一、弗拉蒂尼公司有关员工激励的工作现状分析
（一）弗拉蒂尼公司的基本情况及激励现状
弗拉蒂尼是一家集设计、生产、销售于一体的服装企业。主要经营范围以服装开发设计、生产制造、国内外销售为主导，以及红酒进出口贸易为辅的大型外资企业。目前公司总部设立在中国北京怀柔雁栖经济开发区，占地55亩，建筑面积达到26000平方当米，拥有固定资产数亿元，分公司36个，销售网点28个。年销售金额在6亿以上，并建立了完整、顺畅、强大的销售网络。
弗拉蒂尼目前的激励模式是以物质激励为主，其他激励方式为辅。现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几个方面：
1、颁发奖金。奖金是针对某一得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有长期性、稳定性。弗拉蒂尼公司主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人进行奖励。
2、提供福利。福利对员工有着深远的影响，它为员工提供了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了”五险”和住房公积金。
3、其他物质奖赏。除了货币性的工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质激励的激励手段。
这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征。除此之外，在这方面弗拉蒂尼公司采用的激励手段有：公费旅游、发放奖品。现阶段，迅达公司对员工的其他激励主要体现在以下几个方面：
1、目标激励。目标激励是通过树立工作目标来调动人们的积极性。弗拉蒂尼公司在管理过程中，为每一个员工设定了工作目标，并且责任到人。
2、榜样激励。也叫做典型激励。为了达到在不同专业树立榜样的目的，弗拉蒂尼公司针对不同的群体和个人设立了许多项目的奖励，例如：”先进集体奖”、”先进工作者”、”通报表扬个人”、”贡献奖”、”服务奖”等。
3、考核激励。这种做法主要是为了给干部职工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使振奋精神、积极进取。在这方面公司制定了一些考核措施：《以月为单位考核实施管理办法》、《高管层和综合管理部门考核及奖励办法》等，并建立了《考核登记表》对考核的情况进行了跟踪和记录。
4、机会激励。机会激励是指员工由于获得了上一级职务、职称、职级和接受教育与培训的机会而受到的激励。在一定程度上，这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。弗拉蒂尼公司在每一年度会为全体员工制定培训计划，并且制定实施的办法和措施。
（二）弗拉蒂尼公司的激励存在的问题
尽管弗拉蒂尼公司在员工激励方面做了不少工作，且取得了不小的成绩，但还存在些问题影响了激励效果的提高。这些问题主要体现在以下几点：
1、未能采用权变原则，长期以来所使用的激励措施仍比较传统和简单，创新法不够。众多的激励手段，如岗位轮换、工作丰富化、赋予相应的权力、带薪休假、各种赞赏与表扬等方法未能采纳。
2、组织尚未能针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案，”一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。根据激励理论，人的需要是多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同年龄阶段、地点、时期和工作条件下的需要也是不一样的，采用同样的激励手段不可能满足所有的需要。
3、未建立起完善的绩效考核制度，考核的办法较为简单，对考核的管理还不规范，而且分配制度未能与绩效考核完全挂钩。
4、没有建立有效的晋升与淘汰制度，员工的攀升渠道单一，缺乏真正的危机感，挫伤了部分员工工作的积极性。
5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性。员工都希望能得到公司的赏识，但领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
6、团队目标激励不够深入。不少员工不了解企业的未来发展方向。组织未能激励员工把个人目标融入和升华为集体的目标。
（三）弗拉蒂尼公司对员工激励不足的原因分析
弗拉蒂尼公司员工激励现状与问题在我国中小企业企业管理中有一定代表性。从本质上讲，造成上述状况的根本原因在于：组织长期以来受事业单位平均主义的影响，管理的理念和方法相对滞后，在近期激励工作中没能很好地把握激励的三要素：即激励对象、激励因素和激励方法。综合起来，影响迅达集团激励的原因以下几点：
1、未能采用权变原则
目前无论在理论界还是在实践中往往采用以物质激励为主，其他激励方式为辅，迅达集团也不例外。每一个组织应该根据本地区的经济状况及组织本身的具体情况发展，选择合适的激励模式。弗拉蒂尼公司目前处于发展的重要时期，影响组织生存发展的因素越来越多，关注员工的社会属性，深入研究员工的各种需求，重视他们的自我实现，通过肯定他们的工作成果，尊重他们的人格，关注他们的工作合作关系与人际关系来达到激励的效果势在必行。
2、对传统文化影响注重不够
任何国家或地区组织的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着一个地区的人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。所以，同样激励员工的方法，对X员工很有效，但在中国，可能不但没有使员工产生动力，反而使之产生了不满或消极情绪。这就是价值取向不同所造成的。当然，随着全球经济一体化不断发展，伴随着文化交融也逐渐深入。像美、日随着经济交往的不断深化，他们在文化上也进一步融合适应，在管理模式上也相互学习，取长补短。但我们应该注意到，由于传统文化的影响，他们依然以自己的激励模式为主，以他人的为补充。因此，在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的”消化不良”。
3、对个体因素差异影响注重不够
个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要结构的不同，进而使得企业采取多种的激励模式。TCL集团董事长李东生曾说过，他对中、高层管理者经常灌输本企业的价值观，通过统一价值观而增强企业凝聚力和战斗力；而对车间生产员工，他更强调物质奖励和规章制度，因为他们对企业价值观并不是过分关心。但包括迅达在内许多企业管理者却并不能像他这样根据个体因素差异而采用相应的激励手段。个体因素主要包括收入水平、受教育程度、年龄、性格等。
二、弗拉蒂尼公司构建员工激励机制的原则
（一）尊重员工、以员工为本
员工是企业最宝贵的资源。为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。
（二）客观评价、公开公平公正
企业在选拔、评定职称和任用的过程中，在实施奖励的过程中，要做到公开、公平、公正，不凭主官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败，而是”凭政绩论英雄，靠能力坐位置”，建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。
（三）稳定为根本、灵活应变化
一个激励机制的确定是有一个过程的，因此其发挥作用也应有一段时间，如果激励措施内容、方法变动频繁，则被激励人难以适应，激励效果反而不好。因此，激励机制应有一定的稳定性，同时也应考虑到环境的不断变化，因此必须要求有灵活性，以适应激励机制环境的变化。
（四）物质精神双重激励促进步
物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。
（五）适合可操作原则
建立激励机制的目的就是要让其发挥作用，如果脱离实际情况，激励机制就无法操作，也无法运行，成了一个无用的摆设，起不到任何作用。因此，迅达公司建立激励机制必须具有可操作性，只有这样激励机制才能起到其应有的作用。
三、弗拉蒂尼公司激励机制的运行对策
（一）创建适合本企业的企业文化理念
中小企业不要觉得企业太小，不需要象大企业那样有企业文化、经营理念。其实，企业不在大小，大企业也是从小企业发展而来的。之所以有的小企业能成长为大企业，恰恰是其前瞻性地进行了全面的管理设计。有眼光、有远见的中小企业必须尽早地建立明确而可行的企业文化体系，这种看似务虚的工作，实际上是对员工发展需求的一个答复，让员工知道自己在一个什么样的企业中工作，除了挣钱之外，有更好的发展希望。良好的企业文化能使员工凝聚合力，形成一个有向心力的团队，激励员工为一个共同的目标而奋斗，是对员工精神需求的一个很好回馈。
（二）制定公平、科学的绩效考核体系
这是比较直观的一种激励措施。企业对员工设定好绩效目标，如经营收入、顾客满意度、产品合格率等可以量化的指标，只要员工在考核期内完成了目标（或未完成），即予以奖励（或处罚）。这种激励手段比较公平、公正、公开、科学，对员工的激励作用明显，也是现代企业最常用的激励手段。企业在实施的过程中，关键要把握住几点：目标设定的科学性，要让员工觉得有完成的可能性；要创造条件帮助员实现，考核期结束后按政策兑现。这样才能真正体现激励的公平性、公正性、严肃性。
（三）丰富工作职能、提高工作新鲜度
中小企业中，岗位设置比较少，员工岗位调换的机会少，时间长了，难免产生消极、厌烦情绪，如果不能及时消除，很容易”跳槽”，造成人员流失。企业不能把员工仅当做劳动工具，而要根据其需求，适当丰富岗位职能，把相关流程进行合并，提高工作的复杂化、多样化，让员工需要不断适应新的要求，提高职业新鲜度，这不失为一项可行的激励措施。
（四）增加培训，提高员工综合素质
通过开展多种多样的培训活动，使员工提高工作能力，了解现岗位之外的其他工作职能，掌握更多的技能，学到更多的知识，增强自信心。如有合适的岗位空缺时，就有参加过该岗位培训的员工即时补充，既保证企业的正常运转，也使员工藉此展示自己的其他才能，激励作用不言而喻。中小企业要激发员工的工作热情和积极性，自觉、自愿地参与企业的发展，有效地运用激励措施必须成为重点关注的问题。解决好了这个问题，发展壮大成为水到渠成的事。
（五）及时吸纳、适时调整
“不变是暂时的，变化是永恒的”，因此要使迅达电子有限公司的员工激励机制能够不断适应企业的发展变化，永葆激励的活力，就必须构建有效的员工激励的反馈调整机制，只有这样，才能确保激励机制的创新和与时俱进，才能保证在不断纠偏与修正的基础上，确保激励的长期性和有效性。在机制具体运行中，要始终清醒认识到企业的每一个发展阶段的每一个环节，特别是员工在企业改革发展壮大中地位作用的细微变化，根据员工激励中反馈出来的各种信息，有针对性地实施修正、调整，不适应企业发展的激励政策、激励手段要及时取消，新出现的对员工工作积极性有很大激励作用的激励方法和手段要及时完善进去，这样通过多年的积累、继承、汲取和扬弃，最终会形成一种自我更新、自我完善、自我发展的优秀的员工激励的反馈调整机制，在这个良好机制的动态监控下，新的有潜力的可持续发展的员工激励新机制将会永葆青春，将会为迅达电子有限实现经济效益和社会效益的双赢保驾护航，发挥不可替代的极大作用。
（六）领导重视，保证执行
公司管理者是企业激励机制的重要影响者。从一定意义上说，企业激励机制的设计、改革和完善，在很大程度上取决于公司管理者的态度。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业管理者要从战略高度对待企业激励机制。激励机制到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其相关的事项，公司管理者必须也应该首先从战略的角度来看待它。激励机制越是成为支持公司战略的关键成功因素，员工就越能够理解公司的战略。激励机制与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬体系将和公司战略、核心技术一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
四、对其它中小企业员工激励机制构建的启示
弗拉蒂尼公司员工激励机制的构建对我国其它中小企业通过建立一套完善的有效的员工激励机制来保持公司的稳定发展和核心竞争力，以确保公司在快速发展的同时，保持强大的发展后劲，实现公司的可持续发展，有着重要的启示意义。
（一）满足员工的多样化需要
作为企业的领导者，善于培养出色的员工，激励、调动员工的积极性，从而创造出企业的竞争力，只有如此，才能不被激烈的市场竞争淘汰。针对激励手段单一的现象，民营企业可采用岗位激励、制度激励、培训激励等多种激励手段和措施，满足员工的个体需求、差异需求及多层次需求，协调、处理好满足员工需求与企业发展之间的关系，使激励机制在员工劳动生产率提高上起到催化作用。
（二）建立有效地绩效考评体系
客观、公正、科学的绩效考核能优化企业的组织结构，提高企业整体业绩。对员工而言，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向，从而获得更多发展机会和更大的发展业绩。对于企业来说，通过绩效考评来发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的改善。
（三）既要重视短期激励，更要加强长期、综合激励
短期激励固然可以使企业得到眼前的利益，但我国民营企业都比较小，从企业做大、做强的长远眼光考虑，只注重短期激励是不够的。从企业长期激励考虑，这对于培养员工对企业的认同与归宿感、忠诚与责任心是很重要的。员工组织归属感是一种复合性的主观心理变量，它包含着认知感情与行为倾向两种成分。员工们感受并认识到企业尊重他们、关怀他们并保护他们，便会对企业生成一种强烈的爱慕与投入，进而产生要与企业共命运和为之做出最大贡献的意愿。员工组织归属感的养成，并不是一种权宜之计，更非朝夕之功。它是员工在企业长期工作经历中与企业互相交往、逐步熏陶、潜移默化才培育成的。它一旦养成，却具有长期的、根本性的驱动力，使员工能与企业共甘苦、同命运，打不散、拆不开。
（四）激励政策要具有个性化
中小型企业因规模较小、人数较少，完全可能达到激励政策的个性化设计，让员工感到个体的受重视。中小企业一定要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，制定个性化的激励措施，使员工感到自己是”这一个”而不是”这一类”。要对员工的具体情况进行认真分析，不能搞”一刀切”、”一锅端”，对所有人采用一样的激励手段。对基层员工和中层管理者的激励政策一定要各有特色，才能适应他们不同的需求，从而使他们都能达到个人的满意。
（五）激励政策要有灵活性
激励政策要有一定的延续性，但也要与时俱进，不能一成不变，要根据企业发展和员工个人情况及时予以调整。处于创业期的企业和成长上升期的企业，如果采用相同的激励政策，肯定效果不会相同。对于一个刚毕业的大学生和一个拥有丰富工作经验的老员工，相同的激励措施收到的效果肯定也不会相同。这就要求激励政策要适时而变、因人而宜。中小企业因其规模优势，成长迅速，激励政策要及时跟上，以保持与经营策略、管理理念同步前进。充分分析本企业的背景和特色，建立独具特色的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，是中小型业要认真研究的课题。
（六）要重视精神激励
许多企业认为，激励就是奖励，多发点奖金就行，员工出来工作就是来挣钱的，奖金发足了就能调动职工的积极性，所谓”金钱是万能的”。这也是限制许多中小企业发展壮大的主要思想因素。需要层次理论告诉我们，每个人的需求都有多个层次，选择了一个小企业并不代表员工只想挣口饭吃。尤其在现代经济高度发达的社会里，物质层面的需求很容易满足，精神的需求是人更看重的。成长发展的需要、成就需要、被认可的需要、自我价值实现的需要，是员工渴望的深层次的精神需要，也是有责任感、希望发展壮大的企业应该替员工想到的、帮助他们达成的愿景。中小企业更应该格外关注员工的精神需要，不能把他们仅仅视为劳动工具、打工者，而要尊重他们、支持他们。
无论如何，我国中小企业在建立员工激励机制时应该认真分析当前形势，并结合其公司的实际，在工作、生活中不断了解员工各方面的需求，及时将员工新的需求体现在企业对员工的激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。
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