摘要：时代更迭，经济腾飞。在上个世纪中后期，小家电主要依托专业的家电公司进行销售。而到了千禧年前后，家电连锁卖场应潮流而生，时至今日，家电连锁卖场仍然是家电销售模式的主流模式。随着互联网的普及，新销售模式彻底影响了人们的消费习惯，新零售的崛起，凭借着更便捷、更有价格优势的特点，令传统销售形式日渐式微。
松下小家电要解决传统零售销售渠道窜货、同行恶意竞争等问题，就要打破目前的分销渠道的桎梏，把企业分销渠道调整为更加合理的渠道结构，才能适应瞬息万变的市场环境，企业才能得到更好的发展。
本文通过4P理论，SWOT分析法，STP理论等分析方法，研究优化松下小家电的分销渠道管理的方法，从而对松下小家电的分销渠道管理策略内容进行研究，探究目前松下小家电分销渠道产生问题的原因，并尝试优化松下家电的分销渠道管理策略，有效地整合松下小家电资源，改善目前存在的问题，提高竞争力，增强企业活力，提高企业经济效益。
关键字：分销渠道，市场营销， 企业管理，松下小家电
第1章绪 论
1.1研究的背景和意义
1.1.1研究背景
随着我国家电市场竞争的日渐白热化，松下小家电要适应我国的市场环境并发展，只能继续扩大市场。把产品分销到不同渠道是有效快速打开市场并增加市场份额的最佳途径。良好的分销渠道可以有效加强公司与消费者之间的联系，提升产品销量。处理分销渠道的管理矛盾是分销渠道运作中的重要过程，并且是当今提升公司竞争力最重要的方法之一。但随着时代发展，松下小家电目前的分销渠道结构较为落后，出现了不少的管理漏洞。
1.1.2研究的意义
随着中国家电市场竞争的日趋激烈，新零售模式的繁荣、物流网络的日趋完善、移动互联网技术的快速发展，在技术潮流更替的时代背景下，中国目前的传统家电模式日渐息微。一方面目前松下小家电的分销渠道模式依然是传统的线下分销商为主导，显得有点过时。另一方面，松下小家电传统的分销渠道因为自身的漏洞，令企业发展速度放缓。因此，为了松下小家电适应我国的发展趋势，要针对当前问题采取适当的手段，革新分销渠道，从而提高小家电产品销量，为企业创造更多的利益，谋求更好的发展。
1.2文献综述
1.2.1 国内研究
姚芳沁在《一百岁的松下要转型》中表示：松下作为一家百年企业，借着百年庆的契机，对内部组织架构做出新的调整，把用户体验放到前所未有的重要位置。在洞悉到市场变化的同时调整架构，但这种做法是否确实有效可行，需要时间的沉淀。
彭建仿在《分销渠道管理学》中指出：分销渠道是公司完成产品（服务）交换流程，实现价值并产生收益的重要载体。但是，对于中国市场环境的现状，松下分销管理的系统研究和应用仍然相对薄弱。基于中国市场的现状，分销渠道的设计和管理水平的提升，对于松下小家电的发展来说已经迫在眉睫。
通过上述研究可以得出，分销渠道在企业经营中的重要地位，松下小家电作为一家外资企业，要顺应我国市场环境，及时调整分销渠道的构成，才能在瞬息万变的市场中长盛不衰。
1.2.2 国外研究
Adel I.El-Ansary在《市场营销渠道（第6版）》阐述：制造商能满足消费者需求，实现产品价值，从而提高企业收益，将产品和服务向消费者转移的过程就是分销渠道。因此，要提高企业效益，就要重视分销渠道管理，优化企业分销渠道。
1.3 课题研究的方法与内容
1.3.1课题研究的方法
本文的研究过程中使用了文献分析法、案例分析法、实地调查法等研究方法。
1.文献研究法：利用市场营销学、分销渠道管理中的理论知识，同时参考相关各种网站、文献、报章、杂志为研究工作提供理论依据。
2.案例分析法：搜集有关松下家电的销售渠道的资料，对其进行了解分析，把握课题整体研究的本质，分析松下电器（中国）分销渠道中的问题并提出解决方案。
3.实地调查法：本人于松下家电营销部门的参加实习，通过访谈内部人员，较易获得一些数据，也能接触同行业的数据，这些数据都可以使分析更有说服力。能把握松下家电（中国）的分销渠道的现状、存在问题和解决办法。
1.3.2 课题研究的内容
第1章：绪论。这一章主要是分析本文的研究背景以及研究意义，然后探讨分销渠道在国内以及在国外的一些相关理论，最后说明本文研究过程中使用的研究方法。
第2章：相关理论基础。这一章概括了分销渠道的概念以及市场营销中常用的4P理论、SWOT分析法、PEST理论的概念。
第3章：松下家电（中国）企业概况。这一章主要是介绍松下家电（中国）和小家电部门的基本情况。
第4章：松下家电（中国）分销渠道的目前状况分析。这一章主要是通过SWOT和PEST分析法等相关理论分析了松下家电分销渠道的现状。
第5章：松下家电（中国）分销渠道存在的问题及原因分析。这一章主要是在第4章找出问题的基础上结合企业实际情况找出目前分销渠道的问题，并根据这些问题给出分析。
第6章：完善松下家电（中国）小家电分销渠道的对策。这一章根据企业存在的问题及其原因，给出相应的对策。
第7章：总结。这一章主要写的是对本课题进行最后的结论总结。
第2章 相关理论基础
2.1分销渠道概述
分销渠道，就是制造商或供应商与客户之间建立的销售渠道。 作为供应链的最后一个主要部分，这是将最终产品从制造商或供应商交付给客户的一环。生产商通过分销渠道，以不同分销商本身的不同销售方式，在对应的时间地点，出售给终端消费者。这样，生产商和分销商都可以从中获利，分销渠道是所有权转移的一种方式。
由于地区不同，分销渠道也不同，对产品的要求也不同。供应商和供应量之间也存在差异。完整的分销渠道包括以下四个部分：供应，生产，分销和消费，生产资源由资源供应商提供给制造商。制造商选择分销模式，并使用分销渠道将货物从制造商转移到卖方。由此，分销过程必须将企业的发展方向和代理商、批发商和零售商协调的各种分销渠道结合起来，形成有企业个体特色的分销渠道。
2.2 分销渠道相关理论概念
2.2.1 4P理论
1960年4P理论：价格price，产品product，促销promotion和地点place。首次被X的尼尔·博登（Neil Borden）提出，4P理论作为一种营销组合概念并在其随后的研究中得到了进一步发展。在营销行业中，不能低估4P营销理论的作用，深入分析和研究4P营销理论具有重要意义。4P理论强调，有两个因素会影响公司的营销效率。
1.可控因素：对于企业而言，他们可以控制这些因素，例如生产产品的性能，价格水平，可以进行的营销活动等等。在特定的营销过程中，企业可以根据实际情况灵活地调整以上因素。
2.不可控制的因素：这些因素通常是来自外部的，企业无法控制的，例如自然资源条件和地理位置。菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾表示营销组合方法的核心就是4P理论。他认为，公司在营销活动中采用的产品策略应突出产品功能并强调独特性。
2.2.2 SWOT分析法
企业竞争态势的分析方法或战略分析方法之一的SWOT分析法，即强弱危机分析法。企业通过评估自身的优势、劣势、外部竞争机会和威胁，可以在制定发展战略之前对内部和外部因素进行深入而全面的分析。SWOT分析的过程是选择一些可能影响企业运营和管理的因素，评估它们的优缺点，然后通过加强组织管理来提高企业对环境做出反应的能力。当然，企业有必要完成上述分析过程，以整合自身的实际情况，并确定和评估有利于企业发展的机会。如果外部环境带来的机会与企业自身的资源等不符，企业还应该从内部改善组织结构。使用SWOT分析方法，可以全面了解和分析企业的利弊，应对外部环境可能带来的机遇和威胁，然后选择设定适当的战略发展目标。
2.2.3 PEST分析
PEST分析模型通过分析经济、政治、技术、社会这四种外部环境因素对企业的影响，帮助企业对整个环境中各种因素进行整体把握。分析所有影响企业的宏观因素，可以有效地了解市场整体的增长或衰退以及企业未来发展的趋势、潜力和运营方向。
PEST分析的内容包括：
1.政治环境，包括一个国家的社会制度和法律、执政XXX性质等。不同的国家具有不同的社会特征，不同的社会制度对组织活动也有不同的限制和要求。
2.经济环境，主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要是指一个国家的人口及其增长趋势，国民收入，国内生产总值及其变化以及国民经济的发展水平和速度。微观经济环境主要与企业目标用户的收入水平，消费者偏好，储蓄和就业等因素有关。这些因素直接决定了企业当前和未来的市场规模。
3.社会和文化环境，包括一个国家或地区居民的教育和文化水平，宗教信仰，风俗，审美价值，价值观等。教育水平将影响人口的需求。宗教信仰和习俗将禁止或抵抗某些活动；价值观影响居民对组织目标，组织活动和组织存在的看法。审美观点将影响人们对活动组织的态度。
4. 技术环境，除了调查与企业运营直接相关的技术手段的演变和变化之外，还应注意国家对科技发展的投入和支持；该领域的技术发展趋势和总研发成本；技术的快速转让和技术的商业化；专利及其保护等。
第3章 松下家电（中国）企业概况
3.1松下家电（中国）企业概况
松下是一家来自日本的全球五百强企业，主要生产和销售电器产品。在二十世纪后期，我国领导人在访问日本时，与松下创始人松下幸之助展开深入探讨后，松下幸之助决心要为中国家电行业做出贡献。借助这次访问的契机，松下集团开始与我国的工厂有日渐频繁的产品出口和技术合作，并于一九八七年，建立了与我国第一家合资工厂，就是松下家电的前身。
时至今日，松下集团在华业务日渐庞大，有着研发、制造、销售、售后、物流、宣传部门等，比较完善的产业链。
经过松下集团在华经营策略的不断改革和完善，于二零一九年建立了中国东北亚公司，中国东北亚公司是松下集团首次在日本本土以外建立的事业公司，它是结合中国本土需求和特点建立的区域性企业。中国东北亚公司业务包括了传统的家电之外，还结合了住宅设备、生鲜食品供应链等打造智慧生活的企业概念。松下家电（中国）作为松下集团中国东北亚公司的子公司，从中国本土需求出发在智能家电区域为广大中国消费者做出贡献。
3.2 松下家电（中国）小家电概况
松下家电（中国）即PAPCN是松下集团中国东北亚公司负责电器生产和销售的分公司，其中小家电部门是松下家电的重要组成部分，在我国的业务责任区域以地理位置划分为华南、华东、上海（单独划分）、西北、西南、华北六个区域，负责的产品包括电饭煲、微波炉、电吹风、电熨斗、吸尘器等几个大类的家用电器。
本文通过本人在松下家电（中国）华南区域小家电部门的实习经验，以自己了解到的企业环境和企业现状，加上资料搜集和分销渠道的学科知识，分析目前松下小家电的分销渠道管理问题。
第4章 松下家电（中国）分销渠道的现状分析
4.1松下家电（中国）小家电宏观环境PEST分析
4.1.1政治环境
改革开放以来，我国的经济模式由原来的计划经济转变为市场经济，XX的行政职能也从原来的行政主导型XX逐渐转变为服务民生和企业的服务型XX。同时，我国确立了与制度匹配的市场经济体制。这一制度明确了资源配置在整个市场经济活动中的基础性作用。
4.1.2经济环境
当今世界处于世纪巨变的状态，中国经济发展的内外部环境发生了深刻的变化。 从需求和供应来看，中国目前的经济增长稳定，总体上良好，预计将继续保持6％的增长率。 从总体上看，从中长期来看，中国潜在经济增长率的趋势正在下降，劳动力素质正在提高，技术创新和应用正在加速发展，产业结构正在优化，城市化进程不断推进。在未来，中国的经济创新和发展应促进消费的新增长点，促进科技创新，加强新的基础设施和公共服务体系建设，深入推进制度创新、全面扩大对外开放。
因此松下小家电要把握当前我国利好的经济环境，不断谋求发展。
4.1.3 社会环境
松下家电（中国）经过多年的线下传统分销渠道的深耕和新线上分销渠道的探索，在消费者心中对品牌有强大的品牌认同感，消费者长期树立松下为外资电器企业的典范。这也为松下的分销渠道的调整提供了雄厚的基础。
但对于本土的家电企业，松下家电在华的分销渠道管理上尤其是进行上下游活动虽然总体趋势在上升但还是创新程度不够。
4.1.4技术环境
随着网络技术的发展，互联网+的时代已经来临。线上购物的条件已经非常成熟，甚至在许多年轻人心目中线上购物以及取代了传统的线下购物方式。如今，绝大多数的家用电器零售商已在天猫和京东等线上渠道开设了旗舰店。从宏观的角度来看，技术和网络的不断发展，软件功能越趋于多样和完善，以及硬件性能的显著提高。在支付安全方面，以支付宝和微信为代表的电子支付方式已经跨越了信用卡支付进入了全盛时代，真正地融入了每一个中国人的生活。对于松下小家电而言，要利用当今科技发展的最佳时机，深入分析每一位消费者的购买行为和习惯，真正满足消费者的需求，并不断完善和创新的目前的分销渠道。
4.2 松下家电（中国）小家电SWOT分析
4.2.1 优势
松下小家电在华分销业务规模庞大，以地区为例；松下家电（中国）PAPCN作为松下的家电营销分公司，按照我国地区划分成多个分部，覆盖我国华北、华中、华南的绝大部分地区。以渠道为例；松下小家电合作的分销渠道有天猫、京东这样的电商巨头，也有苏宁、国美这样的线上线下都有门店的分销商，还有沃尔玛、华润万家、永旺等超市分销通路，也有品牌电器专卖店这样的分销渠道，遍布全国各大城市，覆盖面广且全。
另外，松下小家电有专门的品牌营销团队、完整产业链、品牌效应等多方面的优势。
以营销团队优势为例，松下小家电团队在营销、学习、市场敏感度等多方面能力非常优秀，加上团队的体系建设较为完善，与全球的分公司有着紧密的联系，能够快速获得较为前沿的行业资讯。
以产品为例，松下小家电背靠着世界五百强企业松下家电，全球的生产工厂和先进的技术为产品背书，加上百年的品牌口碑，松下小家电有着其他品牌的小家电产品不具备的底气。
4.2.2 劣势
松下小家电最大的劣势就在于其对代理商太过依赖，自营的销售渠道发展不良，导致代理商存在窜货的现象。另外，松下小家电产品在省会城市等一、二线市场基本处于饱和阶段，在三四线城市及农村等城市有待开发。
4.2.3 机会
为了使松下小家电在未来的市场中更有竞争力，就不能放过外部环境的种种机会。尽管中国的经济发展速度放缓，但总体GDP持续在增长。城乡居民人均收入持续增长，供给侧改革不断深化。越来越多的消费者偏好质量有保证的高质量产品，这些条件都为松下小家电的发展提供了机会。由此，松下小家电一定要抓住当前机遇，努力为在中国的发展添砖加瓦。
4.2.4 威胁
尽管松下拥有不少的优势和机会，但仍然存在着许多威胁。例如，随着家电生产水平不断成熟，其他家用电器品牌的产品质量和服务水平逐渐地能够与松下的小家电产品抗衡，同质化现象越发严重。其次，在产品开发与创新方面，人才向新兴产业倾斜，造成大量流失，人力资源竞争越发艰难。随着中国开放程度的不断提高，外来竞争者的数量增加，综上所述，各种因素威胁到了松下小家电在华的长远发展。
第5章 松下家电（中国）分销渠道存在的问题及原因分析
5.1松下家电（中国）分销渠道存在的问题
5.1.1 分销渠道之间窜货严重
目前松下家电在我国以承包制，即事业部制在经营，松下家电下属的电视、冰箱、洗衣机、空调、小家电、厨卫等各家电品类分开独立运营，以各部门、各地区分别独立，以承包人主管所承包的地区，又以各部门部长管理各承包人。松下小家电需自己负责渠道建设和管理，在经营中相对主要竞争对手戴森、美的和飞利浦等缺乏整合力。
随着家电行业的竞争越来越激烈，家电企业越来越需要建立和管理渠道。由于承包人的权力很广，而且独立经营，自负盈亏，这种制度令松下家电实际上拆分成一个个小公司，各司其职。由于各地区间承包人的竞争、同地区不同渠道商的竞争，导致各地区间、不同渠道间小家电产品入货价格不一致，造成各地区间或各分销渠道之间窜货、恶意倾销、不按规定定价、推诿责任等现象时时发生。
5.1.2 分销渠道成员间恶性竞争
不同分销渠道之间的恶性竞争也是松下小家电存在最大的问题之一。
松下小家电所有分销渠道中大分销商占所有渠道的七成，以线下渠道为例，有国美、苏宁这样的全国连锁的大分销商。
一方面，由于国美、苏宁有着自己成熟的销售和管理模式，自主能动性非常强，几乎不接受厂商即松下小家电的管理，对产品定价有着独立性，经常不按照建议零售价标价。
另一方面，国美和苏宁有着很强的竞争关系。因此，在国美“黑五”“618狂欢节”，苏宁的“店庆回馈”等大型促销活动中，这两大分销商会轮番地以远低于市面价格的产品吸引消费者眼球，但长此以往，消费者逐渐不再信任松下小家电的标价，而是认为产品还有更加低的底价造成审美疲劳，两败俱伤。
5.1.3分销渠道中人员管理松散
由于松下小家电的分销渠道众多，销售人员也并都是公司直属，因此销售人员个体差异较大，公司在商品培训上由于地域或其他限制也无法很好的开展。小家电产品阵容庞大，产品繁多，商品的更新迭代快，销售人员的销售水平和产品知识却良莠不齐，在实际销售环境中，难以向消费者传递商品理念和使用方法。
这样的情况下，销售人员更不要说了解竞品的卖点，也就无法有效的提升销售业绩。终端销售乏力，分销商也不会进货，从而拖慢了松下小家电的实贩，销售情况不容乐观。
5.2 分销渠道存在问题分析
5.2.1 分销渠道监管不力
松下小家电采用哪种销售方式进行产品营销和销售计划是它发展必须面对的问题。当前松下小家电分销渠道结构失衡，它的分销渠道依靠几个巨型的分销商，很难有效地控制其他下一级的渠道成员。
由于松下小家电事业部制各自为政的结构，导致不同渠道模式之间，有不同的销售政策，渠道间的差价导致产品跨地区销售，这种行为扰乱了市场秩序，加剧了渠道之间的冲突。此外，还有一些渠道的销售人员为了完成业务指标，纵容分销商窜货，极大地挫败了正常分销渠道的分销商的热情，加剧了分销渠道与公司间的矛盾。
以窜货为例， 由于松下小家电分销渠道的管理存在漏洞，因此一些分销商受到自身利益的驱动。将公司给予特定分销商的特价商品倒卖给其他没有该优惠的其他分销商，从中套取高利润，也可以实现自身的销售目标。由于分销商销售价格不透明，松下小家电很难及时发现其行为。等到公司得到消息时，分销商已经以低于正常市面的价格向其他地区或其他分销商抛售了商品，从而严重地扰乱了市场秩序，损害了松下小家电的企业形象。
5.2.2分销渠道的层次比较复杂
松下小家电目前的分销渠道实质上是由四个渠道：代理，直营，连锁和电商组成。
代理渠道；是松下批准给分销商的销售渠道，指定其为特定区域的批发和零售代理。当前，分销商的政策是现款现货，有利于公司的现金流和应收账款管理，并且该渠道中员工，广告，营销和其他费用较低，这也促进了该渠道的发展，有助于公司的扩张。目前，代理商渠道的销售份额可以达到全国所有渠道销售份额的50％以上，这是松下小家电销售份额最大的渠道。
直营渠道；主要是指直接通过松下小家电直接供货给例如广百百货公司、友谊百货商店和其他区域性大型百货经销商。直营渠道的每一个流通环节都由松下小家电直接管理，直接渠道的主要优势在于它直接面对消费者，自我能动性强，能好地了解顾客需求，也便于管理。
连锁渠道；主要指松下小家电直接供货给全国大型连锁电器卖场，例如国美电器和苏宁电器。品种齐全，价格优惠是连锁电器卖场最重要的特点。但是，对于松下的小家电，连锁渠道的销售主要有两个痛点。首先，国美电器，苏宁电器等依靠其在省级市场，特别是第一和第二级家电销售中的寡头地位。他们一直在商务谈判中占主导地位，并严格控制话语权。由于激烈的市场竞争，国美电器和苏宁电器经常打价格战，而价格战中伤害的是松下这样的厂商，为了吸引眼球提高销售，国美苏宁纷纷打出低于成本的价格。同时，为了降低自身成本，又尽一切努力迫使品牌方增加销售返点并分担营销成本。
电商渠道；松下小家电官方电商渠道由上海总部运营，有利于价格调控和形象管理。但许多代理渠道的分销商也在淘宝、拼多多等平台上发布产品，而且价格低于官方旗舰店，松下小家电通常只是取消其渠道代理资格或处以罚款去约束这些破坏市场秩序的行为。但是，通常由于窜货行为带给分销商的利益大于正常的渠道经营，因此松下的处罚手段、监管力度没有很强的震慑性，最终导致上述问题现象屡禁不止。
5.2.3分销渠道成员良莠不齐
松下电器与渠道成员之间的关系也是渠道管理中的重要问题。公司与成员之间的冲突是最常见的。松下小家电和分销商为了将各自的利益最大化，损害另一方的利益在所难免，从而造成无论是明中或暗里的冲突，例如：相关责任的相互推诿，逃避涉及资金方面的问题。当分销商在配送和安装小家电商品时，相关服务执行不专业的现象，将售后服务的责任向与松下公司推脱，消费者把这种不规范的行为迁怒于品牌，在消费者心中留下品牌不良的形象。如果竞争对手在这个环节做得更好，消费者就会逐渐流失。
总之，因为线下终端消费者群体不断萎缩，松下小家电不同的分销渠道间或者统一渠道不同层次之间都去抢占同一个消费者群体来获益，矛盾不断加深。加之松下小家电缺乏对分销渠道进行科学的监控和管理，最终导致渠道间冲突、定价混乱、窜货等问题不断发生。
第6章 完善松下家电（中国）小家电分销渠道的对策
6.1加强渠道中的日常管理
针对窜货现象，第一，要制定相应的销售管理制度，修订相关的基准文件，规定对经销商和相关业务员的处罚，并加大处罚力度。第二，加强员工和分销商的培训，强调窜货行为的严重性。第三，通过QR code、条形码技术的应用，在商品包装上贴上所在区域的标识，松下在发现窜货现象后，能快速溯源，识别违规的区域或者分销商。最后，要严格保持管理高标准，销售环节的各个行为都要严格按照公司规定进行，一旦出现违规情况要严肃处理。还要高标准要求分销渠道中的管理人员，以免他们知法犯法货物，才能维持分销渠道良性发展。
6.2深化与分销商的战略合作
由上一章所述，国美和苏宁是松下小家电线下分销渠道中占比最大的两家公司，在中国市场拥有3,000多家实体店，深度下沉到三线城市。因此要与这两家公司进一步深入合作，这样做不仅可以提升松下小家电的销量，而且可以增加松下小家电产品在三线城市的曝光率，提高品牌知名度。
第一，要加强与国美、苏宁总部的集中采购与一级主推。为了简化工作流程，避免中间环节造成的误差，提高工作效率。同时可以调节终端门店入货的价格和销售价格，防止公司员工之间的不当行为。
第二，深入开展国美、苏宁差异化渠道战略。随着小家电产品的不断均质化，如果松下小家电要万千类似的家电产品中中脱颖而出，必须要提高其品牌知名度。例如，与一些主流的家电卖场，如顺电、苏宁、国美等，推出一些有噱头的产品，令其区别于市面其他同质产品，这些产品可以提高消费者对产品的认可，增强松下品牌吸引力。根据泛博瑞咨询2019年8月的数据显示，即表6-1。以近年快速增长的美容美发类别的小家电产品为例，目前在中国各品牌的线下零售中，戴森以超高的零售额领先第二的松下近10倍，但零售份额占比与前四位相差无多。可以证明，在现在的零售市场上，同质化的产品竞争白热化，低价恶性竞争并没有得到很好的效果，反而戴森以它产品的科技感和独特的营销方式和市场定位在市场上一骑绝尘，大获成功。因此，松下小家电要在市场上战胜对手，抢占更大的市场份额，松下小家电就要研发有很高产品附加值，高科技感的新产品。在实际销售时，先用具有独特功能的高性价比产品来做广告并吸引消费者的注意力，结合销售人员的解释和指导，消费者能够逐步购买具有更高附加值的高级产品，这反过来将增加国美、苏宁渠道的市场份额和产品的盈利能力。形成良性循环，逐渐摆脱价格战带来的负面形象。
通过深化两家公司与松下小家电之间的协作，可以解决前面提到的因沟通不到位、恶性竞争造成的矛盾。增进相互信任，促进协作并可以最大化销售。
表6-1 美发类家电线下零售细分市场品牌竞争调查
6.3规范分销渠道中成员的行为
销售人员是松下小家电展示给终端消费者的门面，他们的表现直接影响着品牌形象和产品销售，销售人员的谈判能力，沟通能力，对产品的熟悉程度等技能水平，都是松下小家电是否可以实现既定目标的重要因素。
首先，在招聘时严格把关销售人员的的素质。在实际的招聘工作中，不仅要注意销售人员的综合素质和能力，也要注意检查候选人的行为和举止，从沟通能力，心理素质，责任心，团队合作精神和应变能力多方面考察。
再者，要注重对销售人员开展培训。在销售人员上岗之前，要让他们接收到企业文化的熏陶，认同公司的文化。在对新的销售人员进行企业文化和公司产品知识培训之后，应遵循序渐进的原则，而不是马上上岗。例如，首先安排他们去销售好的店面实地培训两个月，亲身体验销售过程，了解与不同客户沟通的方式。然后再接受一段时间的在职培训后，才上岗就职， 这样一来，销售人员的业务实践水平和适应能力都能很好的得到提升，更好地为公司做出贡献。在平时，也要通过现场、视频、微信、宣传单等多种培训方式对销售人员进行培训。有条件的情况下，还可以安排销售人员进行团建，增强团队向心力，提高团队协作能力。
最后，优化销售人员奖罚制度。对于表现良好的销售人员，制定特别激励方案，针对松下小家电重点型号，给予额外的奖金，增加单台销售提成，充分调动销售人员积极性。对于考核不达标的销售人员，要严肃处理，扣除奖金，令他们警惕，增强销售人员的工作激情。
第7章 总 结
近年来，随着人们消费观念的变化，移动支付技术和物流配送功能的飞速发展，以天猫和京东为代表的电子商务平台持续强劲增长给线下市场产生了巨大的影响。尽管如此，在当下，尤其在三四线城市，线下市场仍然是最重要的消费市场。因此制造商要尽快找到属于自己，能够平衡线上线下共同发展的模式，这将直接影响品牌在未来的发展。然而，由于电子商务渠道的透明性，线下分销渠道受到了冲击，分销渠道之间的竞争变得越来越激烈。同时，电子商务平台商品的销售价格远远低于线下渠道，甚至低于线下供应商的入货价，导致线下渠道供应商哀声载道。如何正确处理制造商与分销渠道合作博弈之间的的冲突，松下小家电在分销渠道管理上，仍然存在许多亟待改进的迫切问题。
本文根据我在松下小家电销售部门的实习期间得到的经验和相关的理论知识相结合，利用4P、SWOT、PEST等理论分析目前松下小家电的分销渠道存在的问题以及对问题进行原因分析，对存在的问题提供了相应的对策。希望对松下小家电分销渠道的革新有参考意义。
参考文献：
[1]彭建仿.分销渠道管理学教程[D].广州：中山大学出版社,2015.33-35
[2]KotlerKeller and Burton.Marketing ManagementFrench Forest[M].US：Person Education Australia,2009.12-25
[3]Needham Dave. Business for Higher Awards[M].England：Heinemann，1996.154-201
[4]张道根.科学把握中国经济形势[J].北京：新金融,2020(02).2-5.
[5]赵远胜,杨艳.市场营销渠道管理的途径分析[J].北京：商业经济,2017.80-81
[6]刘晨光.A公司中国市场分销渠道优化研究[D].北京：中国地质大学，2016.65-85
[7]熊艳.电子网络环境下的营销渠道管理研究[J].上海：明日风尚,2016.12-287.
[8]胡晓涯.电商环境下的企业市场营销渠道整合研究[D].武汉：武汉纺织大学,2016.
[9]何文.做全能型家电代理商[J].上海：现代家电，2014（21）.48-48.
[10]傅教智.如何管理和服务渠道商[J].北京：现代家电，2017(18).4-6.
[11］王杰，王芳.家电企业窜货问题思考[J].湖南：现代商贸工业，2013(19).83-84.
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：打字小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/103057.html,
