1引言
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在过去很长一段时间里，我国很多企业以其低廉的成本优势为竞争力，赢得了大量的客户和快速的发展，这些优势主要来自于中国大量低成本的劳动力，特别是在餐饮、服装、小商品制造等产业。在过去传统作坊式生产环境下，企业管理并没有得到重视，但是随着全球经济的飞速发展和世界经济格局的改变，我国企业生产环境发生了彻头彻尾的变化，企业生产过程中的管理水平和管理能力显得更加重要，企业如想获得更高丰厚的收益就必须提高自己的管理水平，以此提升竞争力。随着经济的腾飞和互联网技术的发展，更高效、更低廉节约的管理商业模式横空出世，更多的企业开始采用精益化的现代生产方式和管理方式，精细化生产方式成为了企业界共同讨论的热点话题。
近年来，国内的煤化工行业得到了迅猛发展，特别是煤制合成氨、煤制甲醇的大型化、规模化导致行业的整体竞争能力也得到了不断的提升，同时产能也呈现出快速发展的势头，也涌显出了大批极具竞争力的大型煤化工企业，与此同时传统的煤化工企业特别是一些以小氮肥企业起家的化工企业也出现了盲目扩张，造成产能大量过剩，尿素装置开工率不足70%，由于产能过剩造成的价格战不断上演，利润空间不断被压缩，加之国内环保形势严峻前所未有，企业间的这种恶性竞争，不仅降低了企业的利润，也在一定程序上削弱了企业的竞争力，阻碍了化工企业的健康成长和进一步发展。在这样的背景下，化工企业要取得长久发展就必须努力提高自己的管理水平和管理效率，改变现有管理方式的不足，走集约型经济增长方式之路。因此，对化工企业精益化生产方式的研究具有重要的理论和实际意义。
1.1.2研究意义
（1）结合对昊源集团精细化生产方式方式的研究，针对昊源集团现有的精细化生产方式
方式体系进项分析，分析其管理方式及其存在的问题，利用所学的管理知识，提出行之有效的解决办法，从而降低昊源集团的成本、提高管理效率，取得自身的成本优势，获取更多的利润，促进其健康快速发展。对于同行业其他化工企业来说也具有重要的借鉴意义。
（2）精细化生产方式是以管理行为的精益化和管理效果的最大化为目标，通过管理科学的深度应用，使管理活动与企业各类资源精益化组合，最终构建一套精细化生产方式系统的过程，形成一个有效的模式，给企业指明了发展改进的方向，可以使企业向成功迈出很大的一步。
2精细化生产方式相关理论概述
2.1精细化生产方式概念
精细化生产方式是一种深层意识、一种文化理念，是一种认真的态度，最早起源于20世纪50年代日本企业管理过程中的，是社会分工的精益化以及服务质量的精益化对企业管理的提出的必然要求，是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精益管理与过去的粗方式管里是相对而言的，在过去的相当一段时间内，大部分煤化工企业在管理中都采用的是粗方式的管理方式，这样的管理方式使的许多企业内部的制度不明确，在资源的支配和利用都问题。不同于粗方式管里的是精益管理却在一定的程度上弥补了这种不足，精益管理主要是从基本的制度开始，建立一流的管理制度核心，强调管理过程中的细致化、数量化，使的管理制度可以更加有针对性，在有限的时间内最大程度的节约资源。
2.2精细化生产方式的特征
2.2.1精细化生产方式是一个系统性的工程
细化的管理需要化工企业有先进的管理理念作为指导，需要以科学合理、行之有效的安全生产规章制度作为支撑，需要将化工的每个部门、每个岗位、每个员工在安全生产作业过程中需要承担的安全责任划分清楚，更需要全面细致的考核体系作为推动精细化生产方式的有力手段，此外员工的培训也是精益化不可或缺的部分。因此，精益化的管理可以称之为是一个复杂的系统工程，每个系统相互影响、相互制约又相互作用、相互促进，缺一不可。
2.2.2精细化生产方式是一种可量化的管理方式
精细化生产方式需要对企业的工作进行规范化管理和标准化操作，使每一道生产工序都按照严格的标准完成。精细化生产方式的考核，是精细化生产方式的推动剂，更是精细化生产方式工作扎实有效开展的根本保证。只有严格的考核，才能使精细化生产方式的各项规章制度落到实处。同时，要将考核结果与员工的工资收入、职务晋升、先进评选等挂钩，通过科学合理的激励机制提高员工的工作积极性，促使员工遵章守纪、按章操作，最终形成良好的工作习惯.本文在后文量化精细化生产方式效果时主要从经济效果如财务指标等角度进行衡量和量化的。
2.2.3精细化生产方式是一个长期的过程
管理是一个过程，精细化生产方式并不是一个时点要求，而是一个持续的发展过程，这就要求企业必须将精细化生产方式作为一种经营管理理念纳入企业生产的全过程，不能满足于现有的成绩，而要在生产经营过程中不断推进管理方法和管理理念的革新。
3昊源集团生产经营管理现状及存在的问题
3.1昊源集团简介
安徽昊源化工集团有限公司始建于1970年，是综合性化工企业，现有员工3200余人，下设七个子公司，资产总额58.25亿元。目前主要产品有230万吨总氨、尿素150万吨、甲醇140万吨、26万吨苯乙烯、吗啉2万吨、异丙胺3万吨、二甘醇胺1000吨、以及余热发电30MW、塑料编织袋、塑料桶等。其中尿素产品为安徽省名牌产品。
随着原材料、动力价格持续上涨，产品成本持续上升，企业的发展也有高速增长阶段转向高质量发展新阶段，整体上看，化工企业的发展方式仍较为粗放，部分氮肥产品产能过剩的问题仍较为突出，受“去产能”大环境影响，化工产品价格目前仍在上涨，但是面临着许多的不确定因素。近年来，国家对安全、环保问题监督力度持续加大，化工企业的生产也面临着挑战，昊源集团管理者也意识到自己的不足，开始改变现有的生产管理方法和管理理念，为提高效率将精细化生产方式引入了企业的生产维护中。
3.2昊源集团生产经营管理现状
3.2.1集团生产经营状况
对于化工企业来说，多数的产品都是对环境有污染或是有害的，因为其具有易燃易爆易污染的特性，所以化工企业对其的管里要求很苛刻。但是就目前的化工企业发展来说，大多数公司对于化工产品的检查力度不够，对产品出现的问题不能及时解决。其次，中控室的参数指示没能与现场的指示经常核对，导致时有参数变化影响生产时被动检查。一些关键性的放空阀、切断阀不能按时调校，在需要时因积灰等原因不能及时打开。在人力资源方面，多数的巡检人员不能按规定履行职责，在质检方面也比较随意，不知道该关注那些问题，导致产品达不到预期的标准。
3.2.2安全管理现状
昊源公司也在慢慢引入新的设备，由于昊源公司之前对这种新设备研究少，导致在应急处理方面较为棘手。其一，相关工人不存在应急意识；其二，没有设立应急处理的部门机构；其三，未制定能够应对突发状况的应急内容；其四，未经常开展应急演练。此外，公司在应急失误的处置方面也有待改善，举例来说，安全检查随意，未制定相关制度，例如未制定系统盲板管理制度；未安排专人定期检查以及管理消防防护器材；管理人员未实施安全检查，未对违章操作以及危险化学品予以处理，也未制定应急预案。这些问题都是制约公司发展的重要因素。
3.2.3员工整体素质及培训管理现状
员工素质的高低成为企业是否有市场竞争力的主导因素，昊源化工由于受传统国有企业改制的波及，导致了现有团队难以满足时代发展的需求，具体体现在职工素质参差不齐，严重缺失专业人才，导致了企业在激烈的竞争中难以取胜。此外，由于现有职工团队不具备较高的文化素养，导致他们对于企业文化以及发展思路难以理解，造成了过去几年的职工流失率高达1成以上，职工团队不高的文化素养阻碍了企业管理的开展，影响了其成效。
昊源化工由于公司前身系计划经济体制下的国有企业，过去旧体制下的一些管理框架、理念、制度、文化等并没有得到彻底转变，公司很多人员都是有改制前的老员工，公司整体缺少具有专业技能和专业素质的财务人员和管理人员。从公司相关数据可以发现，公司现有人员主要以大专和本科生为主，公司现有员工434人，其中专科生165人，本科生173人，具有研究生及以上学历的人数只有6人，整体员工素质不高也影响着公司的发展。现有的员工培训制度也不尽完善。
3.2.4绩效考核管理现状
员工是企业的核心资源，要发挥员工的作用必须建立一套行之有效的、规范的管理系统和考核机制，昊源化工虽然从理论上对员工绩效管理采取了一系列措施，由于现有职工团队的素质参差不齐，导致了现阶段绩效指标设立以及实施考核机制较为困难，具体体现在未将职工的绩效指标逐级分解，而依据职工完成工作的情况予以设立，引发一些指标过低；未依据岗位特点开展绩效考核，而且未建立规范的、细化的考核制度；定性指标过多导致绩效考核难度大；在绩效考核过程中，主观评价因素占比例过大，导致绩效考核有失公平，不够合理；未制定明确定位的绩效管理，过于重视考核结果以及绩效奖金的分配，没有很好的发挥绩效管理促进绩效改进与提高的重要作用。致使企业绩效管理不能充分发挥其整体效能。
3.3昊源集团生产经营管理问题分析
3.3.1生产管理工艺落后
昊源集团现有的生产工艺还是沿用传统的生产工艺，生产成本过大且浪费严重，在昊源集团生产过程中经常出现气炉底降温水管漏，污水喷入热水罐导致电导率高等情况，而且目前公司的生产还是那种哪里需要去哪里，哪里有问题该哪里的状况，整个生产过程没有建立一个健全的工艺流程。即使工作在岗人员发现问题也很少去查明原因解决问题，并及时向相关领导反映情况，整个过程中的管理、交接都容易失控，违规事情时常发生。
生产离不开设备和原料，由于物本身有破坏力属性，安全生产必然与它有关。即使物不参与企业生产，它的错误堆放和运输都会造成安全隐患，如金属钠堆放在潮湿环境中易自燃，储存浓硫酸用除铁、铝容器外的其他材质容器易被腐蚀。除此之外，环境也是影响安全生产的一个重要因素，如照明不亮不仅会影响人对物料的观察，而且还会使人心里烦躁。物是客观存在的，恰恰是它的客观性让其成为了引发事故的基础原因。
3.3.2生产管理制度不健全
设备维护是企业生产过程中不可或缺的，设备维护既关系到企业的生产更关系到生产安全，昊源集团一直以来没有对设备进行及时更新，旧的设备老化、陈旧比较明显，检查人员会定期对设备进行检查，但检查也是流于形式，缺少对事故过程中重大隐患的关注，这不但给昊源集团带来了安全事故，也经常发生停工等事件，直接影响着昊源集团的生产经营效益。由于管理制度的不健全导致很多管理问题的出现，管理问题也是引发事故发生的重要原因，常见管理问题有:缺少专兼职的安全管理员、安全检查流于形式、安全制度不健全、安全投入不足等。
3.3.3缺乏健全的安全管理措施
公司生产的产品多为化工原材料、半成品和成品，还有很多腐蚀性和易燃性的产品，在储存、运输和生产过程中出现问题，则生产设备，产品和原材料将会被损坏或丢失。操作和管理水平如果跟不上，则产品会出现质量不合格、影响销售的现象发生，化学物质原料和产品的质量安全出现问题，不仅造成经济损失，也可能对周边环境造成污染，影响居民的日常生活。同时昊源集团很多子公司及部门并没有真正落实安全生产流程和质量检测标准，有的部门甚至并没有建立安全、质量保证体系，许多生产车间仅凭经验判断进行加工，导致各车间安全生产隐患多。
3.2.4人员管理不规范，员工整体素质不高
昊源化工由于公司前身系计划经济体制下的国有企业，过去旧体制下的一些管理框架、理念、制度、文化等并没有得到彻底转变，公司很多人员都是有改制前的老员工，公司整体缺少具有专业技能和专业素质的财务人员和管理人员。从公司相关数据可以发现，公司现有人员主要以大专和本科生为主，公司现有员工434人，其中专科生165人，本科生173人，具有研究生及以上学历的人数只有6人，整体员工素质不高也影响着公司的发展。现有的员工培训制度也不尽完善。
4精细化生产方式的方案设计及保障措施
2014年起昊源集团开始推广精益管理系统运行，借鉴精益管理成熟企业的管理模式在昊源本部对原有的管理模式进行大规模的再造。精益管理系统工程涵盖人力资源、管理管控、企业文化等项目，实现了经营管理水平、经济效益和社会效益的巨大提升。
4.1人力资源管理精益化
经过外部专家的咨询和管理层协商，昊源集团在人力资源上进行了较大的革新，人力资源精益管理的内容主要可以概括为“一个系统、五项转变”，公司建立起基于运营的人力资源管理系统（BHRMS）。
（1）“一个系统”简介
(1)效能子系统的重点措施包括：导入人力资源效能评价指标，建立框架性效能与价值评价体系，建立人力资源效能与价值评价报表体系。表现在执行层面就是人力资源分析每月一报表，每半年一报告等。
(2)能力子系统重点措施包括：确定人力资源组织的优化目标，包括专业结构目标、教育背景目标、年龄结构等。
(3)运作子系统重点措施包括：招聘、培训、中层管理、人才管理、绩效管理。
（2）“五项转变”构成
昊源集团在人力资源管理中同时确认了五项转变的管理方针，主要是配套于人力资源管理系统的工作设计，五项转变主要内容包括：集权-统分结合、经验-科学、人治-制度、有战术无战略-兼顾战术与战略、非专业-专业转变。
(1)集权-统分结合的转变：为充分发挥班组长联结中层管理人员和基层员工的纽带作用，下放部分权力给班组长，如点名考勤权、考核权、班组日常事务管理权、生产协调指挥权（保证安全服从调度的前提下）、班组人员奖金二次分配权、选择班组成员权。
（2）经验-科学的转变：①决策科学化：每一项重要决策都要经历调研、民主讨论、审批等重要阶段，杜绝拍脑袋决策。②计划科学化：制定经营管理计划时，严格依据科学统计数据。
（3）人治-制度的转变：①启动《安徽昊源化工集团有限公司职位说明书汇编》编写工作，对全公司科室和车间每个岗位的责任义务和权利进行编写并明确。②因事设人，每个管理者均有执行自己职能所必要的权力同时受到严格的限制。
（4）有战术无战略-兼顾战术与战略的转变：①制定并分解实施人力资源战略规划。②组织结构向扁平化转变，在新化工园区的组织结构设计中精简管理层级；以专业化为导向设置组织机构，整合人力资源。如成立维保中心，将电仪维保、机械维保等集中管理。③管理能力提升：如组织举办MBA班，开展管理大讲堂，组织各种形式的管理培训和技术交流等，使管理更具专业化。
（5）非专业-专业的转变：①建立专业化和制度化的人力资源管理模式：培养人才专职人力资源模块，定时人力资源管理层和专干进行专业化的培训和进修②建立人力资源管理各业务模块标准流程，推行便利卡服务制。③对管理人员进行人力资源方面的专业知识培训。
4.2生产管理精益化
昊源集团在生产管理精益化主要采取了工作表单化的管理模式，工作表单化是对摸个工段流程的管理细化，分析工艺流程，健全设备管理台帐，并对工艺流程进行分解，简单明了整个工艺流程，着重需要控制点，操作按工艺流程为依据。工艺流程图细化是便于快速的了解整个流程的走向。通过观察分析各岗位操作工的操作行为，罗列出其全部细微的工作内容，并以此为依据制作工作清单。
4.3管理制度精细化生产方式
（1）管理制度体系化
任何工作，都是一个行为、反馈和控制的过程，否则不能取得成果。企业要取得成果，就必须对工作过程进行控制，管理制度的制定和执行是基本条件。
（1）制定颁布《制度建设管理办法》作为“立法法”，并整合修订原有管理制度，形成具有各自规范领域又相互无缝衔接的制度体系，具体成果表现为《昊源集团管理制度汇编》、《昊源集团人力资源管理制度汇编》，全方位的规范管理行为。
（2）建立制度执行情况跟踪考核机制：每年年初制定制度跟踪考核年度计划，并根据生产经营情况调整跟踪项目，并严格考核，根据检查情况对相关责任主体提供反馈意见，及时纠偏。
（2）目标考核精益化
企业的使命和任务只有转化为目标，才能被执行。执行力本质上就是把大目标分解成可执行的细小任务的能力。按照年度方针目标确定的各项指标安排生产经营活动一直是昊源化工进行目标管理的一项常规手段。年度方针目标考核进一步细化，由年度考核转变为时时跟踪、月度考核；由只关注总目标转变为层层分解，直至落实到一线作业层面。
年度方针目标体系运行依制定、分解、执行、跟踪检查、总结环节依次循环运行。各部门每月底向企业管理部门上报年度方针目标执行情况报告，企业管理部门把各部门报告情况和主动检查情况汇总整理后上报管理高层，管理高层根据目标执行效果做出反馈意见，各单位根据管理高层的反馈进行小目标相应的调东，月月循环，直至年底。
通过分析昊源集团管理精益化方案的设计主要从人力资源、文化建设、生产管理以及制度建设等几个方面进行设计的
5昊源集团生产经营精益化的效果
昊源化工以精细化生产方式系统工程为抓手，敢为人先，在中外管理理论及实践中博采众长，以精细化生产方式组合拳的方式实践“昊天行建，自强不息”的企业精神，在管理制度、经济指标、市场竞争力等方面均有了很大的进度。集团在精细化生产方式方案指导下和配套保障措施的保障下，昊源集团精细化生产方式系统工程实施以来取得了较好的效果。
为进一步论证精细化生产方式带来的成效，本文主要是以2014年作为分界点进行前后对比的，通过对比分析精细化生产方式对昊源化工的影响。
5.1经济效益稳步提升
昊源化工在精细化生产方式系统工程推进的过程中，实现了经济效益的稳步提升，主要产品产量稳步上升，主要原料及能源消耗明显下降，取得了较好的经济效益。
从表5-3和图5-1可以发现：实行精细化生产方式之后，集团的营业收入和利润都出现了一定程度的上升，营业收入从2013年的351947万元上涨到2017年的460053万元，上涨幅度达30.71%；利润总额从2013年的6936万元上涨到2017年的17956万元，上涨幅度达158.88%。这一方面得益于销售额的增加，同时也得益于集团在成本费用控制能力的提高。
同时从表5-3和图5-2可以发现：在精细化生产方式理念的指导下，集团的净资产收益率、总资产报酬率和销售利润率都得到了较大幅度的提高，尤其是净资产收益率每年以两位数的速度增加，集团的盈利能力得到进一步提升。
5.2.2资本结构进一步优化
资产负债率（负债总额/资产总额），主要用来衡量企业偿债能力和企业的资本
结构是否合理的指标，它反映了企业资产中通过负债取得的比例，反映了企业借鸡生蛋的能力。该指标用来评价企业负债水平，也可以用来衡量企业借入资金的利用程度，作为衡量企业经营好坏的晴雨表，充分利用好可以为企业的发展提供助力，资产负债率越小，说明企业的长期偿债能力强。
从图5-2可以发现：在2014年以前集团的资产负债率一度维持在70%以上，明显超过国际参考值50%，公司面临着较大的偿债压力。对于一般企业，合理的资本结构应维持将资产负债率控制在50%左右，2013年之前，昊源集团资产负债率一度高达70%，存在不合理的地方，实施精细化生产方式之后集团的资产负债率一直呈现下滑的趋势，集团的财务风险得到进一步优化，虽然近两年维持在60%左右，但财务风险总体可控，精细化生产方式之后公司的资本结构得到优化。
5.3人力资源结构得到优化
精细化生产方式系统工程的实施，很好地培养和树立了员工“绿色化工，美好生活”的使命感、“昊天行健、自强不息”的奋斗精神，使员工对企业的发展充满了信心，主动参与到精细化生产方式系统工程的实践中，形成了一支意志坚定的、团结协作的、具有较高素质的员工队伍。从而使企业全体员工共同成长进步，加快了企业的发展，集团实现精细化生产方式后员工情况也发生了一定的波动。
从表5-4和图5-3可以发现：精细化生产方式系统工程的实施使集团人力资源得到了很好的优化，具有大专以上的员工人数继续增加，截止2017年底，大专以上学历员工占比49.29%，同期增加0.11个百分点，集团精益化方案实施后对人才的吸引力正在进一步加强。
综上所述，昊源集团顺应社会发展进行了精细化生产方式，在配套措施的保障下取得了良好的经济后果，主要包括：经济效益稳步提升，尤其是主要产品产量的上升以及主要原材料消耗的下降；财务指标得到了进一步优化，表现为盈利能力的干山和资本结构的完善；人力资源结构得到了优化。在精细化生产方式理念的指导下，昊源集团正朝着良性的轨道发展。
6研究结论及启示
精细化生产方式是社会生产管理进步的必然选择，作为一种新的管理理念和管理技术是企业必须做出的选择，成为企业盈利的关键因素。昊源集团在内外部环境的影响下顺应社会发展的趋势进行了精细化生产方式的革新，在配套措施的协同下取得了良好的经济经济效果，通过研究本文得出以下结论：
6.1企业精细化生产方式贯穿企业发展的始终
为适应社会的发展，任何企业不能固步自封，必须适时地推出自己的革新，对于传统的化工企业更是需要走集约型经济发展之路，探寻适合的商业模式，采用精益化的现代生产方式和管理方式，努力提高自己的管理水平和管理效率，科学合理的管理方式可以降低产品和服务的成本，从而提高企业在市场上的占有率，取得竞争优势，但是精细化生产方式并不是一个时点要求，而是一个持续的发展过程，这就要求企业必须将精细化生产方式作为一种经营管理理念纳入企业生产的全过程，要在生产经营过程中不断推进管理方法和管理理念的革新，昊源集团正是因为在确定革新管理方法后将这一理念贯穿集团发展的始终才去的了巨大而且持续的成绩。
6.2企业精细化生产方式需要配套的措施
任何措施的实施都需要配套的措施进行保障，缺少配套措施的管理方法是很难持久的，昊源集团正是因为在推行自己精细化生产方式办法同时从组织、制度、人力等方面也配有恰当的保障措施，才使得集团设计的方案顺利实施并去的积极地效果。
6.3正确处理好长远和眼前，企业与员工的利益
精细化生产方式是一个系统性的工程，生产管理也不仅仅是生产部门的工作，应该是全员参与的，从管理者到基层员工，在实行精细化生产方式过程中企业要正确处理好企业与员工之间的利益，充分调动员工的积极性，让全体员工参与到企业的生产经营全过程。同时精细化生产方式前期投入也是非常大的，而管理效果却是一个持续的过程，很难立刻见效，企业管理者不能仅看到眼前利益而忽视精细化生产方式带来的长久利益，只有正确处理好长远和眼前，企业与员工的利益才可从根本上是精细化生产方式贯穿企业的始终，取得持久的竞争力。
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