企业如何激励和留住核心员工

　　摘要：中国经济的快速发展带来巨大的生产力，也带来巨大的岗位需求量。但企业的发展也带来巨大的人口流动，特别是人才的流失率方面。据有关调查表明，中小企业人才的总六十六中主动辞职率最高，其中人才总流失率为28%，主动辞职率最高为18%。因此，如何建立适合核心员工要求的机制是解决核心员工的关键问题，更是企业在竞争激烈的环境下取得成功的保证。核心员工是企业人力资源最关键最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源；激励机制是否科学，直接关系到企业人力资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求，只是经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

　　核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。人力资源是提高企业核心竞争力的关键因素，而核心员工是企业最宝贵的战略性资源。因此核心员工的激励问题便是企业不容忽视的问题，本文从理论研究的角度探讨企业核心员工激励中的问题和不足，并分析原因进而为完善企业中核心员工的激励机制提出具体的解决措施。

　　关键词：核心员工绩效管理；组织文化；心理契约

　　随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。宋新谱在《留住核心员工的人力资源策略》一书中有X经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

　　核心员工的界定问题一直是众多学者探讨的话题，许多学者从不同的角度对企业核心员工进行了界定。有的学者认为主要是指企业的高层主管和技术专才等那些高级管理人员，包括：CEO、CFO等负责人；也有的人认为核心员工就是那些从事技术创新、产品销售等对企业经营有直接影响的人员；但还有学者从劳动力市场对人才的稀缺性来界定核心员工，认为劳动力市场对于某些类别的员工存在“供少于求”的现象，因此他们一旦进入企业，便成为企业的核心员工，对企业的贡献具有功不可没的作用。

　　总的来看，核心员工是与一般员工针对而言的。核心员工主要是指那些掌握了公司核心业务、拥有专门的技术、控制关键的资源并能够直接帮助主管提高经营能力、管理业务能力和抵御企业管理风险能力，或能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，在生产经营中具有不可替代的作用或者替代性很小的员工。主要有两个层次的涵义：

　　第一，核心员工对企业的贡献即在提供企业绩效方面是最大最多的。他们一般人数很少，但处于核心领导位置或掌管着企业的核心技术，对于企业的发展起着非常重要的作用。

　　第二，核心员工具有极高的忠诚度和对企业的奉献精神，可替代性非常小。从企业的快速发展来看，核心员工是企业的灵魂和骨干，决定着企业的生存和发展，在企业生产、经营、技术进步、改革发展中都处于相当重要的地位。

　　X沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授认为企业最需要留住的核心员工包括核心的管理人员和技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。可见，核心员工作为对企业发展产生深远影响的员工，主要有以下几个特征：

　　核心员工掌握、创造并发展着企业的核心技术，并推动企业技术水平和管理水平的升级。

　　核心员工所在的特定岗位具有重要属性，因此对企业价值创造最大，在扩大企业的市场占有率和社会认同率以及提高企业经济效益方面贡献率最高。

　　核心员工在思想、精神等层面，具有高的忠诚度和企业文化的认同感，同时积极努力，具有牺牲精神。

　　核心员工具有一般员工不具有的素质特征技能，如高级管理人才、高级技术人员、核心研发人员等。由于不可替代性的存在，决定了核心员工具有稀缺性。

　　核心员工所面对的环境通常都是多变化的、不确定性的，工作模式和内容都不可以简单复制，也没有太多可以参照的东西，这一切都决定了员工必须具有较高的工作能力和学习能力。从核心员工个人来说，他们对知识和事业有着更高的发展追求，这也使得核心员工自己有更高的主动学习愿望。

　　在市场经济条件下，人才具有更高的自主性和流动性，核心员工作为优秀的、高绩效的群体，本身就有很高的市场需求。这就决定核心员工的就业选择比较开放。

　　随着市场经济的日益发展和改革开放的不断深化，渴求物质生活、精神生活的丰富和追求自身价值实现，正成为企业广大员工的普遍期待和向往。这正表明了社会的进步和发展。因为没有追求、没有期望，人类社会就没有动力，也很难以进步。相比普通员工而言，企业核心员工期望值更大、需求层次也更高。

　　自我实现需求指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比，核心员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的成就感和满足感，并强烈期望得到社会的尊重和承认。他们不会满足于被动完成一般性的事务，而是不断的实现超越自我，把挑战性的工作作为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现价值的一种方式。

　　核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性，他们通常都有着比较高的文化教育知识水平，有比较强的处理信息的能力、获取知识和应用知识的能力，因此核心员工通常希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。他们所做的不是简单的重复性工作，而是易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着就技术的进步，使产品和服务不断的得以更新。

　　企业作为一个功利性组织，是以盈利为目的的，它区别于其它社会组织的一个显著特征，就是企业需要不断创造价值。企业核心员工在知识、技能上的优势以及在核心部门关键岗位上所发挥的突出作用，决定了企业核心员工对企业的价值贡献度要远远大于企业一般员工。

　　对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是许多方面的。正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

　　1.核心员工的离职可能导致商业机密或企业核心技术的泄露

　　一旦发生这种情况，势必会对未离职的员工产生负面影响，极大挫伤团队的整体士气，还有可能造成群体心理动荡，减弱组织的凝聚力、向心力，动摇员工对企业发展的信心，带给企业的损失将是极大的，尤其是当这些核心员工另起炉灶或者是跳槽到企业竞争对手公司时，企业将而临更加严重的竞争压力。

　　2.核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺

　　由于核心员工掌握着企业所需要某种关键技能，能力出众，他们所工作的岗位往往是企业运转中最关键的一环，一旦离职，企业的整体运转链条就会断裂，如果企业无法马上找到可替代的其工作人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，将影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损失。如果出现了核心员工的集体跳槽同时带动其追随者跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有灵魂的“躯壳”，如果不及时补充，企业将面临灭亡。

　　3.核心员工的离职会增加企业人力资源成本开支

　　核心员工的离职必须通过重新招聘或已获得的代替人选，为满足对核心人员的需求，企业需要支付相应的招聘培训费用。核心员工属于稀缺人才，企业需要花费较长时间的教育和培训来获取，而且招聘来的员工不一定能胜任工作，不一定能融入企业，这些都是企业面临的风险和损失。

　　各企业都有针对核心员工实施各种各样的激励方式，但激励效果不尽人意。在企虽然许多中小企业在薪资业的用人机制下，激励管理还存在很大的不足。主要是体现在以下几个方面：

　　大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。

　　目前,很多企业在对员工的使用中,仍然只顾短期的利益,缺少对员工的职业规划和培训,即使是有的培训也只是为了针对某一项具体业务的培训。从而使得核心员工的知识更新跟不上时代的发展,职业的发展得不到满足。而核心员工的需求特征表明,其工作的目的不仅仅是为了获得高工资的收入,更在于自身人力资本的提升和职业的发展。因为在知识经济时代中,如果不对所拥有的知识加以再充实更新,其价值很快就会衰减。

　　大部分企业对于核心员工的激励存在激励方式不合理的问题，主要包括以下两方面：

　　1.重视金钱激励，忽视精神激励

　　现代企业激励制度中普遍只看重薪酬制度的设计，忽略了核心员工其他非物质方面的需求，并不了解其员工最关心和最需要的是什么,而且认为只要员工要辞职,就是因为员工觉得工资少,于是就给员工加工资。但是用金钱激励员工是一把典型的双刃剑,一方面,金钱可能是最能立竿见影、最直接的激励措施。因为大多数人总是希望得到的金钱越多越好;但另一方面,金钱也是最不可靠、代价最贵,而且也最难于操作的激励手段。因为给一个员工加工资往往会把公司的整个工资体系打乱,会让其他员工觉得不公平;而且加了工资,由于其他原因,员工继续工作一段时间后可能还是会选择离开企业。核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，金钱等外部激励因素则处于相对次要的位置。因此企业普遍采取的是只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致了多数员工特别使核心员工缺乏工作责任感和归属感。

　　2.股权和期权激励严重不足。

　　国外的发展证明，股权和期权激励是能够有效地减少员工流失的措施，但在我国大部分企业中，采取股权和期权激励措施的应用面积,还存在严重不足。在民营的中小企业中,由于企业所有者对相关问题的认识不足等原因,只有少数发展较好的民营企业施行股权激励,绝大多数民营企业并未施行。由于核心员工对企业发展的贡献较大,理应当分享企业发展所带来的成果,这一点也早为人力资本理论所证实,并在西方发达国家普遍推行。同时,企业为了长远的发展也有必要对这类员工采取必要的股权或期权激励,增加其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。

　　人的需求千差万别,许多经理人虽然知道这一点,但在工作中却容易犯这样的错误。如果他自己本身就是一个喜欢挑战的人,那么他基本会安排他手下的员工做具有挑战性的工作。因为他觉得大家会接受挑战，并且会有相应的激励作用。然而并不是所有的人都会受到激励的作用，有的员工甚至会受到相应的打击，因为完不成任务的话就会有种失败的感受，受到打击无法在继续更好的为公司服务，而且这种挫败的次数越来越多的话最后连信心都失去了。企业核心员工激励应遵循差异化原则，企业对核心员工采取的激励措施中，普遍存在雷同性，缺乏差异性和个性化，导致针对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励措施。许多企业没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式采用同样的激励手段。从而也导致核心员工产生严重的不公平感，影响了工作的发挥。

　　核心员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督,就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织,将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

　　核心员工是企业自身的关键性资源，如何有效对核心员工进行激励，留住并使其成为企业稳定而核心的竞争力是企业人力资源建设重要的一部分，只有对核心员工实施合理有效的激励管理才能更好地调动他们的积极性和创造性。笔者认为，健全和完善企业核心员工的激励管理的措施主要有以下几个方面：

　　企业对核心员工的激励首先离不开科学的激励机制，只有激励机制科学有效了，才能带来令人满意的激励效果。其次在薪酬方面，应该建立科学的有竞争力的薪酬体系，才能首先在物质上满足员工的需求，使员工安心在企业发展。

　　1.建立科学的激励机制

　　企业在发展中要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。只有制度的规范化，才能带来核心员工激励的公平公正，才能正确引导员工的行为并向企业的预定目标发展。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感，因此科学的激励机制是公平激励的保障，进而提高核心员工的积极性。

　　2.建立激励型薪酬体系

　　薪酬体系是人力资源管理的一个重要组成部分,合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。合理薪酬体系不是简单等同于高工资，更要注重其激励性,注重对核心员工潜力的激发。由于企业的性质、文化、价值观等差异,建立科学合理并富有激励的薪酬体系还是一项艰巨的任务，需要企业领导作长期的理论与实践的探索。

　　随着社会的发展物质文化水平相对的提高,优厚的薪水已经不再是企业调动核心员工的积极性一个主要的手段,其他的方面比如说班车接送、住房补助、员工持股计划等等，在一段时间的激励作用后也会慢慢的归于平淡。建立完善良好的员工职业生涯将成为企业为了留住核心员工的关键方法。

　　实际上结合员工自身的实际职业生涯规划能够让员工能看到一种目标感,从而给员工提供一个稳定的预期,对自己的未来在企业中的职业比较清楚,也就能够稳定员工的心。

　　企业对核心员工职业生涯管理的目的,就是希望通过开展核心员工的职业生涯规划,使核心员工的职业目标与组织发展目标达成一致,使核心员工的发展与组织发展相互协调,帮助核心员工在实现自己的职业价值的同时,又能为企业创造出更高的效益与收益。

　　因此,企业在为核心员工制定其相关的职业发展规划的时候,必须与组织战略目标一致，这点很重要。在这过程中,应遵循相互共赢的原则、因人而异和相互沟通的原则,根据未来企业在业务发展方向等,明确核心员工的管理重点与发展和目标,并制定出实现目标的相应的计划。

　　核心员工激励中的一个重要的原则便是激励的差异性和个性化。核心员工不同于一般员工，因此在激励方式上也要注重差异性和个性化，人和人之间存在着一些需求差异,有的人是事业型，有的人是生活型，他们的需求明显就和其它类型的人不同。因此要对核心员工个性特别在意，对于事业驱动型的人来说，往往就是需要挑战目标的，就应该适当的为他提供具有相对挑战性的工作。关于生活型的人，往往就是那种性格比较温和与柔软的人，这种人就能踏踏实实的把交代的事情与工作做好，但是如果并不是喜欢具有相对挑战性的工作，公司更需要的是一个和谐的环境与状态的一种关系，你就要为其安排一个稳定的工作环境与工作状态。在来说有的员工积极进取，希望承担更多的责任，对于这样的的员工就更需要为他提供相应的升职空间。有的专业型的员工更需要有专业上的提升，这时对待他们的激励措施就更多的是提供机会，进行专业上的培训，根据不同核心员工的需求和工作性质和需求，采取不同的激励模式，以满足核心员工的多层次需求。

　　核心员工对企业的需求不同，个人理想和期望值都不一样，因此企业在健全和完善激励措施时应采取多样化的激励方式。

　　1.培育良好的企业文化，采取企业文化激励

　　培育良好的企业文化，建立科学有效的企业文化激励机制，可以增强核心员工的工作使命感和归属感。良好的企业文化和团队有利于企业核心人才的稳定，让员工觉得工作本身就是一种享受，可以充分实现自我价值，便能最大地发挥核心员工对于工作的热情和潜力。

　　2.提供更多的升迁和培训的机会，关注核心员工职业生涯的发展

　　单纯的物质的满足已经不是核心员工追求的唯一目标。他们更看重的是在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要的满足。因此企业管理者应该对核心员工提供更多的升迁和培训的机会，培育更良好的工作氛围，让员工多方面的感受到企业对他们的回报。同时企业也应关注核心员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,将核心员工的个人发展与组织的发展紧密联系起来。

　　3.注重激励的长期性，采取股权和期权激励

　　企业对核心员工的激励应该注重激励的长期性，避免短期激励和盲目激励，股权和期权激励就是长期激励的重要方式。这种激励将企业和核心员工形成一个“利益共同体”，特别是对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种相对来说较低成本的薪酬激励方法，也是保持企业竞争力的重要手段，企业应根据相应特点，针对不同的核心人才的需求特征，采用单一的或不同组合的股权与期权激励方式。

　　4.灵活采取工作激励

　　工作激励是将工作本身变成一种激励的方式，使核心员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。比如：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。这些激励方式一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感；另一方面也有利于公司民主管理，赢得更多员工的拥护，从而提高核心员工的工作热情度和对企业的忠诚度。

　　企业建立好核心员工的激励措施并取得实施后，还应对激励效果进行评估，适时考察核心员工在这种激励制度下的努力程度和绩效。如建立激励档案，以便改进和完善以后的激励措施。建立相应的约束和监督机制也能使企业在对核心员工激励时有的放矢，充分调动每一个核心员工的积极性和创造性，使核心员工的工作能力发挥到最大，为企业创造最可观的价值。

　　A企业是一家以生产出口毛绒制品为主的中小企业，至今为止，该企业在职员工112人，尽管公司十分重视人才的引入，核心员工的人才流失率还是很严重，根据以上机制措施试行，将从上级、下级、同级分别对员工的技能、绩效、和素质评定法三个方面进行综合评定，从而选出前文对核心员工。该公司的核心员工主要分为三个类别，分别具有专业技术的核心员工20人，杰出的销售人员3人，具有管理经验的核心员工8人，共占员工总数的27.68%。调研主要采用调查问卷的形式，请核心员工进行满意度打分。调查结果发现公司在利润福利、晋升机制和精神激励这三个方面存在问题。

　　按照调查结果分析得出以下三种对策：

　　1.利润福利

　　建立利润共享，丰富福利形式，根据双因素理论，利润分和福利待遇属于保健因素，一旦这方面做的不够好会严重影响员工对公司的满意度，从而产生严重后续影响，可以通过建立长期的企业利润和核心员工工作绩效之间的相关关系来激发核心员工的工作热情和积极性，这样会使他们明白，他们努力工作不仅仅是为了企业创造价值，也是为自己创造价值。首先可以将公司全年利润总额的一部分作为利润分享额，根据核心员工的工作绩效以及奖金的形式分配给核心员工，奖金中的大部分可以现收现付，增强了他们的归属感和责任感，一定程度上避免了核心员工的流失，激励他们对自己行为负责并使之长期化。另外，为了满足核心员工多层次的需要，除了最基本的福利形式，企业可以适当增加福利形式，比如可以允许核心员工自主选择最适合自己的福利方式，如带薪休假、公费旅行、提供贷款用于买房买车等，一旦核心员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

　　2.完善晋升机制

　　企业可以通过向员工提供更多的晋升机会，创造核心员工成长和发展的空间，使核心员工不断得到充实并向更高层次发展，使核心员工提供学习新知识、新技能的机会，这里采用双阶梯晋升方式，即对于拥有管理才能并有意愿担任管理职位的员工提供合适的管理职位，对于缺乏管理技能但是专业技术方面很高的员工来说，可以根据技能的高低来判定职称的高低，对于核心管理人员来说，可以增加“管理人员如因领导职位没有空缺的原因而得不到晋升的，可以享受上一级领导的待遇和管理人员因工作需要，公司金龙满足外出参加培训和锦绣等需要。另一方面，对于技术类核心员工，根据其技术和工龄来设定初级、中级、高级技工并依次设定不同的待遇安排。

　　3.重视精神激励

　　单纯的薪酬激励只是留住“身“的保健因素，并非留”心”的激励因素。激励的关键在于满足员工的成就感、给予认可、工作本身、个人成长等方面的激励，应该根据员工传递出领导对核心员工的认可和赏识，其次，能力和性格特点，提供适合的挑战性任务，并授予其一定权利使其于员工提供反馈，既要即使认可和鼓励员工的成绩，又要发现其不努力的方向，帮助其尽快成长，足和成长空间指明其发展

　　按此理论实施措施试行2年内该公司的核心员工专业技术的核心员工20人，杰出的销售人员增至10人，具有管理经验的核心员工8人，共占员工总数的30.72%，企业核心员工流失率仅为0.82%，为企业到来巨大收益以及员工得到满意保障。

　　在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。

　　核心员工的有效激励对于企业的发展起着十分重要的作用，但核心员工的激励还存在一些不足和问题，因而健全和完善企业核心员工激励机制还需要长期的理论和实际的探讨，也需要核心员工的有效配合。只有核心员工与企业这个“利益共同体”的共同发展，才能带来企业经济和声誉上的发展，进而增强企业的核心竞争力，实现企业可持续发展的目标。

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