泰隆银行差异化战略研究

　　研究背景

　　在2017年全国金融工作会议上,xxxxxxx多次强调要重视金融支持对实体经济发展的重要影响。而城市商业银行作为我国金融体系的中坚力量，扮演着为中小小企业提供金融服务和为地方经济建设搭桥铺路的重要角色。目前我国经济处在高速发展时期，城市商业银行在这个时期得到了较快的发展，但一边在XX加大监管力度，市场波动巨大、同行之间日趋激烈的竞争力下，另一边城市商业银行又想进一步扩大规模，城市商业银行积极实施差异化措施，特色化发展战略，但往往对外在环境和企业内部本身认识不够全面客观，大部分的城市商业银行最终仍陷入同质化、白热化竞争当中。尤其是在市场定位、目标客户、创新业务出现了明显的扎堆的效应。

　　浙江泰隆商业银行于2006年成立，是定位于为小微企业服务且并取得良好经营效果的一家商业银行。泰隆银行通过差异化的市场定位以及网点布局规划、社区化的营销战略、独特的风险控制技术、在业内创造了“泰隆模式”。差异化定位是泰隆模式的重心，泰隆银行贷款管理模式和信贷产品等方面的创新，创造性的解决了“麦克米伦缺口”这个难题，契合了小微企业资金需求特点，并且通过制定和实施差异化的发展战略，不断确立了在台州乃至华东片区的市场竞争优势。同时浙江泰隆商业银行作为典型的区域性城商行，通过自身的高速发展证明其较为正确的竞争策略，对于城商行差异化战略研究具有典型的意义。本论文通过深入研究浙江泰隆商业银行的竞争战略，能够给其他区性商业银行带来一些发展启示，助于商业银行业形成实现人无我有、人有我优的差异化格局。

　　（二）研究意义

　　泰隆银行定位于中小微企业市场，并且在为中小微企业提供贷款的过程中有效地控制了不良贷款的出现，而且泰隆银行努力向区域性城市商业银行发展，并且取得了明显的成果，在长三角地区的屮小微企业当中形成了较好的影响。此次调研的目的主要是两个方面：一是通过对泰隆银行的公司客户情况、个人客户情况及其满意度、银行员工以及银行财务情况的调研，发现目前泰隆银行在服务中小微企业方面存在的难题：二是根据泰隆商业银行而临的难题，总结出泰隆银行采取的相应措施，并且为其他城市商业银行解决类似难题提供有效借鉴。本论文总结了泰隆银行目前运营中面临的难题，为泰隆商业银行未来发展提供对策，这对于我国其他城市商业银行运营都具有借鉴意义。

　　（1）竞争战略理论

　　企业竞争战略是研究企业战略的首要内容，它指的是在企业总体战略研究的背景下，制定并实施具体经营的一种行为和活动。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，企业的利润取决于行业与替代行业的竞争、潜在竞争者、相同行业之间的竞争、供应方和需求方的讨价还价能力共同作用的结果，其核心问题是确定自身产品、竞争者产品和客户需求三者间的关系。

　　（2）差异化战略理论

　　差异化战略是指通过提供与竞争对手不同的产品或服务以获得竞争优势而采取的战略，如生产比竞争对手在功能、质量、服务等方面更具优势的产品，或者提供内含价值更好的服务，以显示经营差异，同时获取更高收益。差异化战略的类型主要有产品差异化战略、服务差异化战略和形象差异化战略，可以通过创新产品、优化质量、提高服务、塑造心理认知等方式来实现。

　　1.3.1国外研究动态综述

　　Cole和Begger[1]（2010）提出，在大银行贷款给客户时，比较倾向利用可量化、易查核的客观信息，对难以量化，查核困难的主观信息的分析处理起来有较大的难度，但是在中小银行眼里，这些软信息中蕴藏着很大的参考价值，较于大银行中小银行在处理软信息上的能力更强。

　　Sachin，Elizabeth，Saiba[2]（2011）提出，目前随着市场竞争日益激烈，同行业的企业因提供相似的产品而无法给企业带来过多的利润。企业更应该重视消费者的主观需求。因此改进产品成为企业提升竞争力的一种实现途径。产品需要与同行提供的产品产生差异。

　　Johanna Vanderstraeten、PaulMatthyssens[3]（2012）提出服务差异化也应该被重视，并且企业需要探索出符合自身发展道路，制定与自身相适应的战略，在战略的指导下，服务的改进才会更加顺利。同时，服务的差异化将增加服务的类型。这样也使得企业内部的工作人员有更多的表现机会，让员工接受更多的挑战，

　　1.3.2国内研究动态综述

　　潘毅[1]（2013）认为作为地方法人银行，城商行在经营机制、决策链、与地方XX和客户联系上具有天然优势。因此，城商行在战略发展上应努力从产品功能、服务方式、服务范围、服务效果上进行多元化、灵活化发展，以适应市场需求和竞争需要。同时，还要结合自身服务特色，实施差异化、特色化的业务经营模式，形成核心竞争力，避免“同质化竞争”，努力打造真正的城市银行、区域银行和社区银行，与当地经济共生共长。

　　于昌[2]（2014）认为企业服务差异化是企业经营与成长过程中可选择的一种战略手段，这有助于加强企业的核心竞争力，对于企业的经济发展有着重大影响。他们深刻剖析差异化竞争战略的内涵，对其应用进行了详细的分析。

　　于红春、王昭、徐明圣[3]（2015）指出，差异化经营是城商行的核心竞争力。我国多层次银行体系得到完善，伴随其而来的是客户类别的逐步区分和市场层次的划分，城商行在选择发展战略方面，就必须执行差异化、特色化的经营思路，不断增强核心竞争力。

　　恒丰银行董事长蔡国华[4](2016)认为中型商业银行只有将综合化经营与差异化经营有机结合，以精细化管理为基础，在差异化的领域为实体经济提供金融综合解决方案，打造优势品牌，赢得社会声誉，壮大自身实力，方能立于不败之地。

　　本论文针对具体的研究主题和研究目的，本文坚持理论与实际相结合、规范研究与实证研究相结合等原则。主要结合浙江泰隆商业银行的经营实际，以台州市小微企业金融服务改革和利率市场化改革等宏观政策框架为背景，通过对浙江泰隆商业银行的全面研究，探索其如何在竞争较为充分的银行间市场中，找到适合自身生存和发展的竞争战略。本文主要采用了以下研究方法：

　　（1）访谈法。利用自身工作优势开展对浙江泰隆商业银行的实地调研，在研究期间访谈部分较为熟悉泰隆银行职员，尽量收集更多的浙江泰隆商业银行内部资料和相关行业信息。

　　（2）文献研究法。资料的主要来源是一些已经公开发表的硕博论文、相关领域的学者发表的文章及书籍和一些相关的网页。之后对这些资料着重进行详细的研究、分析，已获得与自己论文写作有关的信息。

　　（3）规范研究与实证研究相结合。对于泰隆差异化竞争战略的研究，本文首先从差异化竞争和竞争战略相关的理论进行详细的研究和分析，并规范的分析泰隆银行发展现状，为我们解决城市商业银行同质化的问题提供研究方向。

　　对企业宏观环境的分析可以帮助企业更好地认识所处的环境及影响。本文主要从政治环境（Political）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Society）、科学技术环境（Technologic）。四个方面对浙江泰隆商业银行面临的一般外部环境分析（即PEST分析）。

　　2.1.1政治环境

　　（1）监管环境

　　当前我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，银行业也开始从高速发展向高质量发展的转变，在这个转变过程中，前期高速增长累计的各种矛盾也开始聚集和显现，守住不发生系统性金融风险的底线，避免金融“脱实向虚”成为金融监管改革的首要议题。xxxxxxx在XXXxxxx报告中指出“健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”在此背景下，2017年，中国银监会将主动防范化解金融风险放在重要的位置。

　　行政环境

　　目前，中国正处于经济结构优化升级的关口上。为推进经济结构战略性调整、加快经济发展方式，中央XX高度重视并支持小微企业的发展。2015年12月2日，xxxxxxxxxxxx主持召开xxxx常务会议，决定建设浙江省台州市小微企业金融服务改革创新试验区。

　　2.1.2经济环境

　　浙江省经济总量位于全国前四，城乡居民收入水平位于全国的上游，到目前为止仅次于北京和上海，是一个相对富裕的身份，同时，浙江是一个中小企业大省，“浙江模式”的内涵其实质为中小企业经济。浙江的金融总量相对较大，其贷款余额位列全国第二。但随着宏观调控的持续进行，目前浙江经济运行中已经出现企业资金紧张、经济效益下滑等一些列问题。浙江金融领域的现实情况是浙江民营经济发达、中小企业众多，对资金需求十分迫切，但获取银行贷款和风险投资却较为困难。

　　2.1.3社会文化环境

　　社会文化环境主要包括宗教信仰、价值观、社会层级、社会风俗、社会行为习惯等。在这些因素当中，文化传统及价值观是影响银行业等金融机构企业经营战略的重要因素。重储蓄是中华民族的传统，高储蓄率也是中国区别于其他国家金融市场特征的最重要一点。从浙江泰隆商业银行的相关区域社会环境来看，台州地区因为其经济先发优势，民间资金高度富裕，以民间借贷为代表的民间金融业高度发达，担保互保等行为也使得企业的资产风险隐形提升。在这样的区域社会环境下，浙江泰隆商业银行需要切实提升自身的团队能力，能够有效地识别企业风险，建立一系列措施保证存款提质提量。从全国的社会环境来看，居民理财和投资意识的不断提升已经是大趋势，特别是在近几年互联网金融不断发展的当下，通过网络或移动网络能够实现快速支付、零钱存贷等行为，对传统的小微金融服务商形成新的威胁。当然，从近期的国家政策来看，对P2P、众筹、恶意第三方支付等行为已经开始着手加强监管，对于线下服务为主的小微金融服务机构来说，能够在社会经济环境层面形成一定的挤出效应。

　　2.1.4科学技术环境

　　当前金融科技浪潮席卷全球，对金融行业特别是银行业产生了巨大的影响。金融稳定理事会在2016年第一次发布了《金融科技的全景描述和分析框架报告》（FSB,2016）,在报告中阐述了“金融科技”的定义。即将人工智能、大数据、云计算等科学技术运用到金融创新上。金融科技将服务于金融活动，金融科技有利于降低金融交易的成本、解决信息不对称难题，提高办事效率和提升服务水平。

　　随着科技的不断进步，互联网广泛的应用，移动互联和云计算等新兴技术的产生，都为金融创新活动提供了坚实的硬件支持，更吸引了众多掌握高端技术、创新思维活跃的互联网科技公司也加入到金融创新的热潮之中，金融科技在短短十年之内得到了飞速猛烈的发展。如今，金融科技的发展，借助新技术的不断开发完善，已经从P2P、移动支付等形式向更加成熟的模式发展。金融科技在接下来的几年内将迎来第二次发展的浪潮，主要形式是建立一种以银行业务平台为核心，打通第三方服务接口，拥有合规审计流程、银行营业牌照和完善客户关系管理体系的金融科技银行。

　　行业环境分析是外部环境分析的重点和核心。通过对供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁、行业竞争者威胁这五个方面的力量进行分析，可以明确企业自身在行业当中的地位，为制定和执行合适的战略提供依据。

　　2.2.1供应商的议价能力分析

　　对于银行而言，供应商就是指资金供给者，即存款人，主要包括企业和个人。随着2015年10月24日银行存款利率浮动上限的放开，银行面临的竞争压力加剧，相当一部分银行客户的存款都出现了“搬家”的情况，从银行转移至证券市场、基金市场、信托市场等非银行金融市场，客户的存款愿望较以往明显下降。为此，浙江泰隆商业银行专注小微企业客户的差异性需求，通过对客户群实行有效的分层管理，提供精准的差异化服务和特色化服务，进一步提升客户的满意度，增强客户粘度。一方面，浙江泰隆商业银行可以通过为优质客户提供个性化的金融产品和服务，来弥补利率市场化后造成的客户流失，如在原有产品的基础上设计开发具有各类附加值的综合型金融产品；同时，还可以通过给予款客户一定的优惠产品来提高自身的议价能力。

　　2.2.2购买者的议价能力分析

　　对于银行而言，供应商就是指资金供给者，即存款人，主要包括企业和个人。随着2015年10月24日银行存款利率浮动上限的放开，银行面临的竞争压力加剧，相当一部分银行客户的存款都出现了“搬家”的情况，从银行转移至证券市场、基金市场、信托市场等非银行金融市场，客户的存款愿望较以往明显下降。为此，浙江泰隆商业银行专注小微企业客户的差异性需求，一方面，浙江泰隆商业银行可以通过为优质客户提供个性化的金融产品和服务，来弥补利率市场化后造成的客户流失，如在原有产品的基础上设计开发具有各类附加值的综合型金融产品；同时，还可以通过给予款客户一定的优惠产品来提高自身的议价能力。

　　2.2.3潜在进入者的威胁分析

　　银行业的主要进入壁垒在于行政壁垒，近几年，为进一步丰富和完善银行业金融机构体系，国家相继出台了一系列政策，为新型金融机构的设立和发展提供政策保障。

　　自2006年银监会允许境内外银行资本、产业资本和民间资本注资到农村地区开设银行业金融机构以来，村镇银行如雨后春笋的势头发展。经过近10年的发展，在国家政策大力支持和地方XX积极鼓励下，截止2017年底，全国共有村镇银行1547家。台州地区积极响应XX扩大村镇银行覆盖面的号召，截止2017年底，辖内共有7家村镇银行，存款总额80.34亿元，同比增长11.5%，贷款余额97.25亿元，同比增长11.9%。

　　2.2.4替代产品威胁分析

　　当前，经济增长带动了金融业的发展，在商场上出现了许多非银行也金融机构，这些金融机构的产品和服务能替代银行的部分业务，抢占了银行的客户市场和利润空间。银行业务的替代品，主要包括中小型融资担保公司以及民间借贷、证券市场、债券市场、第三方支付等。

　　存贷款业务的替代品

　　随着金融脱媒影响不断扩大，金融市场上产品的品种层出不穷：在证券市场上出现了代客理财业务，信托和基金公司提供的投资工具；同时还涌现了余额宝、活期宝、百度百发等新型互联网理财工具。这些方便的理财工具会对浙江泰隆商业银行的存款业务量造成影响。

　　随着证券市场以及债券市场不断的发展，那些需要贷款的优质企业可以直接通过证券市场快速地筹集资金，不再将银行考虑为首选对象，截至2017年末，台州辖内共有上市公司37家，累计融资478.56亿元，以过会企业5家，在会排队企业7家，还有150家成长型企业进入上市企业后备资源库，新三板已挂牌企业28家。对于小企业而言，随着民间借贷的大力发展，以及小额贷款公司和中小型融资担保公司的出现，浙江泰隆商业银行的小微企业贷款也将面临分流。截至2017年末，台州辖内共有33家小额贷款公司，全年累计发放贷款92.45亿元，银行贷款也将不会是小微企业的唯一选择。

　　（2）支付业务的替代品

　　除了存贷款业务将会受到威胁之外，浙江泰隆商业银行传统的支付业务也将受到影响。自2010年中国人民银行将第三方支付平台纳入监管体系以来，第三方支付平台呈现爆发式增长，截至2017年底，央行共计颁发了270张第三方支付牌照，2015年第三季度的交易规模已经达到90000亿元。依托互联网经济的发展和移动互联时代的崛起，第三方支付平台已具备与银行功能类似的结算账户体系，更是凭借简单、高效、快捷、安全的功能赢得消费者青睐，势必会挤占浙江泰隆商业银行的支付结算业务。

　　2.2.5行业竞争者威胁分析

　　（1）与国有银行的竞争

　　工、农、中、建四大银行资产占台州辖内银行资产总额的40%。此前，四大行基本把市场目标定位在大行业的绩优大客户上，与浙江泰隆商业银行少有实质性竞争。但是随着大客户的蚕食完毕，以及目标市场趋同、客户战略趋同，竞争逐步白热化、系统化，部分国有银行纷纷设立小微企业专营支行，实现业务下沉，与浙江泰隆商业银行等中小银行机构争夺小微客户。

　　（2）与股份制商业银行的竞争

　　相较于国有银行，股份制银行虽然规模小，但是数量多，资产总规模占台州辖内银行机构资产总额的30%。同时，股份制银行凭借小规模的优势，以其低成本开拓对公存款市场，发放高盈利的中长期贷款，争夺票据融资（贴现）市场的份额，实现高灵活性、低不良率、高盈利率经营。股份制银行也对浙江泰隆商业银行形成了相当大的威胁。

　　（3）与城商行、农村合作金融机构及村镇银行的竞争

　　一般来说，城商行能够得到地方XX的大力支持和相应的保护，对于本地市场比较熟悉，与本地工商企业和XX等机构联系较多，竞争优势会比较明显。但是，作为全国唯一拥有3家城商行的地级市，台州辖内各城商行之间的竞争还是相当激烈的，尤其是浙江泰隆商业银行和台州银行，均发源于台州市路桥区，他们的目标客户群类同、经营理念接近，从成立到现在一直是有力的竞争对手。同时，台州辖内的农村金融机构数量多、种类丰富，除了农村信用社外，近几年村镇银行发展迅速，农村金融机构的资产规模也是非常可观的。虽然农村金融机构主要面向农村地区，但是由于台州农村地区以民营经济为主，是小微企业的集聚地，导致其与城商行的客户群体类似，竞争激烈程度不言而喻。

　　表2-3浙江泰隆商业银行外部因素评价矩阵（EFE矩阵）

　　关键外部因素权重评分加权分数

　　O1 1.国家政策支持0.1 4 0.4

　　O2 2.地方XX支持0.1 4 0.4

　　O3 3.经济增长，小微企业蓬勃发展0.1 4 0.4

　　O4 4.金融科技进步0.05 3 0.15

　　O5 5.企业居民的金融需求不断增加0.15 4 0.6

　　T1 1.银行机构竞争激烈0.1 2 0.2

　　T2 2.非银行金融机构强势进入市场0.1 1 0.1

　　T3 3.利率市场化0.1 2 0.2

　　T4 4.小微企业信用风险较大0.15 1 0.3

　　T5 5.全国范围内品牌认知需要时间0.05 2 0.1

　　总计1.00 2.85

　　数据来源：浙江泰隆商业银行相关高层，2018

　　根据表2-3，浙江泰隆商业的EFE矩阵的总加权分数为2.85，高于平均水平2.5，说明浙江泰隆商业银行的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。

　　本章对浙江泰隆商业银行的外部环境进行了客观的剖析，一方面，通过运用PEST分析来掌握浙江泰隆商业银行所面临的宏观环境的情况。另一方面，通过波特五力模型，认识浙江泰隆商业银行在我国银行业的地位。本章最后，通过构建外部因素评价矩阵，得出了浙江泰隆商业银行可以更好地利用机会并回避威胁的结论。

　　3.1.1发展历程

　　浙江泰隆商业银行是一家专为小微企业服务的银行，成立于1993年。截止2017年末，本行已开设14家分行、2家分行级专营机构、251家支行，发起设立两家村镇银行，服务范围涵盖浙、沪、苏、鄂“三省一市”。多年来，泰隆银行在小微企业信贷服务和风险控制技术这两个领域总不断探索和实践，总结出一套名为“三品、三表、三三制”的小微金融服务模式，为小微企业融资难这一“麦克米伦缺口”创造性的提供了中国式的解答,截至2017年末，泰隆银行资产总额1452.26亿元，同比增长12.17%，负债总额1232.54亿元。同比增长9.73%，所有者权益87.83亿元，同比增长24.82%；各项贷款余额亿元，同比增长22.61%，存款余额997.21亿元，同比增长1.34%。

　　3.1.2股权情况及组织结构

　　（一）股本结构情况

　　表3-1浙江泰隆商业银行股权情况（单位：股）

　　项目期末数期初数

　　法人股2,948,860,087 2,948,860,087

　　自然人股51,139,913 51,139,913

　　合计3,000,000,000 3,000,000,000

　　数据来源：浙江泰隆银行2017年年报

　　截至2017年底，浙江泰隆商业银行在总行党委、董事会、监事会的领导下，设有7个委员会、20个事业部门、9家分行。

　　3.1.3主要经营指标

　　浙江泰隆商业银行近四年来，资产、负债、存贷款等主要经营指标如表3-2所示。

　　表3-2浙江泰隆商业银行近四年主要经营指标单位：亿元、%、年份

　　年份项目2014年2015年2016年2017年

　　资产859.11 1072.93 1208.61 1352.26

　　负债801.74 1003.6 1120.78 1162.54

　　存款650.13 778.87 801.05 997.21

　　贷款501.13 621.33 777.82 836.98

　　不良贷款4.49 7.5 9.8 11.20

　　利润11.52 14.59 18.74 22.84

　　资本充足率11.7 12.01 11.85 13.07

　　数据来源：浙江泰隆银行2017年年报

　　通过此表反映出泰隆银行近些年来发展势头良好，存款业务稳步提高、贷款业务持续增高，盈利能力不断增强。

　　企业的内部资源指企业在提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的各种生产要素的集合，主要包括人力资源、财物力资源、信息技术资源、管理资源等。

　　有形资源

　　浙江泰隆商业银行在业务取得迅猛发展的同时，其资产规模也在逐步扩大，目前已拥有6600多名员工、近200家分支机构，固定资产达到18.74亿元，服务范围涵盖浙江、上海、苏南等长江三角区域，在服务的覆盖面以及客户办理业务的便利程度上的到了很大的提升。

　　无形资源

　　浙江泰隆商业银行经过20多年的发展，服务能力得到了社会各界的一致认可，被xxxxxxxx赞誉为“良心银行”，无形资产高达1.40亿元。一是泰隆银行社区化经营可以深了解客户日常生活，利用“社区行”活动，实现了品牌推广、产品宣传、金融知识宣传、社会公益宣传和特色宣传活动，受到了广大社区居民的认可和欢迎。二是浙江泰隆商业银行在实现自身发展的同时，不忘对社会的感恩，定期举办各种社会服务活动，与社会各界共建和谐社会。

　　人力资源

　　泰隆银行从企业文化和专业知识两大角度出发，对新入行员工进行系统性的培训，致力于培养出业务能力强，文化认同度高，具有杰出职业素养的泰隆人。

　　2017年，针对分支机构员工供不应求的情况，泰隆学院优化了新员工培训机制，采用“高强度、高效率、高标准”的培训模式。在网点观摩学习期间，由帮带老师协助完成对岗位及相关产品知识的学习任务，将在学院集中陪的时间由原来的40天缩短至24天。同时，为提高新员工团话剧凝聚力及协作能力，泰隆学院在军训过程总加入了长途拉练的“毅行”活动。

　　人才是泰隆银行持续发展的动力，在泰隆，大部分的管理者是80后这一年轻具有活力的团体。泰隆银行提倡行内自行培养人才。专门成立了“泰隆学院”，针对不同层级的员工，设计出一整套完善的培训体系，源源不断的输出小微金融人才。另外，泰隆银行在承续泰隆帮带传统经验和做法的基础上，采取导师制、教练技术和工作辅导等先进人才培养的做好，建立起一套有效的辅导体系。

　　3.3.1服务水平

　　浙江泰隆商业银行服务理念是“最重要的是让您满意”，通过增加营业网点和自助服务设备数量，并提供宽敞舒适的营业大厅，不断扩大在台州乃至全国的影响力。同时，浙江泰隆商业银行还通过构建“一行一策”的灵活营销体系，根据客户的个性化需求，将目标客户划分为高、中、低三档，针对不同客户的多元化需求对产品进行创新，提高个性化服务能力。

　　3.3.2产品服务

　　（1）产权清晰，坚持市场化经营。浙江泰隆商业银行凭借100%民资的优势，始终坚持市场化、民营化导向，银行创办人将民营银行当做自身事业、产业来倾注心血，有效避免了与关联企业、关联人之家的“利益输送”。如此市场化、民营化的股权结构，确保了产权清晰，控制权在金融企业家手中，真正做到“政企分开”，寻找到适合自身的发展路径。

　　（2）经营模式差异化。产权清晰、自主经营的浙江泰隆商业银行与国有大型银行机构开展差异化的错位竞争，定位小微市场。一是零售化经营。客户经理深入金融服务与竞争不充分的乡镇农村、街角巷尾，撒网式逐户挖掘、发展客户。二是“三三制”的高效服务。将信贷审批权最大限度下放至营业机构，形成包括贷款营销、申请受理、调查决策、发放和贷后监管等的标准化、集约化处理流程，最大程度适应客户“短、小、频、急”特点。三是能放、敢放小微贷款，实行“小微贷款不良容忍度、大额贷款零容忍”

　　（3）有针对小微企业信息不对称问题和担保难题的解决方法。面对小微企业的资金普遍不足，财务数据不够健全等现象，泰隆银行通过“人海战术”，即利用庞大的客户经理群体，通过有效地沟通与服务，对所掌握的数据开展定性分析和定量测评，全方位了解客户相关情况。主要是针对客户的软信息收集和特色化风险评估，掌握客户的“三品三表”信息，深入调查检验，保证信贷资金投入实业。在放出贷款的时候，采用人性化、道义化熟人保证担保机制。不需提供资产抵押，只需提供1至2名具有道义关系的保证人提供信誉担保，以道义约束作用实现“贷款放得出、风险管得住”

　　（4）创新差异化利率定价，泰隆银行充分考虑到市场资金供求情况，竞争呢个对手的利率定价状况以及民间的借贷利率，并结合客户的贷款资金的去处和对资金价格的敏感程度，将利率水平细化设置为50多个档次。做到“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”，将利润空间扩到最大[23]。

　　本章深入认识浙江泰隆银行的内部环境，先是大体介绍一下浙江泰隆商业银行的成长历程以及发展现状，并对其内部资源进行有效解析；再从服务水平、产品决策、薪酬制度和风险管控机制这四个方面对其主要能力进行深刻剖析；最后构建内部因素评价矩阵，得出浙江泰隆商业银行具有良好的利用优势和回避劣势的能力。

　　浙江泰隆商业银行在资产规模、营业网点和人才等方面存在竞争优势。

　　（1）地缘人缘亲缘优势

　　一是与本地企业关系紧密，浙江泰隆银行完全受民间资本控制，银行的股东大多都是当地的民营企业组成，因为浙江泰隆银行的出生就携带本土基因，浙江泰隆银行的初期发展受到当地人们的信任和支持。在浙江泰隆银行刚刚成立之时，就把定位精准的锁定处在企业金字塔底端的那些有着强烈的贷款需求却贷款困难的小微企业。把服务小微企业作为立足点，并在为小微企业提供方便的过程中实现双赢，在泰隆银行和小微企业的不断合作中，泰隆银行更易在业务拓展方面受到较高的认可，与小微企业形成长期友好的合作关系。

　　二是人力资源接地气，每个地方的浙江泰隆银行的员工将近一半的人是当地的居民，这些员工与当地的客户存在着或多或少的社会联系，在了解客户信息上有着较大的优势，同时遵循实地考察和多方面打听的原则，就能对客户做到基本的知根知底，对风险的识别能力上也能得到相应的增强。并且通过人缘亲缘关系进行营销，更大大的降低了营销的成本，而且更好的实现自身业务的发展。这样有助于将因为信息不对称带来的风险降到最低。

　　（2）柔性管理机制

　　一般来说，银行将从资金审批的资金业务安全性考虑，需要企提供有效的抵押财产和资产信用证，审批手续非常复杂。但小微企业往往规模化小，难以满足这些条件，轻易地从传统的金融服务体系中排除，导致强烈的信贷需求没有得到满足。

　　浙江泰隆商业银行作为独立，自负盈亏的独立法人，产权清晰，资产规模小，运作机制灵活，决策链短，管理模式扁平化。与在贷款审计中一样，可以凭借其地缘人缘相对优势，确定贷款申请者的信用状况，灵活开展信贷业务。主要表现在企业信贷手段多样化，程序简单，时间短等特点上，在实际操作上，浙江泰隆商业银行秉承“最重要的就是让你满意”的理念，以“三三制”作为服务标准，为小客户提供高效，人性化的服务。同时，更好地解决小微金融服务成本高的问题，浙江泰隆商业银行积极探索小额贷款批量作业，鼓励信贷人员通过批量作业为小微企业客户群提供小额短期贷款，提高服务效率，有效降低服务成本。

　　（1）资产规模小，抗风险能力较弱

　　在资金方面，浙江泰隆商业银行目前注册30亿元，跟大型银行机构的资本金数量有一个明显的差距。由于资金的实力并不雄厚，导致浙江泰隆商业银行的某些业务开办困难，同时也会导致客户对银行产生不信任的心理，从而对客户的吸引力及市场拓展方面产生不利影响，此外由于资产规模较小而引起了抗风险能力较弱是最令人担心的问题。

　　（2）网点网络不发达，客户扩展能力弱

　　网点是商业银行最基本的经营单位，浙江泰隆商业银行由于出生问题和政策原因，经营范围曾一度被限制在台中市路桥区，直到2007年才开始走出路桥区，进行多区域发展，在长三角进行布局。因此，和全国性股份制商业银行相比，浙江泰隆商业银行在资产规模上、营业网点方面存在先天的不足，在与大银行争夺大型客户资源方面，竞争处于劣势，客户群体一直局限于城乡小企业金融服务市场.

　　（3）管理与人才劣势

　　人才是银行在市场竞争中制胜的核心竞争力，然而正是缺乏优秀的人才，影响了浙江泰隆商业银行的业务创新与发展。一方面，国有银行、股份制银行等大型银行机构凭借长期积累的品牌效应，成熟的经营管理理念，以及较强的产品创新能力等，被大部分金融人才所青睐。浙江泰隆商业银行则在经管管理和技术开发人才方面处于劣势。另一方面，由于历史原因，浙江泰隆商业银行的老员工大部分都是原城市信用社职工，尽管这些职工对传统业务驾轻就熟，但由于受到文化水平的局限，在现代化的市场竞争中的创新能力上体现不出优势，在业务拓展上比较吃力缓慢。

　　（1）国家政策扶持

　　小微企业在我国经济中扮演十分重要的角色，总体已占国民经济总量的1/3以上，是促进经济增长，缓解就业压力，调整升级经济结构的重要力量，是目前国家扶持的重点。城商行作为地方信贷资源的发掘者和当地居民金融服务的提供者，自成立之日就坚持从市场定位着手，与小微企业共生共长。近几年，监管部门支持城商行在风险可控的范围内进行创新。

　　监管部门还通过取消存贷比，扩大了城商行信贷投放规模，有助于降低小微企业的融资成本；

　　2016年1月15日xxxx印发的《推进普惠金融发展规划（2016—2020年）》中鼓励城商行立足于基层、为社区、小微企业、“三农”和城镇居民提供更有针对性、更加便捷的金融服务。

　　（2）互联网金融化影响

　　近年来，信息技术和互联网的进步越来越快，银行业也受到了信息技术革命的冲击，网上银行、手机银行、支付宝、微信支付等不断推出，银行业务的信息化和网络化的发展不断完善，这场信息革命在银行业上引起了巨大变化，一方面在节约成本的同时，增强业务处理的便捷性和时效性；另一方面为银行提供开发中间业务产品、拓展中间业务市场的信息网络平台[23]。通过加强信息网络平台的建设，可以弱化自身在营业网点方面的不足之处，同时随着业务经营范围的扩大，金融产品和服务创新能力的提高，浙江泰隆商业银行可以借助互联网金融化的机遇，推广业务，拓展新的客户。

　　（1）利率市场化影响

　　随着2015年10月24日存款利率的完全开放，利率市场化将直接威胁浙江泰隆商业银行的传统业务、市场风险和定价能力。一是价格优势将会受到冲击，随着利率市场话初期存贷利差的逐步收窄，浙江泰隆商业银行依靠息差收入的传统信贷业务将无法持续下去，经营模式的升级已经成为一个迫切的要求。二是市场风险的增加，利率波动频率的不稳定和利率波动幅度的提高，将会对利率期限结构产生较大的影响。彼时浙江泰隆商业的风险管理能力将会面临严峻的考验。

　　（2）市场渗透威胁

　　随着金融体制改革的不断前进，直接融资规模不断扩张，规模较大的企业对依靠银行等渠道进行直接融资的意愿也不断降低，大型银行的处境越来越困难。而与此同时，伴随着中国经济改革的不断深入，小微企业不断成长，风险也相对风险，国有商业银行和股份制商业银行纷纷瞄准小微企业这块大蛋糕。与中小银行抢占市场份额，导致浙江泰隆商业银行的目标市场受到严重渗透威胁。

　

　　本章分别对浙江泰隆商业银行的优势、劣势、机遇、威胁进行具体分析，构建SWOT分析矩阵，匹配得到SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，并根据SWOT四半维平面坐标系确认SO战略为浙江泰隆商业银行应选择的最佳战略组合。在此基础上，通过构建QSPM分析矩阵，确定差异化战略为浙江泰隆商业银行的最佳竞争战略。

　　浙江泰隆商业银行差异化发展的路径是：以小企业服务领域做专、做精、做出特色为目标，坚持将市场需求作为差异化战略的核心要素，以服务能力、产权和组织架构以企业文化为依托，构建新形势下的银行经营模式，做出台州自身特色和品牌，形成企业的核心竞争力，实现市场化和可持续化发展。

　　市场定位从细分来看包括了客户的定位，产品的定位以及经营区域的定位。企业的主要经营区域及其客户种类在很大程度上银行产品的定位，对浙江泰隆商业银行而言，应根据台州地区小微企业丰富、城商行比较多、竞争比较充分的市场特点，采取差异化的市场定位战略，强有力地塑造出鲜明的个性和形象，在市场竞争中脱颖而出。泰隆银行明确小微市场定位，实行普惠式信贷服务。将小微市场细分为“小”和“微”，完善“两民”(农民、市民)内涵、体系和业务模式，明确“惠及家人，相伴一生”服务宗旨，持续深入践行普惠金融，进一步降低信贷准入门槛，精准服务“两民”群体。泰隆银行立足“两民”群体，以社区化为基础，批量拓展为抓手，为符合“两有一无”（有劳动能力，有劳动意愿，无不良嗜好）的普惠客户群体提供差异化，综合化金融服务[23]。

　　5.1.1客户定位

　　迈克尔波特认为，竞争优势究其根底产生于企业为客户所能创造的价值，以“客户为中心”的商业模式永远是银行的立足点。从报表反映的数据来看，浙江泰隆商业银行的人均存款，贷款额与四大行仍有很大的差距，其在大项目和大客户的资源积累上，目前还远无法与大型银行机构进行竞争，但是xxxx对台州小微金融的发展有着较高的期望，2016年已经批准开展台州小微金融改革试验，鼓励城商行等中小银行机构积极支持小微企业金融服务。从前期的发展和未来的趋势来看，浙江泰隆商业银行重点服务小微企业是具有坚实可行的政策基础。

　　5.1.2产品定位

　　浙江泰隆商业银行要想在激烈的银行业竞争中谋求生存发展，就必须坚持以服务小微企业为宗旨进行产品和服务创新，即进一步加大零售业务的开发力度，提供一站式打包产品和服务，以特色产品集聚客户，形成核心竞争力。随着经济发展，零售业务对银行收入与利润的贡献率也在不断提高。因此，开展零售业务能使浙江泰隆商业银行扎根社区的比较优势得到更好地发挥，是其开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具。浙江泰隆商业银行应进一步扎根小微企业金融服务市场，创新小微企业金融服务产品。泰隆银行量身定制小微专属金融，为提供精细化的小微企业金融服务，本行将国家政策导向、客户需求和自身实际紧密结合，不断对金融产品进行探索与创新，持续提升信贷服务效率，为众多小微企业主、个体工商户、农户等弱势群体提供强势服务。

　　5.1.3经营区域定位

　　跨区域经营是指突破地域局限进行区域化经营，在某一区域范围内做大做强；本地化经营是指利用地域优势在本地区做精做强。随着监管部门逐步放开城商行跨区域经营的限制，浙江泰隆商业银行应在风险可控原则指导下，因行而异、因人而异、因地制宜，实施以本地化经营为主，同时探索跨区域经营的战略方针。在发展成长期时，基于自身经营优势的考虑，浙江泰隆商业银行应采取本地化经营为主的战略定位，充分利用地缘人缘亲缘等现有资源，加深对当地客户资信状况、经营状况的了解，并为客户提供一站式的贴心服务，降低成本，形成价格竞争优势并以此占领当地市场。待规模扩张、实力增强、发展成熟后，浙江泰隆商业银行可以通过在异地设立分支机构、参股控股、兼并其他银行机构等方式实现跨区域经营，形成特色银行业务基础上的综合化经营，发展成为可提供全面金融服务的品牌银行。

　　根据我国当前银行业的分局态势与竞争格局，浙江泰隆商业银行应采取加快布局社区银行和搭建O2O独立电商平台的商业模式来实现差异化发展。

　　5.2.1社区银行模式

　　银监会于2013年12月5日发布了《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，首次明确“社区支行、小微支行是指定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型”，并鼓励中小银行机构坚持“定位社区、服务小微规划先行、循序推进、均衡设置、持续经营”的思路推进社区支行、小微支行建设[23]。浙江泰隆商业银行与大型商业银行在市场竞争中不具备竞争优势，可通过布局社区银行，下沉网点，进社区、村居化营销，提供主动式服务，深入拓展小微企业、个人金融客户。社区银行相对小型支行、分理处具有经营成本更为低廉、服务模式更为灵活、业务拓展更为主动等优势。目前“社区银行”发展面临着供需两旺的局面：既符合供给方——浙江泰隆商业银行拓展小微业务服务深度、广度，寻求业务转型的需求，也符合需求方——客户日益多元化、层次化、个性化的金融需求。一方面，浙江泰隆商业银行可通过布局社区银行的战略，全面提升金融服务辐射范围和辐射深度，缓解物理网点缺乏带来的竞争劣势，还能突破时空观念提供24小时金融服务。另一方面，社区银行能较好地契合多层次的金融需求，无论是日益积累的中产阶级理财、投融资需求，还是农村地区经济发展带来的小额信贷需求，还是农民人均收入日益提高产生的个性化存款需求，社区银行均能较好的满足。以浙江三门健跳一社区银行为例，该网点开业不到一年的时间内，其贷款创造收益就超过600万。为此，浙江泰隆商业银行应深入社区，面向小微企业、个体工商户和社区居民，在银行零售业务市场上进行创新，并实行柔性营销方式，提供贴近、贴心的个性化金融服务，将零售业务做大做强。

　　5.2.2电商平台模式

　　随着互联网金融化的持续推进，给银行的传统经营带来巨大挑战，中小银行机构传统“人海战术”经营模式的成本劣势逐步凸显，高盈利、高速增长态势面临挑战。为此，浙江泰隆商业银行应积极搭建独立的O2O电商平台，构建社区化生活服务商圈。电商平台将主要提供两类服务：一是发挥浙江泰隆商业银行小微企业客户多、客户经理多的优势，积极整合已有的、社区周边的小微企业、个体工商户，打造集消费采购、销售推广、支付融资于一体的金融服务平台。二是发挥金融专业优势，将理财储蓄、公共缴费、信贷等标准化的金融产品与服务移到网上商城，发挥网上商城的渠道成本优势，让银行的电子化业务从封闭走向开放，做金融的电商。浙江泰隆商业银行应以电商平台作为突破口，将传统金融与互联网在基因层面耦合，这是一个逐步实施的漫长过程。第一步是以优质的网上社区化商圈服务提高客户黏性，留住资金。通过向商户提供免店铺租金、免结算手续费、线下贷款利率优惠等优惠措施，鼓励商户积极上线并提供优惠价格，同时鼓励消费者使用积分等作为网上消费的优惠手段，进而增强用户黏性，促使商圈中的资金在银行停留数日或长期停留。第二步是有针对性地积累、应用大数据，利用客户的物流、资金流、信息流等信息，有效识别风险，高效率地解决信息不对称问题。通过推动自身已有客户平台，快速积累客户的有效数据，更加准确、便捷地把握企业还贷能力，从而简化信贷流程、降低成本，逐步改造现有信贷模式。第三步利用金融与互联网的耦合，建立新的获客模式，逐步实现经营模式的转型。在电商平台运行顺利后，一方面，通过从生活到金融，推动非传统金融客户转化迁徙成为金融客户，另一方面通过对网上商城大数据的开发分析，从中发掘新客户，逐步改变以往依靠“人海战术”的获客模式。

　　浙江泰隆商业银行获得健康可持续发展的根本性保障和原因是其建立了比较完善的产权结构。从第三章所述的浙江泰隆商业银行的产权结构来看，其共有股东48户，其中法人股东21户，自然人股东27户。从股东结构来看，没有地方XX的参股，全部为民营企业和自然人股东，其中最大的股东为台州市泰隆城市信用社职工持股会，为其员工持股平台，之后的第二至第十大股东基本都为台州本地的细分行业龙头企业，能够在资源上给予银行一定的对接。如此比较特殊的、没有XX性参股的银行产权结构在国内银行来看是比较少有的，其优势主要是在没有相关XX入股的前提下，能够使得企业决策更为市场化，也有利于企业更好地做出长期决策；二是较为分散的股权结构能够促使流程决策的合理性，从浙江泰隆商业银行的股权结构来看，单个最大股东的持股比例仅为12.9%，整体的股权较为分散，这样的股权结构便于董事会和股东会的集思广益，避免一股独大，并对经营管理层形成有效制约；三是在此股权结构下所特有的独立法人财产权，促使浙江泰隆商业银行能够坚持执行市场化决策，使得投资决策更多地关注各股东的一致长期性目标。浙江泰隆商业银行未来产权的重点改进方向是将股权进一步多元化和分散化，坚持民资持股的特色，不搞一股独大。所以，浙江泰隆商业银行基于其自身业务、客户定位和经营区域等原因考虑，应当始终坚持以本地民营资本为主的基本原则。从目前的股权结构来看，浙江泰隆商业银行的股权结构是较为科学而且富有可持续性，未来随着经营范围和经营区域的进一步拓展，可以适当引入优秀的战略投资者入股，特别是能够带来先进银行管理理念、金融资源的战略投资者，进一步增强管理能力和经营活力，为未来全国化的布局打下坚实基础，逐步形成由战略投资者、民营企业和自然人股东共同持有的股权结构。

　　商业银行业务健康运转的一个基本前提是特色的组织架构，而且应该匹配不同的组织架构。从浙江泰隆商业银行的实际组织结构来看，应该依据其立足台州、稳步向外推进的战略，建立起一个比较有效的组织结构运行体系。浙江泰隆商业银行的组织架构必须满足小微企业对金融业务小额、分散、高效的要求：总行通过董事会下设的战略委员会、执行委员会、信息科技管理委员会等架构，在宏观发展方面做好多方位把控，经营层下设贷款审查委员会、资产负债管理委员会等多个业务委员会，对全行具体性业务进行风险把控，总行主要负责全局监管、产品研发、人员及财务薪酬管理、新业务模式的研发推广等工作；在分支机构层面，应在确保满足客户多方位金融服务需求方面保持快速反应，与市场接轨。为保证小企业金融服务的到位，浙江泰隆商业银行在2015年底专门设立普惠金融部，为中小企业客户提供更加专业化、更具针对性的金融服务。

　　随着银行发展和竞争的不断强化，优秀的企业文化能够为商业银行带来强大的战斗力，是其区别于其它商业银行的显著标志。对于典型特色的区域性银行—浙江泰隆商业银行来说，企业文化建设是其生命活力的基础，在日常业务经营活动中具有无法替代的核心作用。只有将泰隆企业文化建设置于战略地位，通过打造具备凝聚力和战斗力的内部团队，才能形成与众不同的竞争优势。经过数十年的发展，浙江泰隆商业银行形成了属于其自身的特色企业文化，在市场定位方面，将自身定位于“小企业成长伙伴”，并将其作为公司宣传的最重要口号。通过牢牢把握住小企业伙伴的定位，坚持服务小微企业，浙江泰隆商业银行在全国打响了服务小微企业、做好小微金融的特色品牌。在此基础上，浙江泰隆商业银行要求员工将“做大事，更要做小事”作为座右铭，并将“服务小微、服务未来”作为服务使命。从这一系列口号、愿景来看，浙江泰隆商业银行根据其自身发展实际，立足于当下，不同于其他大型金融机构所提倡了服务大企业、做好大服务的号召，立足于台州本地的小微企业，不断向服务全国的小微企业进军。从浙江泰隆商业银行已有的企业文化介绍来看，能够明确解释目前的主要任务和努力方向，能够为将来企业长期发展打下宝贵的精神财富基础，将服务小微作为泰隆商业银行的长期目标坚持下去。

　　本章提出浙江泰隆商业银行的差异化发展路径应该为：坚持小微市场定位，关注农村和城乡居民，以零售业务为主的本地化经营模式，通过布局社区银行和搭建独立的O2O电商平台拓展差异化商业模式，同时改革产权结构、组织结构和企业文化，做出特色和品牌，打造核心竞争力，逐步形成以小微金融为核心的普惠金融模式，实现市场化和可持续发展。

　　近年来金融产品和服务的同质化日益严重，使银行之间的竞争日趋激烈，银行业成为了一片红海，行业内整体利润快速下滑，企业生存日益困难。本文以浙江泰隆商业银行为研究对象，在分析其发展历程、目前经营现状及存在不足的基础上，结合PEST模型和五力模型，对其当前内外部环境进行了深入分析，并通过SWOT模型框架确定其竞争优势、劣势以及机会和威胁，并从对QSPM矩阵分析中确定了差异化战略为最优竞争战略。

　　最后得出结论，浙江泰隆商业银行想在激烈的同业竞争中开拓出一片蓝海，必须积极促进转型升级，勇于创新发展，从市场定位差异化、产权结构差异化、组织结构差异化、企业文化差异化五个方面去试试差异化竞争战略，打造核心竞争优势，全面提升自身竞争力。

　　希望本文构建的泰隆商业银行差异化战略的思路，能够在将来被其它商业银行竞争战略的研究所借鉴。

　　由于本人的科研能力比较有限，同时知识结构系统还有待完善，对于问题的思考也不够深入全面，致使文中研究的相关结论较为浅显，又基于本文学术水平的限制，加上对企业资料、数据信息获取难度较大，针对泰隆银行差异化战略的研究仍处于初级水平，很多论述方面的工作无论是纵向、还是横向都显得不够充分，诸多对策的可行性还需提高，使得本文相对缺乏深度和说服力。希望自己能够在日后工作中不断扩展自身的知识面，提升自身综合分析能力。

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