【摘要】目的：设计一套适合C公司的绩效管理体系；
方法：(1)调查方法：问卷调查法、访谈法、文献查阅法；(2)设计方法：平衡计分卡；
结果：结合公司具体状况及现形社会经济状况构建的体系，将各个方面行动落到实处，实现公司战略的落地；
结论：体系的建立与实施需要公司全体人员的配合以及不断改善
C公司是一家开展一站式电商生态服务的企业，主要业务包括1688平台入住、店铺代运营、诚信通推广等。该论文以C公司为背景，结合绩效管理的基础理论和国内外相关的专业文献、书籍资料，以及其他企业突出的实践成果。以问卷调查法和访谈法调研公司的绩效管理现状，汇总分析得出存在问题以及相关原因。并在强有力的保障措施下，采用绩效管理工具(平衡计分卡)，构建与公司战略相宜的绩效管理体系。通过调查了解到C公司目前人力资源管理方面仍处于相对初级的人事行政阶段，它在绩效管理方面运用的还是比较简单的绩效考核方式，没有完整的、系统的绩效管理体系。虽然公司自建立以来乘着电商时代拔起的东风迅速扩大、成长，当公司渐入生命周期中的稳步发展阶段，粗鄙的绩效管理模式明显会成为阻碍。主要存在以下几个问题：绩效考核呈例行日常,没有得到足够重视，无法紧扣企业的战略目标；指标设置主观性过强，没有抓住关键点；绩效交流频率低等。鉴于解决这些问题，本论文以企业战略为基础，通过平衡计分卡四个层面(财务、客户、内部业务流程、学习与成长)分解、整合得出关键绩效指标库，部门以及个人再承接、分解公司的关键指标，形成相应层次的指标库，进而形成包括四个环节(绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈)的一系列的完整的绩效管理体系，并将其应用到企业日常运营的各个方面上，最终帮助达到提高公司及员工的绩效，激发员工潜能，实现企业的战略目标，提升企业竞争力的目的。
关键词：绩效管理；平衡记分卡；体系设计
第一章 绪论
1.1 研究背景
互联网贸易——电子商务这些年发展势头相当迅猛，众多中小企业乘着浪潮崛起，但是同时某些传统企业由于自身技术以及资金能力受限，在互联网商务方面自主性较差。因此，他们成为互联网电商大平台主要的扶助对象。尽管近些年来该类企业取得了不错的经济效益，但是我们都明白，该类企业的快速发展得益的是市场风潮的大环境，并不能够确切地反映出公司的管理实质。伴随着经济全球化、一体化以及电商市场的逐步饱和，要持续能在这个技术更新换代快、竞争加剧、利润淡薄市场增长放缓等情况下争得一席之地，企业成长模式必然面临转型，由原先的粗放式管理转变为依托模式、管理体系两者的支持来保持现有增长势头的精细化管理模式。所以，战略性绩效管理是辅助企业实现战略目标、规范管理、关注细节、提升效率、降低成本及挖掘员工潜能的强有力途径。
C公司成立于2012年8月，是中国最早一批领军型电子商务服务企业。企业成立之初由于刚上了电商崛起的浪潮，在近几年内实现了可观的盈利，但是企业的逐步扩大也不断展现了管理的缺口、漏洞，人员流动频繁、员工工作积极性和工作效率不高。此时急需开发一套适合企业发展的管理体系，来激发员工工作积极性、提高工作效率，实现企业的战略目标，稳固企业竞争力。
1.2 研究意义
该企业的状况并不是少数，它是目前大多数该类型企业的通有现象。所以对该公司建立一套完整的、系统的绩效管理体系将会给同类型企业以引导，更有利于引导中小型电商企业管理模式的规范化，促进企业良性发展，更注重企业目标达成的方向引导，人力资源有效管理与合理应用，增加员工满意度，减少骨干人员流失、降低人力成本。
1.3 国内外研究现状
国内外的绩效都经历了一个相当长的过程，由萌芽酝酿到不断发展完善，我国最早可追溯到三皇五帝时期，而在西方社会罗伯特·欧文”(人事管理之父) 在19世纪初，也将其引入苏格兰。但是此期间还没有“绩效管理”这一概念的提出，直到20世纪70年代后期，X管理学家AubreyDaniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出，随后人们展开了系统而全面的研究。[1]
1.3.1 国外研究现状
自罗伯特·欧文在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验开始，绩效管理逐步被引入发展正轨。由此开创了企业建立工作绩效考核系统的先河。[2]20世纪50年代，彼得·德鲁克提出了“目标管理和自我控制”的思想，以制定目标为起点，以目标完成情况的评价为最重要的节点，以绩效发馈为终点。[3]1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》，标志着平衡计分卡作为衡量组织绩效的工具正式问世，通过平衡计分卡正式将绩效管理体系与组织战略对接起来，从而助推了战略性绩效管理体系的形成。[4]2010年Daniels对绩效管理的定义是：一种管理体系由测量、反馈和正强化三个主要元素组成。[5]2012年Herman Aguinis在工商管理经典教材,人力资源系列:绩效管理（第3版）中研究了不同国家不同背景下的绩效管理，并提出了绩效管理应当作为一个人力资源和开发活动的重要系统。[6]2016年Robert Simons在进行绩效管理体系设计时，说明“我们有必要设置边界系统，边界系统确保以实现战略在允许的活动范围之内，明确组织成员在逾越边界将付出的代价”。[7]
1.3.2 国内研究现状
我国对于绩效管理系统化的研究相对于西方来讲，起步较晚，但是自改革开放以来，我国的绩效管理体系研究也取得了不断的突破。在这个发展的历程中，随着中国经济的飞速发展，从以财务指标为主要的绩效指标体系逐步过渡到多种不同的绩效管理思路和工具的形成完善。越来越多的组织着手于探索适合组织自己发展特点、运营模式的绩效管理体系。经过时间的检验，绩效管理促进组织战略目标实现的作用已被肯定。现状如下：
介翔指出，“企业管理层要通过绩效计划、监控、考核、改进、沟通等环节的有效实施，确保员工的各项工作与企业的战略目标相一致，通过不断提升员工及企业的绩效水平，促进企业战略目标的实现。[8]唐铭2015年提到，绩效管理在企业中作为一个体系，不仅需要相关组织机构、绩效监督者和绩效实施者来构成体系的主体，还需要清晰、合理地界定各主体的职责，这是一个有效的绩效管理体系的基本要求。[9]2013年刘亚萍说到“为规范企业的绩效管理体系，提高企业绩效管理的效率，增强企业整体的竞争力，通常企业都有必要制定多项与绩效管理相关的规范”。[10]2014年，项凯标在其著作中讲到绩效与薪酬是实现企业战略规划与运营的重要工具之一。[11]张玉明认为“企业绩效管理是以人为本，要确保企业及其下属的绩效与企业的目标一致”。[12]栾庆国曾提到“平衡计分卡，可以指导和帮助总部型企业加强战略管理，建立科学绩效评价体系和改善沟通效果，进而转变为创造价值型总部”。[13]经济社会发展会不断推进学术研究成果的更新，推动绩效理论及运用工具的成熟，促进绩效管理的发展趋势是基于组织战略而开展的。它注重组织绩效、部门绩效以及个人绩效的协同性与导向性，强调以系统化和精细化的管理活动来实现各层次绩效的全面提升，最终为组织战略目标的达成服务。
1.4 研究方法
此次在对C公司绩效管理现状的调查研究过程中主要采用下列方法：
文献查阅法通过查阅国内外与绩效管理相关的研究文献资料以及其他公司的经典案例示范记录，汇总整理符合公司需要的相关文档，作为本课题研究的坚实理论基础，协助研究进一步解析得出相关结论。
问卷调查法结合公司情况设计有关其绩效管理现状的调查问卷，发放调查问卷，对收集到的问卷进行总结分析，找出公司现阶段绩效管理出现的问题，并分析原因，为制定新的绩效管理体系提供数据基础。
访谈法通过与公司各层级员工就其绩效管理情况进行访谈了解员工对现行的绩效管理体系的疑问，不满之处，征求他们的建议和意见，梳理存在的问题。为之后的绩效体系设计方向提供指导，同时有利于提高新的绩效体系实施的员工采纳度、满意度和顺畅性。
1.5 研究思路与框架
1.5.1 研究思路
通过文献研究以及调查访谈法全方位掌握公司的内外环境、条件，以及公司的战略目标，以了解到的绩效管理现状为基础，寻找出问题并分析原因。以公司及行业自身特点为研究基础，细致的分解战略目标，在其四个维度上构建符合实际运行需要的绩效指标体系，并赋予指标合理的权重。再结合完善的支持体系(组织体系、制度体系)形成高效的战略性绩效管理体系。除此之外，还有制定强有力的保障措施去支持体系的实施运转。
1.5.2 论文框架
图1-1 论文框架
第二章 绩效管理相关文献基础
2.1 绩效管理相关的基础概念
2.1.1 绩效
绩效是组织使命、价值观、愿景及战略转化落实到各个部门及个人后，由其各自的工作完成情况以及履行分内工作职责时，体现在不同层次上的为实现组织期望而设立为达成目标的行为成果。
2.1.2 战略性绩效管理
绩效管理代表着一种管理思想和管理理念。大致情况有以下三种：一种是绩效管理是管理组织绩效的系统，[14]一种是管理员工的系统，还有一种是综合这两方面的系统。
目前我国大多数企业对绩效管理的理解大致可分为三种：一是管理者只从自身利益及方便性考虑，导致绩效目标系列意识起不到有效的强指引作用。最后绩效考核结果往往与组织期望实现的战略目标相背离；二是实施者认为只要生搬硬套他人成功结果就能够达到组织绩效要求，从而未将组织自身发展特点与所处情况列为考虑点，反而使其成为组织发展的绊脚石；三是绩效管理是将组织、部门及个人三个层次紧密结合起来的，而有些企业实施中却将它们割裂开来，彼此间缺乏联系。
现在普遍对其持有的观点：战略性绩效管理是指组织的使命、核心价值观指引着其下的相关人员，运用绩效管理四个环节的循环过程，逐步达成组织战略目标和愿景，使员工的工作行为及结果符合组织的期望目标，以此提升个人、部门及组织的总体绩效水平，最后达成战略目标
2.1.3绩效管理体系
绩效管理体系是融合对考评数据的收集汇总、过程的控制管理、对工作结果进行评价，并且运用考评结果客观评价工作人员的能力和对其进行针对性的科学指导和奖惩的流程和管理系统的总称，有利于调节组织工作氛围，提高员工工作积极性、主动性和创造性，最后实现个人与组织目标。
2.1.4 绩效评价与绩效管理的区别
传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系，其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价，从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据，参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果，缺乏其他部门的整体参与，因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。[15]由于该方面的研究投入不断加大，对其了解逐步深入，运用更加自如，绩效管理等同于绩效评价的观念被废除，界限更为清晰，绩效评价只是绩效管理众多组成部分中的一个。
表2-1 绩效评价与绩效管理的区别
| 绩效评价 | 绩效管理 |
| 管理过程中的一个环节 | 一个完整的管理过程 |
| 注重考核和评估 | 注重信息的沟通和绩效目标的达成 |
| 只出现在特定的时期 | 伴随管理活动的全过程 |
| 滞后性 | 战略性与前瞻性 |
2.2 绩效管理系统模型
图2-2 绩效管理系统模型
2.2.1 四个环节
绩效计划绩效计划是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起就员工在新的周期将要做什么、为什么做、做到什么程度、何时完成以及怎么做进行讨论，促进相互的理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署绩效目标协议书的过程。[16]定义中了解到绩效计划不单单是一份工作计划而已，它非常注重互动式沟通与全员参与；并且不是说计划一旦制定就不再更改，由于实施环境的不断变化，在计划实施高层往往还需要结合实际情况进行修正和调整。
绩效监控绩效监控是在制定完绩效计划后，进行绩效考评前的一个历时最长的绩效管理环节，强调上下属间的绩效交流，依据员工的工作状况和领导风格，选择有效的监控方式，监督员工工作状况，必要时支持和指导员工工作行为朝着绩效目标方向，它促进绩效计划的顺利实施，是绩效评价客观公正的有效保证。因此，为了实现对下属绩效的有效监控，管理者与下属应当制定一个相互交流绩效信息的沟通计划，有针对性的引导下属实现绩效目标。
绩效评价绩效评价是绩效管理的一个环节，依据先前制定绩效计划时上下属交流达成的协定中规定的评价周期、评价依据及标准，由主管部门指定相应的评价主体，选用合适的评价方法，审核评定各层级的绩效目标完成状况，要紧密结合其他环节，不可独立开来。
绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。[17]它是一个正式的绩效沟通过程，是使得员工有优秀表现的重要条件之一。它可以让员工了解到自己完成绩效工作中存在的问题。一方面有利于管理者依据实际情况激励、指导员工；另一方面，员工可以根据反馈情况和上级的期许，不断修正自己的行为，提高绩效成绩。
2.2.2 五项关键决策
评价内容评价内容，就是指对什么进行评价，包括确定绩效评价指标、指标权重及其目标值。构建指标库要依据组织的战略目标、使命、愿景和价值观，将战略目标转化为周期内绩效目标，进而逐步分化形成可直观衡量的评价指标，以此将组织战略任务逐层落实到各部门和员工。
评价主体评价主体，即由谁评价。一般包括上级、同级、下级、客户、供应商、分销商等利益相关者，根据实际需要选择形成评价主体队伍。评价主体的选择要遵循知情原则和360度原则。[18]而且保证评价结果的准确与公平，要对评价主体进行培训。
评价周期评价周期是指多久评价一次，它确立要结合绩效管理的实际情况和工作需要，综合考虑多方影响因素。通常，若以职位的类型区分的话，职能类和研发类比销售类、生产类、服务类的长；以职位等级去划分的话，管理层比普通员工的时间更长。
评价方法评价方法，即采用那些评价手段去审核评定员工的工作业绩。因需选择正确合适的评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果具有重要的意义。评价方法有比较法、量图法和描述法三大类。[19]
构建该体系主要用到的是：
量图法（等级择一法）和描述法（态度记录法、工作业绩记录法、关键事件法）。
结果应用结果应用，体现的是评价结果在现实实践活动中的应用情况。目前主要是：一是运用评价结果，分析结果与目标存在的差距和产生原因，以此与员工进行交流，针对具体情况制定绩效改进计划，提高工作绩效。二是串联到人力资源管理的其他模块，形成人力资源管理生态的良性发展，如培训与开发、薪酬福利和晋升等。
2.3 绩效管理工具
绩效管理工具的发展伴随着绩效管理的进步而改良、创新。目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡是应用普遍的绩效管理工具。[20]
本文主要采用平衡计分卡对C公司的绩效管理体系进行设计，以下是有关的理论基础。
2.3.1 平衡计分卡
1992年，卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡去转变一直以来绩效管理重财务指标轻非财务指标的弊端。平衡计分卡强调不能只从财务角度去衡量企业绩效，要把战略置于中心位置，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度构建企业长期战略。[21]
平衡计分卡的特点：战略核心论：包括对战略的衡量、管理、描述及协同、连接和运营
注重一致性的协调：逻辑协同思路、体系协同主体、机制协同效果
强调多维度平衡的有效性：财务与非财务指标、长短期目标、内外部群体评价指标、主客观判断指标、前后置指标
战略地图的框架
图2-3战略地图的框架
2.3.2 360度考核法
360度考核法，指的是评价对象绩效信息获取渠道多，而信息来源对象必须是与评价对象发生工作关系的，能够给予工作状况客观有效的评价，以此从多角度、全方位了解评价被考核者。
图2-4 360度考核图
优点：
与传统绩效评价方法的单一主体评价相比，该方法信息来源更广泛，客观性更强，对员工问题及优点了解更到位考核涉及的主体多，考核结果更为合理多主体评价可以形成网络型关系网，组织气氛和谐性更强，更有利于打造互相帮助、共同发展的团队缺点：
注重于对员工的各方面的综合评价，定性考核比重较大，定量的比重较少来自不同评价渠道的信息，评价内容相同，反馈结果可能相异，很难分辨信息多、杂，收集与处理成本高涉及主体多，对于这些主体的培训和运用难度大，一旦出错，易造成紧张气氛
第三章 C公司绩效管理现状与存在问题分析
3.1 C公司概况
3.1.1 C公司的基本情况
C公司是隶属于阿里巴巴旗下授权的诚信通官方渠道商，由其华南区原领导班底创建的一家电子商务服务企业，在行业内处于最早批的领军型代表。它的主营业务有提供1688平台入住、教练式培训、诚信通推广、全网营销和店铺代运营等一条龙电商服务，为传统企业迎合电商时代发展处理转型、资金、技术难等诸多问题。它提倡促进形成长期、双赢的合作关系，转型升级企业的商业模式。而且数据显示，自2012年成立以来，成功帮助5万多家中小型企业入驻1688平台，4年间为客户创造了超200亿的订单总额。
3.1.2 C公司的组织架构及人员构成
组织架构
图3-1 C公司的组织架构
人员构成
公司共有员工514名按性别分，男性有205人，女性有309人；按年龄分，员工普遍年龄区间在16-25岁跟26-35岁，少部分人员年龄在36-45岁，并且该部分人员大多是处于管理级别的，45岁以上的只有十几个人；按学历分，公司大多数员工处于专科及下，本科人员占约1/5，研究生及以上的基本没有；按职位等级分，基层有446人，中层有45人，高层约有23人；按工作年限分，少于一年的约有50多人，1-3年有200多人，3-5年有100多人，5年以上的有接近100人。
3.2 C公司绩效管理现状、存在问题及数据分析
3.2.1 C公司的绩效管理现状
在有关C公司绩效管理状况调查中，由收集到的问卷调查数据和访谈记录中显示该公司尽管是电商服务提供商的领军者，但在绩效方面仍处于基础的直观量化、主观臆断阶段，缺乏对公司战略的连接分解形成体系化的系统，同时也缺乏与人成长方面的结合评价。
总共随机访问了5名管理者和5名普通员工，访谈内容涵盖了员工对公司绩效管理现状的了解程度及建议、期待，访谈提纲见附录B。
由访谈记录汇总分析得出，不同层级的员工对公司该方面持不同意见：
有的高层虽然支持实行绩效管理，但是对于绩效管理的认识仍让只是简单地停留在绩效评价阶段，而且对评价内容设置的认识也相对粗浅；另外的高层管理者认为公司当前的基础管理比较薄弱，对于执行新的绩效管理体系有一定的阻碍，急需的工作是加强和完善基础管理。中层员工则认为可以通过实行系统化及规范化的绩效管理体系来带动基础管理，以此扫除一些随意的管理方式，使员工工作形成公司战略和个人职业规划双轨发展，提高员工工作积极性，助力企业目标的达成。在与普通员工的交流中，发现大多数人更关心考核结果应用与自己的实际利益是否挂钩，如晋升、薪酬福利等。
现行绩效管理的程序：
表3-1 绩效管理程序
| 公司目标的设定 | 公司在每年年终召开专项会议，对本年度工作完成情况进行汇总分析，并讨论研究，规划下一年度的企业整体目标，再将最后讨论结果公布，下达给各部门人员，让员工明确该年度的工作情况及第二年的工作目标 |
| 部门目标的确立 | 依据大会决议，由财务部进行各部门的年度指标预算，并转由人事部门备案 |
| 目标的实施 | 各部门管理人员主要由一层管一层的方式管理部门工作，依据进展情况改进 |
| 考核目标结果 | 考核内容主要分为日常管理、工作情况评价、工作态度、工作能力等，结果划分为五个等级：极优、优、良、中、差，前三的等级有一定的奖金额度 |
表3-2 公司的考评表：
| 姓名 | 分数 | |||||||
| 考核内容 | 部门 | 职务 | ||||||
| 时间 | 极优 | 优 | 良 | 中 | 差 | 分数 | ||
| 工作情况评价35% | 按时、按量完成工作任务 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 工作质量、效率高 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 能够独立完成工作任务 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 严格遵守相关规章制度 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 工作所占用的时间成本、金钱成本少 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 团队间协作性好 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 团队工作完成度高 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 工作能力
25% | 工作能力强 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 拥有过硬的专业技能 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 危机处理能力强 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 办事井然有条 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 工作事前有计划，事后有总结改进 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 工作态度
20% | 工作办事认真积极 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 有责任心，勇于担当 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 高标准完成所担任务 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 有协作精神，团结同事 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 日常管理20% | 未出现过迟到早退者的满分，迟到早退一次扣两分，累计达10分者，该项不得分 | |||||||
| 备注 | ||||||||
从上表可以明显看出，现行的绩效考核存在的不足之处：
指标体系不健全，考核指标和标准不明确，与组织战略不衔接；考核内容没有部门、岗位的针对性，没有与企业目标相结合的体现；评价方式缺乏监控与沟通过程，考评人员无法对员工进行完成客观、公正地评价。
3.2.2 存在问题及数据分析
本文通过对员工访谈内容的汇总及相关调查问卷，调查范围涵盖各层级员工，为了反映真实问题，共收集58份有效问卷，数据分析得出，C公司的绩效管理存在下面问题：
（1）绩效考核不到位，落实情况差
公司员工对于绩效管理工作认识不深入，只是简单地归结于每月需完成的事务，导致执行效率低下，结果也不尽如人意。从图3-2(a)可以知道51.73%不太了解，13.79%完全不了解，说明公司对于考核体系宣传贯彻不彻底，超半数员工只是听从公司考核的结果，对于如何得到此结果基本不了解；图3-2(b)中有超50%以上的员工认为公司的绩效管理样式不客观公正，考评人员对员工的评价大多出现了主观评价和中心化倾向。
（a） (b)
图3-2
（2）绩效计划不够细致、操作性差
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理成功实施的关键环节。[22]图3-3(a)显示接近90%员工未参与过公司绩效计划的过程，体现公司对于员工应当参与绩效管理过程的意识十分淡薄；图3-3(b)显示员工与上级进行绩效沟通的频率极低，也是不利于绩效计划的制定。通过深入了解归结出C公司的管理工作不够严谨，形式感较强。虽然公司有些部门定时会有工作计划安排，但细则不够明确，操作性较差。其一是大部分员工的工作计划是参考上阶段安排以及自我岗位认知制定的，缺少上级工作目标的指示；其二是员工制定的计划简单，不全面，衔接部门、公司目标不紧密。其三是上级对下级的管理太松散，随意性太大，没有制定详细的书面计划书，导致工作安排较无序。
图3-3
（3）绩效评价不科学
评价目的不明确:
由图3-4看出10.34%的员工认为个人工作业绩与公司绩效无必然联系，24.14%的不太确定，访谈中也有员工对绩效评价的目的有疑惑。公司对绩效评价的目的认识不清，只是将其当作一项不得不完成的工作，而没有认识到它是提高管理水平和绩效水平的系统工程，使其失去原有的效用。
图3-4
评价指标设置清晰度和合理性差，宣传贯彻力度差:
由图3-5(a)数据显示41.38%的员工压根就不了解绩效评价指标的设置，只有3.45%认为设置合理清晰，其它的或多或少在清晰度和合理性上有偏差；图3-5(b)中评价主观性和中心化倾向显示公司制定的评价标准不明确，评价主体凭借主观印象打分，有的不愿意得罪人胡乱打分，造成大多数人分数集聚，形成中心化倾向，造成评价失去公平公正性。
(a)
(b)
图3-5
评价周期设置不合理:
由访谈了解到公司的评价周期基本为月度考核，对于中高层岗位极不适用，对一些绩效见效慢的岗位也是不适合的。公司没有依据不同岗位，不同层级因地制宜地设置合适的评价周期。周期太短不利于短期难以解决的绩效问题得到及时发现和解决，容易造成长期影响；周期太长又容易受近因影响，造成评价偏差。
（4）绩效辅导力度不够
从图3-6可以看出公司对于在员工工作过程中提供的绩效辅导力度欠缺，没有及时给予必要的指导，不利于提高工作效率。绩效辅导是管理者在员工执行绩效计划实施过程中，采用恰当的领导风格，充分交流沟通，适时给予指导，解决员工困惑。这也从侧面说明管理者管理不到位，绩效意识薄弱。
图3-6
（5）绩效反馈不积极
从图3-7可以看出公司对于绩效反馈方面拖拉甚至超半数的是不反馈的，这样的绩效管理有失效用，成了表面功夫，起不到真正的推动发展作用。绩效反馈的目的是通过良好的沟通使员工了解在此绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。[24] C公司的绩效反馈是上属单向传递给下属的简单结果告知，没有进行详细、具有建设性的绩效交流，从而促进绩效改进，反而打击员工工作积极性，无绩效管理主体意识。
图3-7
（6）评价结果运用不充分
从图3-8得出绩效评价结果的应用领域较为局限，更多用于薪酬奖金，晋升方面，对于人才的培训和开发，制定绩效改进计划等其它人力资源管理方面涉及甚少。通过访谈了解到公司培训经常是根据公司阶段性发展需要而制定，并没有与绩效考核结果相结合，以至骨干人员和专业人员培训机会少，业务能力提升缓慢，逐渐失去工作前进力。在职位晋升方面，公司更注重员工粘性，一般只任用工作年限较长的员工，使年轻又具备管理能力的员工失去晋升机会，打击其工作积极性和上进心。使绩效管理流于图面功夫，无法促进组织和员工的成长。
图3-8
3.3 C公司绩效管理存在问题的原因分析
3.3.1管理层绩效管理意识淡薄，绩效管理人员欠缺专业性
C公司管理层缺少具有专业管理知识的管理人员，他们多是依靠经验来管理。从访谈中了解到管理人员多是由公司的老员工担任，他们并没有经过专业的培训；大多数员工只是将绩效评价与绩效管理简单归结于一样，认为只需按程序监督考核员工工作成果，便是完成该方面的管理任务，并以此为依据来增加薪酬，发放奖金，体现公平性，激励员工认真工作。调查数据中显示企业在落实绩效管理过程中面临缺乏以战略目标为核心的体系占79.31%，说明公司的绩效管理还处于相当低的水平。管理层缺乏对绩效管理的认识，没有掌握绩效管理的相关知识，没把绩效管理融入到自己的工作中。绩效管理是一个闭循环流程，从绩效计划到绩效反馈之间不断地移动、改进，提升公司绩效，进而实现绩效目标。绩效评价只是绩效管理循环体系中的一个环节，并不能等同于绩效管理。[23]
3.3.2 开展有针对性、具体、系统的培训活动少
员工及管理层的绩效管理意识不强，专业知识储备缺乏，公司应依据战略发展的需要，制定详细具体的培训活动，提高人员的专业能力。但是从访谈了解到公司大多根据阶段性需要而制定培训计划，并且培训内容更多的是基础的操作性工作，像绩效管理这种系统性较强的基本不开设。
3.3.3 不重视绩效沟通
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。[24]绩效沟通贯彻在绩效管理的整个过程，它在一定程度上决定着绩效管理的成败。[25]调查问卷的数据显示有70%以上的人认为绩效反馈与沟通时效性差，89.66%没有参加绩效计划过程，53.45%没有在实施绩效计划过程中接受过绩效辅导，接近9成的员工不怎么与上级进行绩效交流。以上这些都说明了公司关于绩效沟通方面行动极少。导致员工都不知道进行绩效管理需要沟通，也不知道沟通内容是什么，没有沟通意识，无法发挥绩效管理促进员工绩效增长，实现绩效目标，绩效管理流于形式，员工积极性受挫。
第四章 C公司绩效管理体系设计
4.1 C公司绩效管理体系设计思路
4.1.1 遵循原则
始终坚持战略导向原则:逐层分解承接战略，自上往下形成组织、部门以及个人的关键绩效指标，制定高效的绩效沟通以及信息渠道，充分落实绩效计划到每个人，让每个员工都清楚知道自己在绩效周期内应当做什么，怎么做、做到什么程度，最后实现战略。绩效体系的设计要具备系统性：因考虑到绩效管理与企业其他方面发展的联系，而不是将绩效管理体系独立划分开来，它应该紧密结合人力资源管理的其他模块和公司业务发展情况、企业文化等，形成一张网罗公司整体脉络的思维与行动航轨图。一旦出现新的状况，要进行系统性改进，而不单是其中一环。绩效指标的设定要具有驱动性：不仅是驱动战略的推行，也要有利于驱动员工工作积极性，具有此双轨推动作用的绩效管理才能促进公司的长远高效发展。绩效指标的设置具有侧重点：指标的设置除了要涵盖战略所需的，同时针对不同部门与岗位，要因地制宜，构建适合的有效的指标体系。关键绩效指标的确立要遵循SMART原则：即Specific，特定的，具体的；Measurable，量化的或行为化的，数据和信息可获得的； Attainable，通过努力可以实现，避免过高或过低； Relevant，公司和部门目标是高度相关的；Time-based，有时间限制的。全员参与原则：绩效指标的设定应当尽可能做到与相关岗位有关的员工参与到其中来，因为没有比负责这份工作的人了解其重点，同时也是提高员工工作积极性的方法，有助于绩效体系实施的顺畅和满意度。
4.1.2 绩效管理的实施范围
该绩效管理体系的实施范围聚焦在公司所有人员身上，无论是管理层还是底层员工，都是保障该体系有效实施的主体。
4.1.3 设计流程
图4-1 绩效管理体系设计流程
4.2 前期准备
4.2.1 加强绩效管理的宣传力度
由问卷调查和访谈信息汇总得知，无论是公司高层还是普通员工，绩效管理意识均单薄，要想让绩效管理体系顺利实施，做好前期宣传工作，提高员工该方面意识尤为重要。
可通过以下各途径开展宣传活动，如表4-1：
表4-1
| 宣传措施 | 在公司的内部网站级报刊上及时发布绩效管理体系设计的相关内容、知识及进程； |
| 在公司日常的会议中不断宣讲及强调； | |
| 定期进行相关内容的调查访问，对于仍有疑惑的员工及时解答； | |
| 在公司的醒目位置粘贴宣传绩效管理意识的宣传标语； | |
| 聘请专业人士开设权威宣讲会。 |
4.2.2 开展对员工进行绩效管理相关知识的培训
要改变C公司员工对于绩效管理的错误认识，需要针对全体员工开展相关的知识培训活动，依据员工的具体状况以及不同层级的要求，设计适合的培训方式，如下表4-2所示：
表4-2
| 培训对象 | 培训内容 | 培训方式 | 培训效果 |
| 管理人员 | 具体的操作技术和方法，如绩效考核的评分方面、绩效沟通方面 | 聘请专家开展专题讲座、网络课程、人事部人员日常辅助 | 拥有系统的绩效管理思维、了解绩效管理的整个过程及实施细节、熟练掌握绩效管理操作技术 |
| 人事部 | 详细专业的绩效管理知识 | 公费参与专业机构培训、课程网络 | 能够在推进绩效管理工作中起到支持作用，以专业辅助机构推进公司绩效体系的构建以及日常绩效工作 |
| 基层员工 | 基础的绩效管理知识，培养绩效管理意识 | 网络课程、部门会议讲授 | 养成绩效管理思维，配合绩效管理实施工作，积极参与绩效沟通 |
4.2.3 明确各部门职责和各岗位职责
虽然部门大部分工作内容与战略衔接不紧密，但是其仍是实现战略目标的奠基石，没有履行好这些职责，将难以开展其它工作，拖累战略执行。各岗位的职责也要进行工作分析，整理出清晰的岗位说明书，使员工了解到自己的工作要点，并把岗位与部门目标和个人目标有机联系。
表4-3岗位说明书设计的过程
|
|
分析公司现有岗位说明书与企业实际运营需求及战略贴合性，结合公司现行战略及社会经济政治环境，分析归纳需要整改的说明书； |
|
|
绩效管理体系设计团队分解企业战略到各部门，部门管理者及人事部人员分解或承接战略到各个岗位，并结合岗位特性，修改或重新编制、撰写部门/岗位说明书； |
|
|
将新的岗位说明书及时传达给部门/岗位员工，加强员工对自身职责的认识与实践指导 |
新的绩效周期开始时，环境和目标可能改变，个人的职位要求也可能调整，需要重新思考和定位，管理者需要将最新的要求和信息准确的传递给员工。[26]
下面以门店客服为例的岗位说明书
表4-4 门店客服岗位说明书
| 岗位名称 | 门店客服 | 所属部门 | 客服部 | 岗位人数 | |||||||
| 直接上级 | 客服主管 | 直接下极 | 实习生 | 下级人数 | 按需要 | ||||||
| 工作概要 | 通过运营平台解决客户在购买产品的各种问题及咨询 | ||||||||||
| 岗位职责 |
|
||||||||||
| 职位发展路线 | |||||||||||
| 任职资格 |
|
||||||||||
| 协调关系 | 1、内部：与客服部上下级协调沟通，与其他部门协调运作
2、外部：与商家做好关系维护 | ||||||||||
| 工作权限 |
| ||||||||||
| 其它 | 工作条件 | 场所：办公室
环境状况：舒适 危险性：基本无危险，无职业病危险 | |||||||||
| 工作时间 | 正常上班时间，根据实际情况，偶有加班 | ||||||||||
| 编制日期 | 编制人 | 审核人 | 审批人 | ||||||||
4.3 制定详细具体的绩效计划
绩效管理委员根据公司的发展战略和年度目标，结合工作计划改进方案，制定公司的年度绩效目标。各部门负责人根据考核周期内公司对部门和员工的要求，在与员工协商的基础上确定考核周期内的工作目标。各部门负责人将设定的目标填写到相应的考核表中，并确定每项目标的权重。呈报总经理认定后，统一交至人事部备案。各部门及岗位的绩效计划如下表4-5所示。
公司运用BSC绩效管理工具，建立公司的绩效指标体系，并用于部门绩效考核与员工绩效考核。绩效计划将组织战略目标层层分解，部门和个人再去以此承接分解上级绩效目标成为行动指标，员工再根据指标要求指示自己的行为，使其朝向提升组织绩效的方向，进而完成组织战略绩效目标。让它的主要内容包括目标、指标、目标值和行动方案。详细的绩效计划内容结合以下绩效指标体系内容。
表4-5 岗位/部门的绩效计划表
| 岗位/部门 | 上级管理者 | ||||
| 计划周期：月度□/季度□/年度□/其它□（） | |||||
| 绩效目标 | 绩效指标 | 绩效标准 | 类型 | 行动方案 | |
| 如有其他原因需修改绩效计划内容需及时以书面申请通知参与计划人员和人事部，及时更改，并交予人事部存档 | |||||
| 协议签订者：
年 月 日 | |||||
4.3.1 构建绩效评价指标体系
C公司原先绩效指标较为主观，没有将公司战略紧密结合，它的设置也不够明确与科学。为了解决此问题，C公司采用了平衡计分卡方法，建立一套可量化、简洁明确的绩效指标体系。具体如下，绘制C公司的战略地图
图4-2C公司的战略地图
基于BSC构建的绩效评价指标体系（占总评分的70%）
图4-2 战略地图
公司层面
表4-6 公司层面的绩效指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 | 预算 | |
| 财务 | 改善销售效率 | 代运营门店销售额增长率 | >8%/年度 | |||
| 入驻平台商户增长率 | 12% | |||||
| 提高新客户收入 | 新入驻平台客户收入增长率 | 10% | ||||
| 使用新服务的新客户收入 | 达预计的80% | |||||
| 总成本控制 | 总成本减少率 | 3% | ||||
| 提高现有客户账户份额 | 现有客户门店销售额增长率 | 10% | ||||
| 现有客户额外服务增加量 | 1项/10个客户 | |||||
| 创造新收入来源 | 新服务项目的开拓数 | 5项/年度 | ||||
| 新服务收入额 | 达预计的70% | |||||
| 客户 | 提升为客户提供解决方案的质量 | 客户投诉率 | <5% | |||
| 增加人均服务客户数 | 周期服务客户量 | 3家 | ||||
| 提高公司平台形象建设 | 平台认同感 | 85% | ||||
| 提高客户忠诚度 | 客户保有率 | 70% | ||||
| 客户关系深度 | 合作年限超5年的占总客户数的68% | |||||
| 提高客户服务体验 | 客户满意度 | 85% | ||||
| 推广活动完成率 | 88% | |||||
| 内部业务流程 | 运营 | 优化平台运行能力 | 代运营门店产品信息更新及时率 | 90% | ||
| 代运营门店投诉率 | <5% | |||||
| 捆绑服务供应商更多服务 | 供应商新增服务项目数 | 2项/季度 | ||||
| 加强处理客户问题能力 | 客户满意度 | 80% | ||||
| 加强宣传推广力度 | 各宣传平台流量比例和 | >78% | ||||
| 线下活动客户参与量 | 至少是预测方案的75% | |||||
| 注意财务的管理和风险防范 | 坏帐比率 | <2% | ||||
| 客户 | 建立稳固、可信的客户关系 | 长期保有客户增长率 | 5% | |||
| 优化一条龙客户服务 | 客户化服务好评度 | 85% | ||||
| 提供额外客户服务 | 额外客户服务数量增长率 | >6% | ||||
| 额外客户服务满意度 | 82% | |||||
| 开展客户涉及内容的知识普及活动 | 活动反馈好评度 | 80% | ||||
| 创新 | 发现/开发更多的服务 | 新服务开拓数 | 5项/年度 | |||
| 挖掘新的宣传渠道 | 宣传渠道增长数 | 4条/季度 | ||||
| 重视调查和预测客户的未来需求 | 市场调查计划完成率 | 83% | ||||
| 法规 | 获得新服务项目的法律批准 | 新项目的法律批准通过率 | 80% | |||
| 定期开展公益活动，提高企业形象 | 客户好感度 | 77% | ||||
| 学习与成长 | 人力 | 提高服务客户专业技能能力 | 员工培训计划完成率 | 90% | ||
| 员工培训满意度 | 90% | |||||
| 员工技能评价结果良好指数 | 82% | |||||
| 优质人才的引进 | 招聘计划完成率 | 80% | ||||
| 核心人才的保留 | 人才流失率 | <5% | ||||
| 信息 | 完善客户数据库 | 客户档案完整度 | 100% | |||
| 加强平台宣传和运营相关信息技术 | 信息技术培训计划完成率 | 92% | ||||
| 建立各服务项目及时、准确的信息库 | 信息库更新效率 | 95% | ||||
| 组织 | 形成以客户为中心的企业文化 | 员工认同度 | 90% | |||
| 建立目标型团队，提高团队工作有效性 | 团队目标达成率 | 100% | ||||
2、部门层面
人事部
表4-7 人事部的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 |
| 财务 | 人力资源成本控制 | 人力成本控制目标达成率 | 100%（实际达成结果/预算控制目标*100%） | |
| 客户 | 提高客户服务体验 | 服务客户技能的提升率 | >75% | |
| 内部业务流程 | 优化平台运行能力 | 平台运行技能培训计划完成率 | 100% | |
| 公司章程合法 | 卷入法律事件的次数 | <3次/年 | ||
| 学习与成长 | 引进优质人才 | 具有专业知识的人才引进率 | >8% | |
| 核心人才的保留 | 人才流失率 | <3% | ||
| 完善员工数据库 | 员工档案完整度 | 100% | ||
| 形成以客户为中心的企业文化 | 员工认同度 | 100% | ||
| 员工忠诚度 | 100% |
财务部
表4-8 财务部的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 |
| 财务 | 总成本控制 | 宣传成本占比 | <15% | |
| 创造新收入来源 | 提高新项目投资回报率 | >8% | ||
| 客户 | 提高客户忠诚度 | 协助制定运营服务计划 | 充分利用客户信息平台 | |
| 内部业务流程 | 保持良好供应商关系，争取最大的项目利润率 | 项目利润率 | >8% | |
| 注重财务管理和风险防范 | 坏账比率 | <2% | ||
| 加强财务预算与信息化管理程度 | 10% | |||
| 提高闲置资金利用率 | 开发或投资其它项目运营回报率 | >10% | ||
| 学习与成长 | 优质人才的引进 | 具有财务知识的人才引进率 | >8% | |
| 财务管理信息化 | 财务管理信息完整度 | 100% | ||
| 建立以客户为中心的企业文化 | 员工认同度 | 100% | ||
| 员工忠诚度 | 100% |
客服部
表4-9 客服部的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 |
| 财务 | 改善销售效率 | 代运营门店销售额增长率 | >8%/年度 | |
| 客户 | 提高解决客户问题能力 | 客户投诉率 | <5% | |
| 提高公司平台形象建设 | 平台认同度 | 85% | ||
| 内部业务流程 | 运营客户门店 | 门店销售额 | 85% | |
| 处理好门店信息更新 | 信息更新效率 | 根据需求随时更新 | ||
| 处理额外服务咨询问题 | 客户满意度 | 90% | ||
| 宣传渠道的日常维护 | 渠道浏览率 | 达预计85% | ||
| 学习与成长 | 人才的培养 | 相关培训活动完成率 | 100% | |
| 员工的保留 | 人才流失率 | <5% | ||
| 形成以客户为中心的企业文化 | 员工认同度 | 90% | ||
| 建立目标型团队，提高团队工作有效性 | 团队目标达成率 | 100% |
市场部
表4-10 市场部的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 |
| 财务 | 市场资源开拓成本控制 | 市场开拓成本占比 | <25% | |
| 提高市场部现有渠道利用率 | 现有渠道利用率 | >80% | 现有渠道利用率=实际渠道发展客户数/预计渠道发展客户数*100% | |
| 提高新客户收入 | 新入驻平台客户收入增长率 | 10% | ||
| 使用新服务的新客户收入 | 达预计的80% | |||
| 创造新收入来源 | 新项目开拓数 | 5项/年度 | ||
| 新服务收入额 | 达预计的70% | |||
| 客户 | 注重公司形象建设 | 公司知名度 | >78% | 推出有影响力的广告宣传 |
| 提高服务质量 | 客户满意度 | >80% | ||
| 开拓客户市场 | 周期内有效客户增长率 | >5% | ||
| 内部业务流程 | 捆绑服务供应商更多服务 | 供应商新增服务项目数 | 2项/季度 | |
| 加强宣传推广力度 | 各宣传平台流量比例和 | >75% | ||
| 线下活动客户参与数 | >预计的75% | |||
| 稳固的客户关系 | 长期保有客户增长率 | 5% | ||
| 提供额外客户服务 | 额外客户服务数量增长率 | >6% | ||
| 开发更多的服务 | 新服务开拓数 | 5项/年度 | ||
| 挖掘新的宣传渠道 | 宣传渠道增长率 | 4条/季度 | ||
| 定期开展公益活动，提高企业形象 | 客户好感度 | 75% | ||
| 学习与成长 | 市场经验丰富的人才引进 | 人才引进率 | 10% | |
| 建立客户数据库 | 客户档案完整度 | 100% | ||
| 形成以客户问中心的企业文化 | 员工认可度 | 90% | ||
| 提高团队协作性 | 团队目标达成率 | 100% |
网络运营部
表4-11 网络部的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 |
| 财务 | 网络维护成本控制 | 网络维护成本占比 | <20% | |
| 客户 | 提供客户化服务 | 客户满意度 | 92% | |
| 加强网络平台建设 | 平台知名度 | 80% | ||
| 内部业务流程 | 加强平台运行流畅 | 运行障碍率 | <2% | |
| 信息管理能力 | 页面设计好感度 | >80% | ||
| 额外服务平台设计与维护 | 平台粉丝量 | 80% | ||
| 学习与成长 | 优质人才的引进 | 具有网络技术的专业人才引进率 | >10% | |
| 加强技能能力 | 信息技术培养计划完成率 | 100% | ||
| 形成以客户为中心的企业文化 | 员工认同度 | 90% |
3.岗位层面（因职位多，此处列举）
招聘专员
表4-12招聘专员的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 | 权重 |
| 财务 | 控制招聘成本 | 招聘费用预算达成率 | <=100% | 8% | |
| 客户 | 提高服务质量 | 员工岗位匹配程度 | >90% | 7% | |
| 内部业务流程 | 招聘流程合法有效 | 被投诉次数 | <3次/年 | 5% | |
| 招聘管理 | 人员编制控制率 | 90%<X<=100% | 8% | ||
| 空缺职位招聘效率 | <=10天 | 8% | |||
| 学习与成长 | 人才的引进 | 招聘合格率 | >65% | 9% | |
| 招聘及时性 | 人员到岗时长<15天 | 5% | |||
| 人才的保留 | 员工的离职率 | <5% | 10% | ||
| 培养以客户为中心的企业文化 | 员工忠诚度 | 100% | 5% | ||
| 个人量化绩效达成率 | 100% | 5% | |||
| 招聘费用预算达成率=实际招聘费用/预计招聘费用*100%
人员编制控制率=（实际在编人数-计划编制人数）*100% 招聘合格率=（通过试用期人数/部门需求人数）*100% | |||||
门店客服
表4-13 门店客服的绩效评价指标
| 层面 | 目标 | 指标 | 目标值 | 行动方案 | 权重 |
| 财务 | 销售目标的达成 | 代运营门店销售额增长率 | >8% | 20% | |
| 客户 | 提高客户服务质量 | 客户投诉率 | <5% | 8% | |
| 内部业务流程 | 门店运营管理 | 客户满意度 | >90% | 9% | |
| 客户保有率（VIP会员持有率） | >40% | 9% | |||
| 老客户销售额贡献比 | >55% | 10% | |||
| 网店形象维护 | 同类产品店排位 | 前15名 | 5% | ||
| 学习与成长 | 员工技能提升 | 培训次数 | >=1次/季度 | 5% | |
| 形成以客户为中心的企业文化 | 员工客户意识测试 | 网络考评>80分 | 4% |
态度评价指标体系（占总评分30%）表4-14 态度评价指标体系
| 评价指标 | 目标值 | 评价依据 | 数据来源 | 权重 | 评价结果 | |
| 考勤情况 | 全勤 | 旷工 | 不合格 | 考勤表 | 15% | |
| 无旷工，迟到次数<=2次/月 | A[12,15] | |||||
| 无旷工，2次/月<迟到次数<=4次/月 | B[7,11] | |||||
| 无旷工，迟到次数>4次/月 | C[1,6] | |||||
| 行为纪律情况 | 无违规违纪行为 | 不符合规范次数<=3次 | 合格 | 员工手册 | 5% | |
| 不符合规范次数>3次 | 不合格 | |||||
| 培训参与度 | 认真参与，且所学知识通过考试，运用到工作中 | 认真参与 | 合格 | 培训情况汇总表 | 5% | |
| 无故不参与 | 不合格 | |||||
| 日常事务处理情况 | 无出现重大错误 | 出错次数<3次/月，且错误不会造成公司重大损失 | 合格 | 日常事务发布人评价汇总 | 5% | |
| 出错次数>3次/月，或错误造成公司重大损失 | 不合格 | |||||
4.4 实施有效的绩效监控
绩效监控直接目的是帮助员工在各项指标上达到甚至超越目标值，促进其全面实现绩效目标，它处于绩效管理流程中的第二个环节，是为了全面监控经过绩效交流后确定的绩效计划相关实施情况。绩效管理中时间跨度最长，穿插着不断的交流，始于绩效协议的签字确认，终于绩效评价。其整个流程如下图4-3：
图4-3绩效监控流程图
表4-15 岗位绩效监控表
| 岗位名称 | 部门名称 | ||||||||
| 受约人 | 发约人 | ||||||||
| 监控周期 | 年 月 日至 年 月 日 | ||||||||
| 层面 | 目标 | 指标 | 具体工作任务 | 目标值 | 累计完成值 | 存在问题 | 对策 | ||
| 汇报人签名 | 回报日期 | 年 月 日 | |||||||
4.4.1 选择恰当的绩效监控方法
绩效监控的有效实施需要各级人员积极配合，并且才有适当的监控方法，以便及时发现员工困难，基于指导，解决困难，提高工作效率，及时完成工作任务，助力公司目标的达成。
(1)书面报告：①专项报告—主要应用项目类人员，根据具体任务的开拓管理情况的及时汇报工作进展，管理者依照需要及时指导，协助工作；
②定期报告：工作周志—行政人事类人员依据工作进展撰写；市场类人员人员依据工作开展周期撰写周期报告（月报、季报、年报）。
(2)绩效会议：工作任务发布前开绩效任务传达会；执行过程依据执行状况开绩效跟进会；工作结束开绩效总结会。
(3)走动式管理：主要才用非正式共同的方式了解员工状况，如下午茶时间、午餐时间、团建时的谈心，日常工作时浏览式观察员工精神风貌等。
4.4.2 开展持续性的绩效沟通
绩效交流是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向、持续的信息分享和思想交流，包括有关工作进展情况的信息、下属工作中的潜在障碍、问题的信息，以及各种可能的解决措施。
由调查中知道C公司不怎么进行绩效交流，员工绩效交流意识不强，公司在这方面的管理也比较松散。根据C公司的具体情况，该设计方案对几种常用的绩效沟通的方式做如下说明：
表4-16 绩效沟通的方式
| 沟通方式 | 沟通对象 | 时间安排 | 沟通目的 | 沟通原则 | |
| 正式 | 书面报告 | 下级 | 每月3日 | 能清楚地了解下级的绩效情况 | 对事不对人原则
责任导向原则 事实导向原则 |
| 一对一面谈 | 绩效较差的员工 | 每月6-8日 | 与员工沟通，找出问题，提出改进措施 | ||
| 团队会议 | 下级 | 每月6日 | 将公司有关绩效政策、行动方案等内容传递给员工，明确好的绩效行为 | ||
| 非正式 | 绩效一般或较差者 | 整个绩效管理期间 | 现场指导 | ||
绩效交流不单单只存在于绩效辅导过程，而是贯彻在绩效管理的整个过程中，它包括在绩效计划的制定中，绩效计划的实施过程，绩效反馈面谈等。管理者可以根据员工提交的工作报告内容，对员工遇到的和可预见的问题进行解答，必要时开展相关培训，及时解决问题，使员工具备完成绩效计划所需的知识和技能。
具体的绩效沟通和改进记录表，如附录D（绩效沟通记录表）、附录E（周期末绩效沟通与改进计划表）。
4.4.3 及时进行有效的绩效辅导
绩效辅导是根据下属工作情况，管理者采用恰当的领导风格，适时给予下属版主和指导，鼓励下属建立绩效自信心，提高其工作绩效，推动绩效目标的达成，最终实现组织战略目标与个人工作规划。
C公司目前采用的领导风格主要是指示型，上下级之间关系较为严谨，公司可以根据具体需要，适时改变领导风格拉近距离。并根据工作实际，选用其它风格，提高员工工作能力。
具体的建议措施如下表4-17所示：
表4-17
| 下属能力 | 辅导时间 | 辅导内容 | 辅导人员 |
| 新人，对工作不熟悉 | 刚入职时 | 任职培训 | 业务方面：部门主管及同部门前辈；
公司文化：人事部集中培训 |
| 接手新任务，但是目前能力受限；
在任务执行过程，意外情况出现； | 任务的上级主管应持续跟进，出现下属无法处理之时，及时提醒，并给予指导 | 具体工作困难之处，教授专业处理方式 | 直接上级 |
| 下级怠慢工作 | 及时发现及时处理（领导要经常关心关注员工情绪变化，多进行走动式管理） | 主要进行职业心理建设，让员工了解自己的职业发展与公司战略发展的并行线，并且帮助员工规划职业发展路线 | 上级主管、人事部（定期开展公司内部文化宣传活动，调动员工积极性、工作满意度） |
4.4.4 收集汇总绩效信息
目前收集绩效信息的方法多样，常用的有工作记录法、观察法、抽查或检查法、关键事件法等，及时准确的绩效信息可以帮助员工在绩效计划目标过程中得到管理者及时有效的辅导，发挥绩效监控的积极作用。根据需要选择适当的方法能够更为准确的收集到有效信息，减少混淆信息辨认的工作量。还有确保绩效改进决策的正确指向性。公司目前主要采用的是工作记录法，根据自己周期内完成工作任务的情况作为评价的基础。公司可以结合其他的收集信息的方法，更全方位、具体的知道员工的工作情况。
以下是月工作信息收集表、关键事件记录表
表4-18月工作信息收集表
| 姓名 | 部门 | 职务 | 日期 | ||||
| 工作计划 | 计划完成情况 | 未完成原因 | 改进措施 | ||||
表4-19关键事件记录表
| 记录者 | 记录对象 | 记录日期 | |||
| 事件描述 | |||||
| 事件评价 | |||||
4.5 建立科学有效的绩效评价机制
4.5.1 绩效管理流程
图4-4绩效管理流程
4.5.2 绩效评价的实施
1、管理层员工评价
表4-20管理层员工评价
| 考核对象 | 评价主体（占比%） | 评价周期 | 考核方式 |
| 人事部经理 | 总经理（75%）/直属下级（20%）/自评（5%） | 季度 | 运用BSC制定的绩效指标体系进行评价 |
| 财务部经理 | 总经理（75%）/直属下级（20%）/自评（5%） | 季度 | |
| 客服部经理 | 总经理（75%）/直属下级（20%）/自评（5%） | 季度 | |
| 市场部经理 | 总经理（75%）/直属下级（20%）/自评（5%） | 季度 | |
| 网络部经理 | 总经理（75%）/直属下级（20%）/自评（5%） | 季度 | |
| 人事部主管 | 人事部经理（70%）/直属下级（25%）/自评（5%） | 月度 | |
| 客服部主管 | 客服部经理（70%）/直属下级（25%）/自评（5%） | 月度 | |
| 考核周期：
月度：每月1号~8号进行考核； 季度：每年4月1日~22日进行第一季度考核； 每年7月1日~22日进行第二季度考核； 每年10月1日~22日进行第三季度考核； 每年12月1日~22日进行第四季度考核。 | |||
2、员工绩效评价
表4-21 员工绩效评价
| 考核对象 | 除以下人员外的基层员工：公司董事长、总经理、兼职人员、试用期员工、公司临时用工岗位、管理层员工 |
| 评价主体 | 各部门负责人（80%）/部门同事（20%） |
| 评价周期 | 每月1号~8号进行考核，15号发放工资 |
| 考核方式 | 运用BSC工具制定的绩效指标体系进行考核 |
| 结果运用 | 作为员工培训、奖惩、薪酬、晋升、退职管理的依据。 |
3、员工季度考核流程
表4-22 员工季度考核流程
| 序号 | 工作项目 | 时间 | 工作内容 | 责任部门 |
| 1 | 确定年度考核内容 | 每年底最后一个月 | 根据部门BSC分解和岗位职责，确定季度考核员工的次年度考核内容（《年度BSC考核表》并由本岗位任职者签字认可，报人事部审查并备案 | 各部门 |
| 2 | 调整《第一季度BSC考核表》 | 每季底最后一个月 | 根据《季度BSC考核表》确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成《第一季度BSC考核表》，由本岗位任职者签字认可 | 各部门 |
| 3 | 进行第一季度BSC考核 | 第二季度初20个工作日 | 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出季度考核员工的业绩考核分数，形成《考核结果汇总表》 | 各部门 |
| 4 | 考核结果报人事部审核 | 1个工作日 | 各部门将考核结果报人事部审核确认 | 各部门
人力资源部 |
| 5 | 反馈上季度考核成绩，并确认本季度《BSC考核表》 | 1个工作日 | 上级主管考核结果反馈给被考核人，组织绩效面谈，并填写《周期末绩效沟通和改进计划表》；确认《第二季度BSC考核表》，作为下季度的考核内容 | 各部门 |
| 6 | 重复3、4步骤，进行第二、三、四季度考核 | 各部门 |
4、员工月度绩效考核流程
表4-23 员工月度绩效考核流程
| 序号 | 工作项目 | 时间 | 工作内容 | 主要责任部门 | 工作表单/结果及其他 |
| 1 | 收集考核资料和数据 | 每月后5个工作日内 | 各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据 | 被考核人直接主管 | 考核支持数据、资料 |
| 2 | 月度《工作计划/BSC考核表》自评 | 每月结束后1个工作日 | 被考核人填写上月度《工作计划/BSC考核表》完成情况并进行自评分 | 被考核人 | 《工作计划/BSC考核表》自评结果 |
| 3 | 考核责任人对被考核人进行工作计划/BSC评分 | 3个工作日内 | 被考核人直接主管对提交的《工作计划/BSC考核表》进行考核评分 | 被考核人直接主管 | 《工作计划考核表》考核分数 |
| 4 | 隔级主管审核 | 1个工作日 | 隔级主管对考核分数进行审核 | 被考核人直接主管 | 月度考核分数 |
| 5 | 形成部门考核等级分布 | 1个工作日内 | 部门形成员工考核等级分布，部门负责人签字认可 | 隔级主管
部门负责人 | 二级部门员工考核等级分布 |
| 6 | 绩效反馈与面谈 | 2个工作日 | 考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核成绩和考核等级，双方签字认可，同时填写《周期末绩效沟通和改进计划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 | 考核责任人 | 如有投诉由人事部进行处理 |
| 7 | 考核资料备案 | 1个工作日内 | 各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作 | 各部门专责管理人员 | 考核资料归档 |
评价结果等级绩效评价采用百分满分制。绩效评价结束后，以最终得分确定评价对象（含部门和人员）所处等级。具体的等级的划分标准如下：
表4-24 绩效评价等级划分表1
| 绩效评价等级划分表 | |||
| 等级 | 绩效系数 | 等级定义 | 考核分数 |
| A | 1.3 | 超群级，出色，无可挑剔 | 85分及以上 |
| B | 1.0 | 优秀级，满意，不负众望 | 75-85分 |
| C | 0.7 | 较好级，称职，令人放心 | 65-75分 |
| D | 0.4 | 一般级，注意，存在问题 | 55-65分 |
| E | 0 | 较差级，危险，勉强维持 | 55分以下 |
评价工作结束后，人事部根据各部门的绩效考评结果进行汇总，如有需要则调整绩效等级分布比例。
关于确定个人绩效评价结果的等级上，绩效管理工作组应当依据评价工作中的实际状况以及绩效目标要求，对等级分布比例进行适当的规划和调整，以防出现中心化或宽大化倾向。具体的等级划布比例指导性规定如下：
表4-25 绩效评价等级划分表2
| 绩效评价等级划分表 | |
| 绩效评价等级 | 绩效等级分布比例 |
| A | 从B级中遴选，名额不定 |
| B | 15% |
| C | 50% |
| D | 25% |
| E | 10% |
4.6 多方面进行应用
4.6.1评价结果应用
1、员工培训
l 依据绩效评价的结果，发掘员工培训需求，作为培训开发有效性的判断依据。
与评价等级为C与D的员工进行绩效考核结果的访谈，内容为探讨员工实际表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，培训内容可分为业绩和态度。
态度问题：引导认同公司的价值观
技能不足：展开一些再培训或专门训练
各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定下期员工培训计划报人事部，并自行组织部门级别的培训。
l 人事部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，针对员工普遍存在的培训需求组织公司级别的培训，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，进而开发挖掘员工潜能，为公司战略目标实现增加更多实力保障。
2、员工岗位调整
全年的考核结果是公司决定员工如何调动的主要依据，具体如下：
表4-26岗位调整表
| 岗位级别 | 调动类型 | 绩效考核成绩 | 岗位调整计划 |
| 部门经理、主管等管理者 | 岗位晋升 | 全年绩效考核成绩为B级（含B级）以上 | 列入人才梯队的后备人选，并对其进行相应的培训，出现职位空缺时，优先考虑对于绩效优秀者的内部晋升 |
| 基层员工 | 人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司决策。 | ||
| 全员 | 工作调动 | 连续半年考核等级为E级 | ①公司可考虑调整岗位或待岗；
②如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请 |
| 管理者 | 降（调）级/免职 | 连续三次考核结果为“E”的 | 除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，人事部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议 |
| 基层员工 | 除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加人事部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理 | ||
| 由人事部提出调动意见的，参照上述程序办理。 | |||
4.6.2 绩效薪酬
1、公司实行绩效导向薪酬体系，工资=基本工资+绩效工资构成。基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效工资标准与绩效系数发放。
具体如下：
表4-27 等级-绩效系数-绩效工资
| 等级 | A | B | C | D | E |
| 绩效系数 | 1.3 | 1.0 | 0.7 | 0.4 | 0 |
| 季度考核 | 绩效工资由季度绩效考核结果决定，每月根据月度预考核结果预发
月实发绩效工资= 月绩效工资总额×绩效系数 季度实发绩效工资=季度绩效工资总额×个人季度绩效系数 | ||||
| 月度考核 | 员工的绩效工资根据月度考核结果按月发放
月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 | ||||
2、绩效奖惩
依据全年绩效考核结果等级进行相应的奖惩，奖金由个人绩效工资和绩效系数。
在A等级的员工：（1）部门全员绩效考核合格率达到95%及以上
（2）客户对所提供服务评价满意度高的所在工作者
（3）员工全年内连续三次被授予优秀业绩冠军称号的
在B等级的员工：（1）部门全员绩效考核合格率达到90%及以上
（2）帮助客户解决问题，收到客户对服务态度的赞赏
连续两次考核结果为等级D及以下的员工即为不合格者，予以警告；连续三次考核结果为等级D及以下的员工即为不合格者，予以辞退。
4.6.3部门计划调整
根据考核结果，部门负责人与下属进行面谈，在互动过程中确定部门的工作改进计划，具体如（绩效反馈与改进记录附表F），其主要要点如下：
（1）会谈前期准备：
部门负责人在绩效考核完之后3个工作日内对下属的绩效结果进行分析汇总，与上个月的考核结果进行对比，对于评价等级浮动上下2个等级或以上的员工进行名单确定，然后在2个工作日内与名单员工进行面谈。
（2）人员岗位职责调整：
在面谈过程中着重确定员工的职责范围，当存在职责模糊情况时，及时给予纠正，然后重新强调或者形成新的工作职责，确保职责明确。
其次，当有员工出现岗位调整时，要确保该员工原岗位的工作有人承接，而这部分人的岗位职责应当据具体情况而定，主要有以下三种：
①出现岗位晋升的员工，原岗位的工作职责由上一年度平均考核第一的能力者担任；
②出现工作调动的员工，原岗位的工作职责由该员工的直属上级确定由该部门内任意员工承接其工作职责；
③出现岗位降职或者免职的情况，原岗位的工作职责由该员工的直属上级确定由该部门内任意员工承接其工作职责，如若没有合适人选，应当考虑对外招聘合适人选。
（3）待遇模式调整：
①基本工资调整机制
表4-28 基本工资调整机制
| 上一年度平均绩效等级水平 | 基本工资变动情况 | 备注 |
| A | 增加20% | 从每年的1月1号开始调整基本工资，如果出现上一年度不满12个月的情况，则按上一年入职月份数计算绩效平均水平，此后都按12个月计算 |
| B | 增加10% | |
| C | 增加5% | |
| D | 不变 | |
| E | 减少5% |
②年终奖变更
每个部门设立年终奖，根据全体员工该年度绩效水平确定，从最高绩效水平的部门可拿20000元的年终奖，每下降一个等级，便削减原来的50%，即各部门等级对于的年终奖如下：
表4-29 部门年度平均等级-年终奖
| 部门年度平均等级 | 部门年终奖 |
| A | 20000 |
| B | 10000 |
| C | 5000 |
| D | 2500 |
| E | 1250 |
③优秀员工奖的调整
每年12月25号-30号，确认优秀员名单。每个部门都有一位优秀员奖的名额，金额是1200元/人，参选前提是该员工上一年度的绩效考核平均等级为C级及以上，否则无参选权利，最后的名额确认由该部门的领导以及全体员工共同决定。
工作人数调整
表4-30 工作人数调整表
| 工作人数调整的依据：根据部门内整体的绩效水平确定
调整频率：半年一次 | |
| 等级 | 调整情况 |
| A等级 | 工作人数不做调整 |
| B-C等级 | 考虑部门内部调整，由上级领导根据员工的具体表现来做出决定，并且要在接到调整通知后3天内决定 |
| D-E等级 | 考虑削减旧成员，增加新成员，但是人数变动每个部门控制的程度不一样，客服部和市场部每年人数变动情况控制在8人之内，其他部门控制在3人之内，不得超过规定人数 |
| 主管以上的职位变动须由总经理做出审核批示，其他员工的职位变动须由直属上级同意后均可替换。整个调整时间在7个工作日内完成。 | |
（5）部门目标值调整
根据部门的整体绩效水平以及个人的绩效水平来对个人的预期各种目标值进行修改，本着各员工共同发展的原则出发，在部门的整体绩效水平在达到C级以上的，根据员工的绩效等级水平做出决定，A级的员工，考虑增加原目标值的20%，B-C及的不做调整；D-E级的考虑减低原目标值的10%来增加员工的自我效能感，以便后期容易提升员工的目标值。部门整体水平在C级以下（不含C级），A等级的员工目标值不变，B-C等级的员工目标值降低10%，D-E等级的员工目标值下级20%。
通过有理的上升区间和合适的下降区间，反复调整员工的心态，使其在工作中的作用发挥到极致，当出现下降次数达到3次以上，考虑员工的岗位调整，具体可按照以上的相关内容进行展开。
部门调整工作是一个动态的\过程，后期可以根据实际情况对需要调整的内容进行适当的增删来达到公司的目的，共同促进公司、部门与员工的全面发展。
4.6.4绩效申诉管理
1、流程如下：
图4-5绩效管理申诉流程
2、申诉条件
在绩效考核过程中，员工如果对考核结果有异议，可以在绩效考核结果公布后48小时内直接向绩效管理办公室进行申诉，逾期视为默认考核结果。
3、申诉形式
员工向绩效管理办公室申诉时需要以书面或在公司内部系统以电子文档形式提交申诉报告，填写《申诉表》，如下表：
表4-31 申诉表
| 申诉人姓名 | 部门 | 岗位 | |||||
| 申诉事项 | （）考核（）薪资、福利（）其它 | ||||||
| 申诉内容 | |||||||
| 接待人 | 申诉日期 | ||||||
4、申诉处理
（1）接到申诉、投诉后一日内，绩效管理办公室进行审核，符合受理条件的，对申诉内容进行调查核实，2个工作日内核实结果并填写《申诉、投诉处理记录表》，交于委员会进行核实、裁决。
（2）委员会在1个工作日内进行核实、裁决，填写《申诉处理结果表》，并在1个工作日内将结果反馈给员工。若员工满意处理结果，则将考核结果进行存档。若员工对处理结果仍不满意，可向公司仲裁机构进行协商处理。
表4-32 申诉处理记录表
| 申诉人姓名 | 部门 | 岗位 | |||||||||
| 申诉事项 | （）考核（）薪资、福利（）其它 | ||||||||||
| 申诉内容 | |||||||||||
| 面谈时间 | 接待人 | ||||||||||
| 处理记录 | 问题简要描述： | ||||||||||
| 调查情况: | |||||||||||
| 建议解决方案： | |||||||||||
| 协调结果： | |||||||||||
| 经办人: | |||||||||||
4.7 绩效管理的组织体系
表4-33 组织体系表
| 组织名称 | 成员 | 主要职责 |
| 绩效管理委员会 | 总经理(xxx)、公司各部门领导者、人力资源部 |
|
| 绩效管理办公室（上通下达的中介） | 委员会下设绩效管理办公室，来支持委员会下达的绩效指令的日常工作需要，设立在人事部门内，对绩效管理委员会负责，管理人员由委员会委任 |
|
| 人事部 |
|
|
| 公司各部门 | 各部门主管以及部门中各小组团队或是项目负责人联合组成 |
|
4.8 建立完善的制度体系
要保证一个公司绩效管理体系的有效实施，是需要有一套完善的基本制度保障体系来作为地基的，支撑这个上层建筑的。它包括日常行为规范、企业文化和绩效管理具体制度规定。
日常行为规范：是任何一个组织都需要定立的原则、规矩、底线，只要你是公司一员就必须遵守，明确规定员工工作过程中的具体行为规范，如《员工日常行为规范》。企业文化：因为绩效管理指标体系的设立与公司价值观密切相关，而价值观本身又是企业文化的组成要素之一。优秀的企业文化会营造家氛围的企业环境，使员工团结协助完成共同目标的信念更加强大，也是提高市场竞争力的软鞭，形态柔软却挥掷有力。它会在无形中渲染公司独有的氛围，启发员工工作思路，规范员工行为，是制度系统中高阶的存在，是推动绩效管理的强大动力。绩效管理具体制度：它明确制定了体系实施过程中的原则性规则，以及一系列相关事宜的处理方式，是支撑绩效管理工作实施的基础，除此之外，还需结合人力资源管理体系中的其它模块，铸成强有力的内部管理保障体系，促使公司形成良好的绩效管理意识氛围，保证绩效管理和人力资源其它方面工作的顺利进行。如《关于开展年度员工综合考评工作的通知》、《年度综合考评日程及实施要求、细则》、《关于绩效申诉的相关规定》、《绩效管理补充细则》等
表4-34绩效管理补充细则
| 绩效管理体系修订 | 指标库修订 |
|
|
附则：
执行时间： 年 月 日 | |
第五章 绩效管理体系实施保障措施
5.1 实施方案可能遇到的问题
实施所需环境条件发生巨大变化:体系的实施需要在一定的环境条件下协调运行，它受政策、新的经济市场变化、人力资源市场、公司内部经营状况、员工知识能力水平等的综合影响，一旦其中发生重大变故，都将影响体系能否落实、开展。如突如其来的经济市场萎靡，公司制定的战略就需要调整，这样就牵拉到整个体系的整改。
新体系实施的前期宣传工作不到位，后期实施员工配合度低：在体系建构过程中，未及时向员工传达新的理念思维等相关信息，为员工解除疑惑之处，同时由于员工早已适应了旧的制度体系，并且加上体系所涉及的企业文化调整配合的时间差距，则会导致员工本能的产生逆反心理，不配合新体系实施行动。
相关配合的制度体系不完善:绩效管理体系是公司管理体系的一部分，需要其他体制度系的配合协调和调度。当制定新的绩效管理体系时，其他的制度体系也应同时根据需要进行修改，以免产生冲突、矛盾。如果其它规则系统不配合，就算有再好的绩效体系也难以落实到位，反而滋生不好情绪，费力费神，浪费物资。
绩效管理培训不到位，导致执行效率低下：绩效管理体系设计的整体参与者主要还是高层以及专业人员，而真正实行这套体系的管理人员参与设计的还是很少，如果没有对管理团队进行针对性培训的话，实施过程就尤为艰难。他们不理解为何要如此设计，依据是什么，从而也无法将这套管理体系有效执行，导致效率低下，也易引起员工的反感。再好的绩效管理体系也会变成纸上谈兵，无法发挥真正作用。
5.2 制定绩效管理保障措施
做好绩效管理体系设计的前期宣传工作：在前期宣传期间，最大限度采纳员工意见与建议，全方位了解绩效管理的弊端，有助于找到绩效体系的改良方向，同时也是告知员工将会实行新的绩效管理体系，提前做好心理建设工作，减少新体系推广运行阻力。
加强绩效管理培训力度，提高绩效管理执行力：绩效管理是一项专业性极强的工作，管理者需要拥有能与之匹配的专业知识与操作技术，才能支持该体系的有效运行，体现出体系优势，提高执行力。因此，在新的绩效管理体系顺利开展之前，相关人员的针对性培训是势在必行，让他们对绩效管理的认识有一个整体的升级，、深化，并且能够熟练运用相关操作技术。
此项培训活动的实施有助于两大目的达成：
一是使公司所有人员明白实行该体系实则是从提升员工、部门、组织绩效的角度出发，而非监督考核员工。它的成功实施是为了实现企业战略目标，提高企业在经济市场上的竞争优势。二是对管理者进行绩效管理知识的培训，使其真正理解绩效管理体系的运行过程，掌握各个环节的操作技能。[27]
绩效导向性企业文化氛围的营造：企业文化是公司每位员工行为的无形准绳，对绩效管理体系有效实施具有极其重要的作用。以绩效为导向的企业文化有利于绩效体系得到全体领导和员工的支持和重视，是他们了解到绩效管理的目的不是为了监督员工，而是要帮助员工成长，协助公司实现战略目标。绩效管理过程中尤为注重员工与管理者平等的沟通与交流，包括绩效计划的协商确定，绩效监控过程的沟通辅导，以及绩效评价反馈及改进计划的制定，都是形成平等、协商沟通的企业文化氛围的重要阶段。
加强企业制度建设：绩效管理是一项工程庞大的系统化工程，不仅有绩效考核指标的建立，还需要在绩效考核制度基础上，建立健全相关的绩效考核沟通及反馈、申诉机制以及拓展运用的激励机制和培训机制等来支持和保障考核机制的运行，以此确保绩效管理体系的有效实施。例如建立定期的面谈，促进管理者与员工间的沟通，管理者可以及时发现员工的不足，给予指导，员工也可提出自己的想法，从而减少双方的矛盾与不理解，让公司运营更加顺畅。绩效管理的最终目的是为了激发和调动员工积极性，引导员工向企业的既定目标努力，所以应强化相应的激励机制，比如，将绩效考核结果除了用于以上结果应用外，还可进行树立绩效榜样，增加员工荣誉感，同时向其他员工提供参考实例。
第六章 研究结论
6.1 研究结论
本文是读大学以来，真正意义上的理论联系实际的实践活动，也是对大学专业学习的真正考验。在撰写论文是遇到了许多问题，对知识的运用不熟练和理解不够深刻，如在对调查数据的汇总分析时，对数据的整合，归类以及分析障碍很大，最终在老师的悉心指导分析让我逐步改正。在构建体系时，发现只有课内简略知识的积累远远无法支持，需要浏览了许多文献以及资料，结合现行新知识以及经济运行形势。
绩效管理体系涵盖公司各个部门与岗位的绩效目标协议书、绩效评价表格、绩效申诉表等一系列表格，由于文章篇幅受限，没有一一列出，只是举例。绩效管理是一个动态变化的过程，会受公司战略的变化、社会经济环境等多方面因素影响，需要不断进行调整。在实际运用过程中，各部门间要加强协作配合，根据需要进行完善和优化体系。本人目前学习该方面的知识还是较为浅薄，具体的实践操作经验不足，导致在体系设计过程中可能会出现指标设置不够明确、权重分配不够合理、以及评价方法选择上不当等问题。虽然目前能力受限，但是探索的心不停，将不断学习更多相关知识，多参与社会实践，多向专家请教，提升自己的专业水平，持续改进与完善公司的绩效管理体系。
写此次论文给我最大的启发：任何知识的学习，必须能够落到实处；纸上谈兵的东西不会给你带来进步，只有学习完后，落实到实际运用当中，自己才算真正学到，而且还要不断探究，翻盘学习，才能在该知识上有收获。
附录
A.C公司的绩效管理现状调查问卷
您的性别男女您的年龄16-25岁26-35岁36-45岁45岁以上您的学历专科及以下本科研究生及以上您在公司的工作年限<1年1-3年3-5年5年以上您的职位等级基层中层高层您认为公司绩效考核的执行情况与企业的战略目标是否有直接关系关联性很大关联性很小没有关联您认为公司目前设置的绩效考核周期合理吗非常合理比较合理不合理无所谓您认为绩效考核指标应涵盖哪些方面（多选）公司管理制度员工工作业绩员工工作态度员工专业知识和技能其他你认为公司在绩效考评反馈与沟通方面时效性如何（绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者和下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程）非常及时一般不及时（拖拉处理）根本不沟通，不反馈10、下列关于公司战略目标与个人目标的吻合，您觉得您更符合哪种情况
公司战略目标与个人目标吻合公司战略目标与个人目标存有差距公司战略目标与个人目标完全不同没有制定个人目标11、您认为谁对您进行考核比较合适（多选）
直接上级间接上级直接下级间接下级同级客户其他12、您认为个人工作绩效与公司的绩效管理是什么关系
前者对后者有促进作用，后者对前者有指导作用二者没有必然的联系不太确定13、您对公司的考核体系了解多少
十分了解基本了解不太了解完全不了解14、您认为公司的绩效评价指标设置清晰、合理吗
十分清晰、合理不太了解不清晰、不合理清晰，但不合理合理，但不够清晰15、公司的绩效管理样式是
指标明确可衡量，考评人员依照考评要求客观公正进行评价根据员工图现，上级对下级进行主观评价指标设置不明确，考评人员对员工的评价出现中性化倾向（中性化倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距）16、您是否有参加公司的绩效计划过程（绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程）
有没有17、在绩效计划实施过程中，相关人员是否对您进行过必要的绩效辅导（绩效辅导是指管理者采取恰当的管理风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程）
有没有18、公司的绩效评价结果主要应用领域有（多选）
职位晋升发放奖金、增加薪酬给予培训机会交流，共同制定绩效改进计划其他19、您会与上级针对绩效进行交流吗
经常会偶尔会不会20、您觉得目前企业在落实绩效管理过程中还面临哪些问题（多选）
缺乏以战略目标为核心的体系核心业务划分不清晰考核参数设置不恰当管理缺位，落实情况差考核结果应用过于单一
B. 绩效管理现状访谈提纲
访谈目标了解公司目前的管理现状，找出现行体系运行中存在的不足或者被忽略的地方，为制定公司新改进的绩效管理体系提供相关资料，确定方向，实现组织发展与员工进步同步。
访谈者：本文撰稿人访谈对象：管理者以及员工访谈题目公司的目前运行情况及未来发展潜力如何？在公司目前的基础管理、企业文化等方面的维系下，是否有利于新的绩效管理体系的建设？公司要怎样进行绩效考评？选择什么考评方法合适？考核周期如何设置？实施绩效管理能否真的激励员工，提高他们的工作积极性和效率呢？站在实现组织战略的角度，公司从哪些方面考评您，有哪些关键指标呢？您认为公司里所有员工都能清楚自己的工作目标吗？公司是否有跟员工开展绩效面谈，您觉得绩效面谈重要吗，有用吗？公司目前是如何考核组织、部门以及员工三层次的绩效呢？您认为组织、部门、个人绩效有什么联系呢？您有哪些建议要提供给新建的绩效管理体系呢？
C.访谈记录表
| 访谈对象 | 职位 | ||
| 访谈者 | 时间 | ||
| 访谈记录 | |||
| 访谈对象请确认记录内容，无误请在下方签名，谢谢配合！ | |||
| 签名： | |||
D．绩效沟通记录表
| 被考核人填写 | 考核人填写 |
| 对本次绩效周期内个人工作表现的回顾和评价
个人工作表现的回顾： | 沟通内容：
改进意见： 所提供的培训计划： |
| □我认可考核人给予我的考核评价及有关建议
□我不认可考核人给予我的考核评价及有关建议 员工签字： 年 月 日 | □我客观公正地对员工进行绩效沟通并提供绩效提高建议和帮助
领导签字： 年 月 日 |
E．周期末绩效沟通与改进计划表
| 被考核人填写 | 考核人填写 |
| 对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价
个人工作表现的回顾： | 告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。
考核分数： 考核等级：A优秀（） B良好（） C较好（） D合格（） E待改进（） 需要改进的地方： |
| 对下一个考核周期的工作改进及个人成长发展的考虑
工作改进： 个人成长发展： |
|
| □我认可考核人给予我的考核评价及有关建议
□我不认可考核人给予我的考核评价及有关建议 被考核人签字： 年 月 日 | □我客观公正地对员工做出考核并提供绩效提高建议和帮助
考核人签字： 年 月 日 分管领导签字： 年 月 日 |
F．绩效反馈面谈与改进记录
| 面谈对象 | 职位编号 | |||
| 面谈者 | 面谈时间 | |||
| 面谈地点 | ||||
| 评价结果 | ||||
| 利益相关者 | 内部业务流程 | |||
| 财务 | 学习与成长 | |||
| 其它 | 总分 | |||
| 本期不良绩效的原因分析 | ||||
| 影响绩效的维度 | 具体问题 | 原因分析 | ||
| 员工 | 知识 | |||
| 技能 | ||||
| 态度 | ||||
| 主管 | 辅导 | |||
| 其它 | ||||
| 环境 | 内部 | |||
| 外部 | ||||
| 备注 | ||||
| 绩效改进计划 | ||||
| 计划采取的措施 | 预期目标 | 执行人/责任人 | 执行时间 | |
| 备注： | ||||
| 面谈对象签名 | 面谈者签名 | |||
参考文献
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