U公司人力资源管理问题分析与对策研究

　　[摘要]本次调查主体U公司属于大型企业，调查对象为U公司的人力资源管理问题，希望通过分析找出问题所在，并结合理论与实践知识提出科学的解决方法，希望作为U公司优化人力资源管理的依据，同时希望对更多大型企业的人力资源管理问题的优化与解决提供一定的帮助与借鉴。

本次调查主要采用的研究方法有问卷调查法、访谈法与文献研究法，在梳理人力资源管理相关理论的基础上，摸清对U公司有较大影响的人力资源管理具体方向，结合现状分析U公司在人力资源管理上存在的显著问题，主要针对培训、薪酬、绩效方面，提出具有可操作性的解决方案。

本文提出的有关U公司人力资源管理实践做法主要有：挖掘员工培训需求与开展针对性培训，提高员工技能水平；站在员工的角度，优化薪酬制度与绩效制度，以激发员工的创造性思维并提高员工的实践能力。

[关键词]人力资源管理；优化对策；培训与开发；薪酬管理；绩效管理

1 前言

1.1 研究背景与目的

1.1.1 研究背景

改革开放与国际环境的变化促进了中国企业迅猛发展，但是，由于大部分企业在规模与业绩方面投入较多精力，一时忽视了在人力资源管理工作方面的同步提升，导致如今的许多企业在人才引入与保留等环节上遭遇较多问题，使得企业的进一步发展受到制约。

U公司是一家快时尚女装品牌公司，紧跟国内外时尚潮流，经营流程不仅包括女装设计与成衣生产，而且包括了服装销售、品牌推广与电子商务，经过9年茁壮成长，已于中国各地开设了超过90家门店。

21世纪，U公司与其他的企业一样在人力资源管理方面存在一些常见的弊病，正处于改革时期。顺应环境变化，U公司应该紧跟现代人力资源管理的发展趋势，在招聘、培训、薪酬与绩效等模块的优化上付出精力，致力于把公司的人力资源管理体系打造得更加科学化，保留更多人才，推动公司的可持续发展。

论文以U公司为具体研究对象，以人力资源管理问题为研究主题，结合U公司实际的人力资源管理现状进行探讨分析，最后制定出适合U公司人力资源管理发展的相应策略，希望帮助U公司在未来的发展中，培养并增强专业的人力资源管理意识，并制定适用的人才管理策略。

1.1.2 研究目的

文章主要参考了本人在实习期间对实习公司即U公司人力资源管理工作的观察以及从问卷调查与员工访谈得到的信息，挖掘U公司在人力资源管理方面存在的显著问题，希望通过结合当今国内外人力资源管理的理论研究水平与先进手段，提出更为完善的解决方法与对策，从而建立一套完善的培训、薪酬与绩效体系，帮助U公司认识自身在人力资源管理方面存在的缺陷，通过具体与合理的解决方法，提高员工满意度与创造价值能力。

U公司属大型企业，共有员工约850人，本文对U公司的人力资源管理工作进行分析与研究，提出具有针对性的解决办法，希望能够优化U公司的人力资源管理，提高经济效益，同时为更多存在相似问题的企业提供人力资源管理优化的解决思路。

1.2 国内外文献综述

1.2.1 国外研究

David jurich（2014）提出，用“由外而内”的方式看待人力资源管理[1] ，由外而内的意思是围绕企业战略调整自己的服务方式，采用以客户为导向的思维为企业高层、部门主管等创造更大的价值。

Bal, Pieter, Jong, Simon De（2017）认为，在当代社会，企业的人力资源管理过于短视与关注手段、个性化和短期行为可能会导致组织承担过度的风险，陷入崩溃状态[2]。

Rebecca R Kehoe, Christopher J Collins (2017)提出，以关系为导向的人力资源系统通过促进社会环境和人际交流条件，支持员工在单位内外和更广泛的组织中不断获取知识，从而对员工的集体知识获取产生积极影响，从而促进单位绩效[3]。

Maria Järlström, Essi Saru, Sinikka Vanhala（2018）提出，灵活性可以影响人力资源管理的可持续性，因为它可以帮助员工有更长的职业生涯，并保持更健康。在现实中，协调灵活性和人力资源规划的需求可能是具有挑战性的，尽管在理想情况下，它们应该被整合在一起[4]。

Mruthyanjaya Rao Mangipudi, Kanaka Durga Veera Prasad, Rajesh Vaidya(2019)提出，对人力资源进行组合或分组，优化利用人力资源，可降低成本，提高效率[5]。

Henarath H. D. N. P Opatha（2019）认为，可持续的人力资源管理将在决定环境、社会和组织的成功与进步方面发挥关键作用[6]。

Samuel Roscoe, Nachiappan Subramanian, Charbel J.C. Jabbour, Tao Chong(2019)提出，绿色人力资源管理(GHRM)实践可以提高企业的环境绩效[7]。

Isaac Kofi Dasilveira, Jingzhao Yang, Isaac Adjei Mensah, Alfred Quarcoo（2020）认为，一些企业的人力资源管理不善导致了人员流动，从而增加了招聘成本。人力资源管理通过提高对员工的承诺水平可增强员工对组织的依恋，这是人力资源管理的新维度[8]。

1.2.2 国内研究

马荣久（2013）认为，国内企业的人力资源管理投入将会越来越大，人力资源管理外包化将会成为趋势之一，人力资源管理人员的流动性将会加快[9]。

任亚文（2016）认为，企业文化与人力资源管理息息相关。目前我国大多数企业文化建设是相对滞后的，这必然会影响员工对企业归属感的认同[10]。

吕旭峰（2016）提出，在不少企业里面，人力资源管理人员因受传统管理理念的影响，导致自身专业水平与专业技能不高，表现在管理实践中，就是人力资源管理方式单一滞后，无法真正发挥人力资源管理的效用[11]。

石丽梅（2017）提出，国内的人力资源新发展趋势主要体现在两个方面，分别是战术性向战略性人力资源管理模式转变与人力资本的投入成本不断增加[12]。

毕菲菲（2017）认为，国内人力资源管理理论研究缺乏完整的科学研究体系，人力资源管理理论缺乏具体的实践经验[13]。

赵阳（2018）提出，国内不少企业在人力资源开发上投入不足；企业一般员工的工薪待遇相对较低，缺乏激励性[14]。

赵曙明（2018）提出，在21世纪这个阶段,，中国学习和引进发达国家的人力资源管理创新实践变得非常迅速, 如腾讯、阿里巴巴采用的三支柱模式。在这个过程中，一些有远见的企业结合中国实际进行了大量的创新，形成具有中国特色的人力资源管理实践[15]。

姜玉梅（2019）提出，在新经济时代，柔性管理应该成为企业人力资源管理重要手段, 它是为了相对理想的体现人力资源管理作用价值, 在柔性管理中也形成企业内部上下良好的工作生活氛围[16]。

韩柏鹏（2019）提出，基于组织演化趋势下的企业内部竞争性小组管理工作方式，企业人力资源管理部门会有意识地把资源分配到不同的小组，并让各个小组之间成为有效的竞争关系[17]。

1.3 研究内容及方法

1.3.1 研究内容

本文主要采用的调查方法有：文献研究法、问卷调查法与访谈法，运用所学理论与结合U公司人力资源管理的现状，对U公司人力资源管理问题进行详细的分析，并给予了具有针对性的优化对策。

文章的主要架构如下：

第一章为前言，由本文的研究背景与研究目的引入，接着引用文献阐述国内外研究现状，最后介绍文章的研究思路和方法。

第二章为概念与理论陈述，介绍了人力资源管理的相关概念，也介绍了培训、薪酬、绩效这三个方面的理论知识。

第三章是公司现状说明，主要介绍了三个方面：U公司背景、管理架构与人力资源分布现状。

第四章是问题分析，首先说明了U公司人力资源管理大致现状，接着结合问卷调查结果与访谈内容，对公司培训开发、薪酬体系、绩效管理这三个方面的问题进行具体研究和分析。

第五章是问题解决，针对培训与开发、薪酬管理、绩效管理这三个方面的问题进行分析与优化，结合公司的实际情况提出具有实践意义的解决方法。

1.3.2 研究方法

（一）文献研究法

文献研究法是指在相关文献资料当中获取能够作为理论支撑的信息，促进问题的研究。本文通过借阅文献获取了所需的相关理论与概念，也梳理了国内外研究现状与水平，为本文的问题后期问题的研究提供了理论依据。

（二）问卷调查法

问卷调查法是指分发调查问卷给相关人员进行填写，获取反映相关问题的数据，作为问题分析的依据。在问卷调查中，通过统计U公司人力资源管理各方各面问题选项的选中率，得出问卷参与者的真实想法，提高问题研究的客观性与公正性，通过后期数据整合，得以发现U公司在人力资源管理上存在的显著问题。

（三）访谈法

根据问卷反映的数据进行分析，初步得出U公司在人力资源管理上的问题，通过面对面交谈与线上微信访谈形式，与参与问卷调查的员工就问题进行详细交谈，获取更多得以证明结论的细节，提高研究的严谨性。

2 相关理论与概念综述

2.1 人力资源管理的相关理论

2.1.1 人力资源管理的含义

站在不同角度解读人力资源管理，可以得出不同的结论。国内的学者专家主要站在目的、过程等角度对人力资源管理进行解释，认为人力资源管理是指对具备劳动技能的人进行吸纳、教育、组织的过程，使得人力资源在技能与素质上的水平能够满足组织对人才的需求。

2.1.2 人力资源管理的主要内容

人力资源管理的内容涵盖六个方面，分别为人力资源规划、人员招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效考核管理、员工关系管理。这六个方面相辅相成、相互作用。

人力资源规划是指站在企业战略角度，根据市场环境与内部人员流动，对人力资源供需进行合理预测，通过多种方式使其供需平衡的过程。招聘与配置是指企业依照人力资源规划与具体岗位供需，采用多种招聘方式引入合适人才配置于对应岗位。培训与开发是指企业对不同职级或不同职别的员工，通过挖掘具体培训需求，为员工提供对应的技术或素养提高培训，以提高员工业绩或工作态度。绩效管理是指为了督导与提高员工业绩，企业制定绩效指标与考核制度，管理各级员工的绩效，以提高企业的经营情况。薪酬管理是指企业制定薪酬体系，包括：薪酬等级标准、薪酬组成部分、发放薪酬的方式等来管理员工薪酬。员工关系是指企业通过各种措施维护劳资双方关系，主要内容有员工入离职管理、员工纪律管理、员工活动管理。

2.2 培训与开发的相关理论

2.2.1 培训管理的环节

企业实施培训主要经历四个环节，通常包括培训需求分析、培训规划制定、培训具体实施以及培训效果评估。

培训需求分析主要是指以企业发展与员工个人发展的实际情况为依据，了解需要培训的内容、培训解决的主要问题以及具体有哪些对象参与培训。在收集其培训要求的过程中，需要结合企业过去几年的培训安排与效果以及顺应企业战略的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分析与归类，为规划培训提供来自各方的建议。

在确定了培训需求后，接着需要明确培训目标与制定详细的培训计划，精心选择培训形式、培训导师、培训场所和需要的培训设施与工具，使培训计划具体细致并具有科学化。

根据培训的不同类型，可采取不同的培训方式或组合。培训的实施过程中应该积极营造自由发言的气氛，鼓励受训者说出想法与提出建议。

企业培训结果评估是培训过程结束后科学分析培训目标具体实现情况，评估内容一般包括参与培训学员在培训后的技能使用与提高情况、学员对实施培训者或培训机构的满意度调查、培训整体效益等。

2.2.2 培训形式的分类

培训形式作为载体，将培训知识传递给员工，使员工在有限时间内获得有效的培训效果。在实际培训中比较常用的培训方式有课堂研讨法、课堂讲授法、角色扮演法以及案例分析法等。

课堂讲授法是指培训讲师在培训前进行备课，在培训课程中按照具有条理性的思维准确讲解培训知识，受训者通过消化把握培训的内容以及逻辑知识。为了提高学员的学习成效，培训讲师的语言需要简洁易懂，而且要保证与学员有一定的互动，并设置经验与心得分享环节。

研讨法是指培训专家与学员之间进行平等开放的探讨，设置特定疑难场景，共同解决问题，最后得出一套可行的解决办法。研讨法围绕问题，通过共同探讨与解决来达到培训目的。相比其他的培训方式，研讨法在调动学员的积极性上更具有明显的效果。

角色扮演法是指受训者通过扮演具体角色来强化对角色风格与特点的理解，这一培训方式有利于员工换位思考，站在他人的角度并利用他人思维解决问题。其主要的优点是能够开发人的换位思考能力，帮助受训者拓展多方面思维，提高处事能力。但是缺点为设计角色比较复杂，容易带入主观性，而且各种情境性问题需要精心设计，难度较大。

不同培训方式的适用范围有所差异，除上述三种方式，其他方法也时常作为主要培训方式运用在培训当中，两个不同方法进行组合具有较大灵活性，既增加了培训者的选择性，也避免了培训过程的枯燥性与单调性。

2.3 薪酬管理的相关理论

2.3.1 薪酬结构的内容

薪酬结构包括固定工资、绩效工资、福利津贴以及薪酬的柔性部分如个人发展机会、办公环境、团队氛围。

基本薪酬：亦称为基本工资，作为员工收入的主要部分，薪酬范围主要根据员工的岗位职责与具备的任职技能来确定，具有一定的稳定性。

绩效薪酬：绩效工资是依照绩效考核制度的流程，根据不同岗位的绩效指标对员工的工作表现与工作业绩进行审核与评价，根据考核结果的好坏来决定其可取得的绩效薪酬数额或比例，能够有效调动员工的工作积极性。

福利薪酬：员工按规定缴纳有关社会保险金才能享有的福利，主要内容包括养老金、医疗保险、失业保险等等。不同公司的缴费基数有所差别。

各种津贴：津贴作为薪酬的补充，处于企业对员工的关怀，具有一定的激励作用。津贴类别有：通讯津贴、高温津贴、住房补贴、餐费补贴等，每个公司在津贴的设置上不尽相同，主要看公司的经济效益与公司对员工的关怀程度。

薪酬的柔性部分：虽不同于物质薪酬，但也是员工同样看重的薪酬部分，主要包括教育培训、个人发展、生活质量、心理收入、文化生活等。薪酬的柔性部分主要起到精神上的激励作用。

2.3.2 薪酬结构的调整

（1）调整成因

薪酬结构需要调整的原因主要有内因与外因，外因包括：劳动力市场价格变化、竞争对手薪酬结构的威胁，内因有：企业组织架构的变化、员工对工资的态度等，在众多因素的影响下，原薪酬结构可能不适应环境的变化，无法满足大部分员工的需求。此时，企业应该审时度势，适当调整薪酬结构，使之与环境的变化以及员工的合理需求相适应。

（2）薪酬结构的设计与调整

薪酬结构调整的内容包括：薪酬等级数与幅度的调整，固定薪酬与变动薪酬比例的调整与薪酬组合调整，不同薪酬等级的人员比例与和薪酬水平的调整。

2.4 绩效管理的相关理论

2.4.1 绩效沟通的环节

通常，一项工作的开展主要有四个环节：制定目标与计划、开展与跟踪计划的实施、回顾总结实施结果、改进计划与方法。同理，根据绩效工作的推进，绩效沟通也有四个环节，分别是计划、指导、考评、改进。

绩效计划沟通：初期，上级与下属之间围绕绩效计划展开对目标和内容的探讨，共同想出具体实施步骤与方法。双方对绩效计划的探讨有利于达成共识，推进后续绩效沟通的顺利开展。

绩效指导沟通：在考核期内，上级不定期地与下属就实际工作表现、工作状态、工作形式等方面进行沟通，通过肯定或纠错的方式给予员工指导。

绩效考评沟通：围绕在某一绩效考核期内员工的工作行为表现和业绩，上级主管或经理与员工本人进行沟通，并对绩效结果进行回顾与总结，最后将考评结果告知下属员工，一般以绩效面谈的形式进行。

绩效改进沟通：绩效考核结束后，主管为下属在工作表现中存在的不足提供指导建议，协助员工制定绩效改进计划，并随时评价与辅导其改进情况。

只有将绩效沟通贯穿于以上四个环节中，才能使得绩效沟通有头有尾，高效执行，早日实现绩效目标，提高企业经济效益。

2.4.2 绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用可参考以下方面：

监督企业经营目标的达成情况。了解企业经营目标实现情况，可帮助企业员工及时调整工作策略，改善工作方式。

改善员工绩效表现。通过绩效考核结果，企业可以挖掘员工的潜力，并提供相应的发展机会；同时，企业也可发现员工的弱点，指明改进的方向。

与薪酬建立联系。通过客观评判员工的工作业绩，可以确定发放给员工的工资与奖金数额。绩效考核与员工利益息息相关，能够引起员工的高度重视和调动员工积极性，为推动企业发展注入能量。

辞退不称职员工。每个企业都希望内部岗位的员工能够胜任工作，创造良好业绩。存在不称职员工在企业看来是一种浪费成本的表现。通过绩效考核，判断员工是否胜任工作，不仅可以帮助企业优化内部人力资源，而且可以帮助员工认清自身能力不足之处，及时提高自身能力或调整职业方向。

作为绩效面谈依据。绩效管理的目的是通过帮助员工在工作上取得进步来提高企业经营效益。上级在研究员工考核结果的原因后，应该与员工就绩效提高的问题进行绩效面谈，帮助挖掘员工潜力，规划未来发展。同时，企业应该及时将面谈结果记录归档，为后期员工识别自身绩效不足与提高绩效提供依据。

作为培训与开发的依据。全面的绩效分析总结有助于发现员工不足，指出改善的方向，并确定培训的主题和要点。

3 U公司人力资源管理现状

本章主要介绍了U公司的概况，包括公司背景、组织架构和人力资源架构。

3.1 U公司简介

3.1.1 U公司背景

U公司于2011年成立，是一家主营女装设计、生产、销售与电子商务运营的女装品牌公司。U公司以快时尚作为运营核心，时刻紧跟国内外女装潮流，在将近9年的成长过程中慢慢成熟，已在中国开设门店90家以上。

3.1.2 U公司管理架构

U公司的组织结构图如下所示:

　　图3-1 U公司组织结构图

　　3.1.3 U公司人力资源状况

U公司约有员工850人，内部分别由八个不同职能的中心组成。

其中，人力行政中心的员工有36人，产品中心员工有96人，品牌中心员工有52人，营销中心员工有326人，电商中心员工有67人，财务中心员工有20人，科技中心员工有15人，法务中心人员有8人，生产中心人员有265人。

根据职级不同，高管职位员工有19人，中层管理者员工有38人，高级员工有65人，基层员工有727人。

4 U公司人力资源管理问题分析

由于公司员工人数较为庞大，且愿意参与调查的员工有限，因此在本次人力资源管理现状的问卷调查中，从每个部门抽取愿意参与调查的员工作为调查对象进行问卷填写与后期访谈，每个部门参与调查的对象数目约为部门人数的25%。

收集调查数据的主要方式为问卷调研法，对公司不同职级的员工进行了问卷调查，以便于掌握更多有关U公司的人力资源管理现状与问题反映，同时，通过在公司内进行现场交流与线上微信交谈的形式，向员工询问更多关于U公司人力资源管理的具体细节。后期通过对问卷数据进行统计整理，找出问题所在，同时对这些问题的主要表现进行深入发掘。

在U公司人力资源同仁的积极配合下，我分别于2019年10月8日和2019年10月15日开展了两次调研活动，同时采用问卷调查和线上访谈向员工询问有关U公司人力资源管理的问题。第一次调研活动中，参与访谈的人数为36人，第二次调研活动中，参与访谈的人数为24人，由于U公司的大部分高级管理层在调研当日未能抽空参与访谈活动，访谈对象主要为主管与普通职员。除了这两次正式访谈，在此后一个月内陆续对了解更多细节的员工进行了详细的询问，通过访谈得出了U公司人力资源管理问题的初步诊断。

本次发放的是线上问卷，参与员工有200人，除去有遗漏填写问题的问卷以及每道题答案均一致的问卷，收集的有效问卷有185份。问卷主要围绕U公司的人力资源管理六大模块现状进行详细设计，通过使用条形图来展现主要统计数据和结果，结合访谈的细节来探讨U公司在人力资源管理工作中应提升的地方。本次调研问卷中针对U公司的实际情况合理编排了问题及选项，回收有效的调研问卷数量也符合要求，而且准备的访谈主题和问题也时刻围绕本次调研主题，因此本次调研的准确性得到较好保障。

4.1 U公司人力资源管理现状

U公司的人力资源管理部门随着企业发展逐渐成长与壮大，并不断改进和调整工作重点。企业成立初期，人力资源管理工作主要由人力资源管理部和行政部操作。人力资源管理部门主要工作有招聘、培训教育和薪酬核算等常规性事务，行政部门主要工作为考勤核算、物资管理与文化活动管理等日常性事务。2012年，企业管理层将人力资源管理部、行政部、后勤部合并成人力行政中心，将人力资源管理部的工作职能拓展至包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效与福利、员工关系的现代企业人力资源管理的六大模块。2014年，人力资源管理部借鉴当前优秀企业对人力资源管理部门的具体分化与设置，并参考人力资源三支柱模型，专门设置HRBP组，挖掘不同业务部门在人力资源管理上的具体需求，更好地进行人才配置与优化。

现阶段，按照U公司管理的相关规定和要求，人力资源管理部根据部门实际情况，结合人力资源管理六大模块理论与三支柱模型进行了明确的职能分工，主要分为招聘组、培训组、薪酬组、绩效组、组织发展组与HRBP组。U公司所处的外部竞争环境较为激烈，随着外部一些女装企业不停壮大，U公司整体的发展战略也必须随着内外部环境的变化而及时调整，因此公司的人力资源管理也必须做出调整以便适应这种变化。

4.1.1 人力资源规划方面

在人力资源规划方面，超过75%的员工在问卷中表示对公司的人力资源规划情况了解较少，且通过访谈得知员工中对人力资源规划了解较少，因此对U公司人力资源规划的研究分析主要参考人力资源管理部人员提供的信息。

由于在U公司人力资源规划方面收集的相关信息较少，因此人力资源规划内容不作为本次调查的主要内容进行解析。据参与访谈的人力资源管理部人员提供的信息，人力资源管理部每年会重新评估岗位并进行工作分析，更新岗位的职位说明书，因此在招聘网站上发布的职位说明书准确性相对较高。除此之外，招聘组员工表示不同业务部门在每个季度会根据业务量大小、每个月预估工作量与人均处理量确定每个月的需求人数与需补的空缺人数。接着，招聘组会根据业务部门提供的人员测算表进行招聘计划的制定，包括采用哪种招聘方式、预估招聘成本等工作，同时，业务部门有人员变动都会提前告知人力资源并随时更新部门人员架构。

4.1.2 招聘与配置方面

在招聘模块上，人力资源管理部设有专门的TA（Talent Attainment）组，主要负责对公司内部空缺职位进行招聘工作，公司在员工招聘方面十分重视，除了内部与外部招聘外，公司在2017年还设立了内推奖励机制，即内部员工成功为招聘组推荐与引进合适的人才可获得相应的奖金，由于公司在部分职位的薪资设置上缺乏激励性，导致这些岗位的员工满意度较低，离职率较高。因此，公司引入的招聘专员与招聘中高层管理者均为具备多年招聘经验或较深猎头经验的人才。 除此之外，U公司采用的招聘渠道多样，不仅包括社会招聘、校园招聘与内部招聘，也包括猎头招聘与招聘外包模式。根据问卷调查显示，有将近65%的员工认为U公司的招聘流程规范。据我观察，U公司的招聘流程主要有简历筛选、电话面试、初试、复试、薪酬谈判、背景调查、发放录用通知、办理入职这几个部分，招聘流程相对规范。

4.1.3 培训与开发方面

通过与员工的访谈得知，在培训模块上，U公司的人力资源管理部十分重视企业各岗位员工的培训工作，两位培训讲师具有七八年的培训经验。根据培训组员工透露，在确定培训方案前，她们通常参考以往的培训内容与形式，通常邀请外部的专业培训导师进行专业技能培训，而公司内部的培训讲师负责通用性培训。

4.1.4 薪酬管理方面

通过与薪酬员工的访谈得知，U公司采用的薪酬体系是绩效工资体系，绩效工资占比偏高，主要根据员工绩效决定绩效工资高低。在薪酬模块上，U公司的人力资源管理部薪酬组于2016年制定并通过了薪酬结构调整方案，根据不同岗位的职责与性质对一些重点岗位，比如女装设计师、电商平面设计师等的薪酬结构进行调整，但是，部分岗位的员工仍然对自身薪酬结构存在异议。同时，部分岗位工资与外部类似岗位工资相比缺乏激励性，比如：法务专员、电商售后客服等，导致这些岗位的招聘难度较大。

4.1.5 绩效管理方面

通过与绩效组员工的访谈得知在绩效模块上，U公司近几年不断修订与完善绩效考核管理制度，在确定不同岗位的绩效指标上付出了较多时间与精力，因此在访谈中，将近75%参与访谈的员工对绩效指标的明确性表示了赞同，但是有将近一半的受访员工表示，公司制定的绩效指标要求较高，导致达成率较低，绩效奖金数额差强人意。

与不同部门员工就绩效沟通问题进行交谈后发现，在绩效沟通与反馈上，由于上司缺乏双向绩效沟通的意识，忽视了员工表达有关绩效提高的想法，以致上司未能依据员工特点进行针对性的绩效指导。

4.1.6 员工关系方面

薪酬组同时负责员工关系的工作，包括：管理员工入离职、解决劳务纠纷、办理社保与公积金等相关业务。薪酬组的具体人员配置为：3名员工关系专员与3名薪酬专员。

据参与访谈的2名员工关系专员均表示，公司在之前通过的人力资源管理工作准则与规范制度文件上载明了有关员工关系处理的具体操作流程与规范，依照制度执行入离职与转岗、晋升处理。另外，公司有专门的法务部协助处理劳资纠纷案件，减轻了员工关系专员在处理劳资纠纷问题时的压力。

4.2 U公司人力资源管理主要问题分析

由于在问卷调查中，超过75%的员工在问卷中表示对公司的人力资源规划情况了了解较少，且参与访谈的员工中对人力资源规划有较深了解的人较少，因此U公司的人力资源规划模块不作为主要模块对问题进行分析。在问卷调查中，对于问卷中与招聘相关的三个问题：公司的招聘方式多样、公司的招聘流程规范、公司的招聘人员具有专业性这三个问题，均有超过65%的问卷参与者选择了同意选项，选择不同意选项的问卷参与者不超过25%，说明公司大部分员工对公司的招聘工作采取肯定态度，因此U公司的招聘模块不作为主要模块对问题进行分析。由于在问卷调查中，将近30%的员工选择了对员工关系现状的了解说不准的选项，将近45%的员工选择了对员工关系现状不了解的选项，并且在访谈中获知的关于员工关系的信息较少，因此员工关系模块不作为显著方面进行分析。

针对存在的相对显著的问题，本文主要分析的人力资源管理模块有：培训模块、薪酬模块、绩效模块。以下是对这三个模块的具体分析。

4.2.1 培训与开发分析

（一）培训内容缺乏针对性

人力资源管理部门在进行培训内容设计时，应该通过采用各种调查方法，比如调查问卷法与面谈法，对企业内部各级员工的在知识、岗位技能与工作态度等方面进行综合评估分析，挖掘出需要进行培训的地方，通过对症下药，设计具有针对性的培训内容。

在问卷调查中，将近60%的调查者表示公司培训的内容缺乏针对性（如图4-1所示）。通过访谈得知，U公司设计的培训内容主要为通用能力的提高培训，比如：领导力培训、谈判能力的提高培训等，缺乏了针对性较强的专业技能完善培训，比如：女装设计师的设计能力培训、电商运营岗的店铺优化技能培训等。

　　图4-1 员工对培训形式的看法

　　（二）培训形式缺乏多样性

培训形式主要有课堂传授法、情景模拟法、角色扮演法等，根据培训内容的性质与特点选择适用的一种培训方式或培训方式组合能够有力促进员工吸收与掌握知识。

在问卷调查中，将近57.8%的参与者不同意“公司提供的培训内形式具有多样性”这一观点，将近24.6%的参与者同意上述说法。如图4-2所示，对比调查数据可知，较大比例的问卷参与者认为公司提供的培训形式较为单一。

在访谈中，我们了解到公司在入职培训与在职培训过程中主要采用的方式为课堂授课法，即讲师通过PPT的形式讲解相关培训内容，缺少了亲手实践的操作与部门间互相的交流学习等培训方式，使得针对不同工种与不同阶层的专题培训缺乏了互相匹配的培训方式，这样无法将不同职位以及不同个性特点的员工区分出来，最大地发挥出他们的潜能。

　　图4-2 员工对培训形式的看法

　　（三）培训效果评估与反馈不足

在问卷调查中，将近65%的问卷参与者不同意“公司有对培训效果进行跟踪反馈”这一观点，仅有将近25%的问卷参与者同意上述说法，如图4-3所示，说明大部分员工认为公司没有完善对培训效果的跟踪反馈工作，进而对培训进行改善。

在对员工进行访谈的过程中，我们从12位员工口中得知公司在培训完成后没有采取有效措施评估员工的培训效果以及工作表现的改善程度，后期也没有对此类培训进行改善。培训效果的检验模式为卷面考试，但是，仅对员工熟背知识的程度作为考评方式是无法了解员工掌握程度以及评判实施的培训是否切实提高了员工的工作绩效的，也无法为后期针对性修正与完善培训内容提供依据，因此，公司应该在制定科学化的培训效果评估制度与流程。

　　图4-3 员工对培训效果运用的看法

　　4.2.2 薪酬管理分析

（一）薪酬结构缺乏合理性

如图4-4所示，可知仅有26.86%的员工认为公司设置的薪酬结构比例合理，说明公司设置的薪酬结构未能满足大部分员工的需求。

根据访谈内容可知，大部分员工认为公司的薪酬结构存在问题，其中生产中心的生产部、财务中心的会计部与人力行政中心的人力资源管理部大部分受访员工表示自己的浮动工资占总收入的比例较高，员工压力较大。产品中心的设计开发部员工认为公司设置的绩效工资所占比例较低，且绩效指标要求较难完成，即使取得较好的业绩也无法得到应有的报酬。

除产品中心的设计开发部门外，其他部门如电商中心的客服岗位、运营岗位浮动性工资所占比例也较低。公司提供给员工的津贴与补贴主要包括餐费补贴、差旅补贴、通讯补贴与高温补贴。

　　图4-4 员工对薪酬结构的看法

　　（二）薪酬水平缺乏激励性

根据调查结果（见图4-5）可知，超过一半的员工认为薪酬水平与外部相比不具有激励性，说明一些职位上公司提供的薪酬与外部相比较低。

在线上访谈中，电商中心的部分岗位，如客服、平面设计师，产品中心的女装设计师岗位，法务中心的法务专员岗位，其薪酬水平与外部相比偏低，尤其是设计师岗位，据了解，其薪酬水平与其他相似规模的服装公司女装设计师薪酬水平相比，低了15%左右；电商中心的客服专员工资与外部相似岗位工资相比，少了一千元左右；法务中心的法务专员岗位工资，与外部相似岗位工资相比也少了一千元左右。

　　图4-5 员工对薪酬激励性的看法

　　4.2.3 绩效管理分析

（一）绩效考核指标缺乏合理性

绩效指标考核制定原则包括可实现性，即制定的指标是能够通过个人努力而实现的，既不偏高也不偏低，但是通过问卷调查得知，如图4-6所示，将近64.8%的问卷参与者不同意“公司的绩效考核指标具有合理性”这一观点，说明较多岗位的绩效考核指标具有不合理性，有5个来自不同岗位的员工在访谈中表示，其不合理性表现为具有主观性，未能真实衡量员工的能够实现的最大工作量。

在访谈中，人力资源管理部员工表示公司的绩效考核指标是以职位说明书上的相关指标为基础设计的，针对被考核对象岗位的工作内容、性质以及任职要求等，分析被考核者在工作的各个方面需要达到的目标，从而初步确定绩效考核的各项因素，公司制定的绩效指标具有一定的明确性。但是，一些部门的员工，尤其是重要业务部门，如：女装设计部、电商推广部员工表示，公司制定的绩效指标要求不合理，达成难度大，变相压榨他们的工资，员工导致满意度较低。

　　图4-6 员工对绩效考核指标的看法

　　（二）绩效沟通不到位

绩效沟通贯穿于绩效管理中，为下属与上司合力提高公司业绩注入力量。绩效沟通的缺乏或不到位会使员工在实现绩效目标的过程中缺少指导，从而阻碍绩效管理的执行。

在问卷调查中，将近65%的问卷参与者认为绩效沟通与反馈工作不够到位（如图4-7）。围绕U公司的绩效沟通现状，本人与16名基层员工进行了访谈，从访谈中得知，U公司绩效沟通的障碍之一为单向沟通。绩效沟通的顺利开展需要主管与下属员工达成共识，认识到绩效沟通是个双向沟通的过程。部门主管应该以倾听者与指导者的角色与员工就绩效问题进行讨论，但是U公司一些部门主管或经理通常以居高临下的姿态与员工进行绩效沟通，没有给予员工机会表达对绩效改善的真实想法，这样难以促进绩效的双向沟通，使双方在绩效改善上共同努力。另外，虽有双向沟通但最终没有达到改善绩效目标也是其中障碍之一。在绩效沟通过程，管理者需要掌握必要的沟通技巧，然而，电商中心与设计中心的一些员工表示自己的主管在沟通前没有做好相应的准备，没有明确的沟通目标，只是简单地回顾员工的绩效考核结果，致使沟通缺乏了有关绩效改善的内容，他们无法很好地配合；甚至有些主管没有意识到，员工的绩效问题与解决应成为沟通的主要内容，双方应当围绕员工的表现、能力、态度等进行沟通。

　　图4-7 员工对绩效沟通的看法

　　（三）绩效考核结果运用不足

绩效考核结果的运用对提高组织绩效起着非常重要的作用，可运用于监督企业目标的具体实现过程、作为培训与开发的依据等，有效运用绩效考核结果，能够有力地鼓舞员工改善自身技能与提高业务水平，促进组织绩效提高。

在问卷调查中，接近68%的问卷参与者认为绩效考核结果运用不够充足（见图4-8）。在线上访谈中，通过与绩效专员的交谈，得知U公司主要是为了确定员工的年终绩效奖金才开展绩效考核，绩效组员工的主要工作是制定更新绩效方案与绩效指标、督促管理者对下级员工进行绩效考核、收集与统计绩效考核表、辅助计算与统计绩效奖金，在职能方面，绩效组员工缺乏对绩效沟通的监督以及根据员工绩效考核结果向培训组反馈培训意见等工作职责。

　　图4-8 员工对绩效考核结果的看法

　　5 U公司人力资源管理问题对策研究

上一章结合问卷调查数据与访谈中获取的信息，对U公司在培训开发、薪酬管理、绩效管理存在的问题展开了分析。本章参考人力资源管理的先进实践与研究水平，重点针对培训、薪酬与绩效管理三个方面提出具体的解决对策。

5.1 组织健全培训体系

近几年，公司十分关注对人才的培养与教育，部分有潜质的员工在工作能力上的提升越来越显著，也适应了公司对优质人才的追求。结合培训的相关知识，U公司可在以下方面对培训管理进行改进。

5.1.1 科学分析培训需求

培训需求分析是指人力资源管理部门以公司的发展战略为指导，通过采用各种调查方法，比如调查问卷法与面谈法，对企业内部各级员工的知识、岗位技能与工作态度等方面进行综合评估分析，挖掘出需要进行培训的地方，对症下药，设计出具有针对性的培训内容，并确定培训各个细节的过程，比如培训方式、培训时间、培训地点、培训费用预估等。

⑴围绕公司战略，做好培训需求分析。培训需求需要根据现行市场政策与环境进行调整，并在公司内部关注与探索来自组织各方面的培训需求，例如管理层对领导力培训的需求、技术人员对提高技术实操能力的培训需求。人力资源管理部应该保持对公司战略变动的关注，及时深入挖掘公司发展的核心需求，并进行前瞻性预测，确定培训需求，培养出具有可持续性发展潜能的人才。

⑵定期研究与更新不同类型岗位需要提高的技能，并制定具有可操作性的培训计划。人力培训部门应该时刻关注企业的长远战略，通过与员工上级以及员工本人的访谈，了解员工实际技能水平与岗位必备技能水平之间的差距。为了使培训具有灵活性，培训人员应该定期调整培训需求。通过对员工的有效培训，企业不仅可以改善员工在工作上的理念与状态，还能帮助员工在工作中提高技能。

⑶灵活应用各种培训需求调查方式。培训需求分析的主要调查方法包括：调查问卷法、面谈法、小组讨论法、观察法等。问卷调查法可通过设计较为全面的问题，针对员工的实际培训需求情况进行调查；面谈法适用于针对不同级别不同工种的员工设计培训重点的情况；小组讨论法主要应用了头脑风暴的原理，可以在较短时间内得到各种方案，并选择最佳方案；观察法可通过使用摄像机等工具观察员工的表现，缺点是耗时较长且实用性较差。

5.1.2 合理设计培训方案

培训组应遵循历年培训的执行情况以及近期公司的宏观整体市场布局规划相应培训方案，同时，应该结合不同部门的培训需求来拟定。针对不同职级、不同职责的岗位员工，培训组应该根据因材施教的思维采取具体的培训方法，设计有效的培训方案以发挥培训效用并达到目的。

在培训内容上，可以根据不同职责与职级岗位需要关注的能力进行内容的设计，比如：对于管理人员的培训，应该结合公司发展的宏观战略，以及其在管理方面需要具备的素质及自身发展规划需要，由人力资源管理部门与其进行单独沟与交流，最终确定企业管理层培训方案的具体内容；对于女装设计人员，培训重点应该放在女装设计的技能提升上，可邀请国内外著名的女装设计师作为导师对员工进行培训，培养出更多具有一流时尚洞察力的优质设计师；对于车间的生产人员，培训的重点应该围绕生产人员对机器的操作技能以及在安全防护意识与措施习得上，比如引入新机器后进行相应的实践操作以及安全培训；对于其他的普通员工，可以将培训重点放在对公司规章准则的深入了解、岗位工作规范和业务熟练度上。

在培训方式上，除了传统的课堂教授式，企业可以引入比较新颖的培训方法，比如模拟体验法，参与培训的员工可以在模拟的仿真环境下亲身参与一些特定的活动，通过一起体验并讨论，最终反思和总结出一种思维或方法，并将其运用于工作时间当中。同时，随着互联网技术的壮大与成熟，如今许多的企业会借助专门的课程平台或者自行开发与打造公司内部专门的课程平台，平台包括网页版平台与手机APP版，通过观看授课视频与解答题目的形式，让受训者在有网环境下可随时借助电脑或手机进行学习，这样的授课方式具有较大的灵活性，深受许多员工的喜爱。

5.1.3 科学评估培训效果

柯氏培训效果评估模型主要从四个层面对培训效果进行评估，分别是反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。

培训效果评估与反馈对于提高企业绩效而言非常重要。通过跟进培训效果的评估与整理反馈，可以了解员工的培训需求是否得以满足，培训内容是否具有针对性，培训取得的效果如何，总结培训的有效性，可作为类似培训设计的依据。

(1)培训效果测定的四个层次

第一层为反应层，评估方式主要为问卷调查法与访谈法，问卷题目可以围绕受训者对课程内容的易懂性、讲师的素质、授课时长、互动效果等看法进行设计，并积极鼓励受训者提出关于改善培训的意见。

第二层为学习层，评估方式通常为笔试、实践操作等方法，培训结束后通过卷面考试的形式来考核受训者，检验其是否掌握了更多的岗位知识与实际操作技能，或者检验其在工作态度、管理思维等方面的表现是否达标。

第三层为行为层，评估方法通常为360度绩效考核法，即通过上级领导、下属、普通同事、客户等与受训者有密切联系人员对受训者的工作表现与业绩效果进行评估，检验受训者在工作行为与业绩上的改善程度。

最后一层为结果层，可以通过主要衡量指标来测定，比如：销售额、成本、利润、次品率、员工出勤率等指标。结果层评估考虑的是培训的投资回报率。因此，在进行评估时不仅应考虑培训成本也要考虑培训后企业在整体绩效改善上的具体情况。

5.2 建立合理的薪酬体系

在设计薪酬体系时，公司不仅应该关注物质薪酬，还应该重视薪酬的柔性部分设置，即员工眼中的工作体现的精神价值。有竞争力的薪酬体系，可以吸引与留住员工。

5.2.1 优化薪酬体系设计

将公司岗位按照不同性质进行划分，可分为销售类、技术类、行政类、生产类，在同一类别中根据岗位具体性质进行分类，比如：销售岗可分为管理岗与基层岗，基层岗又可细分为高级岗、中级岗、初级岗。结合岗位说明书对同类岗位制定衡量岗位价值的标准，通过岗位定位与价值衡量来确定薪资高低。

薪酬管理人员在对基本工资进行设计时，应该根据岗位性质适当拉开薪资差距；对于分级较多的部门，可以通过压缩岗位级别，实行宽带薪酬。

5.2.2 适当调整薪酬结构

企业的薪酬管理不仅需要与公司的战略规划相结合，还需要根据不同岗位采用不同的固定工资与浮动工资结构来对员工进行鞭策与保留。

不同职责岗位和不同级别岗位的工作内容与创造的价值是有差别的，因此在设置薪酬结构时需要结合岗位具体情况区别对待。

U公司在构建薪酬管理体系时，可以通过面谈法与问卷调查法了解企业员工对薪酬体系的需求，通过聘请具有多年实操经验的薪酬设计专家，重新为U公司设计更为大胆有效的薪酬结构及管理办法。U公司在调整薪酬结构时，应当充分考虑岗位性质，可以将业务部门（产品中心、营销中心）的绩效工资占比提高，合理设置绩效指标，以此来达到激励效果；在职能部门，如人力、财务等部门可适当调高基本工资占比，以此确保员工能够保持稳定的收入，促进团队的稳定。

各部门高层在工作决策上需面临一定的风险性，为了让其对结果负责，管理层的薪资结构中固定工资与浮动工资的比率应该低于普通员工。

5.2.3 合理提高薪酬水平

（一）调整岗位工资

岗位工资的确定可依据以下因素：公司经营与收益情况、区域消费者物价指数(CPI)的变动情况、行业与区域人力资源市场薪酬升降情况以及岗位价值。

针对调查中反映的问题，即部分岗位薪资与市场薪资水平相比缺乏激励性，薪酬组可以在公司内部进行薪酬满意度调查，找到与外部相比薪酬偏低的岗位。通过综合外部市场薪酬水平、岗位价值、员工绩效表现等因素，与员工进行面谈，调整岗位薪资的合理范围。

（二）丰富福利与津贴内容

提供生活补贴：结合公司经营情况，在有能力情况下可向员工提供用餐补贴，并为工作满一年的员工提供住房补贴，通过满足员工切实的吃住需求，吸引与留住人才。

丰富员工激励性福利：根据公司经营情况，在有条件的情况下为员工免费安排团体旅游与定期团建，使员工在业余时间有机会充分放松身心，同时可以增进员工之间的感情。针对公司高管，每年可组织一两次的国内游或国外游。

提高津贴的多样性：除了常规的高温津贴、交通津贴、通讯津贴等，企业可以根据员工在学历、工龄、职称上的区别设计相应的津贴，比如：学历补贴、工龄津贴、职称与职业资格补贴、注册资质补贴等。

增设安全保障性福利：由生产技术人员在日常工作中需要使用机器，机器的操作具有一定风险，因此公司可为其购买团体人身意外伤害保险，保障员工安全保障，降低公司风险。

5.3 优化绩效管理

5.3.1合理设置绩效指标

企业想要调动员工积极性，提高组织业绩，首先必须重视重点业务岗位的绩效指标合理性，若员工加班加点工作仍达不成绩效指标，得不到自己应有的绩效奖金，很容易对公司设置的薪酬结构比例产生不满心理，从而降低自己的工作热情，产生离职与跳槽的想法。因此，企业根据组织经营生产要求与员工技能条件去重新衡量与灵活调整绩效指标最大值是十分必要的。

首先，公司绩效组人员在确定绩效指标目标值前应该充分考虑企业发展战略，分析为了顺应企业发展需要员工业绩达到什么高度，并对相关岗位人员与领导进行关于研究可实现业绩最值的问卷调查，参考比较以往几次绩效考核指标目标值的具体完成情况。

5.3.2 贯彻落实绩效沟通

企业若要确保在每个绩效流程中绩效沟通能够顺畅进行的话，必须建立完善的绩效沟通体制，以便实现企业的绩效目标。

首先，管理者要针对绩效管理四个环节的工作重点做好相应的沟通指导工作。

在绩效计划沟通中，管理者除了指导员工重视团队目标时，应该让员工充分认识到组织的愿景与战略，了解到为达成企业战略需要自身在业务能力上达到什么水平，在技能上应提高哪些方面。

在绩效指导沟通与绩效考核沟通中，管理者应该实时监控与反馈对下属员工在绩效上的行为表现。管理者充当实施监控的人员，围绕绩效指标对员工的绩效行为进行记录，员工在工作中的一些关键事件也可作为后续绩效考核的参考事例。

在绩效改进沟通中，考核者应该将考核结果及时反馈给被考核员工，让员工清楚自己在考核期内的工作表现是否达标，需要改进的方面是什么。绩效反馈的方式可以是面谈，主管根据员工的绩效情况对员工进行面谈，向员工描述员工自身在工作中存在的问题与不足，并结合自身经验提出参考建议。

另外，管理者应培养良好的沟通意识，通过各种渠道建立与巩固员工的沟通桥梁，并指导与鼓励员工积极参与绩效沟通。另外，公司应该考虑组织架构与人员分布情况，在内部建立有效的沟通制度。高级管理层、部门领导、基层员工之间应该建立多层次对话机制，并且保持沟通渠道的畅通，从而增强管理者与员工间的理解与交流，同时也使得绩效沟通工作的开展有据可依。

5.3.3 有效运用绩效考核结果

企业在运用员工绩效考核结果的过程应注意以下要点：

⑴为改善员工绩效表现提供依据。绩效考核的目的是使员工认识到在绩效表现上的不足，了解自己在知识与能力上的局限，通过自身努力提高绩效表现，推进组织业绩提升。管理者作为监督者与指导者，应该积极参与绩效沟通，让员工深入了解自身业绩与工作表现，认识到自己在技能或态度上的局限性，帮助员工在个人能力发展中找到指导方向，协助员工在下个考核周期前制定有效的绩效改进计划，并给予力所能及的帮助。

⑵建立绩效考核结果与薪酬奖金的关联。公司充分依据绩效考核结果来计算员工当期的薪酬奖金数额，可激励员工通过在工作绩效上努力取得良好表现从而得到丰厚薪酬回报，从而促进不同部门业绩的提升，比如：设计部女装设计的质量得到保障、零售部服务态度得到改善、电商中心的电商平台产品好评率提高等。在考核结果运用上，可以通过制定员工评比制度，在不同中心进行 “年度优秀员工”的评比，给予具有吸引力的奖金或奖品，激发员工斗志，调动员工工作积极性。

⑶根据考核结果给予需要的员工培训机会。如果员工在绩效考核中得到优秀成绩，公司可以赠予员工培训奖励，如1000元，让员工在业余时间进行学历进修与提高资质的培训。若员工在连续两次绩效考核中均表现不佳，人力资源管理部门应该事后与其进行绩效面谈并双方协商确定员工未来去向是转岗还是解聘。

6 结论

人力资源管理的目的是让企业有一套与发展理念相适应的人才发展战略，为企业的发展持续提供优秀人才与智力支持。U公司是一家大型服装企业，目前已向优秀的现代化人力资源管理看齐并取得一定的成就，但是，在人力资源管理六大模块的一些细节上，仍然保留着问题。在文献参考、问卷调查与访谈的研究基础上，通过分析问卷数据与整理访谈内容，本文挖掘了U公司在人力资源管理存在的主要问题，并提出了优化对策，期望通过对U公司人力资源管理的诊断与优化，使U公司健康发展，并给存在类似问题的企业提供可借鉴的对策。

U公司人力资源管理存在的问题主要集中在三个模块：培训、薪酬、绩效。

培训与开发上，U公司存在的主要问题分别为：培训内容缺乏针对性、培训形式单一、培训效果评估与反馈不足。

薪酬管理上，U公司存在的主要问题分别为：部分岗位薪酬结构设置不合理、部分岗位薪酬水平与外部市场水平相比欠缺激励性。

绩效管理上，U公司存在的主要问题分别为：部分岗位绩效指标不合理、绩效沟通工作开展不到位、绩效结果运用不足（仅用于年终奖金数额的确定）。

针对U公司人力资源管理存在的问题，本文主要提出了以下改进措施：

(1)培训方面

科学分析培训需求：以公司战略作为指导，定期研究与更新岗位技能，灵活综合应用多种培训需求调查方式。

合理设计培训方案：设计培训内容时，首先应该关注不同职责与职级岗位需要关注的能力或结合企业文化判断员工在工作态度与信念上需要提高的地方；在培训方式上，除了传统的课堂教授式，企业可以引入比较新颖的培训方法，比如模拟体验法、借助专门的课程平台或者自行开发与打造公司内部专门的课程平台。

科学评估培训效果：培训效果的评估与反馈对改善员工绩效具有重要意义。培训效果测定可以从四个层次入手。第一层为反应层，主要测评内容为受训者对课程各方面，比如对讲师专业性的满意度；第二层为学习层，主要测评的是受训者对岗位知识的掌握程度与实际操作的改善程度；第三层为行为层，主要通过与受训者有密切联系人员对受训者的工作表现与业绩效果进行评估，检验受训者在工作行为与业绩上的改善程度；最后一层为结果层，主要测评的是培训的投资回报率。

(2)薪酬管理方面

优化薪酬体系设计思路。重新进行岗位的评价，遵循创造多少价值给予多少回报的原则，根据岗位价值确定岗位薪资；合理压缩多分级部门内的岗位级别，使其适用宽带薪酬。在进行薪酬方案设计与优化时，需要考虑不同部门薪酬需求的差异化，针对每个部门的薪资问题进行优化设计。

合理调整薪酬结构。U公司在调整薪酬结构时，应当充分考虑岗位性质，可以将业务部门（产品中心、营销中心）的绩效工资占比提高，合理设置绩效指标，以此来达到激励效果；在职能部门，如人力、财务等部门可适当调高基本工资占比，以此确保员工能够保持稳定的收入，促进团队的稳定。

适当调高薪酬水平。薪酬组可以在公司内部进行薪酬满意度调查，找到与外部相比薪酬偏低的岗位。通过综合外部市场薪酬水平、岗位价值、员工绩效表现等因素，与员工进行薪酬面谈。

⑶绩效管理方面

针对调查汇总出现的情况，主要提出以下措施来改进绩效管理：

设置合理的绩效指标。企业想要调动员工积极性，提高组织业绩，首先必须重视主要业务岗位的绩效指标合理性，根据组织经营生产要求与员工技能条件去重新衡量与灵活调整绩效指标最大值。绩效组可以与相关岗位人员与领导进行研究可实现业绩最值的问卷调查，参考比较以往几次绩效考核指标目标值的具体完成情况对岗位的绩效指标进行修改。

通过双向绩效沟通实施有力的绩效监控与反馈。在进行绩效计划沟通时，上级应该与员工共同制定绩效改善计划，使下属员工能够尽快胜任工作；在绩效监控过程中，管理者充当监控者，根据绩效指标对员工的绩效行为进行记录，并给予指导。在绩效改进沟通中，主管根据员工最终的绩效目标达成情况与员工进行面谈，向员工讲解员工自身在工作中存在的问题与不足，询问员工对于绩效改善的想法，最终并结合自身经验提出参考建议，并跟进员工的改进状况。

有效运用绩效考核结果。绩效考核结果分别可运用于监督企业经营目标的实现情况、改善员工绩效表现、建立绩效考核结果与薪酬奖金的关联、考核结果与培训机会关联。

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附录

关于U公司人力资源管理问题的调查问卷

本次调查是为了全面、系统地了解每位员工对U公司目前人力资源管理现状的看法，从而为优化现行人力资源管理体系提供依据。我们郑重承诺将严格保密您的回答。有关数据仅用于U公司人力资源管理的分析与优化工作。

本次问卷采取职务分类的不记名形式，因此请务必填写清楚自己的部门与职位。所有问题没有对错好坏之分，您可以针对自己对公司人力资源管理现状的真实想法，如实回答。为了保证问卷的有效性，请确保每个问题都有作答，谢谢您的配合。请在您认为最符合的选项框中打钩，谢谢。

 

部门： 职务： 填写日期：

对公司人力资源规划是否了解□了解 □说不准 □不了解

2. 公司的人力资源规划具有战略性

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

3. 公司有进行人力资源供需测评

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

对公司的招聘工作是否了解□了解 □说不准 □不了解

5. 公司的招聘方式多样

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

6. 公司的招聘流程规范

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

7. 公司的招聘人员具有专业性

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同

8. 对公司的培训工作是否了解

□了解 □说不准 □不了解

公司对培训的投资充足□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

10. 公司提供的培训内容具有针对性

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

11. 公司提供的培训形式多样

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

12. 对公司的薪酬管理工作是否了解

□了解 □说不准 □不了解

13. 公司的薪酬结构比例具有合理性

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

14. 公司薪酬水平与外部相比具有激励性

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

15. 公司的福利津贴丰富

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

16. 对公司的薪酬管理工作是否了解

□了解 □说不准 □不了解

17. 公司的绩效考核指标明确且合理

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

18. 公司内部的绩效沟通与反馈到位

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

19. 公司充分运用了绩效考核结果

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

20.对公司的员工关系现状是否了解

□了解 □说不准 □不了解

21.公司有制定一套具有规范性与指导意义的员工关系处理制度

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意

22.公司在员工关系上的处理方式合理

□非常同意 □同意 □说不准 □不同意 □非常不同意