以3P为核心的薪酬分配优化与实施——以华为公司为例

摘要

当前社会随着经济发展与社会进步，传统的薪酬分配制度开始无法满足企业及员工的需求，导致的一系列诸如员工积极性下降抑或是对企业认同感丧失等问题从而影响企业的正常发展。为了探讨薪酬分配制度的完善与优化，文章以华为公司为例，分析以3P即职位、能力、绩效为核心对薪酬分配制度进行调整优化包括动态用工，同工同酬，以岗定薪；激励能力提升；绩效评分制度；员工持股制度；福利保障双因素激励。并针对薪酬分配制度客观有效落实提出四点建议明确职级定位定薪，保证职位晋升机会；奖励激励员工学习提升更多能为企业提供贡献的能力；绩效评定方案合理客观有效并落实到位；在提供基本的福利保障基础下给予与员工持股机会。

关键词：3P；薪酬分配；优化；实施

一、引言

3P分别指职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance），属于当前社会流行的付薪理念。但以这3个方向为主的薪酬分配方式依旧存在优势与不足，在当今社会用工成本逐步上涨，企业普遍存在制度僵化、平均主义、报酬与岗位价值脱节等问题导致员工积极性下降，缺乏危机感，抑或是绩效为主的企业让员工失去安全感导致员工只着眼于当前利益，且对企业认同感不高易流失的客观情况下，如何优化薪酬分配体系保证员工的留存率并持续激励员工进步，为企业创造更多的利润值得对此进行研究·。文章以华为公司为例，在参考华为薪酬分配制度与宽带薪酬概念的基础上，着重分析现代社会的薪酬需求方向为在保证生活基本质量的基础上寻求心理面的满足，因此在广泛的宽带薪酬概念里增加了以保险福利、旅游度假及文艺活动等增强员工对企业的认同感增强激励，引入灵活用工的思路促使员工提升自身技能的同时带动企业发展。

当前社会正处于高速发展的过程中，企业要壮大自身，提高自身对于行业内的核心竞争力，获得更好的发展前景不仅需要领导者确定方向，更需要大批人才的加入与贡献，因此如何吸引和留住人才成为企业管理中的一个重要部分。而在大多数情况下，薪酬便是作为吸引和留住人才最关键的一枚砝码，并非狭义的指货币或可以转化为货币的报酬，而是包含狭义薪酬在内的获得的各种非货币形式的满足。文章以华为公司为例，通过分析华为公司的人力资源管理与薪酬分配政策，参考宽带薪酬概念以3P即职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance）为核心对薪酬分配进行优化设计并落实实施方案，力求符合现代社会普遍企业员工的薪酬需求方向，在保证生活质量的基础上提升自我实现的价值需求。侧重于降低薪酬中以岗定薪的基本工资比重，提升关于员工培训，增强员工认同感的企业文化即能力部分的比重，对绩效评定方案进行细分与落实，促使员工在拥有更多可预见前景后获得足够的长期激励，带动企业良性发展，不仅增加了企业自身社会竞争力，而且人才的留存率也会获得提升。

二、文献综述

付戎（2019）坚持问题导向和市场化导向，以提高科技人员创新创效活力为目标，以推行岗位管理为基础，以完善考核评价和激励约束为关键环节，依托双序列管理与完全项目制管理，贯彻落实xx人才工作精神，进一步深化三项制度改革，着力构建以岗定薪、创新激励、依法合规的动态薪酬分配体系。施云、马广奇（2019）提出双因素激励理论是以对员工的奖励因素和员工工作健康因素为主要的思想,即保健与激励,在提升员工工作热情的同时需要为员工构建良好的工作环境与人文环境, 在最大程度上优化企业的人力资源配置, 在提升企业经济效益的同时促进企业的发展。王文婷（2017）认为企业需要努力保证薪酬能从保健因素向激励因素转化，使员工获得成就感，降低对薪酬的不满足程度。同时也需保证适度的正负强化，不能过轻致使员工无法产生动力与危机感，亦不能过重导致的骄傲自满或消极怠工，影响企业的正常发展。何腊柏（2019）基于宽带薪酬模式的基础上提出了坐标式宽幅薪酬分配制度，细化薪级和薪档，以岗定薪，绩变薪变，且只设立薪资系数而不设立具体数额，使工资薪酬与业绩实现真正挂钩。同理还有曾晴（2019）、龙林方（2019）都对绩效考核的改进优化提出了系统化的建议，于是孙晓平(2019)提出了薪酬绩效考核落实的10个关键：其中包括匹配公司战略与价值观，绩效考核的本土化，考核的合理差异，主动调薪机制等。张永冀,吕彤彤,苏治（2019）研究发现员工持股计划不仅显著增强了我国上市公司员工的薪酬-业绩敏感性与薪酬粘性而且还显著缩小了高管一员工的薪酬粘性差距．得出员工持股计划有利于促进员工更加广泛地参与到公司经营决策中，降低公司内部信息的不对称程度，在优化公司治理上具有重要的意义的结论。

三、传统的薪酬分配制度存在的问题

第一，目前的薪酬分配依旧处于传统模式，即以固定工资占比过重且固定工资的确定取决于员工职位的高低，职位越高而薪酬越高。而对于基层技术人员对企业做出的贡献与收获的薪酬却不成正比的情况就会导致技术型员工对于薪酬的满意度偏低，若无法做出改变这种收入与付出不成正比的情况，就很难激励技术型员工学习精进并利用其掌握的专业技能来提升业绩，最终陷入恶性循环，企业发展停滞；

缺乏科学的对岗位评估，也缺乏完善的职位规划，当代年轻人更在乎在保证基本需求的同时实现更多的自我价值，即双因素驱动价值观，但在传统薪酬模式下不仅基本薪酬一成不变，员工也无法实现自身价值，难以在岗位获得足够的长期激励，挫伤员工的积极性也容易导致员工流失；第三，对于绩效评估制度的生搬硬套与形式化，绩效评估确实有利于提高员工积极性，但以此为主对员工进行统一考核评价却不区分岗位差异，甚至于单纯主观地进行绩效评定，层次弹性小，员工难以从中获得激励，只着眼于提升业绩增加收益，缺乏对企业的认同感，同样难以对企业发展和人力资源管理起到正向作用。

四、以华为公司为例分析其薪酬分配制度

（一）动态用工，同工同酬，以岗定薪

华为企业对内部员工都会实行轮岗制度，每年安排3%-5%现有专业人才参与轮岗培训，之后区分普通人员与专业人员，直接确定普通人员的轮岗安排并对专业人员自主选择的轮岗申请进行审核备案，由直接主管每半年对能力、潜力、工作态度及工作绩效进行评定并在评定结束后进行沟通建议，以便后续改进。两次评定后若出现均为较低评分的情况根据该员工所在部门意见适当安排调岗、降职、或继续参加相应培训。轮岗制度有利于优秀干部成长，也保证了各部门均衡发展，使整个员工系统保持积极性和灵活性。所以，适当而科学的轮岗能激发员工活性。

在轮岗制度的基础下，以按劳取酬为原则，薪酬分配下也应同工、同责、同酬，即在同样的岗位，同样的工作下，只要责任心和贡献是相同的，那无论是硕士生、本科生抑或是大专生就应该拿相同的工资。同样是基于轮岗制度下，从事更需要创造性的工作如研发或市场类型的岗位需要付出更多的心力去创造贡献，自然要比简单重复性质的行政工作要求要更高，自然也能获得更多的薪酬。但并非绝对，在高薪岗位未能做出相对高的贡献与在低薪酬岗位上业绩突出，自然也会在绩效薪酬中有所区别。

（二）能力为先，鼓励学习

华为企业在职位晋升中采用了双职业晋升模式，即区分普通员工与技术型员工的晋升路线，普通员工可以从优秀员工到基层管理者再到中层管理者最后成为高层管理者，而技术型员工则可以从优秀员工向核心骨干再到技术专家最后成为资深专家，两者间级别对应，所能享受的权利与薪资也相对应，因此使所有员工都有机会成为高层获取高薪酬，可以使员工更专注于提升自己的能力和满足自身需求而努力。对于科研类型的技术人员来说即便无法成为经理总裁，在专家路线走下去同样可以拿到相同的待遇和权利去调动相应资源；对企业而言，这样的晋升方式不仅能调动技术人才精进自身的积极性，而且有利于避免企业管理层出现冗员，优化企业管理。在这一晋升模式下，学历无法成为个别员工混吃混喝的保证，相比学历的高低华为更重视于品德和工作能力，即贡献和结果，华为鼓励旗下员工坚持学习和进步，华为大学便是为此而出现的，通过在华为大学中对新老员工的引导和培训促使员工建立职业生涯发展规划，再通过薪酬绩效激励促使员工充分发挥自身潜能。

（三）绩效等级评定

华为的薪资结构主要分为基本工资、加班费、股票分红及福利，而基本薪酬通常包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬和技能薪酬等，且不同岗位均设置了对应的职级，每一个职级也设有对应的薪酬区间，共有22级之多，每级又分AB两个档次，自2015年大幅提升工资后，华为员工每级工资差距达到了4000元左右，任正非认为整齐划一的薪酬无益于员工的进步，通过绩效等级等评定所达成的员工间的薪酬差异有助于督促员工不断创造成果，为自身的升职加薪蓄积能量。

同时，华为的任职资格制度与员工技术等级挂钩，若员工技术等级不达标便无法实现升职加薪，不仅如此员工奖金也与员工业绩相关，考核工作的完成度决定员工是获取高额奖金并晋升抑或是降级减薪的命运。而且，若某一等级的员工在考核中取得C或以下，其工资与考核评价为A的员工工资差距将在一倍以上（华为绩效考评分ABCD四个档次，即优秀良好及以下），同理收到考评影响的还有奖金和期权。

总而言之，华为的绩效评定是通过细化等级通过科学合理的评定方案对员工的岗位、能力业绩水平、技能等级等进行客观评分综合判断员工所处的工资等级以及绩效评分，以此为根据计算员工所应得的工资薪酬，评定标准的透明与客观性可以很大程度的避免员工因薪酬差异而产生的不公心理，并以此差异为动力来增进自身能力缩小薪酬差异乃至获取更优待遇。

（四）员工持股，激发员工进取意识

华为对于绩效评定优秀的员工还会给予股权奖励，根据员工的才能、贡献、工作态度、风险承诺等诸多因素综合判定，使优秀员工都能获得控股权利，骨干员工能把持较多的股份，低级员工也能适当参股的分配格局，促使华为内部普通员工的工作热情高涨，又保证了优秀员工的权益，自然也可以使企业的业绩高速良性发展。

员工持股计划一方面是一种内部融资的形式，在缓解企业现金流紧张的状况的同时也免于向外部股东支付高额股利，且员工持股还能将员工绑定在企业的战车之上，让员工认识到企业也有着自己的一部分，使员工产生了主人翁意识，并与之诞生更强的责任感和归属感，员工的工作积极性与进取精神自然大大提升。

同时华为也设立了人力资源管理委员会，合理地对急需用钱的人进行帮助，以此避免出现员工大规模抛售股权对企业现金流的打击，同时也规定了离开华为的人的股票必须被企业购回，无法在享受分红，用利益手段光明正大地“绑架”员工，使其离不开企业并持续努力为企业创造价值。

（五）福利保障，非物质关怀

华为一直在健全福利与保障体系，包括基本的社保，养老金分期预付，还有各种商业保险机制，为海外员工提供各种保障管理，制定属地化保险政策，建立突发事件问责及应急机制。在丰厚的福利保障下，华为的海外市场虽然大多在一些条件艰苦的地区，却从不缺乏主动请缨前往海外市场开拓的精英。

不仅如此，华为的福利机制还在于满足员工迫切的需求，无论是公司食堂的建立以及在员工需求下的完善与专业化，又或是组织员工及其家属进行休假旅行，对于海外员工允许申请家属随行并为其提供基本生活福利，甚至于对新员工上岗前的培训阶段也照常分发工资福利，以对员工持续关怀的福利机制，往往是打动员工的最佳手段。

华为的企业文化不仅仅是狼性，同样也包含这亲情，各种满足员工所需的福利亦是将员工视作一家人的一种表现方式，这么一种感情投资即便是打“亲情牌”的企业手段，却往往最能打动人心，薪酬分配优化是为了激励员工，不止要用“薪”，更要用“心”。

五、以3p为核心的薪酬分配优化与实施的建议

（一）职级定薪，晋升渠道明晰

企业需要健全完善与薪酬分配相关的人力资源管理制度，在符合企业自身文化的理论指导下通过人力资源管理方面的高效落实。人力资源管理部门需要做好定编、定员、定职责、定规范，通过职位设置、岗位分类、岗位分析等工作基础划分职业层级并分配合适的薪酬区间。以职级设置为例，大致可分为普通员工级，精英干事级，中层管理级以及高层决策级，再依此细分多个区间，根据绩效制度评分确定薪酬层级。与此同时需要保证层级间存在相当差距，但又不能使员工因差距过大产生厌拒心理，也不能因为差距过少而无法对员工产生足够的激励效果，这一点需要人力资源管理部门对企业职级的合理分析与准确定位，后续的绩效评定程序也需要让员工对自身所处职级有准确认知且有明晰的进步区间。

由于技术型员工在传统的企业晋升渠道一般相当狭隘，除向普通员工转型向管理层晋升外得不到足够的晋升空间与涨薪机会，长此以往便会导致技术型员工失去提升自身技术水平来为企业创造更多价值的积极性，而技术型员工转型普通员工无疑是对企业内部人力资源的无效利用，易导致企业管理层冗员过多，决策难以落实的问题。甚至于在传统薪酬制度下的许多企业，普通员工同样无法得知如何晋升，在看不到晋升前景的工作环境下员工要么失去工作积极性，要么对企业无法产生认同感选择跳槽，同样对企业的人力资源产生不利影响。

因此参考华为的双通道晋升模式即普通员工可以从优秀员工到基层管理者再到中层管理者最后成为高层管理者，技术型员工则可以从优秀员工向核心骨干再到技术专家最后成为资深专家，两者间级别对应，所能享受的权利与薪资也相对应的职位晋升模式，通过绩效评定后的结果优先给予优秀员工晋升机会。设置双通道晋升模式区分普通员工与技术员工，使二者都能清晰地认识到只要足够努力就有机会升职加薪，有着足够的岗位前景展望，且在职级明细的标准下有利于企业员工明确自身所处位置及进步空间，激励员工提升自身素质的积极性，促进企业良性发展。

轮岗制度能保证优秀员工能对企业各个部门的工作模式与运作程序都有最基本的认识与了解，不仅可以有效提升员工能力，也为优秀员工晋升中层管理层后能快速展开工作提供保障；基于以岗定薪的原则，员工的基本工资取决于所处岗位，根据岗位确定的薪酬区间进行分配，保证薪酬分配的基本公平。在基本工资保障下以及明确的晋升区间对员工进行有效的激励，可以提高员工对企业的归属感，促进公司的可持续发展。

（二）能者多得，激励能力提升

在基本工资部分有客观的公平性下合理的差异同样能对员工产生激励，因此薪酬分配制度的优化中对能力的培训与奖励同样不可或缺，因此职业技能鉴定机制的建立就起到了对员工进行鞭策和促进员工努力工作、学习的有效手段之一，通过科学严谨的职业能力鉴定机制对员工技术、责任、强度等因素进行鉴定分析甄别优秀的有能力的员工进行奖励以及给予晋升机会。在企业破格用人四大原则：不重学历、不拘小节、不计前嫌、不论年资。的基础下敢于提拔有能力为企业做出贡献的员工，使拥有优秀能力且贡献卓越的人才不被埋没，允许破格晋升的特殊性同样能够使有进取心的员工不间断学习提升自身素质与能力来为企业做出更多贡献。

关于差异化薪酬部分，体现在同一薪酬层级的表现就是通过系统分析评价员工的技能种类及能力级别，根据绩效评价等级进行奖励补贴，不同薪酬层级间的差异在上文有所叙述，在此不再展开。即两者处于相同的岗位，评价也相近，但甲比乙多掌握了一种企业薪酬激励提及的技能且经过企业的等级评定，因此甲将比乙多获得这一部分的奖金。依此，能力转化为薪酬激励部分可以有效提升员工自主学习的积极性，其掌握的能力既能为企业后续发展中提供人才储备，亦有效地提升了员工间的竞争意识。整齐划一的的薪酬分配无法使员工生出努力工作的想法，而让员工看到自己与别人的差距并在可以追赶的区间内时，员工就会努力地追赶前人，甩离后人，建立自身薪酬优势，督促自身不断创造成果，为自己的升职加薪蓄积能量。

正向激励的同时负向激励同样不可或缺，能上能下的动态岗位是为了使员工更公平地竞争，使机会多元化，让有能力者晋升至更能发挥其能力的岗位，让能力不足者降职甚至辞退以此刺激其持续提升自身能力，一切由绩效评定结果说话，保证客观公平。

推行时需循序渐进，不可操之过急，根据企业自身特点与条件开设试点部门，总结失败教训，成功后再向其他部门推进逐渐对整个企业完成制度变革。同时，企业不应将薪酬局限在物质范畴，给予员工技能培训的机会，例如对优秀员工开设培训课程，建立企业数据知识库鼓励员工对企业资讯进行分析研究，既能使员工提升自己的能力，又能使员工对企业认知更为深刻，在符合企业发展的方向下掌握所需能力，合理提高升职加薪的机会，实现员工企业双赢。

（三）绩效评分，客观落实到位

关于绩效评估制度应从企业的实际情况出发,根据员工的实际情况,尊重员工的个体差异化,优化人力资源薪酬绩效考核机制。对不同岗位、不同能力的员工分别进行考核,并对表现优秀的员工给予一定的奖励。将个人薪酬与岗位绩效挂钩,保持浮动的持续性,切不可扁平化管理,不可拖延、苛扣员工薪酬,应兑现的奖金须及时发放,在确保员工薪酬与合同法律要求一致的基础上科学拉开差距,增强员工主观能动性,将激励机制发挥最大作用。同时,在执行考核制度时,要坚持公平、公正、公开,坚决打击违法乱纪行为,真正实现薪酬绩效考核机制的作用。企业要坚持薪酬绩效考核透明公开化,对薪酬激励策略的结果进行内部公开公示,做到企业内无异议,提高员工对企业的满意度,进而提高工作热情。薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪种制度。

将绩效考核内容细分为几个板块，包括以部门绩效贡献为主的效益部分，重点业务完成情况为主的营运板块，企业上级及同事与自我评价绩效的服务型，还有对于员工工作态度、能力、工作水平等方面进行考核的人员类指标。通过单位的考核评议小组对考核目标进行多方面的考核，包括可量化的缺勤率、工作指标完成度、营业收益及其他统计数据检测，以及不可量化的工作态度、是否称职与团队协作能力方面依照部门领导、同事及个人评价进行综合判定，结合评分标准给予评价。对表现优秀的员工提供符合章程奖励内的能力培训或薪酬奖励，并给予晋升机会以锻炼其能力，促使其加速成长，为企业发展贡献能力。

（四）员工持股，福利保障双因素

员工持股计划的引入使员工跃升为公司股东，提高了员工的议价能力．从而改变其以往与高管进行薪酬等利益谈判的被动状态．开始转守为攻．与高管在利益分配上进行讨价还价．在业绩下降时，公司支付给高管和员工的薪酬总额的损失不再只是员工独自承担．在业绩上升时．员工也能从中分得一杯羹．减少高管自利操纵行为，有助于缓解公司内部薪酬分配规则的不公平问题。简而言之，员工持股计划有利于促进员工更加广泛地参与到公司经营决策中，降低公司内部信息的不对称程度，在解决“内部人控制”问题以及优化公司治理上具有重要的意义薪资模式。同时，参考华为以绩效确定期股额度的方式限定期权期限以及发放数量，可以有效控制员工持股可能对企业经营产生的不利因素。

关于福利，首先莫过于保障员工最基本的社会保障福利，确保员工能够获取人身医疗保障、医疗救助保障等能让员工安心为企业工作的基本保险。其次,为职工提供优良的工作氛围和环境。良好的工作范围和环境更加有助于职工工作积极性和职业幸福感的提升。其具体包含物质硬件条件以及企业人文环境。针对物质工作环境方面,改善职工工作舒适度以及便捷高效性方面展开, 舒适度具体对职工的实际岗位工作环境进行优化和完善,为职工工作提供良好的物质条件,便捷高效性具体就是可以让职工在满足工作需求的同时也能满足其生活需求；人文环境就是以企业文化为基调加强团队建设,让员工之间构建起朋友亲人般的情谊增强同事间的情感, 构建通畅的上下级沟通途径共同营造自由而不散漫、轻松而不放松的和谐工作氛围, 使员工能够开开心心工作, 并与同事之间建立起亲人般的情谊更加有助于企业凝聚力的提升,使员工在工作中获得归属感和幸福感,有效激发其工作热情推动工作质量及效率的提升。

六、结语

在当前市场经济的深化改革过程中,对企业提出了更多的要求,企业若想增强自身竞争实力,在当今市场环境中占据优势的话,必须要优化内部的人力资源薪酬激励策略。通过建立有效的薪酬管理制度,合理配置人力资源,进一步提高员工的工作积极性,不仅可以帮助公司实现经济效益的增长,还可以帮助员工实现自我价值,获得精神上的满足,一举两得,共同发展。让有能力有技术水平的优秀员工在解决问题的同时获取良好的薪酬汇报有利于优秀团队的成型。不完善的晋升渠道无法使员工晋升至称职的岗位反而浪费企业资源亦浪费人才。因此双通道晋升渠道以及绩效评定晋升空间的模式改革可以有效避免人力资源浪费。

由于企业环境的动态变化性和主客观条件限制等多方面因素，优化后的薪酬体系在实际的运行过程中，不可能达到尽善尽美的地步。针对出现的问题，企业要加强对员工薪酬管理知识的教育，定期开展对员工的培训工作，帮助其真正理解并支持公司薪酬分配的优化改革，保证公司优化后的薪酬体系得到健康良好的运行，发挥薪酬真正的激励作用。对于企业的可持续发展而言,企业对于员工的管理是非常重要的, 留住人才才能促进企业的发展。在管理的过程中, 企业运用激励理论是非常必要的一种管理措施,激励管理的手段能够促使员工工作的热情得到提升, 在物质与心理上得到满足, 进而发挥自身的工作潜能,提高工作的效率。

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致谢

本文是在林素絮老师、王萌辅导员的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了林素絮老师的热情帮助和精心指导。林素絮老师严谨的教学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光、精益求精的精神给我留下了深刻的印象，相信未来将会对我的生活与工作起到优质的思想指导作用。在论文完成之初，我还要感谢王萌老师以及吴飞老师对我四年学习和生活中的关系和教诲，在此向两位老师表示深深的敬意和感谢！

在此，还要向四年来教导我的老师们表示深深感激，谢谢你们无私的奉献和默默付出，你们的不仅在生活给予了我帮助还在思想上指引我前进。衷心感谢你们的无微不至的关怀和精心授业！

本文在写作过程中参考了大量的文献，主要文献资料已罗列出来，本文的有些句子或段落引自这些文献，在此向所有的作者表示深深的感谢！

课题在研究之初到现在得到了很多朋友与同学的协助，一并在此表示感谢！