第一章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
比尔•盖茨曾说过“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。其实不管企业发展到哪一阶段，都应该明白，在知识日新月异的时代，人才是多么的重要。而在21世纪企业之间竞争归根到底是人才的竞争，如何在这样的一场场竞争中脱颖而出，人才培养的工作尤为关键。因此科学的培训方法，系统而全面的培训管理，逐渐被企业高管们重视。企业员工作为知识运用和创新的载体，已成为企业最重要的资源，而高素质的员工，需要通过企业培训，以达到企业的用人需求[2]。
本文的研究对象M企业，是一家做定制家居产品的民营企业，主要产品包括橱柜卫浴、木门以及其他的定制家居。从2002年创立至今，M企业走过了18个春秋，从最初的小小工厂到至今的自动化生产系统以及遍布全国的门店经营。虽然M企业的发展抢尽先机，也与自我发展战略相吻合，但是随着时代对于人才的召唤，M企业要想在未来继续发挥好自身优势，就要充分打好人才管理的硬仗。于是在2020年，M企业高层管理者决定发出战略升级的呼声，他们认为企业内部必须摒弃旧的传统的管理模式，主动改变自我，主动尝试新的管理机制，为实现战略升级和加大市场细分的竞争力，只有这样才能在市场中继续站稳跟脚，继续前行。战略升级就需要配备更加全能的人才，需要人才就要懂得如何培训优秀的人才，因此对于M企业来说，人才管理是一场不能输的战役，必须要赢得这场战役，才能为企业输送出更多中坚的力量，实现战略目标。
而在现阶段，M企业的人才培养主要通过培训获得，在培训工作中使用合适的培训方式以及科学的培训管理才能充分发挥培训的积极作用。如果在这些过程中出现了任何的问题，都会对企业将来的发展产生不利的影响。
1.1.2 选题意义
本文主要研究M企业在员工培训中所出现的问题，并针对这些问题对其培训管理体系进行了有效的改进，使得M企业的培训工作可以更加科学有效，更加切近企业实际，迎合企业将来的发展战略[3]。此外，由于企业正处于上升期，对人才的需求异常渴望，企业内部需要更多的“新鲜血液”来对企业的业绩等方面进行提升，这些都可以及时的改进培训管理体系而达到相应的要求。最后，构建符合公司实际的培训管理体系并加以实施，不仅在关键时刻可以有效地开发企业人力资源潜力，还可以使员工拥有更加清晰的职业发展前景，增加员工的自我认知，同时还为企业的品牌声誉、产品竞争优势和市场占有率方面都起着相当重要的作用[4]。因此本论文的研究对于M企业来说，是有着非常重要的启发意义。
1.2 国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
培训管理在西方的发展已经被后人总结为三个阶段，每个阶段都有着相应的理论探索。
在传统理论时期，泰勒，作为X科学管理之父，第一次提出“培训”一词，并在书籍《科学管理原理》中进行了介绍，他认为在当时想要科学管理企业的人才，必须进行培训。其次，雨果•芒斯特伯格认为合适的岗位必须考虑个人的素质以及心理特点，应该重视个人心理层面的研究，这样才能在最合适的人中选择最合适的工作以及产生最理想的效果。他的思想为工业心理学的萌芽奠定了基础，也对管理学与心理的融合产生了一定的影响。这一时期的西方研究者意识到光是靠实践是不能科学地进行管理，必须得有一套理论支撑，因此该阶段侧重于理论探索。
第二阶段是行为科学时期，由于行为主义的盛行，新出现了一批心理学家和行为主义学家，他们致力于将培训管理与心理密切联系，通过运用心理学去分析员工的心理状态，然后结合学习的相关特点，对培训过程进行改善。伯尔赫斯•斯金纳提出了强化理论，他认为在培训工作中要充分发挥强化的作用，给予员工更多的正向支持与鼓励，就能促使员工在今后的培训中发挥积极作用。班杜拉的观察学习理论，强调观察在培训管理中的重要作用，当看到他人在培训后薪资报酬以及工作能力得到极大的提高时，员工便意识到了榜样的作用，于是对培训的认知就会相应发生变化。
第三阶段是系统管理理论时期，这时的西方学者认为培训管理不应该是一份独立的工作，而是应该看成一个子系统，作为组织管理的一项分支，对其进行的管理应该站在组织的发展以及经济的发展上，这样才会发挥更高的培训效率。弗农•汉弗莱提出了集体培训理论，他觉得培训时应该先进行组织上的分析，再进行个人之上的分析，这样子做是为了在进行个人培训的同时，可以考虑组织目标，为组织的目标服务，从而提高组织的绩效和竞争能力。彼得•圣洁提出了学习型组织理论，该理论广泛应用于各企业的培训管理中。他认为对于企业来说，要想持续发展，提高整体能力与素质，必须使企业内的每个员工都处于不断学习之中，持续的学习才能焕发企业不断前进的动力。
综上，国外的企业培训发展从最初的“培训”到企业的持续学习，是一个完善到更加完善的过程，这将为国内研究培训管理提供一个很好的借鉴。
1.2.2 国内研究现状
我国对于企业培训方面的相关研究出现得较晚。通过对国外相关研究的引进，我国真正开始对于企业培训的研究在上个世纪90年代中期，其中也有许多研究者作出了巨大的贡献。
赵署明在其书籍《人力资源管理与开发》中提及了许多中国当前人力资源现状的缺陷。他认为虽然国内的人力资源体系很丰富，但是在整体上素质还是不高，表现为人才缺乏、管理体制不系统，培训方式不科学，还有在激励上没有合理的分配制度[5]。
石金涛认为，现代人力资源管理的内容应该是人力资源规划、人员的胜任能力和员工参与，应该突出战略目标下的规划和“以人为本”的特点[6]。在培训方面则为我们介绍了战略性培训的内容和培训需求分析以及新员工入职培训及常用的培训方法，为我们了解培训工作提供了现代化的思路。
高文举提出了现代企业培训存在的问题，培训投入少，培训资源匮乏；决策者对于培训工作不上心，培训流程只是走走形式；培训者未认识到自我职责；培训管理者在组织中缺乏影响力[7]。这些问题的背后无不反映了培训管理工作的有待改善，而且说明我国企业在经济的推动下，只是发展而忽略人才培养。他明确指出一个有效的培训管理体系，必须与企业战略相符合，有着科学的培训需求，明确的培训职能以及有效的培训评估，辅助的企业文化，员工激励机制，高效的培训管理方法，这样培训管理工作才能有条不紊地开展。
周文建立起一套科学的培训管理体系，包括培训计划、培训资源建设、培训政策支持、动作流程、评估方法[8]。通过实例研究的方法，使培训管理体系在不同行业都能得到借鉴。
而家居行业的培训管理研究在2010年才得到重视和关注，由于行业发展不成熟，该行业很容易将开发与培训的内容想弄混，就这在本来不成熟的培训管理中更添加了一层迷雾，使得许多企业对于培训管理的相关工作开展产生了许多疑惑之处。因此，该行业的培训管理体系构建工作仍然在不断探讨中。
1.3 本论文研究内容与方法
1.3.1 研究内容
本论文共分为六章。以M企业为案例，对其存在的问题进行调查分析，并结合企业的实际情况对M企业员工培训体系进行再设计，使其更加高效地运行下去。
章节要点简要介绍如下：
第一章为绪论，其内容包括选题背景、意义、研究现状以及最后介绍的研究内容和方法，通过这几个方面的介绍，可以对于选题有初步了解以及对本文的行文结构有清晰的认识。
第二章为理论介绍，包括对培训管理的相关论述和体系构建的相关阐述，通过对理论的认识，为后面的诊断及设计提供更好的理论指导。
第三章介绍了M企业的人力资源状况，通过问卷调查以及访谈进行数据收集并进行深入分析，得出M企业培训管理工作中的问题所在，为第四章节的体系再设计提供事实依据。
第四章是体系设计，首先提出该体系设计的思路，然后从制度完善、培训组织架构、培训需求分析模型、培训方法创新、培训效果评估的改善五个方面有侧重点地对M企业培训体系进行再设计。
第五章介绍了最后的研究结论，总结回望并提出本文的存在的不足之处和展望的内容。
1.3.2 论文的研究方法
本论文采用了访谈法、问卷调查法、案例分析法等方法进行研究，最后通过这些方法去达到收集信息，发现问题，达到改变现状的结果。
第二章理论概述
2.1 培训与培训管理
培训即是指企业通过强化基层员工的技能和职业素养，使得员工能够更加胜任自己的工作岗位，并在本职工作岗位上有所发展和创新，从而为企业创造更大的成本收益。
培训管理是在培训的基础上提出来的一个更为抽象更为全面的名词，是指在实现培训目标的前提上，对培训的各个要素内容各个环节进行更加全面合理，有序系统的管理过程。培训管理包括6大职能模块，分别是计划职能、组织职能、决策职能、控制职能、协调职能和激励职能。而判断一个企业培训工作是否可行，关键判断在这几个领域中，企业是否将理论与实际落实好，这将关乎一个企业培训管理内部的科学性与系统性。
通常而言，企业对于培训管理的诊断有着以下几方面的判定内容：
（1）培训需求
培训不是凭空捏造的，是结合员工需求以及企业发展需要来定制的，因此它既离不开企业的战略部署也离不开员工的真实意愿，这是企业定制培训计划的第一步。合理的需求分析是企业培训效果显著的关键一环。
（2）培训组织机构
没有完整的组织机构培训就像一盘散沙，因此发挥不了培训应有的效果，组织机构需要人力资源管理部门的人员参与并占主导作用，还需要培训人员以及高层管理的监督。
（3）培训课程设置
由于每一部门的培训内容不一，培训课程设置的灵活性就可以充分体现培训管理的效果，课程设置的原则应该对症下药，有针对性，应该包括课程内容、课程开发、课程评估，培训人员应该明确课程培训类型，对应的课程包含的内容应该全面以及有效。
（4）培训方式
培训方式的选择与员工满意度息息相关，目前许多研究提出培训方式可以结合互联网一起，比如开启线上培训，视频教学等。这将使得员工可以合理利用自身的培训时间，而告别过去沉闷的封闭培训和现场限时限点培训。
（5）培训师资
在培训的师资力量方面，企业有多重选择，可以培养优秀员工作为培训讲师，也可以聘用外部人员培训，也有些企业引进高科技力量，不管是何种师资，理应有着选择的标准和恰当的方法。
（6）培训效果
通常对于培训之后的效果评估工作，企业会采用柯氏评估模型来进行评估，包括了四个方面的内容，反应评估、学习评估、行为评估、成果评估[9]。每一层面有着相对应的评估方法，如问卷调查，训后测试和员工访谈等。
（7）培训结果反馈
培训反馈是从员工及培训者角度来搜集资料来反馈给高层管理人员，反馈的目的是为了使培训工作的流程以及内容，效果更加可视化，管理人员也可以根据反馈内容作好今后的培训计划。
2.2 培训管理体系的构建
许多学者认为，培训管理体系是在培训管理的基础上更加系统的进行培训管理工作，一方面它既要反映企业战略的战略目标，另一方面又要去充分满足企业的需求，它涉及企业各个方面的内容，涉及员工各个层面的发展，它离不开员工的自我发展。因此培训体系的构建是一件复杂而且重要的工作。
2.2.1 体系构建的方法
本文采用的是战略导向的企业培训管理体系，这是一种结合企业的总体发展战略以及人才管理发展战略而提出的管理方法[10]。一方面它要求企业要明确发展的战略目标和各部门的职责，另一方面它又关心员工的需求，为员工提供关键的支持和激励。这是一种高效的体系构建方法，因为它将企业、部门和员工有机地结合起来，为完成培训的目标以及实现企业的长远计划提供有效的保障。
首先它以企业的战略目标为出发点，从而达到明确制定各时期的培训计划的目的。通过短期的培训目标的完成，从而到达企业的长远目标，是一个循序渐进的过程。第二，它以人力资源规划为导向，不管是培训的内容、方式、对象还是培训的岗位，都是在人力资源规划的基础上进行培训，因为人力资源规划具有科学性和预测性，这样可以更好地制定培训计划。第三，它以人才培养为核心，大力培养各种综合性人才和复合型人才，满足企业对于人才的渴求。最后，对企业的长远发展有着重要的作用，因为该体系不会以一种短浅的目光去看待培训，而是会议企业的长远发展为目标，考虑企业未来的人才应用，防止出现人才短缺现象。总而言之，相对于传统的培训管理体系，基于战略培训管理体系能够达成企业的竞争优势，寻求企业的可持续发展和员工的全面发展，而不会出现培训单单是为了提升个人业绩以及促进企业的短期发展的现象。
因此，战略导向的员工培训管理体系遵循着几点重要的指导原则，战略性原则是不言而喻的。科学性原则是为了使培训管理得以可持续发展。针对性原则是为了使培训更加高效开展，动态性原则是明确培训的内容、方法等不是一成不变的，是动态发展的，是围绕着企业的战略变化着的。整体性原则强调培训的总体思路应该是整体考虑的，贯穿企业的培训的始终。
2.2.2 体系构建的内容
（1）培训制度
由企业内部实施培训的组织机构、职责职能、方式方法、实施程序和资源分配等要素构成。制定培训制度应该包含培训服务制度、培训的考核制度和培训激励制度。培训服务制度应该说明培训申请、部门批准及培训协议的相关详细论述；培训考核制度要既要包括培训者的考核，也要包括接受培训者的考核，并说明考核流程；培训激励制度是包括培训后的各种奖励和惩罚。只有包括以上的内容，企业的培训制度才更加完善。
（2）培训组织
包括建立起各级之间的联系以及工作机制，说明组织架构以及明确各层组织的职责所在。只有有了明确的组织架构，各层分工才会更加明确。一般而言，组织架构应该包括高层监督领导、人力资源管理部门、各部门主管构成。
（3）培训流程
培训流程可以帮助我们明确培训工作的时段工作，清晰的培训流程是从培训需求到培训结束的一系列过程。具体包括培训需求分析、培训计划的制定，培训方式的选择、培训结果反馈[11]。
（4）培训课程
培训课程的设置是在需求的基础上，实现需求到课程的转换，这对于企业人才培养以及不学历阶段员工能力的提升尤其重要。该体系包括培训课程的管理与开发和培训方法的选择与创新。
（5）培训评估
作为培训体系的最后一个模块的内容，培训评估工作经常受到企业高层管理人员的忽略。培训评估的方法多种多样，但是现阶段众多企业均采用柯氏评估模型，共四层内容，即反应评估、学习评估、行为评估、成果评估，每一层的具体评估方式又因企业而异。
第三章M企业人力资源与培训管理诊断
3.1 M企业的人力资源
（1）人员构成
到目前为止，M企业共有员工2611人，由于M企业是集制造，加工和销售为一体的家居服务行业，因此在职员分布上在工厂上班的生产人员所占的比例较大，其次是销售人员，这些员工的学历均不高，本科生几乎为零，集中于专科及高中学历，初中学历也少有涉及。具体M企业的学历构成M其人员构
成状况如下表3-1所示：
表3-1 M企业学历构成
| 序号 | 学历 | 人数 | 占比 |
| 1 | 研究生及以上 | 106 | 4.1% |
| 2 | 本科生 | 629 | 24.1% |
| 3 | 专科 | 748 | 28.6% |
| 4 | 高中及以下 | 1128 | 43.2% |
| 小计 | 2611 | 100% | |
学历的高低虽然不会过分影响培训的质量，但是也会对其造成一定的影响，比如员工对于培训的态度，对于自我提升的认知，这样都与学历有关，高学历的员工往往在价值观和人生观上有更高的素质。
（2）年龄构成
截止2020年，从该企业人力资源部获得的资料整理成数据如下表3-2所示：
表3-2 M企业员工年龄表
| 序号 | 年龄 | 人数 | 占比 |
| 1 | 20-25岁 | 245 | 9.4% |
| 2 | 25-30岁 | 523 | 20.0% |
| 3 | 30-35岁 | 1153 | 44.2% |
| 4 | 35-40岁 | 622 | 23.8% |
| 5 | 40岁以上 | 68 | 2.6% |
| 小计 | 2611 | 100.0% | |
可以看出，M企业员工年龄集中在25-35岁，占比达60%多，该企业重视青年员工的招聘，重在于保持企业活力，为生产及研发输送坚实的力量，也为企业的发展提供有力的支持。
从人力资源状况可以看出，M企业处于事业上升期，人员布局方面以及岗位对称方面有待成熟，从学历构成上可以看出，该企业确实缺少高学历的科研人才，而且专业技术人员有待提升，培训工作显得尤为重要。
3.2 培训管理诊断方案设计
3.2.1 诊断方法及对象
为了更加清楚地认识M企业的培训管理现状，本小节采用问卷调查和访谈的方法对该企业员工以及管理人员进行调查，然后对M企业的培训管理进行评估诊断。
在研究步骤方面，首先设计合适的调查问卷和确定好访谈的问题，其中调查问卷的数量为100份，对象为各部门的员工，随机发放；访谈的人数确定为6份，人力资源管理部门2份，再随机抽取4个部门的主管进行访谈。然后回收问卷以及做好访谈记录，总结出问题所在。
3.2.2 调查问卷的编制
本次调查的问卷主要对象是企业内部员工，问卷数量为100份，问卷的题目为20道题。问卷包括两大方面的内容，一是基本信息调查，二是企业培训管理现状调查。基本信息包括性别、岗位和工龄，而企业培训管理现状的调查包括员工对于培训的需求认知，培训效果的认可程度，企业常用的培训方法和部门设置的培训课程。由于问卷是随机发放的，里面的内容也仅仅是为了了解企业内部的培训现状，因此该问卷在设计方面会比较简单易懂。
在调查的过程中，问卷是随机发放的，碰见谁就发给谁，这保证了问卷调查对象的随机性。在回收问卷之后，还需要检查问卷的回答质量，若有没有完成答题的问卷将会舍弃。最终在发出的100份问卷中，有效问卷为100份。调查问卷见附件一。
3.2.3访谈表的编制
访谈的对象是人力资源管理部门的2名培训管理人员和随机的4位部门负责人。访谈的目的是为了在调查问卷实施的基础上，更进一步地多视觉综合诊断M企业的培训管理问题，为诊断的结果提供更加科学的根据。访谈的方法是在已经准备好问题的基础上进行面对面地交流或者运用媒体网络的捷径进行会谈。
人力资源管理部门的访谈侧重于了解培训工作的运行过程，包括如何制定培训需求，谁来进行培训，培训流程如何，最后如何进行效果评估。其他部门的负责人的访谈侧重于该部门的培训需求是否合理，培训效果的评价以及在培训的过程中其主要承担何种职责。访谈表见附件二。
3.3 培训管理的诊断结果
3.3.1 培训组织架构简单
企业内的组织架构可以使组织中的每个人都可以了解到自己以及他人具有什么样的职能，什么样的权利，承担什么样的责任，使其关系明朗化，责任清晰化。
在对人力资源部门员工的问题“请您谈谈企业内部的培训组织架构并且需要怎样改善”访谈中了解到，M企业并没有成立独立的培训部门，上级根据各部门负责人反映培训需求以及结合公司发展战略安排进行员工培训，然后交于人力资源管理部门员工定制各种培训计划，具体的实操则由各部门进行实施。这样一种由高层管理人员到人力资源管理部门最后落实到各部门主管，可以看出M企业的培训组织架构简单，但是欠缺科学性，因为它没有建立起一个系统的组织架构。究其原因，这样的组织安排一方面可以使培训工作快速开展，另一方面，这与M企业选择的培训方式以及设置的课程有关。此外，人力资源部门还负责计划的定制以及各种培训预算的审核，还有各种培训课程的审核与记录，这就为人力资源管理部门的员工增加了极大的工作量，从而导致员工经常吐槽工作繁多，压力过大，这是不理性的工作安排。员工反映，希望在培训组织方面可以设置得更加合理，可以使他们有着更加科学的时间可以专注于培训工作的监督和培训效果的反馈上。
3.3.2培训流程偏向形式主义
培训流程对于培训工作的开展有着指导性的作用，对于每一个流程都需要制定切实可行的方案才能使培训工作更加可视化。对于M企业来说，流程为需求分析、设定培训计划、实施培训和效果反馈，经过分析，总结出M企业的培训流程仅仅还是形式主义，实际不达标。在问题“你了解企业中的培训流程吗”中，仅有37%的员工表示非常了解，34%的员工表示了解，29%的员工表示不了解。员工对于一整套的培训流程总体来说是很清晰的。
从调查的结果显示，在问题“您认为企业内是否需要组织员工培训”中，员工一致认为企业内部是需要进行员工培训的，这就说明了员工对于培训是有需求的，他们希望通过培训去提高自身的技能。而在问题“您认为本部门组织的培训需求合理吗”，有52%的员工认为“不合理”，这反映出人力资源管理部门与各部门之前存在信息交流不充分，以及调查的前期工作的开展不够充分的问题，而这些问题显然会极大削弱培训的效果。在对培训需求的确定方面的调查，通过对人力资源管理部门员工的访谈，M企业通常的做法往往是从管理者的角度出发去定制培训需求，脱离从员工自身出发，一方面是为了节省时间，另一方面他们认为员工没有必要要参与到培训需求的确定上，认为员工只需要做好领导安排的任务就行了。再且，人力资源管理部门与各部门的接触较少，部门之间的信息交流不充分，这也是造成需求分析不到位的重要原因。由于种种，导致培训需求的数据无法收集全面，需求分析不合理，久而久之，将会在心理上使员工认为培训是由管理者要求的，而不是自己实际需要的，这会让员工对培训产生消极心理，不利于公司后续发展。因此，最后可以总结出M企业的培训需求分析不到位，存在很大的漏洞需要去解决。
在培训计划方面，M企业会始终站在企业的角度去制定计划，而忽略的员工的真实想法。问题“请问您希望培训的频率是多久一次”中，有39%的员工希望一个月培训一次，47%的员工希望一个季度培训一次，且两者中的员工多为销售人员和生产人员。可在访谈的过程中发现，M企业的培训次数过多，有时一个月培训2次，有时一个季度培训3到4次，次数过多对员工心理造成压力，在心理上轻视培训，最终造成培训的出勤率不能达到百分之百。在培训实施的过程中，部门主管几乎不发生作用，只是知道什么时候开始什么时候结束，培训的过程各部门职能不明，安排不妥。究其原因，培训的各部门负责人认为员工培训的时候本人并不能产生作用，对培训的意义不大，因此他们觉得自己不需要过多的责任承担，而交由人力资源管理部门负责以及培训师负责即可。在最后，在问题“请问您对公司提供的学习和培训是否感到满意”中，员工主观的角度有63%的员工认为一般，而达到满意的仅占18%，说明企业内部的培训效果还有待提高。而从各部门主管的角度分析，部门主管通常认为培训的作用是为了提高员工技能，然后为企业获得更加多的利益，但是他们也总是疑惑，几乎每一次培训的效果都会随着时间的延长而淡化。这就反映了企业所设计出来的一整套培训的流程看似“完美”但却表现“形式”。
总而言之，仅从培训需求分析开始，企业就缺少人本主义的关怀，没有从员工的角度去分析问题，而且培训计划没有人性化，员工的需求得不到满足，计划没有与员工的期待计划相符合，实施培训的过程中缺乏员工关怀，各部门负责人存在与自己无关的心态，自然结果就没有如愿以偿。流程背后反映着M企业缺乏站在员工的角度思考问题，仅仅从企业出发，这就很容易造成“形式主义”。
3.3.3 培训课程和方式过于传统
在培训工作中，培训什么通常会很大程度影响员工能力的提高，也与员工的绩效密切相关，而采用什么方式培训也会对员工对培训内容的吸收造成很大的影响，这同样也是企业应该重视的问题。
M企业是集科研，生产，销售于一体的服务型家居企业，由于企业重心在于生产和销售，因此对于培训课程的设置，主要以专业技术培训以及市场营销为重点，涉及管理类以及个人素质上的培训较少。在问题“您实际上参加过哪方面的培训课（多选）”上，而在选项中，占比最高的是职业技能培训，接着是企业文化培训和能力提升培训。但有67%的员工认为培训的课程是没有满足他们的需求的，进一步的调查显示，在问题“请问您最想得到哪方面的培训？（多选）”中，岗位专业技能、自我价值提升技能和人际关系及沟通技能占最高比例。这样明显看出，企业所设置的培训课程没有满足于员工的需求主要是因为企业把课程偏向于技能类，认为培训的内容理应与岗位的职能相关联，而其他的则不需要引起重视。但是现实看来，仅仅提高员工的技能是不能从根本上开发员工的能力的，还需要从心理层面去开发。许多研究表明，从职业生涯和个人需求方面去重视员工培训将会收到极大的效果。如果仅仅是仿照传统，那么培训将会大打折扣。另外，对于培训课程的开发也将极为重要，培训课程的开发应当讲求科学性，但是M企业在这方面却存在短板，课程暂未做到及时更新，以适合时代的发展，这需要一定的管理策略才能解决这些问题。
此外，M企业的培训方式多是师徒制和内部培训，都是从节省成本的角度出发，而这样的培训方式过于陈旧，缺乏活力，因为它限制的培训的时间以及地点，在现代物质极为发达的情况下，员工的内心会显得极为浮躁，传统的培训方法一方面会使员工筋疲力尽，另一方面会使员工缺乏动力学习，不利于营造全员学习的氛围。问题“员工乐意接受的培训方式”反映出，由公司内部有经验的人员进行讲授、利用光碟、视频等声像资料学习、建立网络学习平台这三者的占比最高，这说明员工是希望培训可以赶上时代的节奏。企业虽然对于线上学习这样的与互联网相结合的培训方式有所提倡，但是却得不到员工的拥护。究其原因在于M企业只是告知其线上培训的任务，培训人员认为通知下达便结束培训工作，最后通过员工工作作为培训评估反馈，而忽略线上培训的过程的监控，省略了许多培训的互动与激励，这样就造成新形式的培训方法没有发挥原本优势。因此，企业应该在培训方法上更加完善，这样才有利于企业的培训效果评估更为真实。
3.3.4培训评估机制缺失
培训评估机制是培训管理工作中的重要一环，其中评估效果直接决定培训的有效性以及下次培训的关注点。经过访谈发现M企业的培训评估机制仅仅在每季度一次的绩效考评中反映，而在调查中问及“请问您对目前的绩效考评方法（上级评价+自评）满意吗”，有超过50%的员工是不满意的，可想而知这种方式的评估是较为随意的，其效果相当于并未设置培训评估机制。这也看出了企业对于评估工作也没有多大重视，这将直接导致培训的效果不够理想。而在员工认为效果较为理想的评价方式中，行为观察占比64.29%，绩效考核占比50%，角色扮演占比42.86%，与受培训者面谈占比35.71%，受培训者直属主管或同事评价占比35.71%。这说明企业还需要从根本上改变评估机制，采用更加有效的方式去进行科学评估。M企业在培训评估上除了评估方法缺乏科学，同时还透露出许多其他方面的小问题，在访谈中理解到，M企业在培训过后，评价效果的方往往是上级领导的口头表述，对此来评定员工培训过后的成效反馈，这其中具有极大的主观性色彩，导致培训评估内容难以量化。还有在自评中也体现了个人主观色彩，欠缺客观。最后，评价工作仅仅在培训后的极短时间内有所追踪，一段时间过后，培训评估便不了了之。企业花费巨额来进行培训工作，但是没有收到预期的效果，使得培训目标难以达到。这些问题的背后都反映出M企业的培训评估机制有待改进。
第四章M企业员工培训管理体系再设计
4.1 员工培训体系再设计的思路
经过上一章节的分析，M企业在培训管理体系中仍然存在着部分问题，因而对培训体系进行再设计时应该充分考虑这些因素，这不仅仅要企业战略目标相匹配，同时也要考虑是否符合岗位需求，还要参考员工自我提升需求，这样才能真正达到企业与员工共赢的效果。
4.1.1 指导思想
M企业员工培训管理体系再设计是为了培养符合企业发展的专业人才，一方面既要满足企业的战略发展需要，也要满足于员工的职业生涯发展需要。因此在设计时应该考虑以下几方面内容：
（1）企业的愿景。M企业作为国内的定制家具品牌，坚定走中高端品牌战略以及市场定位升级转型战略，坚持为客户提供高定位、高性价比、高颜价比、高场景体验的产品和服务。针对这样的理念，企业对于人才管理称“要让所有员工都实现自己的愿望”，注重员工的能动性，让员工有所成长。
（2）时刻尊重员工的需求[12]。员工的需求与企业的需求相吻合时，才能实现培训的最大效益化。员工与企业的发展应当在同一水平线上，同时把员工的发展融入企业的发展轨道。
（3）确保培训的有效性，使得培训工作更加系统化，人才培养更加科学化，保障为公司的战略发展输送大批中坚人才。
4.1.2 设计原则
（1）战略性原则
培训管理体系的建立应该在企业战略的结合起来，企业的战略目标在一定程度上引领者培训管理的方向。企业内部的培训要密切注意企业所设定的发展目标，使得企业的发展与员工的发展一起向前。
（2）科学性原则
培训体系的建立应该应用科学的培训理论作为指导，应该制定科学的需求分析以开展科学的培训工作。任何内容都应该跨越传统的束缚，都应该有着创新的思维，这样才能保证培训的顺利实施。
（3）人本性原则
人本主义理论坚信，人的潜能是无穷大的，如果通过激励的方法，员工的潜能就能无穷大。企业应该对员工进行人本主义关怀，听取员工需求，激励员工，这样可以营造一种良好的企业文化氛围，提高员工的积极性。
（4）持续性原则
任何培训都不是说结束就算完事，要慎重考虑培训的效果问题，这样培训才可以具有持续性。不能因为短期效益显著了就不考虑长期效益，企业内部更应该往长期效益考虑，培训不能井底观蛙，而应该改变对培训的认知，把它看作是一种投资。
（5）有效性原则
培训应当具有有效性，不仅仅限于培训对象，培训的课程、方式还有考核方式都应该满足这一原则。有效性离不开针对性，有针对性才能更加有效地发现问题，提高培训效率，缺乏针对性则会极大影响员工的积极性，从而使培训无效。
4.2 M企业员工培训体系再设计内容
在本设计中，针对M企业的诊断情况，从五个方面进行培训管理体系的建立，包括培训制度、培训组织、培训流程、培训课程和培训评估。详细设计如下：
4.2.1培训制度更加全面化
制度代表着一个企业内部的执行工作的一个章程，是一个动态变化的过程，包括制定、修订和执行。它对于一个企业而言，能够起到很好的指导作用，但是过多的制度又会陷入另一个杂乱无章的局面。因此，制度的制定需要精简，需要领导监督，需要有板有眼地执行，这样才会产生它该有的效果。
作为培训工作的指导细则，有全面的制度显然会对企业的培训工作有一个良好的指导作用。经过慎重思考，结合员工培训的人本性原则，再设计后的培训制度体系包括三分面的内容，培训服务制度、培训的考核制度和培训激励制度。各个制度又从员工、培训师、培训管理者三个角度进行分析，具体包括的子制度如下表4-1所示：
表4-1M企业培训制度设计表
| 层次
制度 | 员工 | 培训师 | 培训管理者 |
| 培训服务制度 | 《M企业培训制度》、《M企业员工培训管理实施细则》、《试用期员工培养及考核方法》 | 《M企业培训制度》、《M企业内部培训师管理制度》、《外部管理制度》 | 《M企业培训制度》、《M企业培训管理工作暂行规定》、《培训跟踪细则》 |
| 培训考核制度 | 《员工培训考勤制度》 | 《培训师考核制度》 | 《培训工作考核制度》、 |
| 培训激励制度 | 《员工培训奖励细则》 | 《培训师奖励细则》 | 《管理员奖励细则》 |
（1）培训服务制度
这一类的制度只要是为了说明员工、培训师和培训管理者的基本工作守则。不同的职责遵守不一样的守则，但是都离不开本工作的内容，该类型制度是为了让他们意识到工作的实质是什么，包括工作职责、时间、内容等，起到了开端的作用。
（2）培训考核制度
这一类的制度主要起监督的作用，一方面包括技能的考核，一方面是为了人才的匹配应用。考核是让更多合适的人员应用到合适的岗位，可以涉及态度、工作进程、考勤、能力提升等的考核。
（3）培训激励制度
该类制度是为了营造全员学习的氛围而设计出来，激励包括物质方面的激励，也包括精神方面的激励。物质主要由升职加薪、增加年底分红、免费进修等方式。精神方面的有员工荣誉颁奖、个人先进称号。不同的对象设定不一样的标准。同时也会制定惩罚相关的细则，与激励相互映照，共同提升员工的自我认同感和营造终身学习的理念。
4.2.2 培训组织架构完善化
M企业的培训组织架构简单，分工不明确，容易造成责任不清的混乱局面。而且原来的组织架构完全跟不上企业的发展，因此，建一个合适的培训组织结构，培训工作才能更加有条理地开展。经调查，原来M企业的培训组结构如下图4-1所示：
图4-1 M企业培训组织架构
可以看出，M企业的组织架构单一，而且缺乏优秀的培训人员监管，每个部门都是主管在交接认为，人力资源管理没有独立的培训部门，高层管理人员的参与也没有给企业内的培训增加任何的添色，反而还会对其产生影响，因为高层管理人员缺乏对培训相关知识的了解。因此，本人针对这些问题，设计出新的培训组织框架，如下图4-2所示：
图4-2 M企业培训组织架构再设计
有了明确的培训组织框架，还需明确培训组织各层级的职责分工，具体如下表4-2所示：
表4-2培训部门职责分工表
| 部门 | 职责分工 |
| 培训工作督查小组 |
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| 人力资源管理部门 |
|
| 培训小组 |
|
| 各部门主管 |
|
当有了明确的组织分工，相信就可以有效避免因为责任不清而产生的不良行为，从而使培训工作更加有效开展。
4.2.3培训流程设计人性化
在对培训流程体系设计时，要排除可能出现的各种不良的因素，每个流程都要以企业的发展为导向。
（1）培训需求分析
目前，M企业对于需求信息收集渠道有两个，一是高层领导根据企业的收益情况提出培训需求，二是各部门主管的反馈。这两个渠道收集的信息不全面而且极可能存在个人的归因偏差，因此不能满足员工对于培训的需求。经结合M企业实际出发以及理论出发，提出新的需求模型，如下图4-3 所示：
图4-3 M企业培训需求模型
在前期的准备工作之中，需要参与的部门有人力资源管理部门及各部门主管，人力资源管理部门应该对信息的收集渠道多样化，对各部门的职工现状有切实的把握。各部门主管要对本部门的工作职责，职工技能掌握状况进行资料汇集，以供其他培训人员进行了解。各部门主管以及人力资源管理部门进行年度计划制定，并总结员工现状是否有没有能力达到本部门工作计划，确定培训必要性。当有必要进行培训时，各部门主管收集员工培训需求调查表，反馈于人力资源管理部门。人力资源管理部门进行数据分析，确定培训需求后反馈于培训工作督查小组，让其审核。培训工作督查小组根据企业现状最终确定培训需求。这样的流程下来，就可以即从企业的角度，又从员工的角度去考虑培训需求，使得需求具有可信度。
（2）制定培训计划
人力资源部门实施计划制定及安排具体工作，应该结合公司的年度经营计划以及人力资源年度计划来进行。培训计划必须从企业的战略出发，要同时满足组织还有员工双方的要求，并不能忽略其中一方。具体而言，培训计划要包括5方面内容，每一项内容又需要考虑具体问题，以下用表4-3表明。
表4-3培训计划表
| 内容 | 要求 |
| 分析培训需求 |
|
| 确定培训目标 |
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| 制定培训课程 |
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| 制定执行方案 |
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| 确认培训预算 |
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（3）组织实施培训
在培训实施的过程中，人力资源管理部门应该实时观察培训动态，做好培训观察表，应当包括培训人员的表现情况，培训的进度以及员工的状态记录还有资金的支持等方面的记录。
（4）培训效果反馈
培训效果反馈由部门开展，主要形式有考核以及绩效反馈，还可以通过其他形式来进行，比如撰写培训报告，现场讲述培训感受与受益，效果反馈在培训后一个月内各部分交至人力资源部门，进行汇总，为下次的培训做好相应的准备。反馈形式不一，但需要包含员工建议、员工对培训师的评价、部门建议三方面内容。
4.2.4培训课程设置规范化
（1）课程设置与开发系统
在课程设置方面，经过调查分析，M企业的培训课程分类散乱，培训的内容也是在部门主管的协助下开展，这样缺乏科学性与系统性。设计后的课程设置将在企业战略的基础上，添加了员工价值观培训、心理健康培训、员工职业生涯培训，在培训对象分类中，按照不同的职责进行分类，详细如下表4-4示
表4-4培训课程汇总表
| 对象
培训课程 | 技术人员 | 管理人员 | 生产人员 | 销售人员 | 人事人员 | 财务人员 | 新入职员工 | 实习生 | 其他人员 |
| 企业文化培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| 职业技能培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| 管理能力培训 | √ | √ | √ | ||||||
| 销售培训 | √ | ||||||||
| 能力提升培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | ||
| 员工职业生涯培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | ||
| 员工价值观培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | ||
| 心理健康培训 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
明确各类员工的培训课程之后，人力资源管理部门详细制定各种课程的课程表，表中包括培训的具体课程，培训小时，培训方式，培训对象和培训师，做好各类员工的培训表，现在以销售人员为例，设计出其培训课程表，如表4-5示：
表4-5销售人员培训课程表
| 培训课程 | 培训时长 | 培训方式 | 销售实习生 | 销售助理 | 销售员 | 销售经理 | 大客户销售经理 | 区域销售经理 | 销售总监 |
| 沟通技巧 | 3 | 面授 | √ | √ | √ | ||||
| 家居产品介绍 | 2 | 线上视频 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| 客户关系维护 | 4 | 面授 | √ | √ | √ | √ | √ | ||
| 营销策略初级 | 24 | 面授+讨论 | √ | √ | √ | ||||
| 营销策略中级 | 48 | 面授+讨论+辅导 | √ | √ | |||||
| 营销策略高级 | 72 | 面授+讨论+辅导 | √ | √ | √ | ||||
| 大客户销售策略 | 32 | 面授+辅导 | √ | √ | √ | ||||
| 区域管理技能 | 32 | 辅导 | √ | √ | |||||
| 电话服务于礼仪规范 | 2 | 面授 | √ | √ | √ | ||||
| 团队绩效管理 | 24 | 面授 | √ | √ | √ | √ | |||
| 压力与情绪管理 | 24 | 面授+线上视频 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
其他员工的课程设置可以借鉴上表格式，由人力资源管理部门设置完毕。这样就可以明确知道何种人员的何种培训，将来发现问题的时候也可以较易找出问题的障碍点。
在课程开发方面，为了更加有效地发挥培训课程的针对性，本设计重点阐述两个方面的课程开发内容。
第一，内部课程开发。对应流程为：课程开发小组根据不同职工原来的课程表改进需求，整理成一份开发意见书；人力资源管理部门审阅意见书，然后与培训工作监督小组商议；商议通过后，确定开发资金以及制定开发课程标准若干意见；课程开发小组根据指示开发课程；最后参照意见文件确定新课程是否及格，若通过，则纳入培训课程表，若不通过，则无效。此外，对于旧系统的课程，开发小组有职责进行再评估与修订，做到及时更新，及时创新。
第二，外部课程购买。由开发小组进行资料搜集与价值评估，对于合适的课程将其课程内容，使用部门等基本情况上报人力资源管理部门，人力资源管理部门与培训工作监督小组商议，通过后，对于外部课程，要严格遵循调研、使用、记录、评价和策略的流程，确保课程的实用性与可靠性。
（2）培训师选拔流程
针对于培训师，每个企业都会有两种形式进行选拔，一种是内部选拔，一种是外聘，无论是哪一种方式，其最终目标都要选拔到适合各部门培训要求的培训师。
经过调查，M企业主要是发展内部培训师，辅助外聘讲师，本论文先针对内部培训师的选拔进行分析。在M企业内部，每个部门都有机会挑选有能力的人进行考核，及格后便会成为课程教学小组的一员。由于每个部门考核的内容不一样，因此不再列举内部培训师的考核内容，现在就各部门内部培训师的选拔流程进行简单设计，如图4-4所示：
图4-4 内部培训师选拔流程图
对于外聘培训师则由人力资源管理部门招聘小组按照招聘流程进行招聘，按照正常录用程序进行最后的录用。两种选拔形式，对M企业招聘到满意的培训讲师将会如浴春风。
（3）培训模式的创新
M企业的培训方法主要是讲师授课，采用内部人员作为讲师更为常见。
目前在互联网的带动之下，各行各业都已经融入了互联网的元素，因此，建议在培训的时候采用线上培训方式，可以更加合理地安排员工的培训时间，线上培训一方面可以进行视频讲授，一方面可以购买其他对于培训课程有利的资源，比如在销售培训的课程上，有关于销售心理学方面的理论介绍，就可以购买相关的课程，方便员工对于理论的了解。除此之外，互联网的出现使得许多资源可以共享，在培训管理中，也可以通过资源共享来节省培训成本以及达到培训目的。
对于培训方法的更新，培训小组应该多些关注国内外动态，及时收集信息，每个季度提交培训方法更新提议，也是一种培训策略。
4.2.5培训评估工作有效化
本人采用柯氏评估模型，如下表4-6所示：
表4-6柯氏评估模型
| 评估层次 | 主要评估内容 |
| 反映层 | 根据培训员工对于培训内容的满意度来进行评估 |
| 学习层 | 根据培训对象在培训的过程中的学习情况来进行评估 |
| 行为层 | 根据观察员工培训之后的行为变化来进行评估 |
| 结果层 | 根据员工培训之后是否给公司带来绩效上的提升来评估 |
根据以上内容，重新对M企业的培训评估的内容进行了再设置，具体操作如下：
（1）反映层面评估
这一阶段的评估主要集中在员工对于自身接受培训的课程评价，内容有效性的评价，培训师资这三方面的满意程度。这一阶层主要采取问卷调查的形式，对员工培训结束后及时进行调查，员工对于培训的评价结果往往在一定程度上对整个培训结果产生影响，同时这时员工提出的建议往往也更加符合实际，这对于将来培训的开展会产生极大地促进作用。
（2）学习层面的评估
这是在员工接受完培训之后对员工在培训中所学到的知识与技能的掌握情况的调查。评估的方法通常有笔试、相关技能操作与模拟训练。对于员工学习层面的考核，一方面可以了解员工自身在培训前后的技能学习变化，另一方面又可以与他人进行对比，或者在整体上对于培训的效果有初步的掌握。M企业的员工培训的对象多半是技术人员以及销售人员，对于他们而言，技能比理论更为重要，因此这一层面的评估应该受到高层及人力资源管理部门的重视。
（3）行为层面的评估
在这一层面，主要考核员工在培训之后，在日常的工作中的行为、意识、态度的改变给企业带来的盈利。如果员工的变化带来了较好的绩效，说明培训取得了良好的效果。反之，可能效果不明显。对于这一层面的考核需要较长时间段的观察，因为不管是行为的外在观察还是态度的内在改变，都不可能立刻体现在工作中，因此可以采取问卷调查以及访谈的形式主动向员工进行调查，或者让其周围的同事进行评价，也是一种很好的考核方法。
（4）结果层面的评估
这是评估模型中的最后一步，是对培训效果更为高级考核，也是M企业常用的评估手段。这一阶段主要结合个人绩效与组织绩效的提高程度进行评估。
总之，柯氏评估模式的四个评估层次都有其独特的作用，不可省略，对于该模型执行之后所产生的的结果更加具有可比性与可行性，对于M企业的培训评估工作开展更加有利。
4.3 小结
本章围绕着如何设计M企业的培训管理体系的问题出发，坚持设计与战略共同发展、五大基本原则而对体系展开设计。每一部分都有针对性的解决M企业存在的问题，使得培训能够更加符合员工需求与企业的对人才的渴求，也使得整个培训工作更加有序开展。
第五章结论与展望
5.1 论文的主要结论与不足
5.1.1结论成果
本文通过对M企业的培训管理的研究，主要有以下几点结论：
（1）M企业作为处于发展阶段的企业，力求在家居行业发展成行业龙头。但是相对于一些其他的竞争对手，企业的发展会稍有艰难。因此M企业尤其注重人才的培养，力求建立人才培养一体化制度，因此对于培训工作大为支持。高层管理人员也希望在培训机制方面做出一些合理的改进，以便适应激烈的竞争市场。
（2）从访谈的结果看来，该企业虽然有相应的培训流程，培训体系的设计却相当模糊，存在需求分析不足，培训方式有待创新以及评估效果方式单一。这些都是不利于M企业的培训工作开展的，M企业在平时的培训工作中培训人员职责不明确，效果不清晰，培训员没有资格认证，这都是现存的弊端。
（3）对M企业培训管理体系进行再设计，采用以企业战略为导向的培训管理体系，在现有的体系基础上针对诊断结果进行完善。从制度、组织、流程、课程和评估这几个方面全方位明确培训管理的一系列内容，增加了M企业人员对于培训管理的认知。
5.1.2 论文存在的不足
但是，由于学历与经验有限，该论文的撰写多半是参照优秀的学术文献的成果，缺乏一定的实践。因此不可避免地有一下几分面不足：
（1）由于本人实习的环境是在总部，对于分公司的员工的调查存在地域上的限制，因此可以访谈的结果只能局部反映企业的情况，各子公司具体的培训情况，存在一定的认知盲区。
（2）基于学历及学识方面的限制，本论文部分分析不到位的地方常有，而且对于研究的深度也有限，就可能会出现论述之处意犹未尽，这是难以一时弥补的。
（3）本论文所研究总结的培训管理体系设计没有进行实践验证，因此其效度有待争议。同时该体系中关于课程方面的内容稍有欠缺，是由于本人对于该公司的培训课程掌握不够，因此对此没有更为详尽的描述，确实是本文的一个不足之处。
5.2 研究的展望
作为家居行业的M企业，在面对行业竞争，理应重视培训体系的建设，本文设计的培训管理体系的实施效果如果？有哪些地方需要改进？对M企业产生了多大的影响？这些都是本人对于该体系寄于的期望。M企业在该领域的发展体现着M企业自身独特的魅力和发展的优越，但是依然要重视人才引进与更替培养，否则在21世纪就容易被其他对手所淹没。希望M企业可以继续向前发展，做到人才与发展并行，同时发现问题就必须解决问题，这样才能在竞争时代继续披荆斩棘。
参考文献
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附录A
M企业员工培训调查问卷
亲爱的M企业员工：
您们好，我是广东药科大学医药商学院的学生，为了解M企业的员工培训情况，特邀您参加此次调查。本次调查采取随机不记名的方式，调查主要是出于学术目的，数据用于科学研究，问题的回答并无对错之分，您只需要按照您的实际情况填写即可。
您的相关信息将会得到保密！感谢您能抽出宝贵的时间来填写这份问卷，感谢您的真诚配合！
Q1 您的性别为？
1. 男 2. 女
Q2 您的岗位是？
1.销售人员 2. 研发人员3. 生产人员4. 行政后勤人员5.采购人员6. 技术人员7. 其他
Q3 您的工龄是？
1. 一年以内 2. 一至三年 3. 三至五年 4. 五年以上
Q4 您认为企业内是否需要组织员工培训？
1. 非常需要 2. 需要 3. 不需要
Q5 您认为本部门组织的培训需求合理吗？
1. 合理 2. 不合理
Q6 你了解企业中的培训流程吗？
1. 非常了解2. 了解3. 不了解
Q7 过去一年中您参加培训的次数是多少？
1. 10次及以上 2. 5~10次 3. 1~5次 4. 几乎没参加过
Q8 您实际上参加过哪方面的培训课？（多选）
1. 企业文化 2. 入职教育 3. 规章制度 4. 专业技能
5. 管理技能 6. 营销战略 7. 梯队和后备人才培养 8. 其他
Q9您认为您接受培训的课程合理吗？
1. 合理2. 不合理
Q10您认为公司设置的培训课程能否满足你的培训需求？
1.能2. 不能
Q11 您曾经的培训的方式是？
1.内部培训2. 外派培训3. 在线学习4. 师徒制5. 其他
Q12 请对所参加过的培训进行效果评价：
1. 有效 2. 一般 3. 效果不显著
Q14 请问您认为过去一年内公司开展的培训课程有哪些地方仍待改进？（多选）
1. 培训内容理论程度应深化
2. 培训内容实用程度应加强
3. 应提高培训讲师水平
4. 培训组织服务应更完善
5. 培训形式应多样化
6. 培训次数太少，可适当增加
7. 培训应少而精
8. 培训时间安排应贴合公司实际情况
9. 其他____________
Q15 请问您对目前的绩效考评方法（上级评价+自评）满意吗？
1. 满意 2. 一般 3. 不满意
Q16 请问您希望培训的频率是多久一次？
1. 一周一次 2. 一个月一次 3. 一个季度一次 4. 半年一次 5. 一年一次
Q17 请问您最想得到哪方面的培训？（多选）
1. 人际关系及沟通技能 2. 企业文化 3. 通用基本技能 4. 岗位专业技能
5. 自我价值提升技能 6. 职业道德与素养 7. 其他___________
Q18 请问您最乐意接受的培训方式是？（多选）
1. 邀请外部讲师到公司进行集中讲授
2. 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练
3. 由公司内部有经验的人员进行讲授
4. 光碟、视频等声像资料学习
5. 建立网络学习平台
6. 师带徒
7. 拓展训练
8. 其他__
Q19 请问您认为以下评价培训效果的哪些方式较为理想？（多选）
1. 与受培训者面谈 2. 问卷调查 3. 心得报告 4. 闭卷考试 5. 座谈会
6. 角色扮演 7. 受培训者直属主管或同事评价 8. 行为观察 9. 绩效考核
10. 其他_____________
Q20 请问您对本年度培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训流程等）有什么期望和建议？
________________________________________________________________
问卷已经完成，十分感谢您的积极配合！祝工作顺利！
附录B
M企业各部门主管访谈记录表
| 被访人 | 部门 | 时间 | |||
| 主要问题 | 访谈记录 | ||||
| 您认为本部门的员工培训开展是否合理？ | |||||
| 您平常是怎样的参与员工培训管理的？每一次参与都负责相同的工作吗？ | |||||
| 您认为培训的作用都有哪些呢？它的效果都会在今后的工作反映出来吗？ | |||||
| 请您评价一下本部门培训工作的效果如何？ | |||||
M企业人力资源管理部门人员访谈记录表
| 被访人 | 职务 | 时间 | |||
| 主要问题 | 访谈记录 | ||||
| 请问您是怎样确定培训需求的呢？ | |||||
| 请您谈谈企业内部的培训组织架构并且需要怎样改善？ | |||||
| 培训过后，您是如何进行培训评估环节的呢？ | |||||
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