【摘要】随着人工智能的发展、大数据时代的来临，现代企业正面临着变化多端的环境与挑战。在如此环境下要提升竞争力，企业必须关注人力资源这一战略资源，采取科学有效的人力资源战略管理。但国内企业普遍对人力资源战略管理认识不足，其中许多企业仍采取与战略相脱离的传统人事管理制度，部分外资企业在人力资源战略管理上也仍处于初步试行阶段。因此，本文以M公司为对象，通过问卷调查、访谈、实地调查等方法研究发现该公司在人力资源配置战略、开发战略、激励战略的规划与管理上存在若干问题，并结合理论知识为该公司提出相应解决方案，以优化M公司的人力资源战略管理，最终提升企业整体实力，推进企业战略的实施。
【关键词】人力资源；战略管理；M公司
1 前言
1.1 研究目的
随大数据时代的到来及经济发展速度的加快，企业所处的外部环境日新月异。为提升市场竞争力，企业纷纷探索更加有效可行的战略管理办法。而人力资源管理已被提升到战略层面，人力资源也成为了现代企业的战略资源，人力资源战略作为构成企业战略的核心职能战略[1]，更成为了众多企业提升竞争力的关键战略。因此，企业必须探索科学有效的人力资源战略管理，推进组织更好发展。
M公司作为一个刚成立十年的世界五百强财务共享中心，拥有较为先进的外企管理经验同时具备着国内财务行业的鲜明特点。在时代的推进下，M公司正初步试行人力资源战略管理办法，以强化企业的综合实力。根据《中国会计报》报道，随着“互联网+”、人工智能的快速发展，现今财务共享服务中心已成为了企业运营的新趋势，它满足了标准化、大批量会计核算的需要，同时也存在人力资源战略管理上的严重缺陷[2]，而该企业同样在实践人力资源战略管理过程当中存在缺陷。为探索M公司人力资源战略管理的问题症结并寻求解决问题的有效改进方案，本文以M公司为研究对象，对该公司的人力资源战略管理开展深入的分析与研究。
1.2 研究意义
人力资源战略管理是一种结合企业战略管理统筹思维，对企业人力资源战略进行全面贯彻的职能战略管理方法。科学有效地落实人力资源战略管理有利于大大提升企业的软实力。当前，M公司正面临着中西管理理念差异显现、向智能化管理会计转型的状况，在人力资源战略管理上存在着一定的问题。本文通过全面分析M公司人力资源战略管理的问题，为企业带来有效可行的人力资源战略管理方案，以优化公司内部的人力资源战略管理体系，促使企业的整体战略与人力资源战略相一致，推动人力资源管理发挥强大能动作用，促进企业更快转型、更具市场竞争力。
1.3 国内外研究现状及发展趋势
1.3.1 国内研究现状及发展趋势
从近年的研究成果发现，随经济发展、时代变迁，传统人事制度弊端凸显，国内的人力资源理论在吸收西方管理理念后不断发展创新。然而碍于种种因素，人事制度在国内仍占据主要地位，企业的人力资源管理仅仅着眼于部门的事务性工作，与企业战略严重脱节，人力资源战略管理较少在企业中施行贯彻。因此，为更好提高企业实力，国内企业需要进一步加深对人力资源战略管理的理解，并学习如何科学有效地应用人力资源战略管理。
学者傅蕾（2016）在研究中表明了人力资源战略在企业发展中的重要地位。她认为，人力资源战略是许多企业提升自身竞争力的重要战略之一，是总体战略中不可或缺的构成部分[3]。因此，在企业的管理当中不单只要对企业战略进行精心部署，也要重视对人力资源战略的管理，才能促进总体战略的实现。
李建伟（2017）表示，我国企业的人力资源管理现状存在着企业现代人力资源管理概念意识淡薄、人事管理与企业发展战略脱节、缺乏市场化的人力资源管理机制、人才短缺、整体人力资源管理能力较弱、企业激励机制相对薄弱的特点[4]。可见，当前国内企业的人力资源管理还存在着许多棘手的问题。其中，企业对人力资源管理缺乏战略部署最为致命，无法发挥人力资源管理本身对企业战略的激励、推动作用，不利于企业的可持续发展。因此，实行人力资源战略管理是提升企业自身实力的重要举措。
赵曙明教授（2018）是最早将人力资源管理学科引入国内的一位学者，他在一次访谈中讲述到1978年改革开放以来我国实现了从计划经济下的劳动人事管理向现代人力资源管理的跨越，依次经历了管理理念的导入、探索、系统深化的过程，未来人力资源管理改革将朝国际化、知识化、信息化不断发展[5]。
人力资源管理及国际教育学者杜玮（2019）的研究表明国内的人力资源管理模式仍旧传统保守，企业的领导者尤其是中小企业对于人力资源管理工作的重视程度不高，缺乏科学的人力资源管理意识[6]。可见，当下国内的人力资源管理模式问题凸显。若将人力资源、人力资源管理工作提升到战略层面，能够促进企业领导者对人力资源工作的重视，因此需要深化企业人力资源战略管理的意识。
陈雯岚（2019）在其研究中提到，人力资源战略管理为旨在使组织实现战略目标的人力资源部署模式及活动计划，重点是人力资源实践体系帮助组织实现战
略目标，从而提高企业绩效[7]。从该研究中了解到人力资源管理必然要与组织战略目标相适应，人力资源战略管理的推广势在必行。
1.3.2 国外研究现状及发展趋势
在国外，市场开放性更高，市场机制促进人力资源管理在企业中占据着关键作用，尤其是X。上世纪80年代初期，人力资源管理在已经X兴起，并迅速成为X企业管理研究的前沿之一。因此人力资源战略管理理念在国外起源早，并有所发展，相对国内有着更加成熟完善的理论体系。
Jacobson、Sowa以及 Lambright（2014）三位学者在研究XX管理中也强调无论何种类型的组织都需要重视人力资源管理与组织战略的关联。他们提出人力资源部与管理层建立战略伙伴关系，才能实现战略和组织目标[8]。
国外学者AntonioAragónSánchez（2015）分析知识管理策略中发现，人力资源管理在提高绩效中的中介作用以及需要使人力资源实践与组织战略保持一致[9]。再次证实人力资源管理与组织战略相一致的重要性。
HongliZhao（2017）在刊物中发表其调查成果得出传统的人事管理制度已不再适应现代企业发展的需要[10]，表达了企业必须重视人力资源管理，更要重视人力资源战略的管理，要适应时代发展的观点。
学者李小燕（2018）了解到，1981年，战略人力资源的概念被Devann、Fombrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》中首次提出，后经大量学者研究与深入探索，已形成了相对完善的研究体系[11]。可见人力资源战略管理的概念更早更广泛地被应用在国外企业的管理中，有着相对成熟完备的理论体系。
PengCui（2019）认为人力资源战略需要支持公司的战略计划[12]，又一次证明人力资源管理必须以企业战略为基础，才能更好推动企业成长。
杜玮（2019）指出国外的人力资源管理现状体现专业化程度高、指令链明确、组织结构层次分明的优点及过分崇尚个人主义而忽略组织整体战略目标的缺陷，与国内的人力资源管理存在明显差异[7]。这些特征表明我们国内企业的人力资源管理需要更多学习国外的先进管理办法，同时外资企业要注意规避强调个人主义而忽视集体主义、员工只着眼于眼前任务而脱离战略目标的问题。
1.3.3 国内外研究小结
现今的国内外人力资源战略管理相关研究成果明确揭示了人力资源战略管理是当下企业值得挖掘的理论思想及管理方法。同时，人力资源战略管理是外资企业适应国内环境发展的重要人力资源管理方向，也是未来国内企业人力资源管理、企业战略管理当中的新潮流。因此，锁定M公司对其人力资源战略管理展开深入研究具有深远意义。经过深入了解，也发现当前国内外的研究更多是围绕人力资源管理问题、理论体系、学科方面开展相关研究，对于企业如何开展可持续的人力资源战略管理还缺乏深入研究，M公司在进行人力资源战略管理当中急需明确客观、可借鉴性的指导。由此本文将展开对M公司人力资源战略管理的研究，为企业的管理提供借鉴，并完善现今人力资源战略管理研究的理论体系。
1.4 研究对象
本文以M公司为研究对象，并以128名员工作为主要调查对象，通过问卷调查法、实地调查法挖掘该公司的人力资源战略管理现状。在调查过程中，共回收了121份有效问卷数据，并对企业内部的人力资源专员以及3位不同岗位的员工进行了深度访谈，探讨M公司的人力资源战略以及企业现行的人力资源管理办法。从而充分了解M公司的人力资源现状，分析企业人力资源战略的执行情况。
1.5 研究内容与基本框架
本此研究深入了解M公司，通过分析其人力资源战略，展开人力资源战略管理情况的调查，并结合企业的整体战略以及国内人力资源战略管理的研究现状与基本理论，找出M公司人力资源战略管理问题所在，提出科学可行的解决方案。
具体内容包括以下几方面：
一、通过访谈与问卷调查，了解M公司的人力资源战略，并根据公司面临的外部环境、企业战略、人力资源具体战略部署，结合调查所得的人力资源现状分析公司的人力资源战略规划上的问题所在。
二、根据实地考查、问卷调查以及人物访谈的结果，深入了解M公司的人力资源战略管理现状，剖析现行的企业战略、人力资源战略要求进而发掘M公司在人力资源战略管理执行上的问题症结。
三、运用所学的人力资源管理知识以及收集的相关文献理论，为解决M公
司现行的人力资源战略管理问题提出科学可行的优化方案，促进企业战略与人力资源战略相一致，不断推进施行更有效的人力资源战略管理办法。
本文展开论述的基本框架如下图1-2。
图1-1基本框架
1.6 研究方法
1.6.1 问卷调查法
本文主要通过设置问卷发放的方式对M公司的128名员工进行调查，并有效回收了121份有效问卷，从而获取该企业的人力资源战略管理信息，了解其人力资源战略管理现状与问题所在。
调查前，本问卷已进行了信度与效度的检验，其折半信度系数为0.846，α信度系数为0.888，因子分析得到效度系数KMO为0.862，可见本问卷的信度及效度系数均大于0.8，证明问卷的设置是可信且有效的。
1.6.2 访谈法
本文主要通过深入访谈企业中的3位资深人力资源专员及3位不同岗位的员工，探讨M公司的发展战略以及企业现今的人力资源战略管理办法，从中找出该公司的企业战略、人力资源战略以及人力资源战略管理现状。
本研究的访谈主要分为问卷调查前、后两个阶段展开。
问卷调查前针对人力资源专员开展非结构性且深入型的访谈，主要以人力资源战略部署情况、现行管理办法等为内容设置了8个基础问题，并加以追问，每人访谈时长为1小时。
二、问卷调查后：
（一）针对3位员工（财会岗、IT岗、财务管理岗）展开的访谈主要根据问卷调查内容展开进一步探讨，每人访谈时长为30分钟。
（二）针对人力资源专员展开对经过调查后发现的问题进行讨论与研究，分析问题症结，每人访谈时长为1小时。
1.6.3 实地调查法
在M公司人力资源部门实习的基础上，深入挖掘了该企业的人力资源需求状况以及人力资源战略管理方针，深刻体会了其企业文化，并对该公司的组织架构有了进一步的理解。在实习期间，还收集了M公司的相关数据和业务运作信息，从中也发现了M公司的人力资源优秀战略管理经验与存在问题。
1.6.4 案例分析法
本文主要的研究方法为案例分析法。该文以M公司为例展开对企业人力资源战略管理的研究与探索，并以人力资源战略管理的理论为基础，分析具体企业的人力资源战略管理问题并提出解决方案。
2 M公司概况
2.1 M公司概况
M公司所属的MC集团于1955年在X建立，致力于把公司造成现代、锐意进取的世界五百强企业，是全球零售食品服务业龙头。1990年，MC集团正式进入中国，在本土不断发展。截至2017年底，全球有超过37,000家MC集团建立的门店，每天为100多个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
而M公司是2010年10月27日MC集团于广州建立的财务共享服务中心。M公司从最初的会计中心成长为服务M公司国内大陆地区及香港地区门店的商业支持中心，一直致力于改善财务功能的有效性，为各地区市场提供全面专业的财务会计服务及客户卓越服务，与客户建立业务伙伴关系。M公司的服务范围为财务流程处理、商业流程智能、客户卓越服务、直营与特许经营权移交支持。
2.2 M公司企业战略
一、企业使命：提供一流的业务，帮助客户专注核心业务
二、价值定位：专注价值和主张变革——在一个动态的商业环境，提供有价值的和敏捷的服务。
三、七大价值观：回馈社会、以人为本、顾客至上、业务增长、诚信经营、不断更新、坚信系统。
四、企业愿景：成为MC集团系统内有价值的、有活力的、富有远见的商业伙伴的愿景，并一直贯彻执行。
五、企业战略：适应动态环境，提供一流的财务处理能力，成为MC集团系统内不可或缺的商业伙伴。
综上所述，M公司对自身财务共享中心与依赖于MC集团系统的定位清晰，并贯彻了集团充满活力的企业文化与QSCV（Quality质量、Service服务、Cleanliness清洁、Value价值）经营理念，采取了关注服务、伙伴关系，贯彻着全面客户解决方案的战略。
根据图2-1的PEST分析以及图2-2的SWOT分析来看，M公司能够深刻认识到鼓励创新的有利政治环境以及人工智能发展的机会，并了解到“云时代”发展会弱化业务支持功能的威胁，从强调不断更新，追求一流，并在企业战略当中得以体现。整体而言，M公司的企业战略科学客观，能够有效指导人力资源战略的部署与管理。
图 2-1M公司的PEST分析
图2-2M公司的SWOT分析
3 M公司人力资源战略
3.1 人力资源战略规划
人力资源战略规划是开展人力资源战略管理的第一步。合理的人力资源战略规划，是拉大与其他企业的竞争优势，保持自身的人力资源优秀性，帮助企业获得更大利润，在竞争中获得最大优势的关键举措[13]。因此研究人力资源战略管理首要研究其战略规划情况。
M公司人力资源部以企业战略为根本，秉承以人为本、不断更新的价值观与“我们永远相信年轻人”战略理念，并结合财务共享中心的特性，制定了“关爱每一位员工，培养每一位优秀职员，充分激发员工财务处理能力与管理才能，调动高积极性，全力推动企业发展”的长期人力资源战略，并配合一年为期的短期人力资源细分战略，致力于推动企业战略的实现。
3.2 人力资源战略部署
3.2.1 人力资源配置战略
在人力资源配置上，为了适应当下的科技环境将人工智能取代重复性财务处理工作、契合“快速适应变化”的企业战略要求并期望能够开源节流。M公司采取了“在智能化财务流程处理推进下缩减原运营团队人员编制，积极引进高素质的复合型管理人才与研发人才”的战略方针。
3.2.2 人力资源开发战略
M公司一直沿用MC集团较为完善的人力资源培养体系，在人力资源开发上M公司的重心体现在人员培养管理方面，同时也体现了较强的战略意志。该公司以“采取有效人才培养以增强员工的财务处理能力与领导力”作为其开发战略。
3.2.3 人力资源评价战略
M公司向来重视对职工开展绩效管理工作。在人力资源评价上贯彻着“客观、全面评价员工绩效，并给予及时反馈，推动员工提升绩效”的战略。
3.2.4 人力资源激励战略
以人为本、关心员工向来是M公司激励人才的主要方向，亦是公司人力资源激励的重点。因此，在该层面，M公司实行着“以合理的薪酬体制与充分的员工关怀激励人才与公司共同成长”的战略。
图3-1M公司人力资源战略部署图
4 M公司的人力资源现状
4.1 组织结构
由于财务共享服务中心的业务标准化、规范化的特性，M公司分为运营团队及非运营团队两大板块，共设置了18个部门。运营团队是企业根据财务处理流程设置的细化部门，共227人。而非运营团队则由支持业务开展的部门所组成，包括人力资源部门（5人）、行政部门（2人）、组织变革管理部门（2人）、项目管理部门（28人）以及IT部门（8人）。从组织架构看，公司的部门人数比明显失衡，体现了该企业以财务处理为核心业务的特征，相对合理。
图 4-1M公司组织架构图
经访人力资源专员，为保证核心业务高效率运作及人力资源战略得以更好实施，近年来在组织架构的完善上花费了极大的心思。运营团队方面，不断细化运营团队的职能，精简团队；非运营团队方面，为促进企业战略与职能战略的贯彻实施，在企业领导的支持下，M公司新增了智能开发部门与组织变革管理部。智能开发部门致力于推进重复性财务流程的自动化智能化处理，进行编程、开发机器人。而组织变革管理部则主要对组织架构、企业文化、制度体制、职能战略管理等方面进行统筹监管，促进战略的执行与管理。
同时，从与公司员工的交流中发现近年公司组织架构变动较大。员工阐述道，虽然前期难以适应架构的变化，但现在工作中发现财务处理效率确实更快了，尤其在发票审核上明显少了几轮流程，对于组织架构的变动持以肯定的态度。
调查结果显示，50%的员工表示公司的人力资源战略管理体制能够有效执行且80%以上的员工认为人力资源部具有较强的管理能力。该评价结果在组织架构的优化上尤其得到体现。
图 4-2员工对人力资源部管理能力的认知情况
4.2 员工年龄结构
近年来，M公司 “90后”的青年员工日益增多，2019年1月至9月的数据显示，新进人员（包括高层职员）的平均年龄为25.42岁，而M公司在职人员的平均年龄为29岁，整体员工较为年轻，且呈年轻化趋势发展。一方面年轻化趋势是优势，因其适应公司成为“有活力”商业伙伴的愿景，也体现了“我们永远相信年轻人”的人力资源战略理念。从此角度上看，公司内部的员工年龄结构上体现了人力资源战略思想，且与企业战略理念相匹配。另一方面青年员工往往自尊心强、蔑视权威，缺乏必要的经验和技能且社会阅历尚浅。据调查也得出，当今青年员工跳槽率极高[14]，因此年轻化趋势存在一定的人力资源管理风险。由此，M公司对于年轻员工的人才管理需要注意与时俱进。但从M公司的人力资源战略以及现行的管理办法看并未体现对新员工采取相应管理、培训办法。可见，员工年轻化趋势下的人员管理是该企业人力资源战略管理的关注点之一，M公司的人力资源战略需要更多体现对年轻群体的了解与关注，执行因人而异的管理办法。
图 4-3M公司员工年龄分布图
4.3 职工学历分布
从学历分布看，M公司近3/4的员工持本科及以上学历，员工学历呈菱形结构，且高学历人员不断增加，适应了高等教育不断普及的社会现状。
通过对M公司2019年度招聘信息进行分析发现，该企业改变了之前大专学历的要求，本科学历已成为了公司的基本用人要求，且2019年5月至9月的新进人员中，99%为本科及以上学历。而对于企业的现有员工，本科学历也是员工晋升的基本要求，进一步体现M公司对“高素质人才”的要求与对人力资源配置战略的贯彻。
图 4-4M公司员工学历分布图
4.4 用工结构
为支持新增业务的同时贯彻“缩减原运营团队人员编制”的人力资源战略要求，M公司在近年大量聘用劳务派遣员工。从员工类型看，该企业全职员工比例占71%，派遣员工与实习生比例占了29%。其中，值得关注的是企业内12%的员工为劳务派遣用工，根据劳务派遣暂行规定，用工单位应当严格控制劳务派遣用工的数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%[15]。可见M公司已超出暂行法规规定，需要及时调整。经访人力资源专员了解，当前公司新对接了香港地区的业务，由于业务量增加，而公司要求缩减运营团队编制的同时不能满足业务处理需求，只能通过雇用派遣员工支持。但从长久而言，此策略一方面不利于为员工带来归属感，增加了人员流出风险，另一方面也不利于吸纳优秀人才。因此现行办法只能体现短期支持企业发展、满足战略要求的效用，无法持续达成人力资源战略目标，从战略层面上亦存在不合理。
图 4 5M公司员工类型分布图
5 M公司的人力资源战略管理现状
5.1 人力资源配置管理
5.1.1 定员管理
由图5-1得出，M公司在定员管理当中紧贴缩减运营团队人员编制的配置战略。全职员工从年初的184人，截止到10月份成功缩减到171，其中主要减少了对运营团队全职员工的需求，是对人员配置战略的贯彻落实。但值得关注的是，派遣用工的数量在4月至9月呈现逐月上升的趋势。截止2019年10月，M公司的派遣员工从年初的10人上涨到29人。因此，从整体上而言，公司运营团队的员工数量并没有减少，且公司整体员工数量稍有上升，即当前通过财务处理流程智能节约用工成本的效用不大。
从人力资源配置上，M公司的定员管理是达到要求的。但从整体的人力资源战略以及企业战略而言，该定员管理不能真正起到为公司节约用工成本、推动人工智能替代财务处理人力的目的。
图5-1 M公司2019年1-10月全职员工与派遣员工比例分布图
5.1.2 人才引进管理
从人才引进形式上，M公司正从传统以内部调动、推荐为主的人才引进方式转向内外双向结合的多样化人才引进方式。数据显示M公司2019年5至9月采取以外部招聘为主，内部调动、推荐为辅的人才引进策略。这段时间的人力资源新进率为3.84%，其中98%以上的人员通过外部招聘补充所需岗位，2%的人员以内部推荐方式进入公司。同时，据实地考察发现，该企业正试行校园招聘形式招募财务管理培训生，达成公司认知度上升与增加高素质人才引进的目的。M公司的人才引进新形式体现其对人才的渴望以及对 “积极引进高素质复合型管理人才与研发人才”战略要求的实践。
从人才引进流程上看，M公司优化了招聘流程，采取“简历筛选-笔试-HR初面-用人经理复面”的环节。对于应聘管理层的候选人更增加了部门经理的终面，每一环节严格把控时间，以求在有限时间内对候选人有更加科学客观的认知。
从人才引进要求上看，M公司落实“引进高素质人才”的战略要求，除了提高学历要求，看重管理能力以及研发才能，更以有潜力的复合型人才为基准。一方面贯彻人力资源配置战略思想，另一方面体现企业战略要求。
总体而言，M公司的人才引进管理执行到位，能够体现人力资源战略及人力资源配置战略的意志，对于推进企业发展能够起到一定的积极作用。
5.1.3 人员流动管理
M公司5至9月的人力资源新进率为3.86%，内部调动率为1.22%，离职率为3.72%，流动情况均控制在较合理范围内，但存在内部晋升难、高端人员流失严重的问题。在内部调动方面，主要以部门与部门间的调动为主，晋升极少；在人员流出方面，虽M公司控制在5%的合理水平内。但1-9月期间平均每月有1.33名高层管理者离职，高端人员流失率相当高。对此，人力资源部仅着眼于采用校园招聘引进管理培训生为高层管理储备或外部招聘补缺的办法，未在留住高端人员方面有具体举措。从人力资源战略层面看未得到人力资源部门以及领导层的高度重视，是M公司人力资源战略当中对人员流动管理的缺失。
表 5 12019年1-9月M公司高层离职人数
| 1月 | 2月 | 3月 | 4月 | 5月 | 6月 | 7月 | 8月 | 9月 | |
| 离职人数-L4以上 | 0 | 1 | 1 | 2 | 4 | 2 | 0 | 1 | 1 |
图 5-2M公司1-9月人力资源流动折线图
5.2 人力资源开发管理
5.2.1 人才培养管理
为企业发展和人才成长提供持续动力，企业人力资源开发管理是一项复杂的工作[16]，其中有效的人才培养管理是重点。根据实地调研及问卷调查发现，M公司虽拥有较为完备的培训机制、培训多，但40%以上的员工认为公司的培训对工作的帮助不大。而培训效果不理想的原因主要是培训方式单一、培训缺乏针对性、培训缺乏跟踪和考核。由此可知，M公司的人才培养管理效用差。访谈发现，组织培训核心放在管理层，基层员工主要通过“师带徒”方式及自主学习上岗，职业技能培训相对缺乏。可见，在人才培养管理上，企业的培训拘泥于数量，忽视了质量。人力资源部没有在全面了解培训需求下开展培训，同时缺乏培训后的跟踪，最终导致培训效果不佳，影响员工职业技能提升。当前管理体现了对人力资源开发战略的执行不得力，且对人力资源整体战略产生不利影响。
图 5-3员工认为培训成效差的主要原因
5.2.2 员工职业生涯规划管理
本研究将员工职业生涯规划的关注点放在企业自身前景以及员工在企业内部的前景两个方面，并以此调查M公司的员工职业生涯规划管理情况。调查发现，在企业前景方面，员工对M公司的认可度较高，达66.94%的员工认为公司具有比较好的前景，对自身的职业生涯发展有着跳板作用，并且没有员工认为公司前景差。而在企业内部个人前景方面，超过54%的员工认为自身在M公司的发展前景一般，其中更有近1/5的员工认为自己的前景渺茫。同时，从图5-4可见，针对管理层离职员工，67%的人认为职业发展是主要的离职原因。
经过交流发现，许多员工认为个人在公司前景一般的原因是公司财务共享中心本身的工作重复繁琐及M公司对员工职业生涯规划的管理缺失。在与人力资源专员交谈过程中也发现，对于基层员工而言，公司内现有的职业生涯规划管理唯一体现在每年底会对绩效优秀的优秀员工进行晋升评估，将通过评估的员工加入储备人员蓄水池当中，但尽管有一定的晋升储备人员，但由于基层管理层人员较为稳定，流动率小，因此晋升空间仍然狭窄。对管理员工而言，职业生涯规划主要体现在晋升和培训上。对新员工缺乏相应的职业生涯规划。
由此可见，M公司对于员工的职业生涯规划严重缺失，基层员工晋升难，管理层职业发展受限，新员工无明确、同年轻化员工相适应的职业发展规划。从人力资源战略层面看，开发战略中缺乏对员工职业生涯规划方面的战略部署，因此一定程度上导致了此方面管理的缺失。
表 5–2员工对个人在公司前景的评价
| 选项 | 小计 | 比例 |
| 非常有前途
比较有前途 一般 前途黯淡 没前途 合计 | 10
45 55 9 2 121 | 8.26%
37.19% 45.45% 7.44% 1.65% 100% |
图 5-4M公司1-9月高层人员离职原因示意图
5.3 人力资源评价管理
在人力资源评价方面，M公司主要体现为对员工绩效的考核与评价。由于财务共享中心的性质，M公司员工以财会人员为主，主要针对工作内容、职责、数据准确性、任务完成及时性等要素建立基于KPI的绩效体系对职员进行月度绩效考核。在以KPI为基础的绩效体系之下，该公司采用“一个目标两个主体”的方式来综合评定员工个人的绩效水平。“一个目标两个主体”分别为自我评价、上司评价、目标完成情况。从而充分体现了人力资源评价的客观性。然而，值得关注的是，对于以上的月度绩效评价结果虽然会成为年底晋升评估的依据，但与薪资并无直接挂钩，即通过薪资无法体现月度绩效评价结果。
通过实地调查了解，M公司在每年底会采用“BEST领导力”绩效评价方法对员工进行整体评价，并作为“十三薪”获得的条件。年底的“BEST领导力”绩效评价是把员工年初目标与完成情况进行对比，并由上司与个人以“BEST领导力理论”为标准，对自身绩效进行评价，以此全面了解员工本年度的绩效情况与未来的发展方向而完成的。绩效考核后会专门安排上司与员工进行“一对一”的绩效反馈会议，将绩效结果进行及时反馈并设定下年的绩效目标。对此，78.51%的员工表示绩效评价方法合理，且有81.81%的职员认为考核结果能够反映业绩
水平。可见，M公司的人力资源评价战略得以有效落实，是成效显著的。
表 5–3员工对现行考核方法的评价
| 选项 | 小计 | 比例 |
| 非常合理
基本合理 不太合理 不合理 合计 | 11
95 15 0 121 | 9.09%
78.51% 12.4% 0.83% 100% |
表 5–4员工对考核者的评价
| 选项 | 小计 | 比例 |
| 非常客观公正
基本客观 比较主观 完全没有事实依据 合计 | 21
79 21 0 121 | 17.36%
65.29% 17.63% 0% 100% |
表 5–5考核结果反映员工业绩水平的情况
| 选项 | 小计 | 比例 |
| 完全能
基本能 不太能 不能 合计 | 11
99 11 0 121 | 9.09%
81.82% 9.09% 0.83% 100% |
然而，据调查，员工希望通过绩效考核达到找出晋升、降级的依据、找出业绩与表现差距以及合理分配奖励。M公司员工的绩效评价结果确实为其晋升、降级的重要依据，也能较客观反映业绩。但对于人力资源评价的结果，M公司在此方面的管理上缺乏具有强激励作用的奖惩机制。当前，M公司以年末的“十三薪”作为绩效评价达标的奖励，然而申请该奖励的途径繁琐，需要员工自主申请，即使绩效评价达标但没有主动申请的则无法得到奖励，显然此人力资源评价管理方针的激励性不大，也不能满足员工的期望。同时，以年为周期的“BEST领导力”绩效考核虽然能够了解员工本年度整体的平均业绩，但实则不能够体现员工的实际工作情况并对其进行及时的监测与调整。
因此，从整体上而言，M公司现行的人力资源评价管理相对完整，短期绩效评价与长期绩效评价相结合，并且能够基本实现企业的人力资源战略要求，但仍存在无法很好起到推动员工进一步提升绩效的不足，应该与人力资源激励战略相挂钩。
图 5-5员工希望绩效考核达成的目的
5.4 人力资源激励管理
5.4.1 薪酬管理
M公司以“固定薪酬+福利津贴+六险一金”构成基本的薪酬结构，以年底“十三薪”则作为绩效薪酬。通过与人力资源专员交谈得知，根据当前公司盈利情况以及预算看，现行的薪酬体制仍符合人力资源战略要求，将会保持现状，不会有较大的变动。
据调查了解，与公司内其他员工相比，在121份有效数据当中，50.45%的员工对现在的薪酬情况表示中立及不合理的态度。经访人力资源专员得知，现公司内招募员工时有一定的定薪公式，公司内确实存在同岗不同薪的情况，而薪酬的确定主要通过候选人的上一家公司的基本薪资、同行间的薪资水平以及候选人个人能力三方面综合判断得出，是相对科学客观的。由此，通过内部薪酬的比较看出，员工对公司的薪酬制度仍不了解，对于同岗不同薪存在一定的疑惑。
除此之外，与同行业的其他企业相同的职位相比，调查结果反映，55.37%的员工认为所得薪酬与同行同岗职位的薪酬仅仅持平，32.24%的员工认为薪资低于同行水平。可见，该公司的薪酬在同行间缺乏一定的竞争优势。根据访谈，一名高层员工透露，该企业的薪酬不高，勉强与同行持平，薪资尤其对于管理层缺乏吸引力与激励性。然而，吸引人才进入企业的原因主要是公司品牌，员工普遍认为公司的背景能在个人职业发展中起到很好的跳板作用，但公司内部的个人发展一般。
对于个人薪酬，近70%的员工持基本满意态度，30%的员工表示不满意。在与一名基层员工的访谈中得知，不满意的原因一方面是薪酬与同行相比不高，另一方面是绩效薪酬几乎无激励性。每月都有固定的KPI，但绩效奖金却只能通过年底的“十三薪”体现，该公司薪酬管理的合理性有待考量。
从人力资源评价管理上可见，M公司员工普遍认为公司目前的绩效考核方法合理、能较为客观反映员工绩效水平，但从薪酬管理看，绩效评价结果未能与薪资挂钩，激励性弱，再次体现了人力资源评价与人力资源激励的管理相割裂。
5.4.2 人才关怀管理
充分贯彻“关心员工”的战略是M公司人力资源战略管理上的成功经验，也是赢得员工最大认可的战略方针，主要体现在员工福利、沟通体制的管理。
在员工福利管理方面，M公司充分重视职员的生活需求以及身心健康。一方面，除了基本的五险一金，企业会为员工购买了雇主责任险、雇员医疗保险等商业保险，另一方面，在休假上企业增设了生日假、暑期假等。同时企业会提供月度的免费心理辅导服务，并且为工会提供充裕的资金，在各类节日中均为员工开展多样的活动与准备丰富的节日礼品。问卷调查结果显示，对于公司的福利待遇，78.5%的员工持满意或非常满意的态度。
表 5 6员工对公司福利待遇的满意程度
| 选项 | 小计 | 比例 |
| 非常满意
基本满意 不太满意 不满意 合计 | 16
79 25 1 121 | 13.22%
65.29% 20.66% 0.83% 100% |
除了薪资之外，员工普遍认为公司在员工激励方面做的较好的是工作环境、员工福利以及沟通机制三个方面，即员工对人才关怀管理的试行与落实满意度高。可见，M公司充分落实“关爱每一位员工”的人力资源战略，确实有效激励了员工，也在一定程度上增强了企业的凝聚力，有助于企业战略实现。
图 5-6 员工认为公司除薪资外在激励上满意的方面
在沟通体制方面，从纵向沟通上看，部门上下级间的沟通频率较高，近47%的员工表示能够常与上级沟通，而与上级的沟通过程中主要通过任务分配、汇报工作、工作会议的方式进行。根据向几位基层员工的访谈中得知，M公司的领导和蔼友善，私下闲聊的机会多。从横向沟通看，由于公司的业务相对独立，且各流程严格细分，部门间的交流、沟通渠道较少。在人力资源激励管理方面，增加对横向沟通的重视也能间接增强对员工的长期激励作用，也能推动员工财务处理能力的提高，对人力资源开发管理起到积极作用。
图 5-7公司常用的沟通渠道
6 M公司的人力资源战略管理问题
6.1 人力资源配置战略不符合总体战略要求
当前M公司面临着香港地区财务处理业务合并以及公司智能化财务处理技术未成熟的现状，然而公司却采取减少运营团队人员编制的人力资源配置战略是不合理的，不能体现企业战略当中适应动态环境的灵活性。
从定员管理来看，在编制缩减的战略指导下，M公司只能采取招募大量劳务派遣员工以支持业务的管理办法。无可厚非，这样的用人策略能够让公司及时获得劳动力补充，在一定程度上节约了用工成为技术研发提供了更宽裕的资金，但因为公司当前的劳务派遣员工比例已超出国家规定的10%，用工结构是不合理的，所以存在着违法风险，体现了定员管理上的不合理，更证明此人力资源战略与该种管理方法的不可为。
从人才引进管理来看，在现今形势之下，编制减少的同时想要积极引进高素质管理人才其实是矛盾的。由于编制影响，引进财务人员及基层管理人才均需要先以第三方派遣的身份入职，且在能否转正的问题上存在极大的不确定性，因此会使高素质复合型人才、管理人才望之却步，不利于人才引进战略的实现。
从人员流动管理来看，本身现行的人力资源配置战略对于人员流动的管理是缺失的，尤其对于高层员工流失的管理不到位，因此当前的人力资源配置战略是不全面的。同时，非正式编制员工本身在福利上与正式员工存在着明显差异，如工会福利、员工生日等企业福利无法享受。种种均不利于培养员工的归属感、认同感，一定程度上削弱了员工士气，也导致了优秀员工流失的风险，间接造成企业人力资源部在人员流动管理上的阻碍。
总而言之，M公司人力资源配置管理的不合理一定程度上归咎于人力资源配置战略无法与公司发展战略、人力资源战略相适应。在人力资源战略管理层面上体现了人力资源管理的缺失与不到位，会增加企业人力资源决策的风险。
6.2 人力资源开发战略不全面且管理不得力
在M公司人力资源开发战略的管理上存在着两个关键性失误。
一是人才培养管理成效差导致人力资源开发战略未得到执行的失误。企业采取员工培训的办法，能够以最小的人力资源管理成本投入，取得最大的人力资源
管理效果[17]。但倘若企业没有正确开展人才培训则浪费了人力资源战略管理资源。而M公司开展培训时对培训需求以及培训后跟踪的管理不到位，导致培训效果不佳，使员工的财务处理能力、管理能力不能从中得到提升，浪费了人员开发资源，体现了该战略管理上的失误。
二是人力资源开发战略缺乏员工职业生涯规划管理部署的失误。从当前就业趋势看，人们对于个人职业发展日益关注，包括应届大学生在学习、求职当中也更加重视个人的职业生涯规划与发展，同时公司内员工年轻化趋势日益明显，然而M公司在新员工职业发展规划路径上是不够重视的，不利于适应人力资源开发战略，引进优秀的复合型管理人才、技术人才；从业务特点上看，M公司的工作呈现细分化、重复性、以基础账务处理为主的特征，面对当下人工智能处理财务业务推进与管理会计的转型，对于基层员工来说缺乏强的提升空间；从目前的人员流动情况看，M公司内部员工调岗、晋升的机会小，进一步限制了基层员工，甚至是管理层员工的个人职业的发展。但在人力资源开发战略上企业只关注人才培养管理，对员工职业生涯发展规划缺乏重视，直接造成了人力资源开发管理上的缺失，体现了人力资源开发战略的不全面。
由此，两方面的失误集中体现了M公司人力资源开发战略的缺失与战略管理的不到位。
6.3 现行薪酬体制未达到人力资源战略要求
M公司的人力资源激励战略要求采用合理的薪酬体制激励员工，但现行薪酬体制存在薪酬水平低以及薪酬结构传统单一的问题，是有缺陷、不尽合理的，需要适时调整。首先“固定薪资+福利津贴+六险一金+年底激励双薪”的单一薪资结构体现不出关键岗位和知识型人才的重要性[18]。再而，该企业的薪资本身在同行中偏低，且变动少，薪资相对固定，根本无法有效激励员工，进而导致无法达到人力资源激励战略的要求，是人力资源部对该方面战略管理的不全面。以下将开展对现行薪酬体制两方面缺陷的论述：
在薪酬水平方面，M公司现行的薪酬水平在同行中位于中等偏低位置，竞争力弱，体现的人力资源激励作用不强。在访谈人力资源专员和企业实习当中也发现，薪酬不具竞争力是部分优秀候选人放弃在该公司就业的原因，更有离职员工表示因为期望更高的薪酬水平而离职。由此得出，为引进高素质复合型人才，当前的薪酬水平有必要进行适当地提高。
在薪酬结构方面，M公司缺乏有效的绩效薪酬，不尽合理。通过调查了解到，该企业的人力资源评价战略及其管理是相对合理到位的，但评价结果却无体现显著的人力资源激励作用。人力资源部运用年度“BEST领导力”绩效评价的结果作为获得“十三薪”的条件，并以此作为薪酬体制中唯一的绩效薪酬。然而与同行许多企业相比，年底的“十三薪”是薪酬体制本身的一部分结构，并不需要与绩效评价结果所挂钩。由此可见，M公司的薪酬结构缺乏有效的绩效薪酬激励，在同行间缺乏强竞争力。
7 M公司人力资源战略管理问题解决方案
7.1 采取阶段性定员规划的人力资源战略
采取阶段性的定员规划并适时改进是企业定员管理本身以及企业经营现状的要求，更是人力资源战略敏捷性[19]的体现。根据M公司目前的形势看，采取缩减运营团队人员编制的人力资源配置战略是操之过急的，建议采取阶段性定员的战略规划推进整体战略的实施。
首先，在长期人力资源战略层面上，在推动财务流程智能化的企业策略下，应在人力资源战略中体现“以阶段性定员规划推动财务流程智能化”的意志。由此保证M公司人力资源战略与企业战略相一致，更好引领人力资源战略管理的正确实施。
其次，在短期的人力资源配置战略层面，短期战略部署需要与长期战略相匹配，实施因时而变的定员战略管理方案。对于当前出现的定员管理运作效果不佳的情况，公司应及时把握财务流程智能化程度不成熟、业务新增的关键原因，并将当前人力资源配置战略修改为“保持原人员编制”，待后期财务智能化流程完善后，再根据实际情况修订公司的定员方案。一方面保证了有足够劳动力支撑业务处理工作，另一方面减少对派遣人员的依赖性。
再而，在战略管理层面上，要坚持定期分析和评价定员管理的效果、适时调整定员管理标准的两大原则。倘若不能定期分析和评价定员定额运行效果，会影响对资源配置的优化和生产经营的全面把握，不能对定额定员制度进行及时调整优化[20]，最终导致人力资源战略的管理不到位，甚至影响企业战略的实施。因此，建议M公司以年为周期对定员规划战略的管理结果进行剖析并预测人力资源需求，若遇到业务变动频繁的时期，建议周期改为半年一次，为后期的战略制定、管理方法修正提供依据。同时，定员管理标准是有时效性的，应该是动态化的。根据目前的企业环境与背景，M公司可以财务流程智能化的应用情况为标准履行阶段性定员规划的战略，后期根据具体情况再进行适当的调整，灵活有效地执行战略。
7.2 规范化管理派遣用工，降低用工风险
在M公司的人力资源配置战略管理当中出现了劳务派遣人员比例超出国家规定的情形，是职能战略管理当中的严重失误。为了避免企业陷入用工风险，保证企业人力资源战略的有效执行，可通过以下方法规范化管理派遣用工，解决当前的战略管理问题。
减少派遣形式用工的招募针对M公司现阶段派遣员工已超出标准的情况，建议减少对派遣用工的招聘，面对公司业务增长以及财务处理智能化程度不够高的情况，可采取适时人员调岗及激励金项目。激励金项目即对于为运营团队各部门设立高于绩效目标的激励金目标，当激励金目标达成时为部门全体员工给予相应奖金的项目。由此，推动当前团队财务处理能力的提高与工作积极性的提高，促使公司能够正常运作。
及时处理派遣期满的员工
在现行的月度绩效评价方案基础上，设置派遣用工转正的及格分数线与评优分数线。对连续6个月的绩效评价结果均达到评优分数线的派遣员工，给予提前转入正式编制的机会，并对派遣期满且绩效评价分数等于或大于及格分数线的员工给予及时转正。同时，及时遣返绩效评价结果不合格的员工，避免派遣员工派遣期满但仍继续使用的不合规定情形的出现，同时有效减少人力成本的浪费。
完善派遣用工管理制度
（一）科学预测
在人力资源配置战略制定期间，以下年度的人力资源配置战略与人力资源需求评估作为参考，预测适应当前战略下的用工结构，估算可招募派遣员工的数量，并确定吸纳派遣用工的周期，修订相应的派遣用工管理办法。同时，整理本年度派遣期满员工的名单，并根据此类员工本年度的绩效评价情况，预测符合转正条件的派遣员工人数。
（二）规范使用
人力资源部组织各部门主管学习新修订的派遣用工管理办法。在招募过程中，严格按照预测的派遣用工数量在有人才引进需求下开展招聘，并对新进派遣员工派发新修订的派遣用工管理手册。
（三）定期评估
以年为周期，在人力资源配置战略执行后期对公司本年度的用工结构进行合理性评估，检验派遣用工比例是否超出规定。若已超出，对于符合公司用人要求且派遣期临近的员工适时吸纳，并及时遣返派遣期满且不达到转正条件的员工。
7.3 优化培训体制，贯彻开发战略
在人力资源开发战略的管理上，M公司现行的管理未达到“人才培养有效提升员工财务处理能力”的战略要求，问题的症结为在人才培养管理当中，人力资源部对培训需求的把握以及培训后跟踪的不到位。而化解该症结的方法是采取以下三个措施优化培训体制，真正贯彻人力资源开发战略。
一、深入把握培训需求，尤其重视基层员工的需求
M公司应当采取科学合理的方法，从组织、任务、个人三个层面对培训需求深入分析，分析流程如图7-1所示。在组织层面，企业应当紧跟企业战略要求，在数据处理、财务系统应用、智能化财务流程处理、领导力锻炼上设置相应培训。在任务层面，M公司应根据业务特性对于员工业务管理水平的提高、绩效考核评价方面落实培训需求。在个人层面，M公式可定期采取向员工发放培训需求问卷以及访谈中层管理者的方式了解一般员工的培训需求，并根据员工的素质能力测评结果获取技能提升的空间，以设置相应的培训计划。
图7-1 培训需求分析流程
同时，M公司本身是以财务处理业务为核心的财务共享中心。人力资源战略以及在企业战略当中均提出了对员工财务处理能力提升的要求，而完成财务处理业务的一线工作者便是基层职工，因此要切实执行人力资源长期战略以及人力资源开发战略，必须关注基层员工的培训需求，以提升基层员工的财务处理能力为重心。现今M公司管理层员工与基层员工的培训资源严重分配不均，存在培训资源分配两极化的情况。由此，在培训计划制定时必须两手抓，既要注重对管理层或具备管理潜力的员工进行领导力培养，也要重视基层员工的财务处理能力培养，从而贯彻落实人力资源开发战略，推动人力资源长期战略的有效实施。
二、丰富培训方式，明确培训目标
M公司在人员开发战略的执行管理中有着培训方式单一的问题，应及时改变传统单一的培训方式，将角色扮演法、实践模拟法、讲授法三者合一，提高培训课程的趣味性、可参与度，从而提高培训效果。同时，除了内部高层管理者培训外，企业应设置专门的培训专员并外部聘请专业讲师为培训对象开展各类培训，有利于灌输先进的理论思想、创新思想。
除了丰富形式外，还应为培训对象设置明确的目标与考核要求，从而提高员工的学习效果与参与度，有效保证培训管理的有效性。
三、及时追踪培训结果
缺乏反馈与追踪的培训是低效的。M公司在培训中需要设置专门人员对培训对象进行一系列的跟踪，并在有需要时设置考核，从而，有利于大大提高培训效果；在培训效果评估上，M公司要加以重视，可运用柯氏评估模型对反应层、学习层、行为层、成果层进行科学评估。从中总结培训的不足并为以后的培训提供经验借鉴，保证人力资源开发战略得到有效贯彻，从真正意义上体现人力资源战略中对优秀人才的重视，对每一位员工的充分关爱。
7.4 补充员工职业生涯规划的开发战略
在M公司人力资源开发战略上，缺失对员工职业生涯规划的部署，从而影响了人力资源配置战略与人力资源激励战略的管理效果。因此，在人力资源战略管理当中，应当补充体现对员工职业生涯规划的管理，将开发战略修改为“采取有效的人才培养与员工职业生涯规划管理，提升员工的财务处理能力以及领导力”。同时在战略管理当中，可采取以下措施进行有效管理：
一、建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制
由于现今M企业的高层管理者优先从对外招聘的形式引进，内部晋升机会少，对在职员工造成一定打击。由此，M公司必须建立起竞争机制，适当增加内部晋升的名额，从而提升员工在企业内的个人职业发展空间，促进企业的可持续发展，推动人力资源战略的实现。
二、健全有效的调岗轮岗方案并加以追踪
M公司由于业务的重复性、细分化的特点，在同一岗位长期工作的员工会出现厌倦情绪。除应对公司业务需要外，公司应为员工制定相应调岗轮岗计划。一方面该方案能改善员工对于工作的倦怠感以及提升员工在公司的发展空间，另一方面体现了公司对员工职业发展的重视，提高了企业的形象，同时经历轮岗的员工为以后的管理者选拔提供了后备人选。
三、设置新进员工职业生涯路径并定期评估
当前，M公司员工年轻化趋势日益明显，对于新进员工需要规划符合当下年轻人特征的职业生涯路径并进行大概三年为期的阶段性追踪。一方面将新人职业生涯路径应用在招聘过程中，有利于考察候选人与公司未来发展的匹配度。另一方面有利于体现公司对新进人才的关注，体现人力资源战略意志。再而，阶段性追踪可分为适应阶段（入职一年）、发展阶段（转正后两年）、晋升储备阶段（转正后三年）。对新人进行阶段性的职业发展路径追踪有利于把握员工的发展动态，判断其是否偏离职业发展，了解新人成长的速度，同时能够为所设的新进员工职业生涯路径提供评估、修正的依据。此路径的设置与追踪对于人员流动管理也有着有利影响，还能为人力资源评估与预测提供数据支持。
7.5 丰富薪酬结构，落实激励战略的管理
M公司在人力资源激励战略管理的问题主要体现在薪酬体制的不合理，而其不合理又体现在薪酬水平竞争力低下、绩效薪酬设置不当。而解决该战略管理问题的举措是丰富各层员工的薪酬结构，优化薪酬制度，从而提高薪酬水平及薪酬激励性。
对于M公司基层员工而言，在月度薪酬结构上应当增加绩效薪资，与月度绩效评价结果相挂钩。根据分析比对，基层人员的月度绩效薪资比例设置在综合月薪的20%较为合适。原年度的“十三薪”仅奖励本年表现优秀的员工，并设置相应的奖励人员比例。若能够完成指标的员工则会有相应的绩效薪资奖励，而不能按质按量完成指标的员工则没有绩效薪资，与指标相差甚远、影响整体业务完成情况的则扣除该员工的相应绩效薪资。一方面，这样能够更好地调动基层员工的工作积极性，激励基层员工不断进取。另一方面，有利于企业构建一流的财务处理团队，促进人力资源战略的实施，以最少的薪酬发挥最大的激励效用。具体的人员月度薪酬结构设计如下表7-1。
表7–1基层员工薪酬结构设计表
| 基本薪酬 | 绩效薪酬 | 奖金 |
| 80% | 20% | 年底“十三薪” |
对于M公司的管理层员工而言，在月度薪酬结构上增加绩效薪资且绩效薪资的比例随层级提高相应提升，同时提高基本薪酬水平，设置固定“十三薪”。一方面激励管理层注重团队业务能力的提升，另一方面“十三薪”体现了企业对管理人才的重视，提升人才引进战略的管理。具体的薪酬结构设计如下表7-2。
表7–2管理层员工薪酬结构设计表
| 基本薪酬 | 绩效薪酬 | 固定奖金 |
| 基层管理人员
中层管理人员 高层管理人员 | 75%
70% 65% | 25%
30% 35% | “十三薪”
“十三薪” “十三薪” |
8 结论
在“互联网+”、人工智能迅猛发展的外部环境下，为了提升自身的竞争力企业必须关注人力资源这一战略资源，推进人力资源战略管理。对于M公司来说，亦是如此。M公司有着MC集团传承的优秀西方管理理念，是国内开展人力资源战略管理的领军企业之一，但在开展人力资源战略管理过程中，M公司仍处于初步建设、成长阶段，面临着一系列的问题，那么优化人力资源战略管理能够助力M公司实现企业战略目标，获得更强的市场竞争力。
本文以M公司为研究对象，通过实地调查法、问卷调查法、访谈法等研究方法对其人力资源战略、人力资源战略管理现状进行深入了解，从而分析出M公司存在人员配置战略设置不合理、开发战略部署及管理不全面、薪酬体制不符合战略要求的不足，并探讨这些不足产生的主要原因，进而利用相关理论知识提出相应五大解决措施，为M公司未来的人力资源战略管理发展提供参考与借鉴。
本文的主要特点及创新点如下：
第一，本研究是一次运用战略管理的思维与理论展开对实际企业（M公司）人力资源管理的研究。在国内外现有的研究当中是比较新颖、具有实践性的研究方向。
第二，在研究M公司的人力资源战略管理情况当中，紧密结合企业战略、实际的外部环境以及人力资源战略内容本身等多维度因素，较为全面地剖析问题与不足所在，并在此基础上提出科学可行的解决方案。
第三、在调查研究M公司人力资源战略管理存在问题与提出解决方案当中，依据“企业战略——人力资源战略——人力资源战略管理”的逻辑关系层层递进，相互联结的关系展开，始终以推动企业战略的实现作为最终目标来分析M公司的人力资源战略管理情况。
本文的不足之处如下：
第一、由于企业要求对重要数据进行保密，本文主要集中采集了M公司2019年1至9月的基础人力资源数据，未能对2019全年度的整体人力资源现状进行更加深入的综合分析，客观性有待提高。
第二、本文对M公司提出的人力资源战略管理问题解决方案仍处于理论层面，实用性有待考察，需要在实践当中不断优化改进，因此方案有待细化具体化。
第三、由于身份与时间的约束，未能使解决方案在实践中得以检验。
第四、鉴于本人知识浅薄、能力有限，研究分析不够深入，文字表述亦较浅显，有待日后不断提升。
参考文献
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附录
M企业人力资源战略管理现状调查问卷
您好！感谢您抽出宝贵的时间填写该问卷。为研究当今企业的人力资源战略管理现状，以及挖掘企业人力资源战略管理的一系列问题，特以M企业为例设置此问卷。本次调查以完全匿名方式开展，问卷内容仅在调研范围内做统计及建议依据使用，请您根据实际填写，谢谢！
第一部分： 公司及员工情况
1.您是否知悉公司当前的人力资源战略？ [单选题] *
| A.非常清楚 |
| B.基本清楚 |
| C.了解一些 |
| D.不清楚 |
2.您认为本公司的发展前景如何？ [单选题] *
| A.非常有前途 |
| B.比较有前途 |
| C.一般 |
| D.前途黯淡 |
| E.没前途 |
3.公司的人力资源战略管理制度是否得到有效执行？ [单选题] *
| A.完全有效地执行 |
| B.部分得到执行 |
| C.极少部分得到执行 |
| D.几乎没有得到执行 |
4.您觉得公司同事的工作积极性？ [单选题] *
| A.非常高 |
| B.比较高 |
| C.一般 |
| D.几乎没有积极性 |
5.您认为公司人力资源部的管理能力 [单选题] *
| A.很强 |
| B.较强 |
| C.一般 |
| D.较弱 |
| E.很弱 |
6.您是否有机会向上级畅言您的感受与看法 [单选题] *
| A.总是 |
| B.经常 |
| C.有时 |
| D.极少 |
| E.几乎没有 |
7.您与上司的沟通主要是通过： [多选题]*
| A.汇报工作 |
| B.工作会议 |
| C.任务分配 |
| D.工作指导 |
| E.私下闲聊 |
第二部分：薪酬战略管理部分
8.与公司的其他员工相比你得到的报酬是否合理？ [单选题] *
| A.很合理 |
| B.合理 |
| C.中立 |
| D.不合理 |
| E.很不合理 |
9.与同行业的其他企业相同的职位相比，你得到的报酬 [单选题] *
| A.远远高出 |
| B.较高 |
| C.一般 |
| D.较低 |
| E.远远低于 |
10.您对目前个人的薪酬水平 [单选题] *
| A.满意 |
| B. 基本满意 |
| C. 不满意 |
| D. 非常不满意 |
11.您对公司提供的福利待遇是否比较满意？ [单选题] *
| A.非常满意 |
| B. 基本满意 |
| C. 不太满意 |
| D. 不满意 |
12.您认为薪酬调整的依据是什么？(多选项) [多选题] *
| A. 工作业绩 |
| B. 工作态度 |
| C. 工作年限 |
| D. 工作能力 |
| E. 上级主观评价 |
| F. 学历 |
| G.职称 |
| H. 职务 |
第三部分：绩效战略管理部分
13.您认为公司目前的绩效考核方法是否合理？ [单选题] *
| A.非常合理 |
| B.基本合理 |
| C.不太合理 |
| D.不合理 |
14.您是否了解自己的工作表现是怎样被评估的？ [单选题] *
| A.了解 |
| B.基本了解 |
| C.不太了解 |
| D.不了解 |
15.您是否清楚自己的考核指标？ [单选题] *
| A.非常了解 |
| B.了解一些 |
| C.不清楚 |
| D.没有 |
16.现有考核中，考核者的评价是否具备客观事实和依据？ [单选题] *
| A.非常客观公正 |
| B.基本客观 |
| C.比较主观 |
| D.完全没有事实依据 |
17.公司的考核结果能否反映员工的业绩水平？ [单选题] *
| A.完全能 |
| B.基本能 |
| C.不太能 |
| D.根本不能 |
18.在绩效评估过程中，您的上级能够和您及时沟通考核结果吗？ [单选题] *
| A.完全能 |
| B.基本能 |
| C.不太能 |
| D.根本不能 |
19.您想通过实施绩效考核，达到什么目的？ [多选题] *
| A.合理分配奖金 |
| B.找出业绩和表现差距 |
| C.员工晋升、降级依据 |
| D.发现培训需要 |
| E.调薪依据 |
| F.掌控工作进展 |
第四部分：培训与职业发展管理部分
20.您在公司中接受培训的情况 [单选题] *
| A.非常多 |
| B.较多 |
| C.一般 |
| D.很少 |
| ○E.没有 |
21.您认为您所接受的培训对您的工作是否有帮助？ [单选题] *
| A.非常大 |
| B.较大 |
| C.一般 |
| D.很小 |
| E.没有 |
22.在您以前参加的培训中，如果您感觉培训效果不理想，您认为原因是：(限选三项) [多选题] *
| A.培训缺乏针对性 |
| B.培训组织不到位 |
| C.培训方式单一 |
| D.培训师资力量不强 |
| E.培训目的不明确 |
| F.培训缺乏跟踪和考核 |
| G.培训对业务的提升帮助不大 |
23.您认为您个人在公司的发展前景如何？ [单选题] *
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