N酿业公司销售人员绩效管理现状分析与诊断

摘 要

在我国经济进入新常态背景下，新产业、新业态、新商业模式不断涌现，市场竞争日趋白热化，面对错综复杂的市场环境，企业要想谋生存求进步，除了需要进行商务模式革新，还需要依靠科学合理的手段和方法提升企业管理水平。绩效管理在企业管理工作中占有重要地位，企业如何构建适合自身发展的、行之有效的绩效管理模式，以最大程度调动员工的积极性，实现发展目标，成为企业管理中的战略性问题。N酿业公司是一家以生产销售白酒产品为主的民营企业，随着内外部环境的变化，公司的发展思路逐渐从单纯提升产品质量转向了深层次的人才管理上，销售人员是为公司创造利润的主力军，但目前N酿业公司销售人员的绩效管理水平比较落后。

论文采用多种研究方法，以绩效管理实践中衍生出的经验和相关理论为落脚点和出发点，探究理论性依据对绩效管理实践的指导性作用。从与绩效有关的多个角度（目标与计划的制定，对预选方案可行性的预估，实施，考核监督，结果评价）为着手点来探究一个公司在绩效管理过程中存在的问题，并挖掘了问题产生的根源；其次有针对性地提出了问题解决方案。在对某化学类产品制造公司的绩效管理进行调查和研究后，先运用战略地图明确企业的战略目标并层层分解，再选取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方法确认出销售主管级和业务员级的绩效指标，并运用管理分析工具AHP即层次研究法对绩效考核阶段的各个目标进行了改善并在通过分析得出各指标所占比重的前提下，有针对性的改进了公司在绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用五个环节的工作流程；最后从文化制度、组织机构、信息平台三个角度提出了优化方案的保障措施，为该公司构建出较为完善的销售人员绩效管理体系。

1 绪论

　　1.1 选题背景

2020年由于受到新冠肺炎疫情和其他多方面因素的影响，国内消费罕见出现负增长，虽然经济环境在逐步恢复，但随着国家政策调整和中国消费者对酒类消费理性的提高，酒类产品的销售压力与日俱增。

据国家统计局数据显示，2019年在营业收入方面，我国酿酒行业实现营业收入8350.7亿元，白酒制造行业实现营业收入高达5617.8亿元，占比约为67%，在利润方面，随着我国居民消费能力（购买力）不断增强，白酒业和酿酒业分别创收（扣除成本后）营业额1400亿元和1600亿元，占比高达87%。壶里乾坤大，杯中日夜长，酒文化在历史长河中带有着独特的特色，我国虽有个别酿酒企业居行业龙头地位，但其他酿酒企业在全国各地也是不可胜数，一些中小型的酿酒企业在发展巨浪中举步维艰。

N酿业公司作为一个生产、加工、销售一体化的企业，在经营活动中，酒类产品销售收入是其经济收益的重要来源。如今，在行业竞争升级加剧的新形势下，N酿业公司面临着巨大的变革与挑战，要想提升企业市场竞争力，不仅需要从创新营销手段、优化产品质量等方面入手，还要配套进行人力资源管理变革。销售人员是企业与外界接触的纽带和沟通的桥梁，是企业营销创收的关键性人力资源，企业要重视对销售人员的管理，而绩效管理是人力资源管理的核心职能板块，企业更要对其加强关注，要合理利用绩效管理的一些科学方法来激发销售人员工作活力，进而促进企业和员工的发展，实现共赢，在此种情况下，建立健全一个高效循环的绩效管理系统是当前阶段必不可少的一大目标。

　　1.2研究目的与意义

1.2.1 研究目的

在信息化、智能化飞速发展的今天，中国经济已进入“新常态”，面对政策导向、产业布局等方面的变化，许多传统企业都迫切地希望突破发展瓶颈，究其较重要的原因是因为期盼实现更多的经济价值并在市场中争取更久的存活时间，而人才是保证企业发展运行的核心力量，论文选择对N酿业公司销售人员绩效管理进行优化研究主要目的如下：

（1）使销售人员绩效目标和公司战略目标保持统一

通过绩效管理，员工可以找出自身与目标之间的差距，明确改进方向，有利于职业规划设计与个人价值的实现；企业可以甄选优秀的销售人员，建立优秀的销售团队，使其为企业创造更多的财富，为公司健康可持续发展创造有利条件。

（2）完善公司对销售人员绩效管理的工作方法

避免完全依靠经验主义，借助科学的方法，规范绩效管理工作制度和改进相关流程，为绩效管理循环工作的执行提供良好的依据。

（3）增加绩效激励效果与作用

通过应用多种激励方式，激发销售人员的工作热情，有助于维护销售团队稳定性和提升公司凝聚力。

1.2.2 研究意义

面对错综复杂的市场环境，企业不断尝试不同的转型方案，越来越多的企业开始重视对内部员工管理，从某种角度来看，企业与员工属于“命运共同体”，个人绩效和组织绩效息息相关，而绩效管理正是激发员工成长并使其与企业同命运、共目标的重要手段。论文选择N酿业公司销售人员作为研究对象，在探究并了解其绩效管理实况后，运用已经取得的较好的研究结果与专业来优化设计一套适用于N酿业公司销售人员的绩效管理方案，从理论和实践方面都具有积极的意义。

（1）理论意义

人力资源是组织的核心，为了成长与成功，一个企业或者公司必须高度重视人在制订，完成组织目标整个过程中的主体作用即以人为中心。目前，国内外对人力资源绩效管理的理论研究非常丰富，研究也较为明晰，有较成熟的理论体系。然而针对不同的、具有区域特色的民营企业，其相关的在理论研究较少，很多企业在选择适合其企业员工的绩效管理方法上比较困难。本文以N酿业公司销售人员绩效管理作为案例研究对象，对人力资源绩效管理理论的应用具有一定的丰富意义，也对国内其他类似的中小民营企业，具有一定的理论借鉴意义。

（2）实践意义

企业振兴的关键是人才，随着人才强国战略上升为国家战略，强化人力资源管理已经成为决定企业竞争力的关键因素，销售人员是影响企业竞争成败的主要人物，但许多企业因为销售人才的资源匮乏与人员质量的良莠不齐而倍感头疼，这就要求企业研究更灵活、更具有发展理念的绩效管理模式。N酿业公司销售人员的工作能力和业绩水平在很大程度上影响着公司的生产和发展能力，他们工作具有很高的独立性和非稳定性，对于销售人员的绩效管理，N酿业公司目前主要还停留在传统的绩效考核上，在绩效管理过程中存在很多方面有待于完善，通过此研究，从现代人力资源管理新理念针对现实存在的主要问题加以分析思考，探寻适合N酿业公司销售人员绩效管理方法。

　　1.3国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

国外对人力资源绩效管理的研究时间较早，并己趋于成熟，具有非常丰富的研究成果。纵观各项研究，大致可分为以下几方面：

（1）关于绩效管理内涵的研究

纵观绩效管理产生和发展的全过程，绩效管理研究角度是不断拓展的，也是与经济社会的实际状况相适应的。在上世纪（20世纪）70年代末滞涨危机的全球大背景下，为了摆脱和转移经济危机对经济的破坏，经济和管理学界展开了一场极具影响力的论战，在这个过程中，绩效管理的理论将提高经济发展实际效率作为目的被提出，经过一段时间的实践，绩效管理理论得到了实践有力的证明。而绩效管理理论也在不断被丰富和拓展着：

1.kowski Taylor（考斯·泰勒）对绩效管理提出这样的看法：绩效管理作为一个组织的管理方法之一应该为贯彻企业计划和完成企业目标服务，在一定程度上，实行绩效管理实质上是对员工以及各部门工作状况的监督和考核，在这种监督与考核的刺激下，员工会自发的提高工作效率以此进一步促进企业目标的实现，而就是这种长效激励机制使企业提高绩效。

2.英国管理学学者Rogers（罗杰斯）和Bredrup(布瑞德拉普)针对绩效管理提出——绩效管理是组织内的一种系统化，程序性的可控管理手段，在这种周期性考核机制下，一个团体能够更好的为同一目标进行工作。

3.在绩效管理的周期性概念方面，Ainsworth(艾恩斯沃斯)这样认为：在绩效管理这种周期性模型框架下，强调单体绩效即以个人为核心的绩效管理概念，在这种理念下，个人绩效成为了组织绩效提升的“工具”和基础。

进入21世纪后，大家对绩效管理的认识不再局限在某一个角度，人们对绩效管理从经济生活的多个方面出发，寻找一个新的研究角度来论证绩效管理理论的可变性和实践性。

荷兰管理学，经济学学者，作家安德烈・德瓦尔在于2003年出版的《成功实施绩效管理》一书中提出：虽然许多企业建立了绩效管理机制，但集中于其理论方面，绩效管理系统化是绩效管理有效性的内在要求，所以为了填补人与管理的行为在绩效管理中发挥作用不足的空白，绩效管理应在可变的环境中将绩效目标与人和管理有机结合起来。绩效管理是保证企业内部环境调整效果的重要方面。

“管理大师”Herman Aguinis（赫尔曼·阿吉斯）的教学，科研，以及咨询活动涉及管理领域的各个方面。他在所著的《绩效管理》一书中认为绩效管理是组织内的一个程序化的管理系统（目标与计划的制订—任务分配与实施—绩效考核与评价），他强调这个过程中个人与企业目标的一致性以此共同推动整体目标的实现。

（2）关于绩效管理工具的研究

随着人们对绩效管理认识的不断深入，国外企业在长期的发展和实践中逐渐融入了绩效管理的管理理念，并研究总结了一些绩效管理方法，为后来的实际应用作出了巨大贡献。

目标管理这一概念是被“现代管理学之父”PeterF Drucker(彼得德鲁克)于1954年出版的《管理的实践》一书中提出，这一概念具有划时代的意义——从此管理学开创成一门学科。他在本书中提到，企业应实现企业目标优先化即在分析企业状况后，将企业目标作为工作的核心和出发点，在一个企业总目标的大体框架下，企业工作的各级参与者可以在可控范围内对已有目标进行分解，分解后的子目标和子系统则成为各级单位的具体化工作指导定则并作为绩效考核的依据。

在经历“滞涨危机”后，管理学界增加了对管理实践性的重视，在这一基础上，企业的总体目标开始于绩效管理进行结合，“二八原理”是关于应在最少的生产要素投入的状况下取得最大经济效益的理论，这一理论的出现也标志着绩效管理理论的进一步发展和其在企业运用中的重要地位。KPI(Key Performance Indicators )即关键绩效指标发在这种背景下诞生，KPI即在各子目标和子系统的分解实施中实现企业总体目标，也对企业总目标的划分提出了新的要求和考验。

BSC(The Balanced Score Card)平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长（NolanNortonInstitute）、X复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)设计的一种绩效评价体系和绩效管理工具。它打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的平衡的指标体系，通过设计实施，把目标，指针以及初始行动方案有效的结合在一起，把企业战略转化成具体的行动，以创造企业的竞争优势。

360度评估反馈法（360°Feedback）也叫多源反馈法，多渠道反馈法，是从工作人员处获得反馈信息的信息收集方法，它将企业员工的上级、同事、下属、相关利益者及本人全方位对自己的绩效进行评估，被评估者可以获得来自各方的反馈，也可以从这些反馈中认识到自己的优势与不足。随着经济全球化的于上世纪90年代的进一步发展，360度评估反馈法成为了众多跨国公司间绩效管理方法的主流。而360度评估反馈法也成为评价管理者和员工能力的标准之一。

（3）关于销售人员绩效管理的研究

工作人员在绩效管理和考核过程中的展现的行动能力和表现出的特质成为国外学者在销售行业进行绩效管理研究的主要研究角度。

克雷文斯（cravens）和巴尔道夫（baldaulf）就销售行业展开有关绩效管理的调查和研究后得出：销售业的从业人员的绩效和绩效转化率和自身的特性存在着一定的联系。在这个过程中，员工个性会影响销售行为的积极性，从而影响劳动成果的产出率即个性与绩效和绩效转化率之间是正相关的。

弗林特（flint）借鉴了XX的绩效管理措施来反映销售员工对公司绩效管理结果做出的反应，弗林特运用了多种数学测量和计算工具，例如，观察评定法和预估测量法。从测算结果与实际状况的对比来得出销售人员是否对企业目标满意，是否接受分配给自己的任务，从而得出销售人员会在实际工作目标和绩效考核中进行取舍，根据自身特性寻找绩效与结果的可接受点。

还有一部分外国学者在近期的研究中表示，销售业的管理人员会在注重员工业绩的惯性中对员工绩效进行测评，这种固化式考核标准过度集中于员工的表面绩效行为，通常会丢失对其他外来因素的考虑。和合理适度的考核员工的绩效，关键要做到将各要素的结合——把握好员工能力与公司市场潜力和市场份额，销售计划与实际结果可接受差异之间的关系。

1.3.2 国内研究现状

国内对绩效管理的研究主要在20世纪90年代改革开放后才逐渐丰富起来，当时中国正进行市场经济改革，我国学者主要参考国外已有研究，再根据国情和企业发展情况进一步完善，随着我国特色社会主义市场经济体制的发展和完善，我国学者在新世纪的绩效管理研究中获得了优良的结果。

（1）关于绩效管理内涵的研究

由于我国于上世纪70年代末才逐步开始市场经济体制的改革，对市场规律认识还不够深入，管理经验缺失都成为我国绩效管理理论和研究于国际脱轨的主要因素之一。但是，随着我国改革开放和经济体制改革的不断深入，在一个开放的体系下，我国的管理理论也逐步实现了与西方优秀管理理论的对接。

我国人力资源管理专家，南京大学商学院名誉院长赵曙明是我国引进西方管理理论的先驱也是致力于将西方优秀管理理论中国化的学者之一。赵教授表示，绩效管理是一个由专业人员依据人力资源管理理论与知识对员工进行高参与度绩效考核评估，指导以实现企业战略目标的过程。

北京工商大学教授李业昆在经历长期人力资源管理，尤其是绩效管理方面的研究的基础上，他针对绩效管理的推进过程表示，绩效管理以员工绩效为出发点和落脚点，在此基础上实现员工绩效与企业绩效的有机结合。通过形成囊括指标制定，实施与监督，考核与评估，指导与改善的绩效管理系统来健全组织管理的长效机制。

国内还有一部分学者在人力资源的研究中寻找绩效管理的共通点，以此出发，探讨了“人”在组织管理和运行中的核心地位，“以人为中心”不仅可以充分提高各级工作人员的绩效行为和绩效转化率，更能够为企业的创新增添活力。这就要求管理者能够在绩效管理中发挥领导作用，为激发员工活力和创造力，发挥个性，实现组织目标提供有效示范，这样才能保证绩效管理体系的科学发展。

金楠（2018）则将传统绩效管理内涵分为三类：结果论、行为论和潜能论。结果论强调业绩成果，行为论注重工作过程，潜能论更关注未来。随着时代的发展，他指出绩效管理并没有统一的正确答案，要根据不同的企业性质和发展阶段，认识到企业发展趋势，依据侧重点选择管理导向，这是绩效管理发展的新方向。

赵莹（2019）认为，绩效管理简单来说，就是企业在实施管理的过程中，采取管理模式的一种具象化体现，它要跟随企业的动态发展来做针对性改变。

马晓慧（2023）认为绩效管理具有一定的周期性和系统性，企业必须定期开展绩效管理工作，以及时获取各种有效信息，员工获得及时的信息反馈，弥补自身的不足。

（2）关于绩效管理工具的研究

我国学者对于绩效管理工具的开发内容较少，基本是借鉴国外绩效管理方法再为国内企业所使用，但在使用过程中，发现有些方法的使用效果很好，有的方法在中国企业不适用，所以对此做了进一步研究工作。

仇勇（2014）则认为360度反馈评估法（360°Feedback）的适用性并不宽泛，绩效考核应该针对不同主体具体而言。当有直接明确的数据作为参考的时候，应该优先对已有数据进行分析和评估，而360度反馈评估法应当是在无法进行数据化计算的时候才会采用。360度考核更加适用于出于发展导向的评估当中，而对于奖惩导向的评估则要排除部分评价主体。

王凤莲（2018）以平衡记分卡为研究工具，以一些非国有企业为研究对象进行探究，通过对产业指标进行划分——技术成果及创新能力，经济创收额，企业运转效率，员工个性与企业共性的结合度五个角度来反映科技对产业发展的推动作用，并通过逐步分析，以五个绩效指标对企业目标实现的重要程度来体现富有创新力和创造力的团队中个体目标与团体目标的契合度。

程云燕（2018）从高校层面出发，通过建立一个师资团队绩效考核体系来拓展教师团队绩效评估机制、划分考核指标标度、建立模糊判断矩阵、计算各因素权重。划分绩效指标体系后，对高校辅导员进行绩效考核，实际体现出层次分析法在明确其工作内容和结构，客观反映绩效考核的运算结果，增强考核措施灵活性的巨大优势。在绩效管理中，特性是不可忽视的，所以在不同高校的绩效管理中要因地制宜即考虑自身的特殊情况，针对自身与其他高校展现出的不同点来进行绩效指标划分和评估体系设计。

刘彦（2019）认为KPI、BSC、OKR、360度绩效考核等一系列管理工具，都是从目标管理理论中衍生出来的，目标管理作为管理学的界碑和现代管理学的起源，在指导绩效管理理论的研究方面有着不可忽视的作用，而以目标管理为基础点，能够对进一步的探究和绩效管理系统化起着引领作用。

张晓娟（2019）提出在中小企业发展过程中，主要以优化企业某个方面为核心，不能称其为综合系统的绩效管理方法，在这种不全面的管理指导下，企业管理结构会逐渐变得单一化。所以，要从市场经济的现状入手，对国家的宏观经济政策就行探讨和分析，抓住市场经济运行的脉络——注重建设综合性的组织结构，精准定位企业优劣势，优化企业资源在各部门间的最优配置，以此来构建高效全面的企业绩效管理模式，为中小企业构建更优化的管理体系，支持其战略目标的实现。

（3）关于销售人员绩效管理的研究

国内绩效管理研究人员对销售行业的从业人员的绩效考核研究往往会通过建立绩效指标体系来进行测评估算，并对从业人员改善绩效行为提供指导。针对国内企业状况开展专题研讨会，以具体事例具体分析的方式来对不同企业绩效管理进行研究。

王宇（2012）在研究中发现，国内许多企业绩效转化率均处于国外的中下水平，即大多数国内企业对绩效管理的重视程度与企业预定目标不匹配，主要原因是缺乏完善的管理体系和科学合理的管理方法。基于我国企业发展不全面和绩效管理经验不成熟的状况，王宇表示，要想建立健全一个科学高效的绩效管理系统，就必须做到在“软措施，硬体制”的前提下做到绩效管理与企业战略目标相统一。“软措施”是指运用一些合理的管理方法灵活的激励，改善员工的绩效行为；“硬体制”是指通过综合系统的绩效评估体系来发挥对员工绩效行为的指导作用。但他认为绩效考核并没有万能的公式可以套用，各种方法都有其自身的优越性和局限性，所以不同企业应根据自身的不同情况来进行绩效指标划分，在经济管理活动中不断优化绩效管理系统，从而实现绩效指标与企业目标的相辅相成。

邢英杰（2013）以某销售公司为例，对绩效管理体系存在的问题提出了发展对策。他在提出的发展对策中提出，针对不同的企业目标，应该制定相应的绩效指标划分标准。比如，销售的创收力和经济效益转化率以及销售渠道增长数是开拓市场这一总目标的重要指标；市场占有率和顾客对产品的接受度和对服务的满意度则是保持市场份额的基本指标。在这个过程中，各指标间是否形成相互配合的关系，是否提现一个企业创新力和创造力是衡量一个指标体系是否有效的重要标准。各评价指标权重一般在5%-20%。除此之外，一个企业还应该就企业对员工的吸引力和员工能力回报率进行指标划分，对于考核形式，以多视角、全方位形式，增加绩效管理与考核的职工参与度，增强考核结果的透明度，拓宽考核结果反馈渠道，建立健全长效激励机制。

王晓棠、于洋（2016）认为，在信息化的时代背景下，组织应该通过大数据平台进行信息收集和处理，通过大数据管理手段革新企业运行机制。企业能够通过数据平台分解组织目标和分配职工任务，实时监控员工绩效行为，极大的提高了绩效管理的效率。

赵彤曈（2017）从激励的视角对销售人员绩效管理进行了探究，他指出通过销售人员绩效管理水平可以认识到企业在社会中的认知度和需求度，从建立健全长效激励机制的角度来看，能否激发销售业从业人员的工作积极性和活力是绩效管理中极为重要的一环，要构建一个系统化管理体系就要制定具有明显动态性的制度，还要科学设计绩效考核方式，使整个绩效管理过程具有灵活性和可管理性，要以构筑积极有益的组织文化与完善绩效管理体系相得益彰为最终目的。

余珊（2018）经过研究发现现阶段销售行业有关绩效管理的缺陷主要集中于绩效计划不明晰，缺乏考核信息反馈渠道，对考核后相关指导不够重视等方面。并对此提出了改进方案，余珊从组织执行力出发，他表示，企业在构建绩效管理体系的时候应适度增强员工在绩效考核过程中的参与度，以此激发员工的积极性，这在一定程度上也为增强企业向心力和凝聚力提供了条件；在绩效管理的周期性方面，企业可以适当增加绩效指标评估频率，缩短评估周期，并在评估程序中添加核查程序，如利用KPI复合比值创新绩效激励方法；在绩效反馈中，销售经理要注意沟通技巧，主动与绩效考核结果不理想的员工进行沟通和激励，作为一个组织的管理者，应该在工作中树立榜样，为员工展示实践性的指导，管理层还应该拓宽信息反馈途径，对员工的提议做出合理取舍。从总体目标来讲，管理层应该及时实现员工奖励机制的完善，切实增加员工福祉，以激发员工的积极性。在上述总目标的框架下，首先组织管理层要增加奖金的分配量，向员工宣传介绍相关奖励机制和获奖条件；再者，要以员工的工作能力和绩效考核结果作为标准，按一定比例增加员工工资；然后可以按照团体绩效划分层级进行差异化奖励，这在各部门各团队间形成适当竞争以提升工作效率，还可以磨合团队，增强默契。

韩云霄（2019）运用平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的绩效评价方法，进一步改良升级了对销售人员的绩效评价体系，并分析了改良后的绩效评价体系的效果。它不仅能提高销售人员的积极性，而且有利于公司的长期发展。

张京、王可心、孔鹤阳（2019）对科龙公司原有的绩效管理体系进行了改进，将原来业绩考核标准占绩效评估的80％、行为标准占绩效考核20％，调整为业绩标占比60％、行为标准占比40％，他们认为360度反馈法在某些特定情况下存在一些缺陷——360度信息反馈法是基于员工大量反馈信息来进行绩效管理的，处理周期长且参与人员过多，这导致了高运行处理成本，在这种情况下，一些企业只能通过期末信息集中汇报处理的方式来进行管理，该部分属于行为评估。对于销售人员奖励上，单一的奖金奖励机制是不利于企业长期发展的，过于将奖励措施集中于金钱以及其他物质层面会降低企业对员工的吸引力，导致员工脱离企业以寻求物质待遇更优的组织。所以还要把物质奖励和精神激励结合起来：企业管理层应对取得一定良好绩效的员工进行公开表彰，为其他员工提供同级示范；还要注重奖励的公平性，调整员工间的关系；企业还能够通过给予荣誉证书的方式，增强员工的荣誉感和归属感。

1.3.3 文献述评

从对国内外绩效管理的相关研究和理论的阐述中，不难看出国外的研究与系统化学科构建起步早，经验丰富而且比较成熟；国内受到经济体制的制约，相关研究与优秀理论知识的引进起步较晚，未形成独立完整的体系，面对这样的状况，中国管理学学术界依然对其发展前景充满信心并对该领域的研究都高度重视，大家都认识到绩效管理的重要性，目前绩效管理在国内呈现发展快，应用广的态势。

国外针对绩效管理的研究起步早、经验多，涉及范围广，角度宽泛，但是就是这样的单一领域多样化的学术氛围导致了学者间由于不同研究课题而产生的分歧，也导致了国外绩效管理学尚未形成一致意见，从而复杂化了深入研究时对相关理论，方法的选择。但是，国外绩效管理的多样化理论实在不断地探究实践中得出地，这无疑对指导企业管理组织，为进一步研究提供了借鉴。

国内学者对绩效管理的研究实践的总体趋势为管理理论“中国化”即引进和借鉴西方优秀管理理论和经验以及管理模式，在边探究边实践的过程中来寻找国外理论与中国实际的共性，并将其实践结果加以系统化。但这样的研究模式是否能真正与企业相适用还有待于考察。这就要求国内进一步加强研究进程和实践水准以摆脱相关研究结果实际转化率不足的状况。

通过目标管理及其衍生的相关管理知识理论和KPI,BSC,360 Feed back等研究工具对销售行业的从业人员绩效管理进行研究，其中，绩效指标划分体系和绩效管理系统以及人的绩效行为对绩效考核的影响成为了整个研究过程的主要落脚点。

综上所述，绩效管理经过国内外学者的研究，绩效管理的内涵、工具应用等都已经越来越成熟，并呈现出了多元化发展的趋势，这些理论和实践为我们进一步对绩效管理优化和应用打下了坚实的理论和实践基础。

　　1.4研究方法和内容

1.4.1 研究方法

（1）文献研究法

首先通过互联网渠道、各类相关书籍、有关文献搜集查阅大量关于绩效管理、绩效考核、销售人员绩效管理等方面的资料，并对其相关理论知识进行多方位思考，为论文研究案例分析奠定了比较坚实的理论基础。

（2）实地考察法

为了更好地了解N酿业公司在销售人员绩效管理方面的实际情况，确保数据真实性，采用实地考察方式对销售人员绩效管理的相关资料进行了收集，并通过问卷调查、访谈等形式，与该公司的HR、销售主管和业务员进行了沟通交流，根据统计结果，结合N酿业公司具体情况和绩效管理现状，分析公司销售人员绩效管理存在的问题及原因。

（3）定量定性结合法

论文借助层次分析法，将定性和定量因素结合分析，通过比较、判断、计算等过程，有效地解决确定绩效指标的相对重要程度这一复杂的问题，从简洁实用的角度对N酿业销售人员绩效指标进行优化设计，为后续的研究提供了重要依据。

1.4.2研究内容

本文以人力资源绩效管理理论为基础，从某酿业公司的销售领域的绩效管理状况出发，在对该公司销售员工绩效考核体系与公司总体绩效管理体制的关系进行探究后得出其在绩效管理过程中存在的问题，然后在得出的问题的基础上进行优化方案的制订和筛选。以下是本文的主要框架：

作为绪论，第一章主要从大体框架进行导入，引出本文大致背景和阐述目的，在对国内外绩效管理理论实践进行一定陈述并选取相关研究方法后，得出本课题的研究意义。

第二章从微观角度出发，从特定领域的绩效管理实践出发，结合相关理论知识进行阐述，其中的“中国化”理论和方案为对N酿业公司在销售人员绩效管理上的优化研究奠定理论基础。

第三章以销售业从业人员的绩效管理实况为侧重点，对其中存在的问题进行剖析，明确原因后针对其暴露的问题提出解决方案，为下文优化N酿业公司销售人员绩效管理做铺垫。

第四章为N酿业公司销售人员绩效管理优化方案设计。从N酿业公司的实际情况出发，结合发展需要，阐述了KPI,BSC等绩效指标划分方法在绩效考核管理中发挥的重要作用并结合第三章所提出的问题有针对性地对该公司销售人员绩效管理流程进行优化。

第五章为N酿业公司销售人员绩效管理优化方案的实施与保障，第五章作为本文的一个推论点，通过其中展示的绩效管理方案实施状况与第四章的方案设计与评估形成鲜明对比并分析实施的预期效果，最后提出优化方案的保障措施，主要从企业文化、组织制度、信息平台方面提出了新的要求，旨在最大程度地保证N酿业公司销售人员绩效管理优化方案的实践性。

第六章是本文的结尾，所以会对本文的研究进行概括性总结，并对本文中的缺点进行一定的说明。

如图1-1所示本文内容主要框架和流程图：

2 相关理论研究基础

　　2.1 绩效管理相关理论概述

2.1.1 绩效管理内涵

（1）绩效管理概念

对于绩效管理的认知，虽然目前国内外专家与研究学者对其认识角度不尽相同，并未形成统一意见，但对绩效管理的界定基本一致。绩效管理，是企业中的各级管理者和员工根据企业动态发展，就组织目标及其实现方式达成共识所做出一系列的管理实践过程。在这个过程中，管理人员与员工持续沟通并相互作用，运用人力资源管理知识以及绩效指标划分方法来促成个人与组织之间的紧密结合，优化提升组织的绩效，最终实现绩效目标即通过绩效考核过程明细化为几个不同阶段——绩效计划的制订与预估，实施和监督，考核后信息反馈，结果评价和指导以此建立一个高效系统化的绩效管理体系，并为实现企业战略目标服务。

（2）绩效管理作用

在组织管理中，有效的绩效管理可以促使企业、管理者、员工实现三者共赢。对于组织而言，绩效管理的核心是沟通，内部沟通不仅能创造良好的工作氛围、建设和谐的组织文化，组织的战略也可以在这个过程中得到很好的贯彻执行；对于管理者而言，绩效管理可帮助他们节约成本，避免一些重复性工作，提升管理效率；对于员工而言来说，有助于他们不断地审视自己，学习新的知识和技能，实现一定的自我发展。

2.1.2 绩效考核内容

在工作一段时间或工作完成后，通过设定的绩效考核标准可以对员工的工作表现和效果进行综合的检查与评判。绩效考核是根据岗位职责要求，采用科学的方法，设计评价指标和标准，制定出正式的、结构化的制度，它考核的内容目前是众说纷纭、莫衷一是，总结归类后基本包括三个方面，即考核员工的德行、能力和结果。

德行考核注重测评员工的品德素质和工作态度，如思想作风、职业道德、责任纪律、服务意识等；能力考核注重测评员工的知识水平、身体能力和工作技能，如学历层次、专业知识、健康情况、沟通技能、协调能力等；结果考核注重测评员工的工作成果，这部分考评可以直观地展现员工的绩效完成程度及对企业的贡献，但不能全面地体现出员工的行为过程和发展潜能。传统的人力资源绩效考核认为只考结果，现代的人力资源管理绩效考核则认为要想保证绩效评价的全面性，这三方面的考核内容缺一不可，以绩效结果为导向的同时要关注绩效达成的过程，当然在具体考核时，应根据岗位属性和工作所处时期的不同，对其赋予不同的考核权重。

　　2.2 销售人员绩效管理流程

绩效管理具有系统性，完整的绩效管理流程是一个动态循环闭环系统，主要由五部分组成，这五个部分环环相扣、缺一不可，再融入开放式沟通在其中，旨在形成良性可持续发展的绩效管理体系。当然，企业要根据自身情况适当追求管理的精细化，重点是要完善薄弱环节，而不是“样样都抓，门门不精”。

（1）绩效计划

绩效计划作为整个绩效管理过程的“实验区”，它承载着组织管理者对绩效成果和转化率的预期，所以绩效计划作为绩效管理的首发阶段对其他阶段的有序进行发挥着基础性作用，也为后续环节指明方向。从绩效考核周期开始，企业战略目标会通过层层分解，再将各子目标和子系统分配至各级参与人员，落实到具体的负责部门和责任人身上。

（2）绩效实施

绩效实施与监督作为与绩效计划联系最为紧密的环节，需要贯彻绩效计划的实行目标。所以，组织管理者应当及时对员工工作进行方向性指导，确保员工工作实效的转出率，这为增强绩效实施的执行力提供了有力保证。在绩效实施中，管理者要辅导员工分析、解决工作中遇到的“疑难杂症”，并对其绩效实施的进程进行监控，根据实际情况及时更新调整，给员工完成任务提供帮助、支持和保障。

（3）绩效考核

绩效考核是绩效管理中不可或缺的一部分，也是多数企业最重视的一项绩效管理工作。在绩效实施一定时间后，要根据真实汇集的资料和数据对员工的综合表现和绩效结果进行客观公正评价，观测这段时期的绩效水平与绩效计划存在的距离，考虑下阶段的绩效考核工作是保持之前的方法进行还是需要改进。

绩效考核与绩效管理联系紧密，却不是等价关系，很多管理者会对其混淆，有的企业还存在“以考代管、本末倒置”的现象，这说明管理者们对绩效管理的认识较为片面。这不仅会大大降低企业运行的效率，还会导致企业管理链条的缺失，因为绩效考核是且一定是绩效管理全局中不可或缺的一部分。不论考核的是什么内容，最终总要进行评价，缺乏评价的过程没有意义，绩效考核为绩效管理的开展提供了支撑条件；同样，绩效管理整体设计良好，也会对绩效考核的顺利开展发挥积极作用。对于两者的区别，从内涵来看，绩效管理内涵更广，如果将绩效管理这一完整的管理过程比作一个全集，绩效考核作为其子集在各个方面都服务于绩效管理这一系统，从两者的最终目的出发，绩效考核目的是将员工的工作行为结果进行量化、评估，追求经济利益最大化，而绩效管理目的是完成所设目标，提升整体绩效；从反映时效和实施周期来看，绩效考核反映的是过去完成的绩效，一般是周、月、季考核周期不等，阶段性较短，绩效管理更加强调通过这一过程能对未来绩效有所提升，是长期持续的过程，周期相对较长；从偏好关注点来看，绩效考核聚焦于对人、对事的绩效识别，判断和评估，而绩效管理则更加侧重关注公司与员工的沟通互动和绩效反馈提高。

（4）绩效反馈

绩效考核结果并不是不可告人的“秘密”，也不是考核人简单地把结果通知给被考核人就可以结束的工作。管理者一般采取面谈方式，参照预先制定的标准同员工分析、总结在这段考核期间的绩效结果，对员工的表现做出肯定的同时提出改进建议。有价值的绩效反馈能够传递组织的目标、疏导员工的心理，总结过去、期盼未来，实现企业与员工之间的良性沟通。

（5）结果应用

有了绩效考核的结果，必然存在绩效结果的应用，并且应用的范围非常广。对于员工而言，绩效结果的应用可以从物质和精神层面反映，如在薪资福利、股权激励、荣誉晋升等方面进行一定调整，让员工有期待感、紧迫感和归属感；对于组织而言，绩效结果可直接或间接帮助组织诊断问题，如在经营管理模式、绩效评价标准、招工招聘选拔等方面进行一些改变，让企业能及时发现管理中存在的问题。

　　2.3 绩效管理主要方法

作为国外认可度较高的管理方法，KPI（关键绩效指标分析法）,BSC(平衡计分卡)等方法的科学性和可用性在管理实践中得到了充分的证明，所以这些方法也成为了国内研究方法选举的主流，这些方法为优化企业人力资源绩效管理有一定的参考价值，但这些方法、工具并不是让HR过分依赖而忽略工作中的核心要点，机械化使用这些方法而忽略人性化的考量，灵活应对企业绩效管理中存在的问题，才是提高绩效水平的有效之路。

2.3.1 目标管理（MBO）

目标管理理论自1954年由X管理学家彼得德鲁克提出后，成为了现代管理理论研究的基点。目标管理强调组织与个人的有机统一，并使企业与员工的需求得以联系，由公司最高层管理者根据现阶段经营环境、结合企业自身发展情况把控设定总目标，再全员参与将总目标逐层展开进行有效分解，并制定子绩效目标。

目标管理法对人力资源管理工作的指导影响深远，在追求实现企业战略目标的过程中，各级参与者应该在一定的框架下进行目标分解，这一框架为：具体（specific），可衡量（measurable），可实现（attainable），有时间限制（time-limited）以及具相关性的（relative）五原则即SMART原则。该方法不仅能够明确各层级的工作任务，提高工作效率，还将个人目标与组织目标进行融合，激励被考核者的主观能动性，更好地实现自我管理。

2.3.2 关键绩效指标（KPI）

并不是所有与企业目标的达成有关联的绩效指标都能被称为“Key point”，在运用KPI绩效指标划分法的过程中，要以明确各要素在对实现企业总体目标的重要程度作为基础，提取和归纳关键驱动成功要素，是从众多指标中选取对企业绩效起到关键性作用的指标。KPI的设定并不是一成不变的，它往往反映企业在某一阶段所侧重的战略目标重心，如果重心有所转移，那么KPI也需根据变化做出调整，及时让各层级付出的行为与组织的要求相适应。

在人力资源绩效管理实践工作中，很多企业都在使用KPI对员工进行考核，管理者常常把总战略目标分解成一项项具体的任务，根据所建的关键绩效指标体系进行管理工作，以量化考核组织、部门与员工绩效表现。通过KPI得分情况，可以发掘员工的潜能，还可发现生产经营活动过程中存在的问题，及时让部门或个人改进。

2.3.3 平衡计分卡（BSC）

众多的传统绩效考核方法把更多的注意力聚焦于财务指标考核上，这些方法相比起未来更关注于过去。直到20世纪90年代，一种新的绩效评价方法——平衡计分卡（the balance score cards,BSC）的出现让人眼前一亮，它的思想突破传统，引入了非财务性质的指标，并对公司前瞻性的成长发展加入更多关注，给人力资源绩效管理方法带来了新的思考和新的思路。

平衡计分卡（BSC）将企业的发展战略轨迹从不同的角度转换成财务、自身经营管理活动、服务和产品接受方、企业发展与管理经验四个标准，以各指标间相互影响，互为动力的结构关系为着手点对企业绩效转化率进行系统性评估。而企业发展与管理经验为其他指标发挥作用提过了根本动力，成为了该评估体系的“引擎”。自身经营管理活动和服务和产品接受方层面是产生结果之前的重要管控过程，财务成绩归根结底也是各层面最终追求的结果，这四个层面相互依托、相互作用，它们所形成的因果关系链为成就企业战略目标的落地执行起到了推动作用。平衡计分卡结构框架如图2-1所示。

平衡计分卡的核心在于“平衡”，主要体现在财务与非财务层面、定量与定性指标、主观与客观评价、内部与外部环境、过程与结果驱动、短期与远期利益的平衡上，显然平衡计分卡比起传统考评方法更为全面。在实际工作中，平衡计分卡经常与目标管理法和关键绩效指标共同结合起来使用，为绩效管理提供多种模式的选择，也为企业战略目标的达成贡献力量。

2.3.4 360度绩效考评法

360度信息反馈法（Feed back）中的指标划分依据和相关信息直接来自被考核者和身边各方面的关联者，关联者具体包括其上级领导、下属、同事、客户，通过多元化的评价反馈，可以了解到被考核者的综合素质，也让员工认识到自己的长处与不足。

360度绩效考评法的优、劣势都较为显著，优点是从多个角度评价员工绩效，增加了结果的准确性、合理性、全面性，也让员工体验到更多参与感，有助于加强内部沟通互动、增强团队凝聚力；缺点是实施起来需花费的人力和精力成本较高，可能会给企业带来更多压力，而且在我国特殊的人文环境下，使用多方位绩效考评出来的结果确保其公正性也存在困难。总体来说，该考评方法得根据企业发展具体情况判断其适用性。

3 N酿业公司销售人员绩效管理现状分析与诊断

　　3.1 N酿业公司概况

3.1.1 公司简介

N酿业公司于1999年由XX招商引资成立，是坐落在内蒙古W市的民营企业，公司主营产品是白酒和食用酒精，其前身是成立于1949年的国营制酒厂。自1999年改制后，公司经历了十余年的发展壮大，生产和管理模式上都取得了巨大的进步。 2009年公司再次征地扩建，投入10000万元兴建原浆白酒生产基地，占地面积1.2万平方米，年产3000吨清香型白酒和1000吨芝麻香型白酒、2500吨燕麦香型白酒，是国内少数生产芝麻香型白酒基地之一。公司原酒储备能力可达10000吨，拥有自动化和半自动化灌装线10条生产线的包装车间，硬件设施在内蒙古地区名列前茅。

N酿业公司拥有自主知名品牌，曾被评为内蒙古“老字号”，属于W市上规模的白酒厂家之一。在研发技术方面，公司现有员工300余人，其中技术人员40余名，在白酒的研制、开发、品评、理化分析等方面拥有很强的实力；在产品质量方面，该企业已有72年的酿造历史，通过ISO9001国际质量体系认证，成品酒以优质的高粱、小麦等天然作物为主要原料，延用传统工艺和现代科技精酿而成，酒体醇厚、风格独特，公司酿造技艺还被纳入W市非物质文化遗产名录；在市场营销方面，N酿业公司有专门的营销团队，采用多种定价策略、多种销售渠道的模式以满足不同消费群体的需求，现在市场中主要销售芝麻香型、清香型、浓香型白酒等五大系列的23个品种产品，深受消费者欢迎；在对社会贡献方面，公司肩负起社会责任，特别是在2020年突发的新冠肺炎疫情期间，更是竭尽所能为疫情防护工作提供支持，同时也为促进地方经济建设、解决就业岗位等多方面做出了积极的贡献，是当地农牧业产业化重点龙头企业，具有一定的影响力。

3.1.2 组织架构

N酿业公司结合市场环境和公司发展需要，实行董事长领导、总经理负责的管理方式，由公司总经理、营销总监和生产技术总监分别牵头管理综合中心、营销服务中心和生产管理调度中心三大职能中心，其中，营销服务中心下设策划部、销售部、客户体验部，销售部由销售一部、销售二部和销售三部组成；综合中心下设财务部、人力资源部、行政部；生产管理调度中心下设供应部、生产管理部、技术部，生产管理部下设有酿酒车间、动力车间、灌装车间和维修车间。N酿业公司组织架构图如图3-1所示。

3.1.3 销售人员结构和特点

在分析N酿业公司对其销售人员开展绩效管理工作的情况前，需要对公司销售人员结构和特点展开探讨，本节内容的数据资料主要来源于公司人力资源部。

（1）销售人员结构

该N酿业公司从业人员于2020年达到310人左右，其中，销售人员共计107人，包括销售主管和业务员，占总人数比例34%。该公司销售部按照负责地区的不同分成三个子部门，分别是销售一部、销售二部和销售三部，这样的分配设计让销售人员的活动范围更明确，也方便他们和当地经销商或代理商建立相对稳定的关系。论文所研究的对象具体是指销售一、二、三部的销售主管和业务员。

其中，销售一部主管2人、业务代表31人负责W市区内的销售；销售二部主管2人、业务代表50人负责周边旗县的销售；销售三部主管4人、业务代表18人负责省外销售工作，主要面向北京，天津，山西，河北等华北地区市场。销售主管的主要职责是开发市场客户，做好工作计划和总结，对业务员进行日常管理与监督，带领团队成员达成工作目标，与其他部门做好协调工作等；业务员的主要职责是维护老客户发展新客户，完成产品销售任务，收集市场信息反馈，为经销商或代理商实现销售目标提供服务与帮助等。

（2）销售人员特点

公司从成立至今，许多员工见证了公司从雏形初立到发展壮大，相当一部分现有的销售人员也是在公司的成长中沉淀下来的，这些员工年龄偏大，50岁及以上的占比4%，40-49岁的占比42%。随着公司业务的扩展及发展需要，有新的血液不断注入进来，其中，20-29岁占比21%，30-39岁则占比33%。从这些数据可以看出，N酿业公司销售人员年龄层面相对成熟化，管理起来有一定的难度，当然也从侧面反映出他们从业年限长，有较为丰富的工作经验。N酿业公司销售人员年龄比例图如图3-2所示。

从性别比例来看，销售部门整体成员男女比例7：3，由于工作需要经常外出，男性比例偏高，N酿业公司销售人员性别比例图如图3-3所示。

在学历水平上，受到地域环境和工作需求等因素影响，销售人员整体文化层次偏低，这将会成为该公司创新的一大阻碍。如图3-4所示：

　

　　3.2 N酿业公司销售人员绩效管理现状

3.2.1 销售人员绩效管理概况

在实际工作中，可以把N酿业公司对销售人员绩效管理归为四个简单的步骤，即“做计划、定指标、打分数、发奖金”，也就是说绩效管理以绩效考核为主，结果多用于奖金分配，与员工其他动态管理关联程度较低，N酿业公司销售人员绩效管理在各环节的工作概况如下。

（1）绩效计划

首先年初由公司高层领导基本确定年度工作目标后，基于协商原则，营销总监同各部门主管和HR最终确定出年度销售任务，再根据年度销售任务和以往的销售情况给销售部门制定月度任务，最后将确定的结果向员工公布，并下达绩效考核通知。

（2）绩效辅导

N酿业公司对销售人员开展绩效辅导工作不是常态化进行，虽然会召开工作例会，但内容一般都是围绕工作业绩完成情况展开，有关绩效辅导的内容较少。另外，由于销售人员工作时间地点的灵活性，很多销售人员打声招呼就不需要与会，所以并不是所有销售人员都能得到必要的绩效辅导。在非会议时间，考核者和被考核者工作繁忙，被考核者不主动问，考核者也基本不会主动和被考核者沟通，这样被考核者存在的问题很难及时被发现，更不用说进行有效的辅导了。

（3）绩效考评

N酿业公司对销售人员的绩效考评主要是由上级领导根据销售人员绩效指标完成情况进行评价，销售主管要在每个月月底对业务员的绩效考核表进行评分后上交至营销总监审核，营销总监还要对销售主管的绩效考核表进行评分，评分结束后，营销总监把销售部所有人员的绩效考核表交给HR。

（4）绩效反馈

待绩效考核结束，HR会将绩效结果以邮件形式或打印出成绩单反馈给销售主管，再由销售主管告知业务员，在这个过程中，销售人员只是被动接受这个通知，他们将更多的关注点放在绩效结果能给自己带来多少绩效工资，而不会主动思考绩效结果所反映出来的问题。如果销售人员认可评价结果，则直接在绩效成绩单上确认签字；如果对评价结果存在异议，实际上只是对他们到手的奖金金额有疑惑，可以找主管或HR咨询，但主管和HR与员工沟通内容的关注点基本都在当月奖金扣在哪里，而不会深入地与员工探讨他们的行为表现等内容，所以绩效反馈并没有帮助员工找寻问题所在，也没有为今后改进工作打下良好的基础。

（5）绩效结果应用

N酿业公司销售人员绩效结果主要应用于绩效奖金的发放，HR将销售人员确认签字的绩效成绩单汇总后，与财务部提供的销售人员回款金额进行核对，确认无误后参照销售部门的薪酬标准根据员工个人得分做月度绩效工资表，财务部再将员工的绩效奖金和当月工资一同发放。

3.2.2 销售人员绩效考核现状

N酿业公司对所有销售人员的绩效考核均实行月度考核管理办法，绩效考核表中所涉及的考核指标由HR辅助营销总监运用简单的KPI方法共同确定，对销售人员绩效考核分为销售主管和业务员两层级考核。

（1）销售主管绩效考核内容

N酿业公司销售一部主管现实行的绩效考核指标只有回款额一项，并且没有评分标准，回款多个人绩效奖金就高，回款少绩效奖金就低；对销售二部和三部的主管考核指标分为三种：工作计划与总结、业务员的日常管理与监督、责任状目标任务的达成，三类考核指标均有相对应的考核标准和考核分数。需要说明的是责任状目标任务是指销售主管在每月月初所签订的“业务目标责任状”，该责任状是由营销总监根据公司年度销售任务和市场实际情况而制定，内容包括个人负责区域终端回款金额要求和部门回款金额要求，并且销售主管个人回款金额要求与所在部门的业务员个人回款金额要求一致。虽然销售二部和三部主管的考核指标类别相同，但对他们的考核标准有所差别，每项绩效指标对应的考核分数依靠上级领导主观经验确定。N酿业公司销售主管绩效考核各项指标及评分标准如表3-1所示。

表3-1 N酿业公司销售主管绩效考核各项指标及评分标准

Table 3-1 Various indicators and scoring standards for the performance appraisal of the sales supervisors of N Brewing Company

考核指标	主管考核标准及对应分数
	销售一部	销售二部	销售三部
回款额	P	—	—
工作计划和总结	—	1.工作计划目标清晰，任务分解后责任人明确（10分） 2.计划要包含制定当月产品市场促销活动政策（5分） 3.工作总结具体并具有逻辑性（5分）	1.工作计划目标清晰，任务分解后责任人明确（10分） 2.总结工作经验并提出解决方案（10分）
业务员的日常管理与监督	—	1.每晚需对业务员分管的拜访量、拜访路线日报表的填写进行检查（15分） 2.每天对分管业务的拜访店进行5家以上抽查（15分）	1.每天需对业务员的拜访量、拜访路线日报表的填写进行检查（15分） 2.组织内部会议及培训，每月至少两次（15分）
目标达成	—	1.按责任状达成个人目标回款任务（30分） 2.按责任状达成部门目标回款任务（20分）	1.按责任状达成个人目标回款任务（30分） 2.按责任状达成部门目标回款任务（20分）

（2）业务员绩效考核内容

销售一部业务员现实行的绩效考核指标同销售一部主管相同，即只考核回款额，回款金额和个人绩效奖金挂钩，经与该部门成员了解，业务员和销售主管在日常工作内容上并没有很大差别，只是在大型活动中主管起到更多组织者、管理者的作用；对于销售二部业务员考核指标有：市场基础工作、渠道服务、会议报道和目标达成；三部业务员考核指标有：渠道服务、市场开发和目标达成。关于对业务员在目标达成部分的考核，是由月初签署的“业务目标责任状”决定，内容包括个人负责区域终端回款金额要求，其他部分的考核也有不同的考核标准和分数对应。N酿业公司业务员绩效考核各项指标及评分标准如表3-2所示。

表3-2N酿业公司业务员绩效考核各项指标及评分标准

Table 3-2 Various indicators and scoring standards for performance appraisal of salesmen of N Brewing Company

考核指标	业务员考核标准及对应分数
	销售一部	销售二部	销售三部
回款额	P	—	—
收集市场信息	—	1.收集竞品信息（5分） 2.收集市场反馈（5分）	—
渠道服务	—	1.如实填写当日的客户拜访量及拜访路线日报表（10分） 2.协同经销商整理产品陈列、营造产品氛围（10分）	1.定期拜访代理商，如实填写当日的拜访量及拜访路线日报表（10分） 2.配合代理商制定营销方案，给代理商提供工作支持（10分）
会议报到	—	每月组织经销商参加产品发布会2次以上（20分）	—
市场开发	—	—	开发新的代理商或经销商，每月至少一家（30分）
目标达成	—	需按责任状达成个人目标回款任务（50分）	需按责任状达成个人目标回款任务（50分）

（3）绩效考核方式

N酿业公司对销售人员主要采用上级评分法的方式考核，除销售一部外，销售二部、三部主管的绩效成绩由营销总监根据考核标准打分决定，业务员的绩效成绩由销售主管根据考核标准打分决定，考核的结果由人力资源部审核。

公司对于销售人员绩效考核实行打分制，在评分中，除了目标达成这部分是可以客观衡量的指标外，其他指标考核分数考评者碍于“熟人情面”，奉行“差不多”原则，一般都打满分，这种带有主观色彩的打分评价基本就是流于形式，只是走了一个程序罢了。

3.2.3 销售人员绩效结果应用情况

N酿业公司销售人员能够在该公司的绩效管理体系中切实得到一些有关薪资与职位的回报，基于销售人员的实际考核结果，销售人员所得绩效成绩直接影响绩效奖金收入，这是短期能看得到的回报，至于长期回报，就是得到晋升或转岗机会。

（1）应用于薪酬奖励

公司销售人员的薪酬由基本工资、补助和奖金构成，在基础工资和补助的发放上业务员和主管有所区别，奖金这部分则直接与他们的绩效成绩挂钩。对于销售二、三部主管和业务员来说，获得每一部分对应奖金的条件是必须在该部分取得满分，如果没有得分或只得到部分分数，则都无法取得该部分奖金。由于公司对销售主管和业务员的考核标准不同，故在奖金分配上也存在一定差异。

在销售主管级的绩效奖金设置上，一部主管的绩效奖金=回款总额×1.5%；二部主管的绩效奖金总额为1000元，根据表3-1中的考核内容，公司采用固定金额绩效奖金模式，设置工作计划和总结部分对应的奖金为200元，业务员的日常管理与监督对应的奖金为300元，目标达成对应的奖金为500元；三部主管的绩效奖金总额为2000元，工作计划和总结部分对应的奖金为400元，业务员的日常管理与监督对应的奖金为600元，目标达成对应的奖金为1000元。

在业务员级的绩效奖金设置上，一部业务员的绩效奖金=回款总额×1.5%；二部业务员的绩效奖金总额也为1000元，根据表3-2中的考核内容，设置市场基础工作对应奖金为100元，渠道服务对应奖金为200元，会议报到对应奖金200元，目标业绩对应的奖金为500元；三部业务员的绩效奖金总金额是浮动的，渠道服务对应的奖金为400元，市场开发部分如果新开发一家代理商或经销商是600元，开发两家是1200元，以此类推，目标业绩达成对应的奖金为1000元。

（2）应用于职业晋升

N酿业公司销售人员绩效考核结果的应用除了体现在奖金中还在员工的晋升中有少许体现，即绩效成绩突出的优秀员工可以有机会得到销售部门晋升机会或者转岗的机会。在职业晋升方面，目前N酿业公司对销售人员职位晋升没有明文制度，现在公司的管理层职务多数是由领导的亲属担任，经营者家族外的员工即便拥有真才实干也很难得到晋升，进入决策层可能性更小，所以销售人员的晋升意识比较薄弱，对个人发展缺乏信心。

　　3.3 N酿业公司销售人员绩效管理满意度调查

3.3.1 问卷设计

为了更深入地了解N酿业公司销售人员对目前绩效管理的看法和目前绩效管理中存在的问题，本研究根据论文需求并结合公司实际情况设计了调查问卷，调查的对象包括N酿业公司销售三个子部门的主管和业务员，为了保护员工个人信息和调查结果的真实性，问卷实行员工不记名式填写。该问卷从员工个人与企业整体的关系出发，希望通过组织管理的直接受用者来反映组织的管理是否具有可操作性。该问卷具体内容如下：首先，填写员工个人工作状况；其次，员工自身对公司绩效管理状况的了解程度；第三部分是销售人员对公司绩效管理的意见或建议。在第二部分问卷量表的设计上采用五点计分法对题目进行打分，每题只能选择一个分数，分数将员工对公司绩效管理的认可度（由大到小）划分为五个层级：非常认同——比较认同——基本认同——不太认同——非常不认同。

3.3.2 问卷调查结果

在本次“调研式”的问卷（107份）调查中，有效回收率（一共回收88份，因三份问卷填写不合标准，有效问卷总计85份）达79%。通过整理调查信息数据，并用SPSS软件对量表部分进行了分析检验，具体调查结果分析如下。

（1）员工基本信息数据汇总：

性别/年龄（岁）	20-29	30-39	40-49	50及以上	总人数
男					63
女					22
总人数	18	30	34	3	85

人数（人）	20-29岁：18	30-39岁：30	40-49岁：34	50岁及以上：3	男：63	女：22
占总人数比重	21.18%	35.29%	40%	3.53%	74.12%	25.88%

工作年限	未满一年	1-3年	3-5年	5年以上
人数	12	32	25	16
占总人数比重	14.12%	37.65%	29.41%	18.82%
学历	高中及以下	大专	本科及以上
人数	37	40	8
占总人数比重	43.53%	47.06%	9.41%

人员统计.

（2）问卷量表信度分析

第二部分量表分为5个维度，共20道选择题，主要了解N酿业公司销售人员对当前绩效管理的认知与参与程度、在绩效管理实施过程中对员工进行的绩效沟通与辅导、员工对现行绩效考核体系的看法、绩效结果反馈情况及对绩效结果应用的评价，在分析调查结果前，需先考察量表质量优劣，即检测量表信度。

调查问卷量表各要素间的共同趋势是信度的关键部分。在没有出现特殊情况的状况下，信度系数与各要素间的联系性和共性强度呈正相关关系。以信度系数0.9与0.7为相关性强与较好的分界线，而当信度系数在0.7以下时，则量表的内部一致程度较差，需要进行修订。经对本次调查问卷量表进行分析，此次调查问卷中，整体信度高于0.9，个体因素都比0.7高，这个结果也随之成为了此次调查可行度和相关性的客观数据依据，具体信度检验结果如表3-3所示。

表3-3调查问卷信度检验结果

Table 3-3 Reliability test results of the questionnaire

维度	Cronbach’s Alpha	项数
员工对绩效管理的认知与参与程度	0.874	4
绩效实施过程中对员工的绩效辅导	0.800	3
员工对现行绩效考核体系的看法	0.912	5
对绩效评价结果的反馈与沟通	0.802	3
员工对绩效结果应用的看法	0.923	5
量表整体	0.943	20

（3）问卷量表结果分析

根据调查对象对量表部分的评分，取每个问题的平均分，再对反映同一维度的题目取得最终平均分，按照优（4分及以上）、良（3-4分，包括3分）、中（2.5-3分）、差（2.5分及以下）四个等级分类，结果发现在第一维度的均分为“良”，第二、第三、第四维度的均分为“中”第五维度的均分为“差”。问卷量表调查结果如表3-4所示。

表3-4问卷量表调查结果

Table 3-4 Results of questionnaire

调查内容维度	问题	均值	各维度平均值	对应等级
员工对绩效管理的认知与参与程度	1.我了解公司现行的绩效管理制度。	2.87	3.05	良
	2.我了解公司战略目标、销售部门目标和员工个人目标，并认为三者是保持一致的。	3.02
	3.我明确地知道自己的工作职责和岗位要求。	3.73
	4.我有机会参与到绩效计划设定过程中。	2.59
绩效实施过程中对员工的绩效辅导	5.上级经常同我共享信息。	2.82	2.84	中
	6.当我工作出现偏差时，上级会帮助我及时纠正修改。	2.99
	7.在绩效实施过程中，我能够得到必要的绩效辅导。	2.71
员工对现行绩效考核体系的看法	8.我认为公司的绩效考核制度客观公正透明。	2.93	2.97	中
	9.我认为销售部有明确的绩效考核标准。	2.42
	10.现有的绩效考核指标能够反映出我工作的重点。	3.32
	11.我可以在规定时间内完成绩效考核内容，没有特别大的压力。	2.99
	12.我认可绩效评价后收到的打分结果。	3.20
对绩效评价结果的反馈与沟通	13.我经常主动找上级领导就工作的事情沟通。	2.51	2.55	中
	14.绩效考核结束，上级会与我面谈，对提高我的绩效成绩很有效。	2.62
	15.我提出的工作意见和建议可以及时得到反馈和落实。	2.53
员工对绩效结果应用的看法	16.与付出的劳动相比，公司给予了我们公平的薪酬奖金水平。	3.00	2.50	差
	17.相较于其他同类公司，本公司的福利待遇具有竞争力。	2.92
	18.我在公司有良好的晋升渠道	2.31
	19.公司经常对我进行职业生涯管理方面的指导。	2.19
	20.公司现执行的激励措施可以提高我的工作积极性。	2.09

从第一维度员工对绩效管理的认知与参与程度来看，这一部分相比其他部分得分最高，但1、4题回答满意度并不高，员工如果在公司绩效计划设定工作中参与感低，那么他们对公司实行的绩效管理制度的了解程度必然会降低。第二维度5、6、7题各自得分等级均为中，说明公司在给员工提供绩效辅导方面一般，如果不加强，则会减缓员工绩效进步速度。第三维度第9题的平均分只有2.42分，说明销售部绩效考核标准设定模棱两可，这样容易导致考核者缺乏客观判断的标准，也容易让被考核者对工作缺乏清晰的思路。第10平均分为3.32分，成绩较高，可以说明对财务指标的考核非常重要，但不代表指标设计合理，比如销售一部来说，现有的绩效考核指标只看回款额，那么工作重点只有一项，很容易让销售人员忽略其他行为表现。在第四维度绩效评价结果的反馈与沟通中，从13、14、15题打分情况来看，公司上下级间的沟通并不频繁；在绩效考核后，没有效用强的方式提升员工绩效成绩；在绩效反馈环节，员工提出一些工作意见很难得到及时反馈和落实，这样的反馈与沟通过程是否真正有效还有待商榷。第五维度是员工对绩效结果应用的看法，整体评分只有2.50分，相比其他维度均分最低，等级为差，根据18、19题打分可以发现绩效结果在员工晋升上没有得到较好的应用，从16、17题得分中看出，公司在薪酬福利待遇设计上没有特别大的优势，这些问题从第20题的平均分2.09分就能反映出来，说明公司现执行的激励措施并不能很好的激发员工工作积极性。

（4）开放式问题结果分析

考虑到销售人员填写问卷的便捷性，本次问卷设置的开放式问题并不是强制性要求全部被调查者回答，调查结果仅是从回答了这些问题的问卷中进行了筛选和总结。

在对第三部分问题1的回答上，回答者的见解不一，但基本可以归为两类，除了考核销售人员的业绩外，还需在工作态度和工作能力方面进行考核，说明对N酿业公司销售人员绩效考核指标的设置需要进行调整。在问题2的回答中，通过总结发现高频词有：奖励、沟通、培训、活动，说明销售人员希望公司提供更多的人文关怀，而不只有冷冰冰的管理制度。

3.3.3 访谈结果分析

为了多角度了解N酿业公司销售人员绩效管理情况，笔者对公司HR进行了访谈，在同HR交流时并没有专门设定具体问题，只是塑造比较轻松的聊天氛围让HR谈一谈对绩效管理工作的看法。

N酿业公司HR表示对绩效管理方面的工作虽有很多不满意的地方，但又不方便过多干涉，因为在实际操作中会遇到种种困难，自身的工作角色要起承上启下的作用，对销售部门的工作又是“门外汉”，干预多了容易得罪人，所以他们只是进行统计，计算奖金等事务性工作。不过HR明确表示现有的公司绩效管理制度不健全，在实际工作中HR和销售人员都是在被动的执行绩效管理工作，人力资源部与销售部间的配合程度并不紧密，只是每月在交考核表和反馈考核结果的时候联系多一些。

从上述调查反馈来看，N酿业公司销售人员绩效管理有明显的问题存在，本次调查结果数据对今后完善公司销售人员绩效管理工作具有辅助作用，意义非凡。

　3.4 N酿业公司销售人员绩效管理存在的问题及成因分析

3.4.1 绩效管理存在的问题

N酿业公司在运营过程中对销售人员的绩效管理模式并不是一成不变的，虽在不断地调整革新，但还是存在一些不足，通过3.2节和3.3节内容总结发现N酿业公司销售人员绩效管理主要存在以下几个问题。

（1）绩效目标与计划制定不合理

一方面，N酿业公司对销售人员的绩效指标设计不够合理，在对企业战略目标进行分解时，管理层更关注财务维度的目标分解，没有考虑其它维度与组织目标上的紧密连接关系，所以对销售人员绩效指标选取上着重强调业绩部分，忽略了对员工工作能力、工作态度方面的绩效指标考核，其实经济目标只是整个规划中的一部分，还有很多关键因素应囊括其中。对于销售一部来说，只考核回款金额，那么一些业绩资源比较好的销售人员很容易忽略自己日常行为的表现，自律性较强的人员对自己行为还比较有约束，自律性较差的认为只要自己业绩好挣钱多就行，平时工作随意一些也没关系。除了指标设计的不够多元化，还有一些指标设计的缺乏人性化，比如对于二、三部销售主管目标达成考核部分，既要考核个人的回款额任务还要考核部门的回款额任务，而且业务责任状中分配给销售主管的个人回款额和业务员的回款额金额相同，并未考虑岗位差异性，属实让销售主管的时间与精力难以分配。另外有些考核指标的标准设计模糊，量化起来存在困难，不能全面、客观地反映出员工实际工作能力，甚至有些绩效考核指标形同虚设，对组织绩效和员工绩效的提升没有实质性帮助。

另一方面，公司在制定绩效计划过程中缺乏销售人员广泛参与，员工对于组织的战略规划和部署不清晰，这样制定出来的绩效计划即使通知到每个人，员工也不清楚绩效计划制定的依据，难以获得他们心底里的认可。

（2）绩效辅导方式不灵活

绩效辅导是为了让考核者帮助被考核者解决存在的问题和障碍，以更好地实现工作目标，但目前考核者和被考核者们存在时间协调困难等情况，所以仅通过会议方式进行辅导是不够充分的，N酿业公司需要找到适合自身企业销售人员的辅导方式，让绩效辅导真正体现出有效性。

（3）绩效考评制度不完善

在绩效考评中，考核者的范围选择并不广泛，基本上是上级管理者单方面完成，对定性指标的考核上级领导的主观因素影响较大，说明绩效评价标准模糊，没有给考评者提供明确的参考依据，所以目前公司对销售人员绩效评分主要还是以财务指标完成情况为衡量标准，其他指标即使列入评价也没有太多的实际意义，无法使绩效考评发挥客观、全面的效能。

（4）绩效反馈流于形式

绩效反馈既反映了员工的绩效信息，又反映了一个组织与员工联系的紧密程度，绩效反馈直接作用于员工后续绩效行为改进的过程，但在这个环节，N酿业公司并没有充分把握好这个机会，被考核者除了对发放奖金有疑议外，一般情况下考核者与被考核者之间没有关于绩效结果方面的正式面谈沟通，更没有进行绩效总结和再设计，这样对于绩效完成较好的部分得不到鼓励和支持，绩效完成不佳的地方也不能及时被发现和调整，容易造成双方因不理解而产生矛盾。

（5）绩效结果运用不足

在绩效考核激励制度上，N酿业公司既有的激励机制较为片面，仅倾向于物质层面的激励措施，且激励模式不灵活，比如销售二部业务员当月完成目标业绩获得奖金为500元，如果超额完成，公司并没有制定额外的奖励制度，那么很多业务员本来在当月可以回款更多，但是由于没有明确的奖励标准，就会和经销商协商下个月再回款，充当下个月的目标业绩，这样的做法会给公司造成极其恶劣的影响。在非物质层面，N酿业公司对销售人员的激励手段更为少有，公司未能结合岗位和员工的需求充分利用多种激励手段来激发员工的工作热情，优秀的销售人员得到晋升的希望渺茫，对在工作创新、业务开发有较大突破或贡献的员工N酿业公司没有制定额外的奖励办法，对工作不认真或存在重大失误的员工也没有规定相应的惩罚办法。

3.4.2 绩效管理问题的成因分析

（1）公司对绩效管理重视程度不足

N酿业公司是一家经历过改制的企业，虽然现在属于民营企业，但很多员工依旧保留着在国企中“安稳”的工作习惯，目前员工整体思想较为懒散和固化，进取精神、冒险精神较弱，长期适应处于舒适区的他们，对于公司实行的绩效管理多数报着应付差事的思想，得过且过，尤其是销售人员本身工作性质灵活度较高，他们认为绩效管理就是要对自己进行考核，是为了约束自己，而非为了实现企业战略目标。究其根本是因为公司高层领导对绩效管理未当成重点工作来抓，缺乏制定完整的绩效管理制度，缺乏组织系统的绩效管理培训，所以公司从上到下都没有对绩效管理产生足够的重视，对绩效管理的认知带宽存在局限性。

（2）绩效考核缺乏科学指导

绩效考核对绩效管理工作的进展和实施效果有直接影响，N酿业公司在销售人员绩效考核方案的制定上主要依赖于营销总监，在绩效考核工作中本身应发挥重要作用的HR目前只起辅助作用，营销总监只会根据市场变化情况和以往销售情况来设定一些关键指标，但由于欠缺专业的人力资源管理知识，绩效管理专业水平不高，制定的一些考核指标的标度和标准都比较模糊，也没有相应的权重比例设定，是否科学、合理还有待商榷。整体来看N酿业公司的绩效考核工作缺乏科学指导，不健全的绩效考核体系很容易受到被考核者的排斥，也会使考核效果大打折扣，对企业的整体发展造成不良影响。

（3）绩效管理过程中缺乏沟通

N酿业公司对销售人员进行绩效管理采用自上而下的模式，领导者往往将关注点聚焦于员工给企业带来多少经济效益，他们重视考核结果，对员工的职业发展及能力提升缺乏关注，在过程中扮演着“甩手掌柜”的角色，忽略了沟通。在绩效管理中，公司管理者和员工之间好像存在着一道沟通屏障，员工不想把真实想法告诉领导者，领导者也不会真正做到设身处地为员工考虑，他们没有一起全面沟通分析绩效过程和结果存在的问题，对绩效管理的观念也难以统一，信息交流受阻不仅对绩效管理起不到优化作用，还容易导致企业凝聚力下降、人心浮动。

4 N酿业公司销售人员绩效管理优化方案设计

　　4.1 绩效管理优化设计的原则及思路

4.1.1 绩效管理优化设计原则

如何在N酿业公司中建立健全科学高效的绩效管理体系？这要求企业从自身的具体实际出发，通过对公司绩效管理过程中的缺陷和不足进行分析，再制订相关方案并进行效果预估。在方案的制订过程中，还应贯彻落实以下原则：

（1）战略导向性原则

建立绩效管理体系是公司正常运行的基础，它的设计要以公司整体战略目标为导向，把企业目标与员工目标与绩效行为有机结合起来，从而更好的保证公司经营发展的战略和目标顺利实现。

（2）公平、公正、公开原则

为了充分保障N酿业公司销售人员绩效管理效果，管理层需要增强绩效管理过程中全体参与人员的参与度，让绩效管理制度更加透明，同时，绩效管理过程要接受员工监督，特别是在绩效考评阶段，更要遵循公平、公正、公开原则。

（3）持续沟通原则

在绩效管理中沟通是贯穿始终的，它就像一条线把管理者和员工串联起来，在进行绩效管理的指标划分，计划实施，监督与考核，评估与指导的整个过程中，员工扮演着必不可少的角色，所以，管理者要根据绩效考核结果与员工工作状况及时与员工进行沟通，沟通是连接员工与企业总体目标的桥梁，两者相辅相成，所有持续沟通原则必不可少。

（4）发展性原则

绩效管理工作要让企业和员工共同发展，不能得过且过，驻足在原地一动不动，在绩效管理过程中必须要找到自身与目标之间的差距，明确改进方向，遵循该项原则有利于企业价值与个人价值的实现。

4.1.2 绩效管理优化设计思路

结合第三章所分析的N酿业公司销售人员绩效管理现状以及存在问题和原因，以第二章提供的相关理论为指导，Ｎ酿业公司销售人员绩效管理体系优化思路如图4-1所示。

（1）优化N酿业公司销售人员绩效指标体系：要在不脱离原有绩效考核指标的基础上新增一些维度，已有的绩效评价指标多从财务层面或从销售人员工作行为的某一要素对其进行考评，考评结果不可避免会出现片面性情况。在建立绩效指标的划分体系的总体目的下，N酿业公司应该从自身出发，将整个公司组织结构逐层分解，在立足于不同部门和管理环节对实现企业目标重要程度不一的基础上，选取BSC和KPI等科学绩效划分方法对绩效指标划分体系的运行尽相预估，试算。

（2）完善绩效管理的推进系统：以绩效计划预选评估——绩效行为实行监督——实际绩效考核与评价——工作改进指导为线，将其贯穿绩效管理的始终，为绩效管理的波浪式前进提供推力。

（3）建立健全绩效管理与组织战略目标相配合的运行机制。从文化制度、组织机构、信息平台三个方面进行改善，为绩效管理工作的顺利开展提供支持。

　　4.2 基于BSC和KPI的销售人员分级绩效指标的优化设计

4.2.1 公司战略目标分解

战略目标对于公司发展意义重大，明确战略目标可以为销售人员绩效指标体系的优化提供方向。根据市场环境发展趋势，结合公司内部情况，N酿业公司将2020年到2023年这3年的战略目标设定为深耕W市市场，逐步开拓和深耕周边市场，扩大招商范围，实现年销售额过2亿元。综上，公司的战略目标可分为两方面：一是提升市场占有率，二是提升盈利能力。

原有的战略目标分解只是单一的从财务维度进行分解，为了避免出现绩效管理工作与发展目标脱节状况，企业工作参与者要保证各级工作目标的实施跟进和监管并通过运用专业的知识和方法，从如下图所示的方面出发，针对不同信息获取角度来构建关系框架，以直观感受企业战略目标对各层面的运营管理与信息处理的统率作用，N酿业公司战略地图如图4-2所示。

从财务层面来看，企业要承担起经济责任，经济责任的核心是获取利润、努力实现企业价值最大化，所以将N酿业公司在财务层面的战略目标概述为提高营业收益、控制成本费用。

客户层面在一定程度上能够反映出公司市场占有率，是获得营业收益的主要来源，公司在客户层面的目标主要是获取更多客户、提高客户满意度、提升企业形象。首先为了更好地拓展业务，积极开拓客户资源可以争取到更多机会；其次公司要为客户提供优质服务，提升客户满意率，只有服务做得好，客户才能留得住；最后公司要提升企业形象，不论是新客户还是老客户，都希望自己所合作的企业拥有良好的口碑，这样也可以提升客户对公司的信赖感。

对内部流程进行优化是企业实现战略目标的必要途径，在内部流程层面中，将N酿业公司的目标主要分解为产品研发创新、完善内部管理、优化服务流程三部分，在关键环节和重点领域公司应采取这些措施，通过完善内部流程，可更好地减少能耗，提升整体工作效率。

学习与成长层面关系到企业发展潜力，在此层面上，公司要建立良好的企业文化，让员工对公司有认同感和归属感，还要重点关注人才，他们是核心的无形资产，要提升员工综合能力和打造人才梯队，以人为本，助力企业持续发展。

4.2.2 建立销售部关键绩效指标

在对N酿业公司战略目标分解的基础上，可以清晰地描绘出销售部的战略目标，即提高销售业绩、压缩销售开支、提升客户满意度、积极开发新客户、改进部门内部管理、优化销售服务流程、建立训练有素的销售队伍。

在遵循前文所提及的SMART绩效划分原则前提下，企业顶层与各级参与人员要在一定时间内对绩效管理的各要素进行充分解读和分析，从而找到各要素之间的联系，进而增强绩效管理体系的可操作性和灵活性。销售部绩效指标要依据部门战略目标来确定，不需要把各方各面的元素都考虑进来，把对于影响较大的元素要把其吸收纳入即可，并尽量使工作内容的主要方面得到涵盖，故明确出关键绩效指标KPI即可。如果考核体系中纳入所有因素，无疑会使企业增加其管理费用，给实际工作带来太多负担，同时也会不可避免地影响绩效考核的结果，所以涵盖方方面面的因素是不可能实现的。

在财务层面，销售部是N酿业公司利润的主要来源部门，销售部完成业绩的情况不仅对公司收入目标的完成度有重大贡献，甚至对未来公司战略方向的调整有着重要影响，在该层面上选择销售额、销售利润率、销售回款率、销售部费用这四项指标作为销售部KPI；在客户层面，销售部的整体形象代表着企业面向市场的精神风貌，关乎到市场的开发和客户的选择，在该层面选择客户留存率、新客户开发率、市场占有率、客户满意度作为销售部的KPI；在内部流程层面，销售部不仅要优化专业服务，还要与其他部门保持密切的联动，故在该层面把提高销售服务效率和强化与相关部门沟通协作作为销售部门级KPI；在学习与成长层面，部门要培育大批量专业人才以更好的支撑未来的工作，故选择销售人员培训次数、员工满意度、员工离职率作为销售部门级KPI。N酿业公司销售部关键绩效指标如表4-1所示。

表4-1 N酿业公司销售部关键绩效指标

Table 4-1 Key Performance Indicators of Sales Department of N Brewing Company

划分角度	目标	KPI
财务状况	实现最优投入组合以获取经济效益最大化	创收总额
		利润增长率
		投入与产出回报率
		营销成本
消费者	拓宽消费市场，增强品牌认同和接受度	客户留存率
		新客户开发率
		市场占有率
		客户满意度
内部流程	改进部门内部管理、优化销售服务流程	销售服务效率
		与其他部门协作效率
学习与成长	建立训练有素的销售队伍	销售人员培训次数
		员工满意度
		员工离职率

4.2.3 各层级销售人员关键绩效指标选定

（1）销售主管关键绩效指标

在选择销售人员绩效考核指标时，要考虑不同层级销售人员岗位职责的差异性，采用分层管理目的是提升工作人员的专项履职能力、发挥各层级人员的潜能，再通过协调配合来实现组织活动的进行，有效避免资源浪费和责任丢失情况。N酿业公司虽按工作职责的不同将销售人员分为销售主管和业务员，并对其实行分层管理，但缺乏统一的标准和行之有效的管理模式，故不再因所在地域不同而对销售一部、二部、三部同一层级的销售人员进行差异化绩效指标选定，只是将销售主管和业务员的绩效指标区分开来。

销售主管的绩效指标设定应以销售主管工作内容为基础，通过对原销售主管主要职责进行总结和适当调整，并对其绩效行为进行分类和概括——在企业营销战略目标的指导下，与同级管理层对企业目标进行探讨，将总目标分解成多个明细化子目标，以此为基础进行方案设计与评估预测，再对划分的子目标进行分配；在跟进方案实施的过程中，各主管要发挥部门领导者的作用，对员工的绩效行为进行管理和协调；完成销售任务后要对取得的市场信息及时进行筛选和上报，促进进一步组织决策；关注团队成员在工作中出现的难题，协调处理各类市场问题；协调销售部与其他部门的关系；定期对行业及竞品信息进行考察，并形成分析报告。

为了避免陷入单一化、机械式考核模式，本文会将绩效管理体系的指标划分进行多样化处理，其中，本文选取了实际绩效，绩效转化率以及对企业目标实现的积极性的指标，这些指标虽然属于“辅助性”指标，但也要重视对其考察。根据销售部门关键绩效指标和销售主管主要工作内容，从财务、客户、内部流程、学习与成长维度方面筛选并归类，得到N酿业公司销售主管关键绩效指标，具体指标和说明如表4-2所示。

表4-2N酿业公司销售主管关键绩效指标

Table 4-2 Key Performance Indicators of Sales Supervisors of N Brewing Company

划分角度	KPI	评估标准
实际绩效	实际销售创收额	实际创收额/销售目标（%）
	投入与产出回报率	取得净利润额/创收总额（%）
	成本支出比	营销成本/创收总额（%）
	组织培训次数	组织团队成员学习培训次数
	工作报告次数	工作计划、总结报告次数
	客户投诉量	客户投诉次数
	团队成员流失率	团队成员流失人数/团队总人数*100%
工作能力	计划组织能力	能够适时调整工作计划，定期组织团建活动
	市场分析能力	能够对市场情况进行分析并作出反馈
	沟通交流能力	能够对内、对外进行有效沟通
工作态度	对纪律的服从程度	对公司章程与管理制度的执行力
	团队参与度	团队协作能力
	工作责任感	承担起带领团队的责任

（2）业务员关键绩效指标

业务员的绩效指标应根据业务员工作内容为基础进行设计，涵盖与绩效计划达成相关的因素。通过对原业务员主要职责进行总结和适当调整，将业务员的主要工作内容归纳为：扩大分销网和公司产品覆盖率；定期拜访客户，与客户建立良好关系；为所辖区域内零售店或代理商合理建言，进行精细化的体系指导；加强对公司服务和产品的宣传力度以强化消费者对公司形象和品牌的认同；对合作方与相关产品的信息进行收集归纳；根据销售情况定期向上级管理层报告；收集行业及竞品信息，并向销售主管汇报。

对业务人员的绩效划分标准与销售主管的绩效划分标准大体一致。其中，员工实际绩效在多数情况下与公司财务部门进行对接以此明确薪酬分配、工作能力层面主要承接部门级客户、学习与成长层面KPI，工作态度方面主要承接部门级内部流程层面KPI，N酿业公司业务员关键绩效指标和说明如表4-3所示。

表4-3N酿业公司业务员关键绩效指标

Table 4-3 Key Performance Indicators of Salesmen of N Brewing Company

划分角度	KPI	评估标准
实际绩效	实际创收比例	实际创收额/创收目标值（%）
	投入与产出回报率	利润额/创收总额（%）
	成本支出比例	营销成本/创收总额（%）
	客户服务次数	对经销商或代理商服务次数（培训、会议）
	客户数量增长比	本季度增长额/上季度总额（%）
	客户满意度	对业务员服务满意的用户数量/全部被调查用户数量
	工作汇报次数	工作日志、市场信息报告次数
工作能力	专业素质能力	熟悉公司产品知识，具备良好的专业素养
	主动学习能力	每月参加培训次数
	沟通交流能力	能灵活运用销售沟通技巧与客户进行沟通
工作态度	工作纪律性	遵守规章制度
	工作协作性	具备合作意识和团队精神
	工作责任感	具备主动承担工作的意识

4.2.4 绩效指标权重确定

在本文4.2.3节中，通过BSC和KPI结合的思维，对N酿业公司销售人员绩效指标做出了提取，由于这些指标的重要性不同，所以在本节探究方法选取以“层次分析法（逐层分析法）”为主来进行对绩效指标的划分。层次分析法一种应用较为广泛的决策方法，它具有综合性的特点——能够从多角度入手，在量化分析和定性分析中寻找一个可平衡点，它具体是由每个专家以 1-9 分制对每个因素的重要性进行成对比较，正是这种可比性，为其划分依据确认提供了便利。因为在个性的对比中，往往会出现一种共性，而这种共性就是确认指标重要程度的判定标准。

（1）建立层次结构模型

以N酿业公司销售主管绩效指标为例，针对企业制订的目标进行绩效管理体系构建，在这个框架下将销售目标逐层分解，分析。首先目标层是所需解决的问题，将销售主管绩效考核指标作为目标层设定为A；准则层包含了实现目标需考虑的因素、决策的相关准则等，工作业绩、工作能力、工作态度属于准则层，分别设定为B1、B2、B3，同时将销售主管多个关键绩效指标设为指标层，将团队销售额完成率、团队回款完成率、团队销售费用率、组织培训次数、工作报告次数、客户投诉量、团队成员流失率、计划组织能力、市场分析能力、沟通交流能力、工作纪律性、工作协作性、工作责任感分别设定为C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7、C8、C9、C10、C11、C12、C13，N酿业公司销售主管绩效指标层次结构如表4-4所示。

表4-4N酿业公司销售主管绩效指标层次结构

Table 4-4 Hierarchical structure of performance indicators for Sales Supervisors of N Brewing Company

目标层	准则层	指标层
销售主管绩效考核指标（A）	工作业绩（B1）	团队销售额完成率（C1）
		团队回款完成率（C2）
		团队销售费用率（C3）
		组织培训次数（C4）
		工作报告次数（C5）
		客户投诉量（C6）
		团队成员流失率（C7）
	工作能力（B2）	计划组织能力（C8）
		市场分析能力（C9）
		沟通交流能力（C10）
	工作态度（B3）	工作纪律性（C11）
		工作协作性（C12）
		工作责任感（C13）

（2）构建判断矩阵

为了对以上三个维度相关指标进行比较，采用了专家打分（1-9分）的方法，奇数分从小到大表示要素间相互影响度由强到弱。偶数分则表示两个要素间影响程度的中间值。本文共向五位熟悉人力资源管理和同类行业的专业人士进行调查，下文则是根据专家打分法而来的矩阵的相关说明：

准则层判断矩阵=

对比较矩阵运用和积法，借助SPSSAU软件计算，得出工作业绩、工作能力、工作态度的特征向量、重要程度等数据的分析计算结果如表4-5所示：（其中，通过矩阵计算得出的CR值若大于0.1，则说明该方法得出的结果具有合理性且指标间相关性较强。）

表4-5准则层对目标层（A）分析结果

Table 4-5 Analysis results of the criterion layer to the target layer (A)

项	特征向量	权重值	最大特征值	CI值	RI值	CR值	一致性检验结果
B1	2.171	72.351%	3.066	0.033	0.520	0.063	通过
B2	0.580	19.319%
B3	0.250	8.331%

重复上述同样过程可以分析出指标层分别对准则层B1、B2、B3的一致性检验结果，如表4-6、表4-7、表4-8所示。

指标层指标对准则层B1矩阵=

指标层指标对准则层B2矩阵=

指标层指标对准则层B3矩阵=

表4-6指标层对准则层（B1）分析结果

Table 4-6 Analysis results of the index layer to the criterion layer (B1)

项	特征向量	权重值	最大特征值	CI值	RI值	CR值	一致性检验结果
C1	2.731	39.008%	7.402	0.067	1.360	0.049	通过
C2	1.838	26.258%
C3	0.876	12.519%
C4	0.248	3.538%
C5	0.248	3.538%
C6	0.530	7.570%
C7	0.530	7.570%

表4-7指标层对准则层（B2）分析结果

Table 4-7 Analysis results of the index layer to the criterion layer (B2)

项	特征向量	权重值	最大特征值	CI值	RI值	CR值	一致性检验结果
C8	1.617	53.896%	3.009	0.005	0.520	0.009	通过
C9	0.491	16.378%
C10	0.892	29.726%

表4-8指标层对准则层（B3）分析结果

Table 4-8 Analysis results of the index layer to the criterion layer (B3)

项	特征向量	权重值	最大特征值	CI值	RI值	CR值	一致性检验结果
C11	0.892	29.726%	3.009	0.005	0.520	0.009	通过
C12	0.491	16.378%
C13	1.617	53.896%

（3）确定销售人员绩效指标权重

N酿业公司销售主管最终绩效指标权重是将准则层权重与之对应指标层权重的乘积，最终权重如表4-9所示。

表4-9 N酿业公司销售主管最终绩效指标权重

Table 4-9 Final Performance Index Weights of Sales Supervisors of N Brewing Company

目的	划分角度	与A层权重的对比度	评估标准	与B层权重的对比度	绩效指标结果
N酿业公司销售主管绩效考核指标（A）	工作业绩（B1）	72.351%	团队销售额完成率（C1）	39.008%	28.223%
			团队回款完成率（C2）	26.258%	18.998%
			团队销售费用率（C3）	12.519%	9.058%
			组织培训次数（C4）	3.538%	2.560%
			工作报告次数（C5）	3.538%	2.560%
			客户投诉量（C6）	7.570%	5.477%
			团队成员流失率（C7）	7.570%	5.477%
	工作能力（B2）	19.319%	计划组织能力（C8）	53.896%	10.412%
			市场分析能力（C9）	16.378%	3.164%
			沟通交流能力（C10）	29.726%	5.743%
	工作态度（B3）	8.331%	工作纪律性（C11）	29.726%	2.476%
			工作协作性（C12）	16.378%	1.364%
			工作责任感（C13）	53.896%	4.490%

在对销售业务人员的绩效考核体系与方法选取与销售管理部门负责人（销售主管）的考核体系体制相同，所以在本节就尽量避免出现过多的相关叙述。N酿业公司业务员最终绩效指标权重如表4-10所示。

表4-10 N酿业公司业务员最终绩效指标权重

Table 4-10 Final Performance Index Weights of Salesmen of N Brewing Company

目的	划分角度	与A层权重的对比度	评估标准	与B层权重的对比度	绩效指标结果
N酿业公司业务员绩效考核指标（A）	工作业绩（B1）	76.710%	销售额完成率（C1）	37.777%	28.979%
			回款完成率（C2）	24.548%	18.831%
			销售费用率（C3）	8.598%	6.596%
			客户服务次数（C4）	3.645%	2.796%
			客户增长率（C5）	16.353%	12.544%
			客户满意度（C6）	9.870%	7.571%
			工作汇报次数（C7）	3.209%	2.462%
	工作能力（B2）	8.998%	专业素质能力（C8）	53.896%	4.850%
			主动学习能力（C9）	16.378%	1.474%
			沟通交流能力（C10）	29.726%	2.675%
	工作态度（B3）	14.292%	工作纪律性（C11）	58.889%	8.416%
			工作协作性（C12）	15.926%	2.276%
			工作责任感（C13）	25.185%	3.599%

　　4.3 销售人员绩效管理过程优化

4.3.1 制定绩效计划

绩效管理的出发点是绩效计划，计划的形成过程也是企业管理者和员工共同参与管理、明确自己职责和任务的过程。在4.1节中，已对绩效考核指标体系进行了完善，使销售人员的绩效计划以公司的战略目标、经营目标为出发点和落脚点，并且理清了销售人员的岗位职责，目前在绩效计划阶段还需优化以下内容。

（1）重视沟通

绩效计划过程应是考核人与被考核人就绩效相关事项充分沟通的过程，不应让被考核者感到被迫服从的压力。公司应自上而下逐级召开会议，与销售人员进行有效探讨，吸纳好的建议，促进绩效管理不断优化与提升。此层级会议应该对绩效指标，子目标对组织的重要程度，考核评估标准和考核后的工作指导与改进进行明细的划分，在各级充分讨论后汇总，最终达成共识，制定出切实可行的绩效计划。

（2）明确责任

为了将绩效计划内容更好地落实到位，需形成绩效计划责任书，责任书主要包含岗位主要工作任务、绩效目标、考核指标权重、预期结果、衡量标准、行动计划等内容，考核者和被考核者双方需在绩效计划责任书上签字，形成都认可的正式文件。

4.3.2 加强绩效辅导

绩效辅导要贯穿绩效管理的整个过程，在绩效辅导中，上级领导要帮销售人员最大化发挥个人潜能，达到绩效目标。由于销售人员经常外出，考核人也工作繁忙，这就要求参与人员提高绩效工作的时效性以确保绩效管理过程的信息转递不会出现延期或者断层。

（1）辅导拜访

对客户和消费者的走访调查是销售业务人员的基本工作之一，因为公司的生产和经营活动是置于整个市场经济大背景下的，这要求公司能够获得准确的信息以进行在生产。在绩效管理的框架下，销售部门高管应适当对员工的拜访行为进行指导或者跟进，这种高管直接参与员工拜访活动的模式就是辅导拜访的一种中亚方式；另一种是以上级为参与主体，在拜访的过程中安排部分员工随行并要求员工对本次活动得出的信息进行分析总结。这种方式既能够让员工直接学习领导者的优秀经验，还可以间接提升员工的工作能力。

（2）主动汇报

在销售工作中，销售人员属于外勤，他们与其直属领导相处的时间非常有限，如果销售人员遇到难题，鼓励采取非正式的沟通方式，主动并及时以电话、短信、微信等方式像领导汇报自己的拜访过程、工作进展及存在的困难，听取领导的意见，防问题愈演愈差，事情陷入被动局面。

（3）做好记录

N酿业公司目前并没有针对销售人员客户拜访过程中出现的问题､提出的针对性意见进行记录总结，所以，在辅导过程中，建议辅导人员每周填写《辅导记录表》，在月底前统一反馈给人力资源部，可为公司考核辅导人员“责任感”这项指标提供重要参照依据。

（4）监督检查

人力资源部要担任起监督检查绩效辅导的工作，而且在检查时不仅要关注考核者对被考核者是否进行绩效辅导，更有监控所实施的绩效辅导是否有效。

4.3.3完善绩效评价

通过绩效评价可以让销售人员发现自身的优势与劣势，进而努力提升工作绩效。原有的N酿业公司对于销售一部、二部、三部销售主管和业务员的绩效评价工作没有形成统一的规定，故运用科学方法进行绩效管理体系构建确实有助于公司绩效管理水平的提高，使公司管理体系更加结构化，系统化。结合本文4.2节所述内容，从绩效评价主体、绩效评价周期和绩效评价标准三方面优化N酿业公司销售人员绩效评价流程。

（1）选择绩效评价主体

本文研究的被评价主体是N酿业公司销售三个部门的销售主管和业务员，在确定绩效评价主体前，应先组成绩效评价领导小组，可由N酿业公司营销总监、销售主管及人力资源专员构成，领导小组对销售人员绩效评价工作全权负责，绩效评价主体也由领导小组进行选择。

为了评价结果客观公正，绩效评价主体不能单纯地依赖上级领导，但如果引入360度绩效考评法将评价主体范围扩大，所耗人力、物力、财力都要增加，会给公司带来不小的压力。所以建议在月度考核时，选择上级领导、财务部门、人力资源部门作为绩效评价主体，在第二季度和年度考核中，再增加客户、同事、被考核者自身作为绩效评价主体，每个评价主体的评分占比应有所不同，上级领导评分占比应为最高。

（2）确定绩效评价周期

目前N酿业公司对销售人员绩效考核只有月度考核，缺乏其他评价周期，故在对评价周期进行设置时，增加了季度考核和年度考核，这样可以提升对销售人员的综合性考察，更好地发现的绩效管理问题，还能与员工的年终奖金和岗位晋升等方面相挂钩，及时帮助管理层在销售人员绩效数据分析的基础上调整公司经营方式和策略。

（3）设置绩效评价标准

设定N酿业公司销售人员绩效评价标准是为了给各个关键绩效指标得分提供依据，也是对指标的进一步说明。本文结合公司实际发展情况，并借鉴同行业经验，设置了定量和部分定性评价标准，每项考核指标按照员工达成情况分为100分、80分、60分和0分四档，除了工作能力部分的指标外，其他指标在四档不同的分数下有不同的评价标准对应，N酿业公司销售主管和业务员的具体绩效评价标准见附录2和附录3。

依据评分标准，将每项考核指标所得分数*对应权重后相加，可以计算出销售人员的月度绩效考核分数。季度考核分数是1月到3月、4月到6月、7月到9月、10月到12月的平均分数，年度考核分数1月到12月的平均分数。为了更好地对每位销售人员的绩效考核分数进行量化测评，论文将绩效考核所得分数划分为五个区间（以10分作为单位区间长度）由高到低划分为ABCDE（E代表50分以下的阶段）五个层次代表了绩效考核结果的优劣程度，这样区分开来也方便与绩效管理工作其他环节相连接。

4.3.4重视绩效反馈

绩效信息的反馈不仅可以为考核人指明改进绩效的方向，也可以为被考核人建立信心，激发工作积极性，促进绩效管理目标的实现。N酿业公司原有绩效反馈工作基本只停留在对绩效结果进行通知，没有重视起绩效结果反馈价值，缺乏双向交流过程，缺乏畅通诉求渠道，所以在本节内容重点优化N酿业公司对销售人员绩效面谈反馈和考核申诉环节。

（1）面谈反馈

由于“人”在绩效管理乃至整个企业管理过程中发挥着主体作用，并在连接企业各子系统中处于关键地位。所以，为了能够充分发挥其能动性作用，绩效信息反馈机制显得尤为重要。为了构建一个有效的绩效反馈机制，管理者应该针对不同员工在绩效考核过程中暴露出的不同问题，为员工提供合理有效的指导意见。导致员工出现问题的因素是多样化的，比如目标划分与自身能力不符；对工作内容不够了解等。所以管理者应该在与员工进行沟通的过程中找出解决问题的方法。N酿业公司应对绩效结果反馈工作进行适当监管，使销售人员重视结果反馈分析。

在绩效反馈面谈时需注意以下几点：一是要及时进行，在绩效考核完毕后就着手准备，保证信息的时效性；二，管理者在对员工进行绩效评价的时候应该运用辩证统一的思维方式，既能就员工的优秀工作成果做出肯定，也要能够就员工的问题提出意见；三，要增强员工的主体意识，在一个平等的沟通框架下员工往往会在建言献策方面表现得更为积极，同时管理者要将员工发展和公司整体战略相结合，向员工传递组织的期望和目标。

（2）考核申诉

在绩效面谈反馈后，如果管理者与销售人员没能达成共识，销售人员有异议则进入申诉流程，人力资源部负责绩效考核结果的申诉。人力资源部作为绩效考核信息的筛选和处理平台，员工可以通过填制申诉表的方式向人力资源部提出重新审核绩效考核结果的要求，收到员工申诉后，人力资源部要对申诉信息进行审核，如果符合重申原则，则人力资源部应召集部分管理层进行商讨；针对商讨结果表示否决但员工不予接收的情况，人力资源部的判别权则会转移至高层管理层。由高管决策是否需要再次进行复审。

4.3.5丰富绩效考核结果应用

科学的激励方式可以有效地支撑绩效管理工作顺利进行，目前N酿业公司在对销售人员绩效考核结果应用方面较为单一，并未形成规范、健全的激励机制，本节内容将在原薪酬激励方面进行优化调整，扩展绩效考核结果其他应用形式，并做到赏罚并举。

（1）应用于薪酬体系

公司将绩效评价结果与员工薪酬体系相结合应用是常见行为，对于N酿业公司销售人员绩效奖金设置，首先要改变以往按工作地区不同绩效奖金有差别的方式，将全体销售人员按照统一标准执行，对于在省外或者W市周边旗县工作的销售人员可给予额外的地区补助。

在本文4.4.3节销售人员绩效评价标准中提到，销售主管团队销售额完成率和业务员销售额完成率超出100%时有额外奖励，这部分奖励可以设置成浮动奖金，如果超额完成10%，可享受超出部分销售额*2%的提成；如果超额完成20%，可享受超出部分销售额*5%的提成，这样的浮动薪酬可以有效地激发销售人员工作动力。另外要调整月度、季度和年度绩效奖金发放规则，确定绩效奖金系数，月度绩效评价分数将直接与当月绩效奖金挂钩，具体月绩效奖金系数调整规则如表4-11所示。

表4-11 月绩效成绩与月绩效奖金系数关系

Table 5-1 Relationship between monthly performance scores and monthly performance bonus coefficient

月绩效成绩	A（90-100 分）	B（80-89 分）	C（60-79 分）	D（50-59 分）	E（50 分以下）
月绩效奖金系数	1.5	1.2	1	0.6	0

在季度绩效成绩出来后，应设立专门的季度奖金工资池，从而起到更好的物质激励作用，季度奖金奖励方式不同于月度，是依据销售人员的综合排名来发放不同的奖励，销售人员季度奖金兑现系数如表4-12所示。

表4-12季度绩效成绩排名与季度绩效奖金系数关系

Table 5-2 Relationship between quarterly performance ranking and quarterly performance bonus coefficient

季度绩效成绩排名	前10%	10%-20%	20%-60%	60%-90%	后10%
季度绩效奖金系数	1.25	1.1	1	0.6	0.25

年绩效成绩与次年基础工资挂钩，年绩效成绩=该年度12个月总成绩之和/12，当年度绩效成绩低于50分时，公司要慎重考虑该员工是否能继续留任，具体年度绩效成绩与次年基础工资调整方案如表4-13所示。

表4-13年度绩效成绩与次年基础工资关系

Table 5-3 Relationship between annual performance and basic salary of the following year

年绩效成绩	A（90-100 分）		B（80-89 分）	C（60-79 分）	D（50-59 分）	E（50 分以下）
次年基础工资	+10%	+5%		不变	-5%	考虑该员工是否能继续留任

（2）应用于员工培训

绩效评价结果可以反映出销售人员工作中存在的问题，故绩效考核结果可以在员工培训方面进行应用，通过对员工有针对性地进行培训，使员工能够通过考核的各维度及指标来找到绩效未实现的技能和业务水平，并加以实施。同时，对员工进行技能和理论培训适应了绩效考核后工作改进阶段的要求，这为员工进行新一轮的目标制定提供了保障。所以，该公司应该周期性的对部门主管，业绩好的业务员、外聘专家等，对销售人员开展培训，并结合考核结果、员工反馈的各项考核问题等对培训计划进行适当的调整，规划出公司销售人员培训的重点，相关培训内容可包括：了解产品知识以及加以运用、加强对竞争产品的认识、加强对客户的了解、深入了解公司、掌握一定的销售技巧、掌握建立合作关系的技能、加强对行业规则的认识等。

（3）应用于职业发展

绩效评价结果还应与员工职业发展联动挂钩，就奖励机制来看，N公司逐步把单一，固化的奖励机制转变为多样，灵活的激励机制——拓宽获取奖励的途径，深入挖掘员工潜力，加强绩效管理，将绩效考核应用于员工职业发展为员工提供更为良好的工作环境。

公司要实现进一步的发展和规模的扩大，就必须增强公司对人才的吸引力，这要求公司拥有合理的人才政策，还应在顾及公平性的前提下对人才提供一些优惠，对符合“人才”标准的，要对其进行考核，若评估结果达标，要给予职位晋升机会；对不符合“人才”标准的，也应该与“人才”享受不同程度的薪资提升和能力提升机会；对发展潜力较大的员工，要抓紧对其培训，锻炼，使其成为公司的人才储备。对年度绩效表现良好且有示范作用的员工要进行表彰和奖励，使其产生荣誉感和满足感，从而增强工作效率。在这种福利制度的影响下，员工会自发的形成一种心理动力即将企业目标与自身工作结合起来。另外，由于销售部门业务员的管理岗位设置较少，N酿业公司可以针对业务员岗位设置专业等级，即使业务员不能向管理方向晋升，也可以晋升为中级业务员或者高级业务员，根据岗位级别适当调整薪酬，为员工提供顺畅的职业发展路线。针对年度绩效差的销售人员，可进行酌情调岗或者淘汰等人力资源配置调整。

5 N酿业公司销售人员绩效管理优化方案的实施与保障

　　5.1 销售人员绩效管理优化方案的实施

5.1.1 优化方案实施流程

对于优化方案的实施，要设置清晰的里程碑，按照顺序逐步执行。优化后的N酿业公司销售人员绩效管理方案实施第一步是要做好绩效管理准备工作：建立全面的政策和制度保障，明确组织机构权责分工，提前做好宣传绩效管理工作；第二步是编制绩效计划：同员工沟通，形成计划方案；第三步是绩效实施：在实施过程中注重绩效辅导与监督，提供相关培训；第四步是绩效评价：根据评价标准客观公正地对销售人员绩效成绩进行考核；第五步是绩效反馈：对绩效结果进行反馈，注意安抚销售人员的情绪，设立接受申诉的渠道和机制；第六步是结果应用：汇总评价结果兑现相应的奖励；第七步是绩效改进：通过一个周期的绩效管理工作发现新的问题并及时改进，再启动进入下一轮绩效管理工作。N酿业公司销售人员绩效管理优化方案实施流程如图5-1所示。

5.1.2 优化方案实施预期效果

N酿业公司销售人员绩效管理优化策略是在绩效管理的闭环系统中进行逐步实施，优化后的方案相较于之前基于KPI绩效考核的开环方案而言，在绩效管理开展过程中弥补了原工作的很多不足，在分析优化方案实施预期效果前，先对优化前方案和优化后方案进行对比，如图5-2所示。

图5-2N酿业公司销售人员绩效管理优化前后方案对比

Figure 5-2 Comparison of scheme before and after N Brewing Company’s sales staff performance management optimization

在绩效计划阶段，优化前N酿业公司属于自上而下给销售人员分派绩效考核任务，没有认真倾听销售人员的不同声音，而优化后N酿业公司自上而下清晰地分解任务，并让销售人员参与进来，尽可能让考核者和被考核者的观点达到统一，形成有效的绩效计划；在绩效辅导阶段，优化前绩效辅导工作基本处于缺失的状态，而优化后通过拜访辅导和非正式主动汇报相结合的形式，找到了更为适合销售人员工作情境的辅导方式，另外，为了避免辅导工作松懈大意，还提出辅导结束后要做好记录，相关部门要进行监督检查；在绩效考评阶段，优化前对于销售人员是按月考核，对绩效结果评价由上级领导凭个人偏好打分，优化后增加了对销售人员的季度考核和年度考核，在绩效评价中，平时主要由上级领导依据定量和定性的评分标准打分，在年中和年末采用360度绩效考评法对销售人员进行全方位评价；在绩效反馈阶段，优化前HR把绩效成绩通知给销售人员，销售人员只看结果，有问题找上级领导或HR沟通，看是什么部分评分影响了自己的收入，没有问题在绩效成绩单上签字即可，而优化后增加了面谈反馈制度，在考核者和被考核者双方互动交流中，深入分析导致绩效成绩好或不好的成因，如果员工对绩效评价结果不认可，可进入申诉环节，填写考核申诉表，如果认可直接签字；在绩效结果应用阶段，优化前绩效结果与绩效奖金相挂钩，至此结束绩效考核工作，而优化后绩效结果与薪酬奖惩、专业培训、职业发展多个方面相关联，至此绩效管理工作基本结束，再思考绩效管理需改进的地方，准备循环下一轮绩效管理工作。

通过与原绩效管理工作进行对比，新的优化方案实施预期会在如下几个方面有所提升。

（1）提高绩效考核全面性

改进后的绩效考核方案依据科学的理论指导，对组织目标层层分解，将销售人员的个人目标与组织目标保持方向一致，同时与销售人员的岗位职责相联系。从销售人员的基本工作和处理过程出发，对销售人员的绩效考核指标标准（实际绩效，个人能力以及心理动因）设定采取了定量结合定性的方法，具有说服力和可行性。

（2）增加沟通交流频率

在绩效管理过程中，增加绩效计划的双向沟通，让员工充分参与其中，双方充分理解，使个人目标与组织目标趋于一致。还增加了绩效反馈面谈，根据绩效考核的结果督促销售人员制定改进计划，帮助他们提升下一个周期的绩效。充分有效的绩效沟通有助于强化员工对企业价值观的认知，并将思维层面的认知转换为具体行动中，还有助于提升员工工作过程中的被尊重感，为员工的绩效改善提供良性帮助，在一定程度上有效促进了员工工作积极性。

（3）提升员工满意度

优化后的绩效管理方案激励性更强，在绩效结果运用方面，将绩效考核与销售人员的薪酬、培训、职业生涯规划结合起来，增加评价体系，设置等级发展，更加注重公平公开，让员工认识到绩效管理不仅仅是计算工资，更重要的是帮助他们认识到工作中的不足，为销售人员个人提高提供空间和方向，让员工与企业一同成长和发展，增强企业凝聚力，尽可能留住优秀人才。

综上所述，N酿业公司销售人员绩效管理优化策略的实施，会在多方面对组织和个人目标的实现提供帮助，预期能在一定程度上达到绩效管理优化和改善的目的。

　　5.2 销售人员绩效管理优化方案的保障措施

5.2.1 文化制度保障

企业文化是一个企业多年来在经营管理中沉淀出的精华，代表着企业的“软实力”。企业文化以价值观为核心，渗透于企业日常运作的各个方面，其中以员工对企业的认同感和归属感最为突出。绩效管理作为企业运作的重要环节，自然是承载着企业的价值导向的，要构建绩效管理与企业文化运作的联合机制，同时要通过文化制度的价值导向在组织与员工之间建立起和谐的关系，让员工为组织绩效作出贡献的同时实现个人价值。

建立科学的绩效文化制度对销售人员实施有效绩效管理不是通过一项活动或是有限的时间就能实现的，它必须通过公司上下长期不懈的努力，尽可能地增加绩效管理的作用及影响，企业管理者可以通过大范围，多手段，长时间的宣传和讲解，让企业各级工作人员对企业形成一个总体性认识并对企业的优势条件形成乐观的心理预期，要密切联系员工与企业的关系：企业文化是人在组织活动中形成的价值理念共同体。所以，积极有益的企业文化对员工工作效率的提高有着重要作用。

5.2.2 组织机构保障

优化后的绩效管理方案实施关系到全体部门和人员的系统性工作，对动态的过程管控要求较高，强力的组织机构是有效实施绩效管理工作的重要保障。N酿业公司要成立绩效管理最高权力机构，由董事长、总经理、营销总监和生产技术总监组成，主要负责企业战略和年度经营目标的确立，并将组织的战略和目标分解为部门的目标。成立绩效评价领导小组，由N酿业公司营销总监、销售主管及人力资源专员构成，主要负责对部门目标进行分解至销售人员关键绩效指标、编写销售人员岗位说明书、设置销售人员的评价标准等工作。在改进后的绩效管理工作中，绩效管理最高权力机构和绩效评价领导小组要充分发挥作用，担负起绩效管理工作相应责任。N酿业公司人力资源部在绩效管理工作中应该充分发挥其在人员管理中的主体作用，具体评估员工能力从而进行职位的最优分配，在协调和组织中为绩效管理提供内生动力，为其进一步发展提供支持保障。

5.2.3 信息平台保障

在智能化办公日益深入的今天，传统依靠人力的低速率办公模式已经不再推崇，先进的信息化平台是绩效创新的催化剂，为实施绩效管理提供了新技术、新工具、新手段。过去由于技术不发达，绩效管理很多工作都陷入窘境、很难推进，而如今却变得简洁高效；过去许多繁琐的工作，如今可通过信息化技术手段处理解决，减轻了绩效管理人员的工作负担，可以让他们把更多的时间和精力放在对绩效方法的改进上。由于绩效管理工作中会涉及到各种各样的的信息。在信息“大爆炸”的背景下，有效信息通常会被各种冗杂无用的信息覆盖，这极大的增加了信息处理工作的难度和复杂性。所以，一个组织应该拥有一个高效的数据处理平台以保证信息在组织内部的顺利流通，否则，各种信息无法及时处理就会失去时效性，就会与绩效管理的目标脱节，成为绩效管理的一大阻碍。

6结论与展望

　　6.1 结论

本文通过文献研究法、问卷调查法、实际考察法等多种研究方法，从N公司绩效管理中的实际问题入手，围绕管理实践中可用的管理理论逐项针对各项问题提出具体优化策略，使之更加符合N酿业公司销售人员绩效管理的发展需求和实际情况。并对公司绩效管理体系进行分析和研究，对绩效管理体系的完善和发展提出相关方案。此次研究主要结论如下：

（1）优化绩效管理流程

N酿业公司以往对其销售人员重考核轻管理，本文从绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用多个环节中，没有盲目提出优化建议，而是对原有每个部分存在的问题上有重点地提出了优化方案，让绩效管理过程更为规范化，对公司管理水平的提升和销售人员明确努力方向有重要意义。

（2）健全绩效考核体系

在对N公司绩效考核体系的研究中，本文主要选取了BSC和KPI以及逐层分析法等专业工具对原有N酿业公司销售人员绩效管理体系进行了优化。在原有绩效管理指标的基础上，从企业经营和创收状况，服务与产品接受者的感受，系统结构和发展潜力四个角度出发，以员工工作绩效，执行力和工作态度为基础进行绩效指标划分，对绩效管理体系的优化提出了新的要求。实现企业目标作为企业进入市场，进行组织管理活动的根本目的和出发点始终贯穿绩效管理的始终，所以，在明确目标指导下建立的绩效管理体系才能够实现组织资源的最优配置。

（3）完善保障措施

N酿业公司销售人员绩效管理优化离不开组织多方面的保障措施，加强企业文化、组织制度、信息平台等多方面保障，为绩效管理的落地实施提供良好基础。

　　6.2 展望

绩效管理工作不能一蹴而就，也不能一劳永逸，管理是处于不断变化中的，企业绩效管理改进和完善应随着内外部环境的改变而改变，并且需要长时间进行实践摸索，找寻适合自身企业发展的道路。由于客观条件和个人知识水平的局限性，本文尚存在很多不足，首先绩效指标设计和选取还不够全面和客观，建立的员工个人级 KPI还有遗漏的关键绩效考核指标，在指标的权重确定中，专家计分法因为会受到主观因素的影响，存在一定缺陷，但是从中得出的数据结果也能从一定程度上反映问题的结论；其次本研究提出的一些方案可能会加大企业人力、财力、物力上的支出；最后论文对保障措施的设计尚处于理论层面，实际的效果还需要对优化后绩效考核体系运转情况进行实时跟踪。

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[36] 黄士娟. 混合信息下的销售人员动态绩效评价方法及应用研究[D]. 南昌大学，2016.

[37] 孙波，贾秋怡. 从绩效管理走向“人”的全面管理[J]. 中外管理，2017，（11）：86-90.

[38] 莫申容. 基于综合激励模型的基层中青年干部激励机制研究——以重庆S区为例[J]. 领导科学，2019，（18）：106-109.

[39] 何辉，肖慧芹，齐彦. 基于岗位一体化的团队绩效考评体系构建：以某国有供热公司为例[J]. 中国人力资源开发，2017，（02）：105-112.

[40] 高虎. 白酒销售企业人力资源管理发展趋势及对策研究[J]. 现代商业，2019，（24）：67-68.

[41] 张云龙. 完善煤矿企业绩效考核的有效举措探讨[J]. 河北企业，2019，（10）：26-27.

附录1调查问卷

尊敬的先生/女士：

您好！非常感谢您在工作之余抽出宝贵时间来完成本次问卷调查，本次调查旨在了解公司销售人员绩效管理现状，调查结果仅用于论文分析，问卷采取匿名调查方式，保证您的信息保密，您不必多虑。希望您认真填写问卷，积极反映实际情况，感谢参与和支持！

第一部分：个人基本情况（单选）

1.您的性别（）

A.男 B.女

2.您的年龄（）

A.20-29岁B.30-39岁C.40-49岁D.50岁及以上

3.您的受教育程度（）

A.高中及以下B.大专 C.本科及以上

4.您的工作年限（）

A.1年以下B.1-3年C.3-5年D.5年以上

第二部分：公司绩效管理情况（单选，直接在分数上打“P”）

问题	非常认同	比较认同	一般	不太认同	非常不认同
1.我了解公司现行的绩效管理制度。	5	4	3	2	1
2.我了解公司战略目标、销售部门目标和员工个人目标，并认为三者是保持一致的。	5	4	3	2	1
3.我明确地知道自己的工作职责和岗位要求。	5	4	3	2	1
4.我有机会参与到绩效计划设定过程中。	5	4	3	2	1
5.上级经常同我共享信息。	5	4	3	2	1
6.当我工作出现偏差时，上级会帮助我及时纠正修改。	5	4	3	2	1
7.在绩效实施过程中，我能够得到必要的绩效辅导。	5	4	3	2	1
8.我认为公司的绩效考核制度客观公正透明。	5	4	3	2	1
9.我认为销售部有明确的绩效考核标准。	5	4	3	2	1
10.现有的绩效考核指标能够反映出我工作的重点。	5	4	3	2	1
11.我可以在规定时间内完成绩效考核内容，没有特别大的压力。	5	4	3	2	1
12.我认可绩效评价后收到的打分结果。	5	4	3	2	1
13.我经常主动找上级领导就工作的事情沟通。	5	4	3	2	1
14.绩效考核结束，上级会与我面谈，对提高我的绩效成绩很有效。	5	4	3	2	1
15.我提出的工作意见和建议可以及时得到反馈和落实。	5	4	3	2	1
16.与付出的劳动相比，公司给予了我们公平的薪酬奖金水平。	5	4	3	2	1
17.相较于其他同类公司，本公司的福利待遇具有竞争力。	5	4	3	2	1
18.我在公司有良好的晋升渠道	5	4	3	2	1
19.公司经常对我进行职业生涯管理方面的指导。	5	4	3	2	1
20.公司现执行的激励措施可以提高我的工作积极性。	5	4	3	2	1

第三部分：您的意见或建议

1、如果您是公司领导，除了考核销售人员业绩外，您还会考核什么？

2、您对目前的销售人员绩效管理有什么建议？

感谢您配合完成此份调查问卷，祝您工作顺利！

附录2N酿业公司销售主管绩效评价标准

指标维度	关键绩效指标	权重	评价标准
			100分	80分	60分	0分
工作业绩	团队销售额完成率	28.223%	90%（含90%）-100% 超额完成给予额外奖励	80%（含80%）-90%	60%（含60%）-80%	<60%
	团队回款完成率	18.998%	80%（含80%）-100%	60%（含60%）-80%	50%（含50%）-60%	<50%
	团队销售费用率	9.058%	≤2%	2%-4%（含4%）	4%-8%（含8%）	>8%
	组织培训次数	2.560%	每月>3次	每月3次	每月2次	每月<2次
	工作报告次数	2.560%	每月>2次	每月2次	每月1次	每月0次
	客户投诉量	5.477%	0次	2次	5次	>5次
	团队成员流失率	5.477%	≤2%	2%-3%（含3%）	4%-5%（含5%）	>5%
工作能力	计划组织能力	10.412%	定性考察
	市场分析能力	3.164%	定性考察
	沟通交流能力	5.743%	定性考察
工作态度	工作纪律性	2.476%	没有违规情况	偶尔出现违规情况，但无重大影响	经常出现违规情况，但无重大影响	出现重大违规事故，并给予额外惩罚
	工作协作性	1.364%	能够积极同团队成员与其他部门进行工作协调，推动工作进展	能够同团队成员与其他部门进行工作协调，不耽误工作进展	比较被动同团队成员与其他部门进行工作协调，不影响工作进展	被动同团队成员与其他部门进行工作协调，影响工作进展
	工作责任感	4.490%	除了做好本职工作外，还主动承担团队额外工作	自觉承担工作责任，保质保量完成任务	自觉承担工作责任，但过失较多	推卸责任，工作态度极其恶劣

附录3N酿业公司业务员绩效评价标准

指标维度	关键绩效指标	权重	评价标准
			100分	80分	60分	0分
工作业绩	销售额完成率	28.979%	90%（含90%）-100% 超额完成给予额外奖励	80%（含80%）-90%	60%（含60%）-80%	<60%
	回款完成率	18.831%	80%（含80%）-100%	70%（含70%）-80%	60%（含60%）-70%	<60%
	销售费用率	6.596%	≤2%	2%-4%（含4%）	4%-5%（含5%）	>5%
	客户服务次数	2.796%	每月>2次	每月2次	每月1次	每月0次
	客户增长率	12.544%	≥10%	7%（含7%）-10%	4%（含4%）-7%	<4%
	客户满意度	7.571%	≥95%	90%（含90%）-95%	80%（含80%）-90%	<80%
	工作汇报次数	2.462%	工作日志每工作日按时交，市场信息报告每月>1次	工作日志每工作日没有按时交但后期补全，市场信息报告每月1次	工作日志每工作日没有按时交，后期未补全，市场信息报告每月1次	工作日志每工作日没有按时交，后期未补全，市场信息报告每月0次
工作能力	专业素质能力	4.850%	定性考察
	主动学习能力	1.474%	定性考察
	沟通交流能力	2.675%	定性考察
工作态度	工作纪律性	8.416%	没有违规情况	偶尔出现违规情况，但无重大影响	经常出现违规情况，但无重大影响	出现重大违规事故，并给予额外惩罚
	工作协作性	2.276%	能够积极同团队成员进行工作协调，推动工作进展	能够同团队成员进行工作协调，不耽误工作进展	比较被动同团队成员进行工作协调，不影响工作进展	被动同团队成员进行工作协调，影响工作进展
	工作责任感	3.599%	除了做好本职工作外，还主动承担团队额外工作	自觉承担工作责任，保质保量完成任务	自觉承担工作责任，但过失较多	推卸责任，工作态度极其恶劣