民营企业人才短缺的思考

　　摘要：民营企业是我国市场经济体制的重要组成部分。然而，目前我国民营企业中人才短缺的问题十分严重，制约了民营企业的可持续发展。本文分析了人才短缺对民营企业的不利影响，以及造成民营企业人才短缺的原因，进而提出了控制人才短缺的对策。人才是民营企业持续发展的动力,但目前民营企业却面临着严重的人才危机。在民营企业中,70%的员工为初中以下文化程度,中高级技工严重短缺,高级技工不足2%;据中国企业家调查系统2001年4月21日的第六次企业经营者问卷调查,私营企业中大学学历的人数比例仅为14·6%。不仅如此,民营企业中还存在着严重的人才短缺现象。目前民营企业的员工流失率高达25%,且较大比例为企业的中坚力量,具备一定的管理经验和专业技术特长。从宏观发展的角度看,人才在企业间的流动确实是一件好事,但对每一个企业来说,人才的流失意味着技术的扩散,企业机密的外泄,竞争对手实力的加强,市场的缩减等,也影响在职员工的稳定性和忠诚性。

　　民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先,民营企业在经济社会发展中,表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性,促进了生产力的发展,吸收了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。其次,社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济,它与市场经济天然相容,互为发展条件,其一切生产经营活动都必须通过市场去实现。因此,建立社会主义市场经济体制,决不能将非公有制经济排斥在外。xxxxxxxx在十届人大三次会议XX工作报告中指出：“鼓励支持和引导非公有制经济发展。为非公有制企业创造平等竞争的法制环境、政策环境和市场环境，进一步放宽非公有制资本进入的行业领域，拓宽非公有制企业融资渠道，依法保护私有财产和非公有制企业的权益。”这个论断十分明确地指明了民营企业在现实经济生活中的地位。

　　改革开放20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，我国的民营企业逐渐兴起和壮大，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。经过多年的发展，民营企业已成为我国国民经济发展中新的增长点，在扩大就业、推进科技发展以及优化产业结构等方面起到了不可替代的作用。但是随着知识经济时代的到来，人力资本成为企业的第一资源之时，我国民营企业却逐渐陷入了人才短缺的困境，出现了人才危机。有调查显示，一般优秀企业的人才流动率通常在10%～15%之间，而我国民营企业的人才流动率一般都在30%以上，一些生产制造企业的人才流动率甚至超过了70%。另外，民营企业的中高层人才以及科技人员在企业的工作年限也普遍较短，一般为2～3年，最长的也不过5年。过高的人才流动率说明，相当一部分民营企业对人才缺少凝聚力与感召力，人才对企业缺乏归属感与认同感。由此可见，民营企业中人才短缺的问题已非常严重且普遍存在，很大程度上阻碍了民营企业的经营和发展。XXX“十五”大明确规定民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分,民营企业的发展赶上了前所未有的大好形势。但从民营企业的发展轨迹来看,大多是暴起暴落,光辉短暂。本文就这一问题，通过分析民营企业人才短缺的原因，提出了一些针对性的管理对策。

　　阐述难留住人才的原因，提出有效的解决方案，给予实例进行更有利的论证，配以其他国家在这方面的相关资料和数据，得出结论并进行总结。

　　知识经济时代,资本、原材料和机器设备等传统竞争手段的重要性正在减弱,人才成为竞争的制高点。但有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识,尊重人才,实际上从灵魂深处却更加相信经验,对知识和人才缺少强烈的需求;还有一些民营企业家表面上看求贤若渴,实际上却是叶公好龙。可以说,民营企业家没有从思想上真正重视过人才,他们认为企业是自己独自打下的天下,企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力,而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果。在民营企业的初期发展阶段,这种观念的负面影响还比较小。但是在民营企业经过了初期创业的原始积累阶段和相对规模经济的发展阶段后,正面临第三次创业。当前的内外环境都发生了巨大的变化,知识经济给整个社会带来了巨大的冲击;加入WTO,竞争对手更多更强,民营企业必须向现代化、国际化进军。如果民营企业还局限于原始积累时期的思想认识水平,不重视智力资本的引进,不尊重知识和人才,则民营企业的持续发展将成为空谈。

　　另外民营企业内部管理混乱，规章制度不完善，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以得到认可。即使有部分企业的制度比较规范，但实际上却得不到有效实施，工作追求简单直接，远远达不到现代企业管理机制的要求。这种管理方式使得外来人才常常感到难以行使职权，无法实现自我价值，缺少对企业的忠诚感，频繁跳槽在所难免。

　　民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的,家族关系决定了财产继承关系。民营企业试图用血缘关系建立一种天然的信任关系,以保证企业资产的安全性。因而在大多数民营企业中,重要职位均由家族成员担任,父亲出任董事长,儿子出任总经理,儿媳出任财务总监,其他部门几乎全是家族的成员把持着,外聘人员无用武之地。据有关资料统计,私人企业中重要职位由家族成员担任的比例高达40%。毋庸置疑,在民营企业的创业阶段,血缘关系更容易达成成员之间的信任、默契和服从,并在很大程度上减少日后因财产和权力方面而发生的纠纷。但一个人、一个家族的能力毕竟有限,民营企业发展到一定规模后,仅仅依靠自己、依靠家族的力量是远远不够的。办好一个企业,靠的是真才实学,家族成员并非个个都是有才之人,民营企业要想摆脱暴起暴落的命运,必须打破这种“任人唯亲”的用人制度。许多民营企业家及其家族成员自封功臣,不仅生活上奢侈享受,工作上不干实事,而且不能善待其员工。在他们看来,无论多高级的人才,和他们之间也是劳动力的买卖关系,因而对他们颐指气使,常常漠视他们应有的尊严,把他们的利益和人格尊严逼到他们心理所能承受的极限。企业主通常认为，只有自己家族的成员才可以委以重任，而那些真正为企业做出贡献的人才却得不到重用，严重挫伤了人才的工作积极性。缺少完善的绩效考核体系、严谨的工作分析和岗位评价，这些不足都加大了人才在民营企业工作的风险，成为人才流失的隐患。另外,民营企业中还存在着严重的人才信任危机,许多民营企业的老板不放权、怕放权。许多优秀人才要么有职无权,要么职权皆无,事无巨细全由老板定夺,对人才不能放手使用,人才几乎没有自我发展的机会。更有甚者,对人才百般猜疑和种种刁难,这样,即使工资待遇再高,这种管理方式也会使许多外来人才有“卖身打工”的自卑感和内在抵触情绪,最终选择跳槽。

　　民营企业留不住人,一方面是因为人才市场日趋活跃,高级管理、技术人员的流动速度加快;另一方面是因为民营企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言,许多高级管理人员的报酬结构设计不合理,和一般员工差不多,而且还存在着任意克扣工资奖金,或者许诺的奖励不兑现等情况,一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时,就会重新选择新的企业,甚至有时还会出卖企业利益。从精神激励来看,随着知识经济时代的到来,企业员工的自我意识复苏,员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此,每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感,都会考虑自己在企业中的发展机会和前途,自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。同时,民营企业多数不重视对人才的精神激励,人才的工作满意度不高,自我发展机会极少,人才的精神需求得不到满足,必然会流向更适合自己发展的其他企业。

　　薪酬是员工地位和荣誉的象征，薪酬水平体现了员工的才能和贡献的大小，并且直接影响着员工的生活质量、经济地位和社会地位。因此，薪酬待遇始终是员工比较看重的方面。但是目前很多民营企业的薪酬体系并不合理，这主要体现在薪酬没有与工作绩效挂钩，员工的努力工作得不到相应的回报，从而造成员工心理不平衡，很容易向待遇较好的企业流动。从企业内部看，民营企业的内部分配还取决于诸如与民营企业主是否存在裙带关系等其他因素，这些因素引起的分配不公必然会影响到员工的工作情绪，从而导致民营企业员工的流失。此外，大部分民营企业在对员工的社会福利保障体系方面不够重视，员工的合法权益得不到有效保障，也是造成民营企业人才流失的重要原因。

　　成长机会和个人发展已逐步成为许多优秀人才在选择企业时要考虑的重要因素，但我国民营企业总体上为员工提供的成长机会和个人发展空间十分有限。一方面，许多民营企业在经营策略以及经营手段上的短期行为和投机心理严重，使得企业发展前景不明确，而且缺少对人才培训的长远规划，一些追求自我实现的优秀人才就必然选择离开；另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。家族型企业的家庭成员对权力的垄断限制了非家族成员的发展空间，导致高素质人才无法进入企业的高级管理层。

　　企业文化在一定程度上影响着企业的经营和发展，而我国多数民营企业在企业文化建设方面还是空白。民营企业内部个人权威主义太重，存在严重的“家长制”思想，在人员的任用上通常以裙带关系作为选择的标准，优秀人才往往感觉到在企业里自己的人格和专业意见得不到尊重；其次，在管理方式方面，对下属能力不够信任、授权不足；再次，在员工的沟通方面，没有透明顺畅的沟通渠道，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的价值观，企业文化无从谈起。

　　以梅奥、马斯洛为代表的行为科学学派认为:人是“社会人”,是“自我实现的人”,主张实行以人为中心的人事管理,其核心是尊重人和激发人的热情。即强调要充分尊重员工,满足员工的社会心理需要,关注员工的个人发展目标,把个人发展目标和企业组织目标有机的结合起来,以此激发员工的主动性、积极性和创造性。人本管理在日本、韩国等许多国家的实践中取得了重大的成功。民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须吸收先进的管理思想,转变观念,强化人才意识,注重对人才的尊重、爱护、培养和激励,想方设法提高人才的工作满意度,并利用企业自身的环境优势,帮助人才认识自己、发展自己,不断增强“人才”与“工作”的相互适应性,实现人才发展与企业发展的双赢。

　　我国多数民营企业表面上是有限责任公司，但实质上是业主制企业，民营企业主专制独裁。企业的所有权和控制权是一体的，缺少合理的治理结构。因此民营企业要注重构建并完善企业治理结构和管理制度，在坚持现代化企业管理制度的前提下，结合自身特点做出适当的调整，做到经营管理的制度化、规范化。要认识到人才是能够创造更多价值的宝贵资源而不是成本,要把注意力放在如何开发人才、使用人才、管理人才等工作上，使人才发挥更大的作用，创造更多的收益。摆正企业与人才的关系，认识到两者之间不仅是雇佣关系，更是资本所有者之间平等的合作关系。注意满足人才的合理需求，并为其提供足够发展空间，使他们产生对企业的归属感，把企业的事业当作自己的事业，才能真正塑造出忠于企业的人才。

　　现代化的管理强调以人为中心,因此,如何运用各种鼓励手段激发人才的工作热情以及一种忘我的投入精神,应该是现代管理者首先考虑的问题。为此,建议以下对策:(1)对人才实施感情管理。即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资,满足人才的社会心理需要,以激发人才的积极性和创造性。有位X评论家曾经指出:日本索尼公司和松下公司在X取得辉煌成就的奥妙就在于员工与其领导人之间的那种充满人情味的关系。我国的民营企业应该借鉴这些成功企业的经验,大力推行对人才的感情管理,让每个人才都感到自己对企业的重要性,认真听取人才的意见,主动与人才沟通,且用人不疑,疑人不用,做到以诚待人,以情留人,以感情投资激发人才潜在的积极性。(2)让人才参与管理。人才直接参与管理,与企业家权力分享,可以使人才站在管理的第一线,为企业提供各种信息;可以促进人才与企业家之间的沟通,从而大大提高劳动生产率,使企业的发展获得强大的动力。人才的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性自然会高涨。当前,我国的民营企业必须向家族制开刀,让其不具备管理才能的家属或亲属让位,放开管理职位,唯才是用,让人才在企业管理中发挥应有的作用。

　　企业文化理论产生于20世纪80年代初,随着以脑力劳动为主的信息时代的到来,企业文化建设更是风靡全球。企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造,潜移默化的增强对员工的号召力和吸引力;通过企业共同价值观的构建,培养一种良好的人际关系和工作氛围,让员工在共同价值观的约束下,自主管理,自觉努力工作,增强员工对企业的归属感和忠诚心。民营企业必须摆脱其家庭情结的文化因素在企业中的影响,重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化,即尊重人才,平等待人,加强沟通,增进交流,在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境,才能广招人才、留住人才。同时,民营企业家还必须突破文化的束缚,提升自身的文化素质和修养,提高其人格魅力,以吸引有才华的人与其一道工作。

　　长期以来，我国民营企业缺乏对企业文化建设的重要性的认识。实际上，优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把员工和企业紧密联系起来，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生对企业的归属感。这种归属感影响着员工的行为，并决定着员工在企业处于逆境中能否同舟共济，在顺境中能否求实进取。因此，民营企业想要保留人才，必须注重企业文化的建设，从企业文化的物质层、制度层和精神层三个层面入手，营造“以人为本”的企业文化。物质层上，民营企业应尽量改善工作环境、加强劳动保护，以减轻员工生理和心理上的负担；制度层上，完善企业制度、规范劳动合同，给员工以安全感；精神层上，应将“以人为本”的思想贯穿企业管理的全过程，充分信任员工、关心员工，增强员工的忠诚度和归属感，降低人才流失的可能性。

　　X哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在良好的激励环境下,人员可发挥潜力80%-90%。针对民营企业的具体情况,建议:首先,在民营企业内部建立职工入股制度。对管理人员和技术人员,要鼓励他们以资金或自身的人力资本入股,通过适当分配股份使人才与企业利益共享,把人才自身的利益与企业发展联系起来,这对人才既是一种激励,又是一种约束,有利于人才的稳定和潜力的发挥。其次,合理确定人才的薪酬结构,不能把他们和一般人员等同对待,使人才的收入与他们的实际贡献相符。再次,以工资为杠杆,引导人才积极解决企业所面临的重大问题,对做出突出贡献的要加大奖励力度。最后,要奖罚并举,提高人才的责任意识,促使人才释放最大能量。另外,还要注意把利益激励和精神激励结合起来。

　　随着全球经济一体化的到来，企业之间的人才争夺战也日趋白热化。想要吸引并留住人才，仅仅采取传统的物质奖励或惩罚的“胡萝卜加大棒”管理方式来控制人才流失是不够的。对此，民营企业管理者要注重尊重知识、尊重人才，并建立起科学完善的激励体制。同时要认识到激励不只是物质上的奖励，要做到物质激励与精神激励相结合。首先，目标激励。明确近期与长期的奋斗目标，团结一致共同为之努力；其次，奖罚激励。做到奖罚分明，鼓励先进，鞭策落后；再次，情感激励。在企业内部建立起顺畅的沟通渠道，增进企业全体上下的交流与了解；最后，危机激励。使员工不能满足于现状，在任用方面做到“能者上、庸者下”，以保持员工的工作热情。同时还要根据人才的不同特点实行按需激励、适时激励、适度激励，注重激励的有效性、公平性、层次性、长期性，从而充分发挥激励机制的作用。

　　日本丰田汽车公司总经理石田退一曾经说过:事业在于人,任何事业要想大力发展,最要紧的一条就是造就人才。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才,稳定人才,更重要的在于不断创造人才。为此,建议民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上,建立完备的教育培训体系,实现教育培训的制度化。对于新招员工必须经过彻底的基本训练以后才能上岗,培训内容包括企业理念、企业制度和业务技能等;员工工作期间如有职位变更,必须进行与各岗位相应的培训;注重优秀专门人才的培养,选派一些优秀人才到著名的大学、研究所、先进的企业等单位进行重点培训,有效的吸收新知识,实现人才的知识更新,不断适应民营企业发展的需要。

　　按照X社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人们最高层次的需求是自我实现。随着社会物质生活水平的提高，追求自我实现的员工越来越多。民营企业想要留住优秀人才，那么必须给予他们足够的信任和个人发展空间。对此，关键是要对员工个人进行完善的职业生涯规划，帮助他们找到个人发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，努力为他们提供一个能够展现个人能力、实现自我价值的平台。要做到用好一切有能力的人，培养—切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。另外，民营企业必须注重树立长远的发展目标，并将这个目标与员工的个人发展紧密联系起来，使员工能够清楚认识自己所处的位置，发现与企业一起成长发展的机会。同时企业也要制定详细明确的发展战略和规划，努力为员工创造良好的就业发展环境。

　　江苏XX公司位于历史悠久的文化名城扬州市，拥有员工1000多人，各类专业技术人员100多人，具有自主开发和设计能力，检测设备齐全，目前已有近20年的历史了。作为一个正在兴起的民营企业，它也有着自己的优势与劣势。在创业初期时，老板采用的是以血缘、亲缘为主的家族式管理，管理难度大，干扰严重。全家大小成员基本都分布在公司的各个部门，财务采购销售管理….这样导致其他的员工受到了不平等的待遇，没有发言权，劳动成果得不到认可，晋升机会不沾边，薪水被拖了又拖。由于选不出合适而又放心的人员协助管理企业，老板只好亲自在家坐阵，而挤不出时间去跑市场。同时，由于企业主舍不得花大力气大价钱去培养、引进管理人才，舍不得放权于管理人才，严重制约了企业管理水平的提高，继而很多员工都会选择离开。

　　在公司产生危机的时候，老板思前想后，终于决定整改公司各项政策。第一，搞好工作设计，赋予人才更多的职责权限。在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法。第二，建立合理的薪酬考核体系，把握住激励的重点。在升职加薪的制度上,以能力和工作业绩为主要考核因素,避免因籍贯不同,年龄不同,资历不同等等的歧视行为。完善各项社会保障福利,如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等。第三，运用企业文化吸引人才，做好日常管理,创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。企业积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。第四，通过多种渠道招聘人才，一从企业内部选拔优秀人才，二从外部通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等各种有效的方式选择人才。此外，地方XX也给予了企业充分的自主权，并在一些政策上给予了相关的帮助。如针对民营企业缺人才、留人才难的问题，在引进人才时，可否将其关系落在县直部门，解决他们的后顾之忧。同时，人才交流部门加强与民营企业的联系，为其建立良好的人才服务网络。为尽快提高民营企业家的素质，XX可以出资或协调各方，有针对性地组织他们到高等院校或高层次培训机构进修学习。针对民营企业人员素质整体较低的现状，建立了为民营企业服务的辅导体系、培训体系。通过内外兼顾这一系列的调整，企业重新走上了正轨，脱离了危机，并且日益壮大，公司也计划争取在五年内成功上市。

　　X:人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。X企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。X企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。X企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。人力资源激励上，以物质刺激为主。X企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。

　　日本：人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。

　　总之,争夺人才是一项系统过程,是一场全面较量,是综合吸引力的竞争,以上措施的哪一方面做不好都可能会失败。一定要吸收其他企业和国外企业的优点加以自己的实际情况进行改善，屏除不好的陈旧的管理方式。对于不同规模、不同发展阶段的企业在具体措施方面应有所侧重,不能一概而论。能否在这场竞争中获胜,薪资水平、个人发展、事业机会和企业文化等因素恐怕缺一不可。

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