中国电信广州分公司呼叫中心绩效管理的存在问题与对策

　　1、考核周期划分

　　中国电信广州分公司的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。

　　考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。中国电信广州分公司呼叫中心审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。

　　2、考核主体设定

　　考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。中国电信广州分公司呼叫中心在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。

　　1、考核目标设定

　　中国电信广州分公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。

　　具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

　　2、月考核计划

　　一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

　　1、素质较低

　　企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。

　　2、法治理念

　　与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。

　　企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。

　　1、薪酬设计不合理

　　均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。

　　2、呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性

　　对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。

　　3、有缺陷的绩效管理

　　绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

　　一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。

　　联系呼叫中心的特点，公司的绩效考评的体系可以进行具体的细化：具体是三个方面，第一是业绩的指标体系，第二是表现的指标体系，第三是能力的指标体系。其中每一个指标体系都有与之对应的主要考核部分，称为主考核点。业绩的相关指标包括了不同部门依据部门的不同要求设置的量化指标以及相关的管理费用，当然，部门的指标的设置得与其功能挂钩。员工的工作表现的指标就是对员工的日常表现行为进行评价并量化。员工的工作能力的指标指的是员工在工作过程中所拥有的素质以及能力的指标量化。

　　在企业的绩效管理中，领导机构占有很重要的地位，相当于“主控阀”。因为领导机构直接指挥协调企业绩效管理的小组成员。另外绩效考核的小组成员也可以由分管部门的领导担任，其成员必须对绩效运作与绩效管理的相关方面十分熟悉或者是有很好的经验，最大程度的保证过程的专业与结果的权威。

　　在具体实施中，绩效考核的小组成员的职责包对绩效体系的健全、管理工作的健全、绩效目标的设置、指标的分解、绩效考核、结果复查、绩效改进、过程检查等各个方面。企业中每个部门的职责就是需要制定部门人员的任务目标、分解部门人员的任务目标、监督过程、检查实施结果、控制过程、考核分数的评定，并将上述的结果与过程定期递交给企业的人力资源管理部门。

　　考核周期能够保证员工业绩评价的客观性。将绩效考核中的三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。

　　在整个企业的绩效考核周期中，作为最后环节存在的就是绩效反馈了，企业的绩效反馈一般采用绩效面谈的方式进行展开。在整个绩效面谈中，相关负责人员应该将员工个人的绩效考评结果宣布给员工，最重要的应该将该绩效结果的产生过程与产生原因分析给员工，让员工做到心里明确，并给出具体的知道建议，让员工在下次的绩效考评中不再出现本次的缺点，提高绩效考评的结果。具体的操作步骤可运用以下五个步骤：第一、相关人员将需要面谈的资料进行收集，具体的包括员工签订的绩效考核指标的责任书、员工岗位的职责说明书以及其他与之相关的各种资料；第二、将面谈的计划进行初步拟定，该工作由员工所属的部门负责人进行制定，安排规划面谈所需要展开的内容。面谈的地点、面谈的时间、人员安排等；第三、向需要参加面谈的员工通知面谈相关计划，让员工提前准备；第四、面谈工作的实施展开，在面谈中，应该将对员工的业绩肯定作为主要方面，一般不判断不评价员工的负面业绩，只是进行基本描述，并根据情况，给出具有建设性的相关改进建议；第五、员工面谈记录的完成，面谈记录应该由两者的签字，最终是进入绩效档案的，应该慎重对待。应该主意，在本阶段的绩效面谈的过程中，面谈的双方基本上也对下一个考评周期的绩效实施重点与目标进行了初步的计划确立，一次保证绩效系统的循环，提高绩效考评系统的循环性。

　　1、绩效管理制度建设

　　企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

　　2、科学的绩效管理理念

　　观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

　　企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。

　　1、以制度为支撑，建立科学化管理

　　建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

　　2、拓宽员工晋升途径

　　按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。企业要不断地为员工提供高难度任务。留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。

　　在整体运行过程中，由于企业文化建设不到位、人力资源管理制度建设不健全、管理层素质等问题，企业员工工作积极性不高，影响了公司效益。运用人力资源管理中的马斯洛五个层次需求理论，可以有针对性地解决员工工作积极性不高的问题。通过建立和谐的企业文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企业员工工作的积极性，这不仅适用于企业，同样适用于其他类型公司。

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