企业激励机制及其分析以中国国际航空公司乌鲁木齐营业部为例

　　人力资源是企业最重要的资源，企业将在激烈的市场竞争中，企业是吸引人才的关键，也是科学合理的激励，企业才能实现双赢的企业利益和员工的利益。摘要员工激励不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是企业人才发展战略的重要组成部分。管理人员应在公司实施有效的激励政策，以提高员工的积极性，从而提高整个企业的经济效益。市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制，为企业建立高质量的人才制度，为企业的发展创造一个良好的发展平台，在企业的发展中起着决定性的作用。员工激励机制，也被称为员工激励机制，是一种反映员工与企业之间互动的合理化制度。激励是一个人的动力，激励机制是各种手段和方法的总和，激励着人们的生存。作者认为，通过完善绩效评价体系、激励机制、各种惩罚制度、激励机制、地位和技能提升等因素、评价与反馈的不同部分、激励机制是激励机制。在本文中，通过理论与实践的结合方法中国国际航空公司员工激励机制进行了分析和研究，指出激励机制的缺陷，结合企业实际提出了相应的对策，完善企业激励机制，进一步完善企业激励机制，激励员工积极性，主动性和创造性。

　　随着21世纪的到来和我国加入世贸组织，我国的改革开放进一步深入，社会主义市场经济体制不断健全和发展，市场竞争加剧。这种竞争归根到底是人力资源能力的竞争，是人才质量和数量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用与激励机制的竞争。目前，人类社会正向信息时代和经济时代迈进，企业越来越认识到人才的重要性。我国的国有企业，一方面由于长期在传统的计划经济的影响下，对市场经济的适应能力不足，创新能力和管理能力都很低下，制约了其参与市场竞争；另一方面，由于企业用人制度和激励机制不完善，造成人才潜力未能充分发挥及人才的严重流失，这制约了企业的发展。因此，建立一套适合本企业的人才激励机制是每个企业面临的最为迫切的任务。建立起一套行之有效的人才激励机制，可以大大激发人才的潜力，充分调动起人才的主观能动性，为企业创造出更多的价值。

　　中国民航业建国后经历了五十余年的发展，取得了举世瞩目的成就。作为高科技的代表，民航业集中了最先进、尖端的知识和技术。人才是知识经济和先进技术的载体，在知识经济中起着举足轻重的作用。随着市场竞争的加剧，民航企业对各类专业人才的需求大大增加，建立起完善的人才激励机制，形成人才的责、权、利的统一，是吸引人才，培养人才，留住人才的基础，是企业发展战略的重要组成部分。

　　1.国外激励理论研究

　　本世纪初，许多外国经理人、心理学家和社会学家开始研究如何从不同的角度激励人们，并提出相应的激励理论。这些激励理论侧重于分析人们的共性，刺激服务经理的生产需求，克服激励的科学管理，并在人们的动机上造成严重的缺陷。它经历了从单一货币刺激到满足各种需求的演进过程，从激励条件到激励因素的清晰性，从激励基础研究到激励过程的探索。它可以分为四类：内容激励理论、过程激励理论、行为强化理论和综合激励模型理论。最具影响力的因素是内容激励理论和过程激励理论。

　　（1）内容型激励理论

　　内容类型激励理论主要侧重于人的心理需求和动机，阐述了影响员工动机过程的各种因素。这一理论主要包括马斯洛的需求理论层次、奥尔德里奇理论、赫茨伯格的双重因素理论和麦克莱恩的成就动机理论。Maslow的需求层次是人力资源管理的最重要的指导。Maslow的需求层次可以分为5个层次，从低到高，从物质需求，安全需求，爱需求，对需求的尊重，以及自我实现的需求。他要求企业在建立员工激励机制时应充分考虑不同员工的需要，从而根据员工的需要取得良好的业绩。

　　（2）过程型激励理论

　　过程类激励理论主要关注人的行为过程和动态互动系统，并以理论系统和动态视角来对待员工的动机。它的主要思想是“弗拉姆”期望理论、亚当斯的股权理论和洛克的目标设定理论。过程动机理论应该从需求、动机和行为的关系出发，然后考虑公司的行为。

　　（3）行为强化型激励理论

　　行为强化型激励理论的主要代表是斯金纳。斯金纳的行为强化理论是建立在学习理解和修改人类行为的强化原则基础上的。所谓的“强化”指的是某种或消极行为的结果，而相应的奖赏或惩罚在某种程度上决定了这种行为是否会在将来重复。斯金纳认为，人或动物是否会寻求某种行为，这种行为的结果，这种行为会加强，人们会倾向于重复这种行为，行为会增加频率，频率刺激影响行为称为强化物；当一个行为的结果对自己是负的，这样的行为会减少或消失。人们可以根据他们的经验来“避免伤害”，而对行为的奖励将进一步强化这种行为，这种行为是正面强化，对一种削弱甚至消失的行为的惩罚被称为负强化。

　　（4）综合激励模式理论

　　波特劳勒的综合激励模型和先进的理论，激励过程是令人兴奋的和个人的内部条件，和行为，统一过程(rup)，权力之间的相互作用的结果，性能，满足是自变量，导致满意度比性能，以满足性能的传统理论。

　　2.国内激励理论研究

　　相对国外研究进展，研究的学者激励理论在中国起步较晚，还因为起步晚，所以能够充分借鉴国外现有的理论研究成果，结合我国的实际情况，从不同的方面对激励问题的研究，研究不同类型的员工激励机制，分析如何有效地激励他们，如何建立一个系统的有效的激励机制，从而提高工作热情和工作效率。一些研究人员专注于刺激实验对象和对象。从20世纪90年代初到现在，中国学者的工作动员和热情研究主要集中在以下几个方面：

　　（1）对影响企业内不同类别员工的激励因素进行研究

　　主要结果如下：xxxx赵于设计师需要自我评估问卷，研究发现，不同的单位，工作因素、文化因素、年龄因素对需要水平是不同的，通过研究年轻人的需要，严黄和嘉陵江得出的结论是，不同类型的年轻人有不同的需求特点。对王军知识和非知识工作者的激励因素进行了比较分析，探讨了知识工作者的激励模式。

　　（2）对企业运营者激励问题进行研究

　　任冀通过研究讨论了企业激励机制改革的必然性和必要性和创新，并提出如何建立一个科学合理的激励机制，有效地发挥主动性，积极性和创造性的员工，从而提高企业的核心竞争力，企业员工福利和一个双赢的局面。陆先生提出了用灵活的激励机制来激励员工的想法。

　　（3）对人力资本进行研究

　　主要思想如下：研究表明，一个企业，人力资本所有者的人力资本所有者负责管理决策“运营商”，负责的执行决定人力资本所有者的“生产者”。激励机制是指组织系统中，通过鼓励主体和激励对象之间的交互(或动机)，他认为激励机制应该包括诱导因素，行为引导系统、行为系统，行为，时间和空间系统规划、系统和行为。

　　（4）综合激励体系研究

　　梁梁与张绳良两位学者员工动机心理学理论，深入研究的基础上，在需求、动机、行为和相关因素在激励实践的作用做了研究和总结，并提出一个全面的物质激励和精神激励的组合激励员工，满足员工的需求的多层次综合激励方法。

　　国内外的激励理论，大多停留在定性分析、一般比较理论、对实际问题的特殊性的研究、困难时期理论成果的实际应用、企业管理者、互操作性不强等方面。特别是在今天的社会中，社会的多元化，社会的多样性和人们的多样性，在人格的基础上，人们被认为是时间的概念。因此，现代激励理论的研究应该脱离传统的认知框架和具体激励的多样性，实现新的发展，这是解决员工激励理论问题的真正科学。

　　激励是指为达到组织目标，激励主体运用各种途径和方式激发激励客体努力从事某项工作，完成组织任务的动机过程。有效的激励是以成员需要为基点，以需求理论为指导，是组织发展的动力保证。

　　我们一般将激励视为个体主观决策与外部环境之间的交互作用对个体行为的影响过程，激励描述了个体的行为怎样开始、被强化、被持续、被引导到被终止的过程，以及个体在此过程中的主观反应。在应用激励手段时通过内部或外部刺激，持续激发个体动机，使个体维持兴奋状态，通过员工个体与工作环境之间的交互作用，使员工自发努力和维持对组织和个体目标努力的程度，使员工产生持续的、高度的工作热情。

　　激励机制，也称激励制度，是指在组织系统中，通过一套理性化的制度反映激励主体通过激励因素与激励客体之间相互作用的方式。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

　　1.激励机制的助长作用

　　激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

　　2.激励机制的致弱作用

　　激励机制的致弱作用表现在:由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

　　因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

　　我们可以可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。我们必须遵循激励机制的原则。

　　1.物质激励和精神激励相结合的原则

　　企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

　　2.建立适合企业特点的企业文化的原则

　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

　　3.制定公平精确的激励机制的原则

　　激励制度，首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

　　4.实行多种激励机制的综合运用的原则

　　充分考虑员工的个体差异，企业可以根据企业自身的特点而采用不同的激励机制。例如：在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

　　中国国际航空股份有限公司（AIR CHINA），简称“国航”，于1988年在北京正式成立，是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司。国航是中国航空集团公司控股的航空运输主业公司，与中国东方航空股份有限公司和中国南方航空股份有限公司合称中国三大航空公司。

　　国航2005年底推出的企业文化以服务为主线，阐述了国航的企业价值观。国航远景和定位是“具有国际知名度的航空公司”，其内涵是实现“主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具世界竞争力”的战略目标；国航波音737-800客机国航秉承“安全第一、旅客至上”的理念，推出以“放心、顺心、舒心、动心”为内容的“四心服务工程”。国航发展目标：做主流旅客认可的航空公司，做中国最具价值的航空公司，做中国盈利能力最强的航空公司，提升国际竞争力，做具有世界竞争力的航空公司。在国内占据北京市场主导地位的同时，致力于提升在全球航空网络的地位。

　　企业实行人才激励机制的最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个决定性因素。如何建立、运用好人才激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的课题。近几年来，天津滨海国际机场越来越重视人力资源的激励管理工作，并尝试着进行了一系列的人才激励机制改革，也取得了一定的成效。

　　目前中国国航员工总人数523人，其中管理人员128人，专业技术人员282人，其他人员113人，比例约为1:3:1。公司员工构成如图1所示：

　　截止到2017年，公司本科以上学历47.5%，技术部门拥有博士生，硕士生多名。根据统计，最近几年公司员工平均年龄呈现年轻化趋势。在离职率方面，2016年全年员工自动离职率为17%；2017年为20.6%，员工流动率偏大。以2017年为例，公司年初总人数542人，入职总人数402人，离职人数195人，2017年员工离职率=195/(542+402)x 100%=20.6%。2017年全国企业平均离职率为16.3%，经过对比发现公司年度总体离职率偏高，已经超过了2017年全国企业平均离职率，也超过了公司正常的人员流失率。目前流失人员构成如下(如图2)：

　　中国国航人力资源分布情况如下（如表1）：

　　类别人数百分比

　　总人数523

　　性别男356 68.1%

　　女167 31.9%

　　年龄25岁以下172 32.9%

　　25-30岁196 37.5%

　　31-39岁103 19.7%

　　40岁以上52 9.9%

　　学历高中及中专以下46 8.8%

　　大专132 25.2%

　　本科以上347 66%

　　职位主管及以上128 24.5%

　　专业技术开发人员282 53.9%

　　其他人员113 21.6%

　　工作年限

　　一年以内112 21.4%

　　一到三年234 44.7%

　　三到五年108 20.7%

　　五年以上69 13.2%

　　表1公司人力资源分布情况表

　　1.公司员工激励现状分析

　　在员工职位体系设计上，公司为员工的职业生涯发展提供了“管理、技术、业务”等多跑道发展、每位员工可以根据个人的才干与优势，选择与自己适应的发展通。

　　（1）公司岗位及薪酬设计

　　公司的岗位结构主要分为：

　　A、管理人员：工资（岗位+工龄+加班+绩效）+奖励+福利+其他

　　B、专业技术人员：工资（技能+岗位+工龄+绩效）+福利+其他

　　C、检测人员：工资（岗位+工龄+加班+绩效）+福利+其他

　　D、其他人员：工资（岗位+工龄+加班）+福利+其他

　　公司为员工提供三种职业发展通道，一是管理生涯通道；二是专业技术通道，在技术领域发展；三是普通职员岗位发展道路。这三条不同的道路上相对应级别的人员公司给予相同的地位和待遇。

　　（2）薪酬设计

　　员工的薪酬包括工资、奖励、福利；

　　工资主要是技能、岗位、工龄、加班、绩效工资

　　①技能工资：以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资报酬支付。中国国航根据员工的综合能力包括学历、工作经验、工作能力而制定的。②岗位工资：根据职工原所在岗位或所任职务所在职位的劳动责任、劳动强度、劳动条件要求而确定的工资。工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准。③工龄工资：按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。中国国航根据员工在企业的时间计算，每满一年，工龄工资在原有的基础上按一定比例增加。④加班工资：节假日加班是按照公司规定的标准计算，远远小于国家劳动法规定标准。⑤绩效工资：中国国航的年终奖金，是根据员工业绩水平制定的。

　　福利主要包括交通补贴、取暖补贴、住房补贴、劳保补贴等。

　　根据公司规定，岗位工资和技能工资：岗位等级是用衡量各岗位的技能高低、责任大小的一种岗位等级划分。岗位等级的高低反映了不同的岗位重要性程度、所承担的责任大小、工作的复杂程度以及对任职者的资格要求等方面的不同。每个岗位等级对应一个岗位工资和技能工资。

　　工资结构如下如图3所示：

　　2.公司人力资源管理现状

　　中国国航目前处于快速发展阶段，经营规模和效益也在不断扩大，但企业壮大的同时伴随而来的激励机制管理方面也遇到了一些瓶颈：

　　在员工方面，首先，离职率居高不下。公司缺乏具备软件开发项目经验的专业技术人才，工作压力大，造成多数技术人才无法发挥实际能力，人员流失现象频繁。其次，缺勤率偏高。员工缺勤率受工作满足感和激励等因素影响，由于员工去工作的能力和去工作的动机不足，造成缺勤率普遍增高。最后，员工工作满意度降低。公司多数员工对于薪酬、福利、职务等方面不是很满意，认为自己的付出和期望不成正比，造成工作积极性不高，工作责任心和工作态度急剧下降。

　　在管理制度上，现行的激励考核体系中考核指标有失公平，造成员工士气低落，工作效率下降，影响了公司的可持续发展；公司员工薪资水平有所提高，但内部工资收入没有体现差异化，关键技术岗位员工的薪酬缺乏竞争性，造成大量员工频繁跳槽；公司建立了全面的培训和学习制度，但缺少有针对性的培训激励措施，仅是对知识层面的培训而没有关注员工的自我价值实现，致使员工个人发展目标与公司目标相脱离等问题。

　　由此我们可以看出中国国航在激励方面存在许多问题，现有的激励措施给员工的公平感很低，公司的企业文化建设相当匮乏的，公司整体激励水平低下，从而导致员工的工作热情低下，组织效率下降，员工离职高。

　　1.人事制度改革滞后，岗位职责不清

　　由于历史原因与机场特殊地理位置（往往处于城市的郊区地带，交通、日常生活、子女上学极不方便），人事部门为留住工作经验丰富的职工，解决他们的后顾之忧，将职工家属、子女安排机场内部就业。要解决家属、子女就业等问题，就存在因人设岗的现象，公司设置了一些可有可无的岗位或将已有的岗位拆分开来，一些岗位的设置与员工现从事的工作不吻合。造成部分岗位性质交叉或是工作内容交叉、重复，职权模糊，不能责任到人，以至于有了工作大家互相推诿，相互扯皮，影响了工作效率。而且这样的人员构成严重的制约着人事管理部门对员工的正常淘汰与奖惩。虽然随着城市的发展，一些机场已被城市圈包围，有更多优秀的人才愿意进入机场工作，但相对固定的人员构成和已经形成的公司招聘惯例难以改变，造成企业缺乏活力。

　　从工作岗位看，一些岗位工作内容繁重，难度大，专业技术要求高，时常加班加点。而另一些工作岗位工作内容简单，员工清闲，长此以往他们上班聊天喝茶、无所事事，仅有的工作还草草了事，极大的影响了工作效率，同时造成了员工严重的不公平感。

　　2.绩效考核机制不科学、工资平均化

　　虽然目前公司已实施了绩效考核，但由于考核制度不健全、不完善，一般流于形式，以至于出现中高层领导和人力资源部不重视对员工的考核。基层员工认为绩效考核就是空架子，因此得过且过，不思进取，完全不关心企业的运营状况及发展前景。

　　目前薪酬等级主要根据行政级别和工作年限来确定，体现不出不同岗位劳动之间的差别、不同劳动强度的差别、不同工作环境的差别、不同责任的差别、对企业贡献的差别。无论是公司的管理序列、技术序列还是其他的序列，工资标准单一。例如总经理年薪60万元，副总年薪40万元，中层领导部长类年薪25万元，普通员工月薪2700-3000元。而且年终奖、绩效奖也要根据职务高低进行分配。许多精兵强将为企业创造了巨额利润，却得不到与之相匹配的报酬，对企业的付出与得到严重失衡。公司没有考虑员工需要的差异性，年终考核不分时期、不分层次、不分对象，只重总体、不重层次需要，导致了大锅饭平均主义，干多干少，干好干坏都不会影响工资和待遇。这种现象严重影响着员工的工作积极性和主动性。

　　3.激励机制不健全

　　在民航机场现有的薪酬机制下，对员工的激励政策并不完善，在这样的薪酬机制下，企业不能很好的调动员工工作的积极性，也不能最大程度激发员工潜力，更不能体现员工的全部价值。首先，民航集团对于各层级员工的薪酬待遇设计较为平均，处于同一岗位的员工工作数量多少、质量好坏都有差异，现有制度不能根据每个员工实际工作量来确定工资，削弱了员工工作积极性，助长了偷工减料的工作风气。其次，公司绩效奖金的核算不公开透明，基层员工对绩效部分具体核算标准不了解，长此以往员工对这部分工资形成了漠视，无论自己干好干坏，这部分工资核算都与自己无关，从而丧失了绩效工资本身的激励作用。此外，民航机场没有行之有效的制度对员工进行绩效考核，在员工奖金的核算中，只要无重大过失的员工的奖金均一致，而员工平时工作的努力程度无从体现，员工工作中的表现不能正确的在工资中反应，造成了员工奖金激励作用的缺失。再次，根据赫茨伯格的双因素理论，只有充分利用“激励因素”才能有效激励员工，激励员工主要从工作的难度系数、工作自身感受、工作的外部环境、工作的成长发展空间、被关心程度、工作的舒心程度等。民航机场在有关这些方面的制度建设还有待完善，例如：员工的职业培训等活动次数较少，员工的职业成长规划较欠缺，员工常年从事同一工作，工作缺乏挑战性，公司的人文关怀度不够，员工缺乏归属感。除此之外，民航机场的负激励政策较少，完整的激励机制除了正激励外还需要负激励。当员工的行为违背了公司要求，给公司带来了损失，公司可以给予一定的惩罚或批评，以减少此类问题的发生。如果企业只奖励工作成绩突出者，那有可能更激化了落后者的懒惰情绪，也可能还打击了进步者的努力动机，也许反而失去了激励的本意。奖励应向辛苦的、劳累的、任务重的岗位倾斜，肯定这些岗位员工创造的劳动价值，调动大家的工作积极性、主观能动性。

　　4.缺乏外部竞争力、职业发展路径单一

　　民航机场是劳动密集型企业，而自身又缺乏培养高素质的管理人才，对外部人力资本的要求大，尤其是服务管理岗位的员工占公司比例较大。而类似于民航企业来讲，酒店、旅游业对劳动力的需求也很高，在用人方面形成了竞争。这些企业的工资比较高，尤其是较成熟的外企薪酬福利待遇优厚，对高级管理和服务人才有较强的吸引力，而民航机场沿用固有的薪酬制度，这些高管岗位的工资和其他岗位无太大区别，这很难吸引人才留住人才，员工流失率较高，还有一些员工身在曹营心在汉，这些关键岗位的人才流失一定程度上制约着整个企业的经营效率，影响企业的进一步发展。公司应重视因薪酬而影响企业人才资源这一问题。

　　很多企业没有考虑基层员工的职业发展，在企业的发展中没有做合理长远的规划，也没有具体的措施和策略。一直以来，民航机场的员工做着相同的、没有创意和进步的工作，像是当一天和尚撞一天钟的工作。根据马斯洛需求理论分析，员工的需求是遵循从低层次到高层次的规律，低一层次的需求满足后，就会产生新的需求，因此在薪酬激励机制定的过程中，需要根据这个特点，针对不同阶段不同员工不同的需求选择适合他的激励方法。当员工在企业中被冷落，自己的价值没有被实现时，员工对工作产生了不满的情绪。如果没有具有吸引力的薪酬，员工不满情绪增加严重影响了企业的进一步发展。

　　领导这个岗位在一个公司毕竟是为数不多的几个，全体员工不是都将它作为唯一目标，不能升迁就离职毕竟不是所有员工的想法。但是公司里的每位员工，希望自己被尊重，被重视，希望有升迁机会。公司目前有一些工作年限很长的员工，依然重复着同样的工作，没有新技能和新的操作指南，没能接触新设备，没有新操作指导，也没有进一步的职业发展。是否换一种方式，对员工能力进行认可，以其它形式让员工有表现的机会，提高组织员工工作的成就感，满足其受到尊敬、得到个人发展的需要，是管理者需要思考的问题。

　　1.国有企业的特殊性导致监管缺位

　　国有企业的所有权问题导致了企业管理监管缺失，使企业岗位、人员设置等与企业所需不匹配，进而对劳动分配产生了重要的影响。总体来说主要表现为以下几点：

　　（1）国企员工任免权仍由上级单位掌管。这种是计划经济条件下的产物，不符合现在社会发展的要求。从而导致了员工文化素养、专业业务素养偏低，不能实现人尽其用；

　　（2）缺乏监管，我国国企员工招聘程序不正规，招聘权限分配不合理，通过各种社会关系招聘进入企业工作的现象十分普遍，因人设岗的现象也屡见不鲜。对常规的薪酬分配产生了很大的不良影响。

　　2.人力资源管理部门管理观念陈旧、模式僵化

　　随着我国经济的发展，薪酬的形式变得丰富多样了，激励工资、津贴补贴和福利等都有了新的内涵和发展。其中，激励工资迅速兴起，得到了广大企业的认可，被广泛运用，多采用企业经营业绩挂钩的股权激励制和年薪制。但调查结果显示，目前我国企业薪酬较多还是沿用了传统模式，形式单一。与经营业绩脱钩，单一的激励方式滋生了员工的懒散心理，企业中产生了搭便车效应，员工主人翁意识逐年淡化，而且伴随着深化体制改革，企业高层的权力约束不断弱化，使得国企员工形成了当了和尚却懒得撞钟的现象。

　　平均主义的存在已根深蒂固，其后果导致了员工的主动性、能动性、创新力都严重受挫，很大程度上降低了企业的生产效率和所能创造的经济利益，使得国企优秀员工大量流失。国企高层管理者频繁更换，使得企业的经营运行行为以短期规划目标为主。但人力资源管理是以中期乃至长期规划为核心。领导较少考虑到战略、规划以及今后发展，即便是为企业的健康、持久发展，制定了企业规划、战略目标等，但也不能保证下任管理者能够认同，继续沿用。这样一来，企业相应地更为缺少的则是实现战略目标的长期人力资源规划和战略。往往出于当下业绩的考虑而频繁调整薪酬制度，有甚者以个人好恶来打破既有的薪酬制度，由此导致员工怨声载道，工作态度消极。破环了整个团队的凝聚力、协作力和战斗力，并导致可用、有用人才的流失。

　　3.缺乏合理的绩效考核机制

　　薪酬激励机制的目的是要通过薪酬核算的方法来最大程度的激励员工工作的积极性，激发员工的潜能，从而为企业创造尽可能多的财富。但是民航机场薪酬激励机制中员工的工资收入与实际考核结果相关度低。在同一类型岗位上的员工工资水平大致相同，工作努力的员工和消极怠工的员工的绩效考核结果基本一致，这样的平均主义抑制了员工工作的积极性，无法形成员工多劳多得的良性竞争局面。而造成员工绩效考核结果基本一致的根本原因在于员工考核机制不健全，缺乏有效监督，存在滥竽充数的现象。

　　对高级管理人员的绩效考核主要基于企业当年实现的利润水平，但由于市场竞争的日趋加剧，市场这块巨大的蛋糕受到越来越多企业的瓜分，即使高级管理人员付出和以前甚至超过以前的时间与精力，但未必能够得到预期的期望水平，单单基于实现利润水平的绩效考核方式过于片面与极端，在一定程度上抑制了员工的积极性，甚至使员工产生懈怠工作的消极情绪，不利于企业长远利益的发展。对于公司技术人员的工资设计不合理，同一个技术部门不同员工的技术水平存在差异，但对于这样的差异与工资水平并没有太大的关联。而对于处于基层技术岗位但对工作作出了突出贡献的员工是不公平的。

　　此外，企业集中于物质奖励，忽视了精神奖励的重要性。目前企业对于员工绩效考核的奖励形式大部分是奖金，提供精神奖励的情况较少。精神奖励有助于提高员工的成就感与归属感。在企业绩效考核奖励形式中物质奖励与精神奖励应当是并存的，两者缺一不可。员工缺乏忠诚度是员工离职的一个重要原因，物质奖励只能留住一时的人才，只有与精神奖励相结合才能长久的留住人才。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的低层次需要得到满足后就会转向高层次的需要，所以当员工的物质需求得到满足后就想要获得更多的认可。由此可见，有效的激励机制需要物质奖励与精神奖励的相辅相成。

　　4.注重物质激励，忽视精神需求

　　管理者在设置薪酬管理体系和员工福利时一定要根据员工的需求和企业的自身情况设置合理的薪酬体系和科学的绩效考核机制。员工福利体系是企业薪酬体系中最不被重视的内容，企业的员工福利体系不完善、不合理，制度设计者仍就用成本去衡量福利，福利的激励作用就无法发挥作用，许多员工因此对所在企业存在着或多或少的不满情绪，有甚者也许会因此选择跳槽，福利制度的“小气”使得国企人才流失问题的日益严重。以前，福利被认为是保健性薪酬，没有刺激、激励的作用，往往被国企管理层所忽视。现在，大多数企业仍没有这种意识，究其原因是企业相关部门对社会保险、住房公积金、商业保险、教育基金等和人文关怀、企业文化、被企业认同感等方面不够重视。许多企业人才的流失不是因为工资、奖金等物质报酬问题，而是非货币报酬因素。仅依靠加薪来激励企业员工的效果已经非常局限，企业想要留住有用之才必须制定多元化的、多层次的激励–保健制度。

　　全面薪酬（Total Compensation）是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW（World at Work）开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。

　　相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施控制。全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。

　　全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。

　　首先，建立薪酬监督问责制度，纪检机关对整体的薪酬实行督查问责处理制度部门的绩效评估由绩效管理委员会负责；部门内对员工的薪酬和绩效评估由部门经理负责，而每个评估小组的成员要对其进行评估的过程和结果负责。一旦有作假行为，纪检部门对相应责任人进行检查处分。各级工会和各分支机构建立薪酬质询投诉机制。每位员工在知悉每月的薪酬后，无论是对自己的薪酬还是他人的薪酬有异议，都可以向所涉及的部门进行质询和复查。人力资源部门和绩效管理委员会应该对员工或部门对薪酬绩效的疑问做出应有的解释，接受员工的民主监督。

　　其次，建立部门沟通制机制。坚持部门之间，部门与总部之间积极沟通的机制，确保部门之间信息的交换，薪酬管理工作中，由于考核者和被考核者之间处在不同的位置，并且担负不同的责任，必然会有信息不对称的情况发生，若只凭借各部门上报的相关数据分析，必定会有失偏颇，不能如实的反应企业业绩和薪酬状况。加强各部门的沟通，进行部门业绩和企业业绩的汇报。在相互获取信息的同时，促成部门之间的监督，为企业整体的管理水平提供有效的保障。

　　绩效考核是运用既定的考核制度和方法，着眼于企业的战略目标，对企业中员工的工作过程的表现、业务成果进行考核评价与审查。将绩效考核的结果输出为对员工的奖惩，和对一定时期内企业业绩的总结。既能对企业各部门及其员工起到督促作用，又能与人力资源管理的其他职能方法共同促进企业战略目标的实现。

　　在人力资源部门抽调合适的人选，对绩效管理体系和绩效考评方法进行学习，使得绩效管理人员，熟悉考核标准，掌握考核原则和方法，明白如何解决考核中可能存在的争议。再次，实施绩效评估并做出分析评价。（1）确定绩效考核的项目和每个考核单项的考核等级和分值比重。（2）搜集各方面的信息，并对同一项目或类别的各考核来源的结果进行整理汇总。（3）对不同项目考核成果进行汇总比对。最后，做好考核结果的公示和反馈，实施绩效评估并做出分析评价。确定绩效考核的项目和每个考核单项的考核等级和分值比重；搜集各方面的信息，并对同一项目或类别的各考核来源的结果进行整理汇总；对不同项目考核成果进行汇总比对。第四做好考核结果的公示和反馈。

　　目前，高新技术企业出现人才流失现象是企业现有的人力资源管理制度，特别是绩效管理制度与激励管理制度存在问题的信号表现。对员工的培训，为员工安排合适的工作是激励机制的重要组成部分。除此之外，还应该在两个方面体现企业的“惜才如命”。—是报酬：满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工，鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划，同时重视内在报酬对员工的影响。外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果。因此，除了福利、奖金、工资等传统分配方式满足员工的物质需要外，还应注意采取新的方式，比如北大方正提出“房子就是人才”，深圳安科公司的科技入股等方式。二是员工更注重认同感、归属感等精神方面的满足，更重视公司和谐的人际关系和个人愉快的心情。因此企业要尽力为员工在公司内营造一种舒心的气氛，比如领导与下级、员工之间可以经常进行一些平等、非正式的沟通来提高员工工作积极性、合作精神以便碰撞出新的创意。同时，在分配、晋升等方面要注意奖罚分明。

　　1.制定轮岗制度、挖掘员工潜能、促进员工职业发展。拓宽企业内部基层员工的职业发展，是要改变以往过度单一的晋升通道，对现有员工的工作状况加以调整，从工作内容入手，通过公司由上至下的支持，由公司人力资源部带领，建立并推进多面机制，这种新的竞争机制可以激发员工的自身潜能，提高学习能力，增加工作的丰富性、参与性，从而达到员工自我价值更高层次的实现，最终提高企业的绩效。首先企业通过制定轮岗制度，对员工进行岗前培训。轮岗制度一方面使企业各部门的管理者和员工彼此熟悉不同部门的业务，对公司的生产经营有全面深入的了解；另一方面，有助于发现员工的特长和挖掘员工潜能，有助于员工找到更适合自己的岗位和工作，发挥其优势，从而增加员工的工作热情和职业发展信心。此外，公司设置创新奖、最大贡献奖、进步奖，激励员工不断探索、挖掘潜能，使员工有更好的职业前景。

　　2.加强企业文化建设，提高企业凝聚力。企业文化是员工对企业的共同认知，营造员工工作的氛围和软环境，是内在薪酬的表现形式，有助于满足员工的谨慎需求和提高公司的外部竞争力，在整个薪酬体系中有着不可或缺的作用。因此，加强企业自身文化建设是薪酬设计的重要环节。为此本文的薪酬设计将从以下方面加强公司文化的建设。首先，公司定期组织培训学习以及娱乐活动，把这些活动融入员工的日常工作，为员工之间的交流创造条件，营造一种和谐融洽的工作氛围和以人为本的管理理念，使员工产生一种“家”的温馨感；其次，加大宣传力度。加强以人为本的管理理念的宣传，采用各种媒体方式对企业文化和管理理念进行宣传，提高员工对企业的认知，企业文化深入人心，被员工认可；再次，企业高层管理者要做好表率。高层领导者自身个人魅力更有助于企业文化的形成，高管在工作中严格遵守企业的规章制度、关心员工的工作生活，灵活创新的开展工作，使员工真正感受到企业的温暖和舒适，增加其工作满意度。

　　随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，市场竞争日益激烈，如何运用完善的激励机制充分调动员工的积极性就显得尤其重要。天健公司因仅注重业绩提升而削弱了对员工激励管理，造成部分优秀人才的流失，特别是一些重要部门管理和技术人才。这些人才尽管只是少部分，但已成为制约公司可持续发展的“瓶颈”。因此，改善员工的激励机制进一步吸引人才、留住人才，提高员工的绩效水平，增强企业凝聚力和战斗力，在公司管理工作中就显得尤为重要。

　　在激烈的竞争环境中不管什么样的企业发展都离不开员工的主动性和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业发展和员工需求的激励体系，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。一个成功的企业管理者会从实践中明白一个道理，那就是只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创新、去变革，这样才能使企业健康快速的发展。