一、YY石化塑料事业部绩效管理体系现状分析
（一）YY石化塑料公司简介
YY石化塑料公司事业部于1998年创立。经过近30年的发展，特别是通过三期、四期工程的建设，事业部从1976年仅有的一套年产6万吨低密度聚乙烯生产装置，到目前拥有1套全密度双峰聚乙烯生产装置，2套高压聚乙烯生产装置、3套聚丙烯生产装置、2套薄膜和制品生产装置、3条丙纶短纤维生产线，以及1个塑料研究所。其合成树脂年生产能力已突破90万吨，在国内同类企业中名列前茅。建厂以来，事业部始终贯彻管理创新、技术创先、产品创优的质量方针，使生产经营业绩不断提高。
（二）YY石化塑料公司事业部绩效管理现状
1、YY石化塑料公司事业部绩效管理组织
（1）综合管理部门。综合管理部门属于统筹部门，需要负责做好每个月员工的绩效管理相关工作的制定、执行与相应的实施工作。并做好后续的问题处理，包括日常工作的每一项统计和实施以及部门员工对绩效考评结果的申诉问题。
（2）总经理。总经理负责做好相关监督审批工作，具体就是每个月员工绩效工资汇总表的审批事项。
（3）各部门负责人。各部门负责人负责的相关问题相对来讲比较多。主要包括以下几个方面：第一，收集本部门员工的绩效管理信息，对存在的问题进行修改，帮助绩效管理工作的顺利实施；第二，对绩效管理工作进行相应的指导与监督；第三，对本部门员工的绩效管理工作进行具体的考核实施，并对考核的结果进行分析反馈，并根据考核结果对本部门员工工作做出相应的调整和改变。
（4）员工。部门员工为完成绩效管理工作，需要做好以下几个方面的事情：第一，与部门负责人共同制定好绩效目标，并严格按照制定好的绩效目标进行绩效工作的完成；第二，在月底汇报绩效目标的完成情况，并对自己所完成的工作情况进行准确的自我评价；第三，根据自身的评价以及部分负责人给出的反馈意见，有针对性的进行工作质量的改进提升，确保完成质量的及时高效。
2、YY石化塑料公司事业部绩效管理方式
（1）绩效计划时期
企业制定过程中需要把具体的任务下放到具体组织，各个组织按照企业的制定要求明确本部门的年度绩效目标逐步下放到各个岗位，再根据各个岗位制定出绩效考核指标。各部门的管理人员在年初制定一整年的工作计划期间，结合相关说明，合理的进行可以促进该部门工作内容发展的项目，将其作为绩效要求，并向人力资源部门提出该要求。该部门通过其说明，将其作为参考，与相关的工作人员进行交流与沟通，接着进行内容上的审查。把它做成《月度考核计划表》，该表中主要包括绩效指标及内容等等。
（2）绩效考核时期
在月末和年末时期，高层管理人员将进行实地考察，会涉及到企业全部工作人员。（分为总经理、各部门负责人员、综合管理人员、普通员工四个层次），由分管上级对下级进行考察。企业的相关组织将其考核的结果进行汇报。整个该过程的直接领导者是总经理，董事长则是最终的审定者。
该项考核以年和月为单位。年度考核是针对除董事长以外的全体员工，考核时间定为12.25到次年1.25，主要包括个人与部门的考核，个人的考官是部门经理，而对于企业的中高层管理人员一般会结合各月绩效成绩来生成最终的结果。月度考核则涉及部门经理、基层管理人员以及普通员工，考核时间在下个月的第二天，详细要求可参考《月度考核计划表》。
二、YY石化塑料事业部绩效管理体系存在问题
（一）薪酬分配效率和公平性较差
由于岗级薪级设置的不合理，工资制与技能、效率不相连，使得YY石化塑料事业部薪酬构成比例不合理，难以合理体现部门和岗位价值和效益贡献，78%的员工认为目前的工资制度需要改进。由于岗级薪级与岗位薪点制幅度设置的不科学，不合理，岗位工资制与技能水平、工作效率联系不紧密，部门与职工的岗位价值和效益没有得到重复体现，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。
（二）绩效考核未能真正落地，应用力度不大
YY石化塑料事业部绩效考核管理存在管理者主观意愿和实际管理的脱节，员工对绩效考核的认识不正确，将考核作为对员工的监控行为，使员工存在反感情绪，难以将其作为提高员工效率的工具。绩效指标体系不完善，没有形成企业的战略目标，造成企业绩效管理考核指标难以量化，造成考核结果指向性不明确，不能对职能部门的定性指标进行考核，容易造成评价者考核的主观随意性，从而误导考核结果。管理过程不完整，造成YY石化塑料事业部只关注绩效考核环节，将考核和打分作为终极目的，而对目标和标准的理性化制定，则缺乏理性思考；而且考核结束后，没有形成与反馈沟通机制，很难实现绩效考核对员工的激励效应。另外考核结果只作为薪酬发放的一个依据，而没有产生相应的附带考核效果，没有与培训、个人晋升等激励措施相结合，更没有形成长远的考核目的，员工没有通过考核来反思自己的不足，从而提高自身技能和工作效率。
（三）技能级别划分依据单一，技能工资标准级差过小
YY石化塑料事业部现行的以岗位、技能工资为主的岗位技能工资制暴露出来一些执行过程中的弊端，主要原因是YY石化塑料事业部技能级别的划分过度依赖于学历、资历和职称，对工作中取得的业绩不能再技能级别上体现出来；而且技能工资标准的级差过小。第三十九级与第一级的技能工资差只有715元，平均级差只有19元，这与员工为实现技能等级提升所付出的努力不相称。
（四）岗位评定机制不完善，岗级设置不科学
以岗位为对象的岗位薪点制和岗位工资制是两种最主要的薪酬分配方式，它们都是根据岗位价值、岗位劳动强度以及责任程度与工作环境而设岗，并以岗位设定工资，而YY石化塑料事业部存在着评定机制不完善的，设置没有经过科学评估，而是根据领导的主观意志来设定薪级，难以体现实际价值。
（五）对量化绩效薪酬缺乏战略思考
笔者认绩效薪酬的核心，而从微观来看，就是要形成一个科学的计件体系，但从作者访谈和观察来看，YY石化塑料事业部的中高层对于如何将公司的战略目标分解成具体的计件考核指标还缺乏思考，特别是由于移动公司长期的寡头垄断地位，更使得YY石化塑料事业部中高层领导的紧迫意识、忧患意识淡薄。在调研中，还有些人将量化绩效视为绩效考核，仅仅是管理层调整员工工资，发放奖金的工具，并没有重视量化薪酬在激发员工活力、降低公司成本方面的优势。正是由于对量化绩效薪酬体系的不理解，对其战略性的不重视，才导致量化绩效薪酬相关制度在执行过程中大打折扣。再加之缺乏相应的奖惩机制，量化绩效薪酬的执行力更加薄弱，阻碍了量化绩效薪酬体系优势的发挥。
三、YY石化塑料事业部绩效管理体系存在的问题原因分析
（一）对绩效管理认识不够深入
对绩效管理认识不够深入是企业管理过程中比较常见的有一个问题，多年来受到传统考核工作的影响，对于考核管理工作，人们既有的印象就是进行处罚，这当然是不对的，员工认为绩效考核就是公司对于自身的惩罚，公司也运用考核来达到强制性管理员工的目的，当然，这样的绩效管理方式当然达不到绩效管理本身应有的目的，也当然达不到企业相应的既有目标的实现。加上人们对绩效管理的认识不是很深入，所以有很多公司的领导对于绩效管理也就没有引起足够的重视，对于绩效管理有的时候只是流于形式，对于对他们有利的就简单做一下，对他们不利的就装作不知道、不清楚、不明白，并没有达到绩效管理本身应有的实施要求。
（二）缺乏绩效管理文化
中国传统的文化教育就是中庸和和气，受中国传统文化的影响，再加上企业文化关系的微妙，在很多时候，不好意思当面指出别人的问题所在是一个很现实的问题，YY石化塑料有限公司也是受到这一传统文化的影响，在公司发展的时候，为了更好地实现人际关系之间的和谐，所以在很多时候就是能过切过，不愿意当面指出别人的问题所在，这其实就是对绩效管理本身的意义理解的不够准确，进行绩效管理要实现的终极目标是促进企业的发展，促进员工个人的发展，而不是无缘无故的进行挑事，只有员工正视绩效管理，才能在中国中庸文化的影响之下有效的运用绩效管理这一手段，来达到促进YY石化塑料有限公司发展的目的。
（三）绩效管理系统与战略目标脱节
YY石化塑料有限公司的绩效管理系统和企业发展的战略目标之间还是存在比较大的差距的，最主要体现在一下几个方面：第一，YY石化塑料有限公司所进行的绩效考核环节只是绩效管理的小小的一个组成部分，并没有完全站在绩效管理的角度来进行考核体系的完善；第二，人力资源部门的发展也有很大的局限，人力资源部门只是考虑到眼前的发展，对于未来战略性的人力资源管理还有很大的局限性；第三，人力资源部门没有考虑到未来公司人力资源发展的状况，没有有计划性的进行人力资源部门的战略调整。
（四）绩效管理流程存在的问题
绩效管理流程有一个突出存在的问题那就是没有细分考核期限。现在YY石化塑料有限公司考核期限仅仅是按年月来完成的，这样单一的考核期限是满足不了公司的长远发展的，绩效目标的考核周期太长的话，不能及时处理公司发展所遇到的问题，考核的周期太短的话，会对公司员工的发展带来压力，打压公司员工发展的积极性。因此应该制定合理有效的考核周期。
（五）考核指标设置存在的问题
考核指标设置存在问题，一个突出的表现就是公司各个部门的考核指标，虽然比较完善，但是有些指标的设置并不符合YY石化塑料有限公司部门发展的实际状况，有些指标在考核的时候只是流于形式，并没有发挥相应的效力。对YY石化塑料有限公司绩效管理部门进行访谈，我们发现很多指标并没有发挥太多重要的意义。因此，应针对指标设置存在的问题进行调整修改，让考核指标真正发挥作用。
四、YY石化塑料事业部绩效管理体系实施保障对策
（一）加强绩效管理培训
YY石化塑料有限公司的绩效管理不是一成不变的，在具体实施的过程之中，需要根据施行的实际情况，再进行绩效管理计划的调整改变，在调整改变之后，就会对绩效管理通过运用先进的管理方式来进行优化，因此这些比较先进的管理方式、管理方法就需要被YY石化塑料有限公司的员工所掌握。对YY石化塑料有限公司的员工进行绩效管理的培训，可以最大程度的调动员工学习的积极性，让他们对绩效管理有一个清晰准确的认识，在培训的时候对参加培训的员工可以按照高中低三种标准来确定培训方式与培训内容，培训方式包括召开会议、举办讲座、发放宣传册以及网络直播课等等。
（二）加强企业文化在绩效考核中的作用
随着现代企业制度的建立以后，很多工资待遇不错，工作环境也不错的企业出现了核心人才流失高，组织绩效滑坡严重的问题。经过调查发现，这些员工的离职主要是因为该企业给他们提供的软环境不适合自己。现在，多数企业管理者都意识企业文化的重要性。YY石化塑料有限公司可通过加强企业文化在绩效考核中的份量，将文化真正列入到考核范围内，并付诸于实践。
（三）各部门共同配合推进绩效管理
YY石化塑料有限公司在绩效管理的过程当中，存在流于形式的问题，各个部门对于绩效管理还没有引起足够的重视，在更多时候，是把绩效管理当做一种负担性的工作来完成。
高层管理者对于绩效管理应该有充分的认识，对于绩效管理必须当重要的问题来进行对待，并采取一定措施，来保障绩效管理工作有效落实。要在思想深处进行YY石化塑料有限公司的统一管理，明确企业的管理目标，明确绩效管理是有效的帮助企业来实现管理目标，破解YY石化塑料有限公司员工对绩效管理的错误认识。
中层管理者任务艰巨，主要负责绩效管理工作的有效落实。第一，中层管理者需要根据公司发展目标来分解绩效和管理目标，让每个部门指导自身的目标和任务所在，帮助员工有效完成目标。第二，需要经常与员工多进行沟通，需要及时了解到部门目标的完成情况，需要及时来接员工在完成目标的时候存在的问题，有针对性的进行辅导帮助；第三，根据员工完成目标的情况以及存在的问题，需要对工作进行适当的调整、完善，更好地实现公司发展。
对于员工来讲，就是绩效管理的主体，绩效目标的完成情况与完成质量最终是他们说了算，因此YY石化塑料有限公司的全体员工需要在工资战略目标的统领之下，有效的来完成工作，帮助公司绩效管理目标的实现。
（四）建立有效的绩效沟通与反馈机制
为了保证YY石化塑料有限公司的绩效管理体系得到有效的实施，必须建立有效的绩效沟通与反馈机制，使考核者与被考核者之间能够高频率地沟通与交流。此外，绩效反馈可以保证员工能够对自身的绩效情况准确了解并且能够正确对待。同时，管理人员也可以把自己的期望传达给员工，以便双方共求改善的方法，从而使企业的绩效得到有效的提升。YY石化塑料有限公司可以通过设有专门部门负责企业的绩效沟通与反馈机制，记录绩效沟通与反馈的整个过程，定期总结，不断完善。
（五）将考核标准和考核程序等相关信息进行公开
之前对考核标准以及考核指标的不透明化，导致绩效考核成了走形式和流程，让大多数员工不满意。但在新的绩效考核体系中，对考核标准和指标、程序、方式及结果等方面都做了较为详细的规章制度，将这些规章制度印入管理手册中，可以让员工随意翻看。对职员公平公正公开相关的考察信息和考核标准，有利于被考核者接受和理解考核结果，同时还能监管考核者的工作。
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