海底捞绩效考核指标的选择与探析

摘 要

绩效考核，作为绩效管理的一个环节，之所以受到企业重视，主要原因是它能检验工作是否达成目标，找出企业存在的管理问题，对企业起着提高效率、提升效益的作用。为了实现更科学、高效的绩效考核，企业在不断更新管理理念的同时，对绩效考核指标的合理设计也越来越重视。尽管国内餐饮企业的管理者也逐渐认识到过度量化考核指标的消极后果，致力于建立先进的绩效考核体系，但大多数企业还未能设计出合理的、有价值的考核指标用于管理实践。合理设计考核指标可以引导企业员工的工作行为，提升企业的绩效，推动组织的良性发展，对绩效考核体系的成功实施是起着决定性作用的。

本文以海底捞作为研究对象，就其绩效考核指标的设计进行分析探讨，首先对绩效考核的有关基本概念进行了解释，并论述分析了定性指标与定量指标的区别。其次通过了解海底捞在过去绩效考核中对考核指标的选择，发现其更关注考核一些结果性指标，比如分店的利润、分店的“翻台率”、服务员的“点台率”等，分析其带来的一系列问题，其中包括：服务员之间的恶性竞争、机械化服务、服务质量下降、顾客满意率下降。最后通过海底捞现阶段对绩效考核指标的重新设计与实施，论述其对员工及分店进行绩效考核只设定顾客满意度、员工积极性、干部培养情况三个定性考核指标的科学性与可行性，分析同类企业在进行绩效考核指标选择时的几点思考：绩效考核指标设置不宜过多、考核指标不是一定要可量化、考核政策满足员工人性化需求、有畅通的投诉和信息反馈渠道。希望以此对该企业绩效管理工作的完善提供参考，以利于该公司的可持续发展，并为同类企业的绩效管理工作提供有价值的参考和借鉴。

关键词：绩效考核 定性指标 定量指标

一、引言

随着我国市场经济的快速发展，人们的生活品质日益改善，出于便捷、味道、服务等缘由，人们常常会选择到餐饮店就餐，这使得餐饮行业迅速发展，企业的数量和规模也随之扩大。为了使企业能在激烈的竞争中更好地生存与发展，企业管理者越来越认识到人才是餐饮业经营发展中的核心资源，建立科学的人才管理体系有助于实现企业目标。因此，越来越多餐饮企业根据其行业特征及战略目标等因素，重视对绩效管理体系的完善，设置适合本企业员工的绩效考核指标，对员工进行考核，以此找出企业在人才管理过程中的存在的问题并予以改进，最终促进企业长期稳健发展。

现如今，我国餐饮企业除了绩效考核的方式多样，关注的绩效考核指标也大有不同。由于其直观性、易获取性、可操作性等优点，绝大多数企业还是会侧重于选择采用定量指标进行考核。但随着人们生活品质的提高，一些企业管理者已经察觉到，人们对享受的需求也日益增长，不再满足于原有的标准化服务，所以餐饮企业更加注重员工服务水平的提高，对员工的绩效考核指标也进行了重新选择与设计。

海底捞成立至今已经有26年，成为了家喻户晓的连锁餐饮品牌火锅店。其在餐饮服务业上的发展逐渐稳定，在国内外有百余家直营连锁餐厅。处于人力密集型行业，海底捞深知人才的重要性，在企业绩效考核这一环节中进行考核指标的设置时，充分考虑自身的战略目标及其考核目的，大胆地放弃了可量化的经营结果性考核指标，而重新选择了三类定性指标对员工进行考核，获得了成功，成为了餐饮行业的学习楷模。然而，我国餐饮企业对对绩效管理的研究大都停留在定量指标的分析上，即使一些企业尝试模仿海底捞的考核模式，也没有取得预期的好效果。所以，如何选择与设计绩效考核指标是我国餐饮企业要面对和解决的重要课题。

二、相关理论与公司简介

（一）绩效考核基本理论

绩效，是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而表现在组织不同层面上的工作行为及其结果。“绩”就是业绩，体现企业的利润目标，由包括企业的目标管理和对员工的职责要求。“效”就是效率、效果、态度，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。由此衍生出了绩效管理的概念。

所谓绩效管理，是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为了达成组织目标和愿景而进行的绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价、绩效改进的持续循环过程，从而达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目的。

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是企业在既定的战略目标下，采用科学的考核方式，运用特定的标准和指标，对员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（二）定性指标与定量指标

绩效考核指标，是企业对承担企业经营过程及结果的各级管理人员进行评估时，判断其完成指定任务的工作业绩及价值创造的一种工具和标准。绩效考核指标的设定确立了员工绩效考核内容和标准，是绩效辅导、绩效考核及绩效改进的重要依据，是绩效管理体系设计中一项很重要的工作。按形式的不同，绩效考核指标又可以分为定性指标与定量指标：

定性指标是指不能直接量化而需要通过其他途径实现量化的评估指标，侧重于考核工作的过程和工作行为，如员工的工作积极性、沟通协调能力、责任感等。

定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标，侧重于考核工作的结果。它可以分为绝对量指标和相对量指标两种，其中绝对量指标可以是产能、质量、时间以及其他数量，相对量指标可以是任何同单位数量的比值。

（三）公司简介

海底捞火锅店起源于四川简阳，主要经营川味火锅，并以个性化的特色服务在餐饮业品牌中脱颖而出。在品牌创始人张勇的领导下，海底捞历经了二十多年以来市场和顾客的检验，从一家小火锅店逐渐发展壮大，拥有近7万名员工，在全国各地甚至国外增开了百余家直营连锁餐厅，成功打造出信誉度高、颇具特色的火锅品牌。

海底捞在产品生产上严把原料关、配料关；在菜品采购方面，筛选合格的供应商，确保菜品新鲜健康丰富，且海底捞菜品均可半份点餐。以“服务”闻名的海底捞在服务方面，坚持“顾客至上”原则，致力于让消费者体验差异化的优质服务，确保顾客就餐时的舒适及愉悦，这也使海底捞拥有一大波忠实顾客以及源源不断的新仰慕者；在绩效管理方面，海底捞拥有自己独特的考核体系，对员工进行亲情化管理，在公司中形成特有的家文化，给予企业员工足够的信任，具有人性化、制度化兼备的管理特点，培养了一大批富有激情、充满干劲的优秀员工。另外，干部由内部培养晋升是海底捞主要的晋升制度，可以说绩效考核是海底捞员工的晋升途径。由此可见，海底捞的绩效管理过程综合考虑了员工的福利待遇、成长空间、顾客的用餐体验等多个方面，这样的绩效管理模式使得海底捞形成了其特有的核心竞争力。

三、海底捞在绩效考核中对定量指标的选择及导致的问题

为了更加有效、准确地提高企业的整体绩效，促进实现企业战略目标，在绩效考核方面，海底捞以前更关注一些结果性指标，这些定量指标容易量化、可操作性强，但却没有推动海底捞的组织良性发展，反而带来了一系列问题。

（一）考核“点台率”与服务员之间的恶性竞争

海底捞曾经将“点台率”作为考核服务员的关键绩效指标。“点台率”这一指标实际上是指：根据客人到店就餐时指定的某位服务员为其进行服务的次数越多，就认为这位客人对这位被指定的服务员满意度越高，于是被指定服务次数多的服务员的奖金就越高。

这个指标的设置听上去非常客观、公正、合理，因为这样不仅能让服务员认为自己劳而有所得，促进服务员的自我成长，还可以提升客人的满意度，但是结果却不尽人意。门店中很多服务员不惜滥用手中的赠品权给客人免费赠送豆浆、零食、小菜等各种食品，就是为了达成更高的点台率。这种行为对提升顾客满意率当然有一定程度的作用，但是服务员为了考核而用看谁给客人送的赠品多的方式来提高自己的点台率，导致了服务员之间相互攀比的不良风气及其恶性竞争。其结果显而易见，以“点台率”为考核指标的绩效考核，服务员为了要获得更高的奖金而想尽办法提高自己的点台率，比如不加控制地给顾客赠送各种小食品，不只整个分店的成本因服务员而提高，减少了门店的利润，更容易导致服务员之间因嫉妒等心理引起恶性竞争。

（二）服务考核指标过度细化与机械化服务

为了提升分店服务员的服务质量，把对顾客的服务落到实处，海底捞在绩效考核的过程中，曾经对门店服务员的“服务”设置了非常细化的考核指标。比如客人杯子里的水量保持在最低标准以上；主动给戴眼镜的客人赠送眼镜布；必须把顾客的手机装上手机套，服务员一旦有哪一点没有做到就会在考核中扣分。所以当开始绩效考核时，就会演变成即使客人表示不需要喝东西，服务员仍然会按考核标准为客人的杯子倒上水;客人表示不需要手机套时，服务员还是会趁客人没有注意的时候，给客人的手机套上手机套。

这些让人哭笑不得的考核指标的设置不仅忽视了顾客的意愿，与海底捞“顾客至上”的理念相悖，还因为过于细化，导致了成本的提高，也导致原本贴心、个性化的服务变得机械化，对在服务方面打造的口碑也有消极影响。

（三）对分店考核“利润”与服务质量下降

海底捞也曾经像大多数餐饮店一样，对分店考核“利润”，利润的提高一般可以从门店的选址、装修、菜式、定价和人员工资这些方面入手，但是因为海底捞分店员工对以上的成本“大头”并没有决定权，这些占成本比率较高的因素都是由海底捞总部统一控制的，分店对成本的可控制空间其实并不大。所以各分店的员工为了提高利润，他们的注意力就只能放在压缩服务质量的指标上，比如门店的一些基础设施的维护、赠品的质量，于是导致了门店该换的扫把没有换，免费给顾客送的水果不新鲜，给顾客提供擦手的毛巾也没有及时更新。门店员工拼命在小项支出上节约成本，即使门店的利润因此而提高了，也仅是短期、微小的增长，不利于门店长久经营。因为这样的做法变相地降低了服务员的服务质量，会带来损害品牌形象、口碑下降等一系列不良后果，长期来看更是减少了顾客，利润也无法增长，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

（四）对分店考核“翻台率”与顾客满意率下降

说到翻台率，这应该是所有餐饮企业追求的核心指标，为了提高分店的顾客满意度，海底捞也曾经对分店考核“翻台率”：这个考核指标根据“翻台率”的高低来判断顾客满意度的高低，认为分店的“翻台率”越高，其利润也自然会随之增长。

这一指标看似合理不过，但对生意越来越火爆的海底捞而言，却带来了一些消极影响。随着海底捞火锅越来越受欢迎，顾客如果不提前预订就很难有位置，但是当预订座位的顾客没有准点到达时，门店就会马上取消顾客预订的位置，把座位给现场排队的客人，因为如果一直空着座位等客人的话，分店的“翻台率”就会下降，有可能无法完成考核指标。于是在门店生意火爆时，订了座位的顾客只要晚几分钟到餐厅就会被取消预订。长此以往，虽然分店的”翻台率”能保证了，但是考核指标与其考核目的相悖，侵犯了订座顾客的利益，造成了客户满意度的下降。

四、海底捞对绩效考核指标的重新设计及分析

（一）实施不考核利润

海底捞创始人张勇认识到“利润”是行为的结果，受到各种因素影响。其中， 员工的行为实际上也是被绩效考核所要考核的指标引导的，而海底捞着重于考核“利润”则导致了员工的关注点发生了偏差，为了达到利润指标，员工只能想方设法压缩成本，间接地降低了服务质量。另外，利润在进行考核的过程中很难合理地分清界限，因为它是许多个部门工作的综合结果，各个部门所发挥的作用都不一样，考核指标的设置很容易模糊。而且利润会有偶然因素，比如一个分店即使店长和员工都非常努力工作，但选址不好的话其利润也无法与一个选址非常好的分店相比，门店选址就是这一指标考核中的偶然因素。而店长和员工对海底捞的分店选址并没有发言权，因为这是由海底捞总部来控制的，考虑到这一偶然因素，对分店的利润进行绩效考核是不科学也不合理的。于是海底捞管理层基于种种考虑果断停止了对分店的利润指标的考核。

但不考核不意味着海底捞不重视分店的利润，只不过是企业管理层更清楚地认识到，实现高利润额这一目标要依赖顾客的忠诚度，顾客消费的次数和回头率越高，企业获利就越多。而要培养顾客忠诚度，就要了解怎样才能使顾客满意，让其更加青睐海底捞品牌的产品与服务，并根据这一目标去设计新的绩效考核指标。海底捞管理层正是认识到这一点，所以不再对门店考核利润，海底捞员工的关注点也由“利润”转移到了关注服务质量的指标上，不再是为了达到指标而提供服务，而是发自内心地、根据顾客需求真诚服务顾客，打造出以“人性化服务”闻名的品牌特色，真正实现了通过绩效考核引导员工行为，实现企业目标。

（二）体现企业战略的三类定性指标

过去海底捞在绩效考核时也像大部分餐饮企业一样可能更关注结果性指标，比如分店的利润、顾客的消费额等，这些定量指标容易量化，可操作性强，但海底捞管理人员抓住了餐饮业内普遍重视服务这一特征，结合自身“成为中国一流的餐饮管理集团，成为中国火锅第一品牌”的战略目标与晋升制度等因素，对绩效考核指标进行了重新设计，对每个分店进行绩效考核时只设置三个定性指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。

顾客满意度指标是顾客的期望值与其对接受的产品或服务的实际感受的比较程度。顾客满意度的提高在很大程度上对餐饮企业的发展有促进作用，顾客忠诚的前提是培养顾客满意。这一指标的设定有利于了解顾客的想法，明确顾客的需求与期望，然后明确海底捞各分店若要达到顾客满意，在今后应该做出哪方面的努力，制定新的改进战略与目标。

员工积极性指标实际上是员工对其从事的工作的一种价值认知，会对其工作的热情、责任感、奉献精神等有所影响。一般能从两个方面对影响员工积极性的因素进行分析，一是员工自身因素，二是企业外部的环境因素。这一指标的设定有利于找出员工积极性不高的原因，通过改进充分调动员工的积极性，增加整个员工团队的凝聚力，进而为实现企业目标提供坚实可靠的力量。

干部培养指标考核的是一名管理者对人才的培养能力，在海底捞，能以最快速度晋升的员工就是能培养干部的员工。就培养一名海底捞新店长而言，海底捞总部在选择新店长时,会优先选择获得最高评级的门店的员工，当这名员工成为店长后，其门店在考核中获得了最高评级，才有资格去培养新店的店长。而只有成长为能培养新店长的店长，才有晋升为区域经理的可能；只有成为了区域经理，才有晋升为大区经理的可能……这个流程非常简单直观却又细致复杂，促进了海底捞员工的自我成长以及对人才的培养。

（三）对定性指标考核的实施和验证

因为海底捞的员工培养机制是严格的师徒制，上级对所培养的下级终身负责，包括负责徒弟的品德和能力。可以说最了解自己的下级的就是其直接上级，所以在绩效考核时，考核的实施主要都是由直接上级对下级进行考核的。另外，由于海底捞的晋升制度以内部晋升为主，管理人员大都是服务员出身，对门店经营情况非常了解。所以即使是分店店长的上级管理人员对客户的满意度等指标的判断也都是行内人的专业判断。

而“抽查”和“神秘访客”则是对考核结果的验证方法，比如“神秘访客”的实施是由海底捞在每个季度委派至少15位神秘的客人到每间分店就餐，从服务质量、食物质量、服务员的积极性等各方面进行评估。因为这三类定性指标都无法直接通过运营或财务数据进行衡量，所以必须对其设计相应的验证机制，从而保证其科学性和有效性。

表1 海底捞绩效考核的实施与验证

五、餐饮企业绩效考核指标设计的思考

由海底捞绩效考核指标设计的案例，可以了解到企业绩效考核指标的设置是一个逐步完善的过程，绩效考核体系成功实施的前提就是科学、正确地选择考核指标。餐饮企业在选择绩效考核指标时，除了根据所在的行业特征以及自身的战略目标，还可以对以下几个方面进行思考衡量：

（一）绩效考核指标设置不宜过多

每个餐饮企业根据不一样的阶段着重的绩效目标不同，其绩效考核指标的选择和设置也可能会随之不同。但有一点是可以肯定的，企业管理人员在设定考核指标时应该注意数量，不要设太多的指标，指标设置太多会使考核内容过于分散、使被考核人精力分散。另外，过多的指标还会使绩效考核失去其对员工行为的导向性，导致员工在工作时缺乏重点，事事都想按指标做好，反而降低了对重点工作和关键事项的关注度，偏离了企业进行绩效考核的目的。所以在选择绩效考核指标时，一般最好选择能准确地反映企业目标的3-5个指标，而且选择的考核指标要对员工有针对性，覆盖岗位的工作范围和工作量，并且可以促进企业目标的实现。

（二）考核指标不是一定要可量化

目前不少餐饮企业管理者仍有着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，偏好于对员工的工作行为及工作结果使用可量化的绩效指标进行考核，尤其是考核经营结果类的财务指标，认为这样得出的考核结果才有说服力，才能看出这项工作的价值，但却忽视了被考核人员的核心职能或是企业的经营理念以及战略目标等。以“变态式”服务的海底捞为例，其大部分员工都为一线服务人员，这类服务性的工作内容多且复杂，所以海底捞在对服务人员的服务进行考核时，去掉了所有硬性考核指标，只对员工考核“顾客满意度”这一定性指标，顾客的满意度高自然意味着服务员的工作做得好，但如果把每项考核指标一一进行量化，不仅考核难以进行，员工也会因为要关注的固定的量化指标太多而感到力不从心，导致服务质量下降，无法发挥绩效考核引导企业员工的行为方向的作用。

因此企业在进行绩效考核指标设计时应注意不要盲目追求量化考核指标，应该要明白不是所有可以量化的内容都值得关注，也不是所有值得关注的内容都可以量化。在进行绩效考核指标的设置时，不要过度强调考核指标可量化，无论是定性指标还是定量指标都是一种手段，是引导使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过提升员工绩效有效实现企业目标的手段，所以企业要根据自身实际，贯彻“公司需要什么，就考核什么”的思想，设置合适的定性指标或定量指标。

（三）考核政策满足员工人性化需求

员工是企业最大的财富，餐饮企业里一线员工的行为和态度更是直观地塑造了企业在顾客心中的形象。企业对其设置考核时应当树立人性化的绩效管理理念，比如善用奖惩，不以奖罚为考核的最终目的，以海底捞的考核政策为例，海底捞不会因为员工的业务量情况不佳而扣罚其工资，使其产生不满或消极的态度，而是本着人性化的理念去理解、关心员工心理需求，鼓励员工继续向着提高顾客满意度的目的而努力。因此海底捞的员工对企业有着强烈的认同感和归属感，发自内心地在做服务，真正快乐地在工作，并把这作为自己的事业，为企业的良性发展提供源动力。另外，在设计绩效考核指标时，也要注重从员工的心理和行为出发，去思考和探索与考核指标相匹配企业绩效考核政策，尽最大可能在满足企业员工的需求和期望的同时，建立人性化的、合情、合理、合法的绩效考核系统，给员工温暖如春的感觉，使其能成就自我价值，并提升整个企业的工作绩效。

（四）有畅通的投诉和信息反馈渠道

如果考核指标的合理设置是绩效考核顺利实施的前提，那么建立畅通的投诉和信息反馈渠道则能有助于提高绩效考核工作的公平性，也是增强考核指标的科学性的一个措施。

首先，企业应该为员工提供投诉渠道。当员工对考核结果或考核人员有质疑时，企业应保证员工有畅通的渠道就其不满或者质疑进行投诉，如果审核之后发现该员工的投诉是合理的，就应该进行复查，并找出导致这次投诉的原因：是否考核人员的失误、或是考核指标设置不合理等。这样的机制可以消除员工对绩效考核的猜疑与不满，提高员工的素质，让员工感受到公平的同时，还可以完善绩效考核指标设置不合理等管理问题。反之，如果企业管理者不重视员工的反馈，员工参与考核的热情就会被打击，并且可能会对考核产生逆反的心理，消极地对待考核。另外，在信息反馈方面，企业应做好日常记录，在日常工作中可以定期对表现优秀的员工进行定期公示表扬，同时照顾表现不足的员工的心理、需求等，灵活地向其反馈其自身存在的问题。让员工做到“心中有数”，减少员工对考核结果的疑惑，认可整个绩效考核工作环节的公开性和公平性，从而使员工积极地配合甚至参与到绩效考核工作中来，积极就考核指标、考核的实施等方面给出建议或意见。

六、结论

餐饮业作为服务业的一种，不同于一般制造业，顾客对企业提供的服务有更高要求和期望，而一线员工的工作行为和工作态度则直接决定顾客满意度的高低。因此，餐饮业更侧重于考核评价基层员工的工作绩效。行业内普遍重视服务质量的特点，决定了企业进行绩效考核时不应该只注重评价可量化地财务指标，而是要注重考核员工的行为，例如员工的工作态度、沟通能力、领导能力、责任感等，这些定性指标对组织长远地良性发展有着关键作用。另外，餐饮企业在进行绩效考核指标的选择时，还应充分考虑组织战略目标、数量是否合理、指标是否需要量化等因素，再结合有效的绩效投诉机制、信息反馈渠道、满足员工人性化需求的考核政策，科学、合理地设置考核指标，为绩效考核工作的顺利实施提供前提。

众所周知，构建一套有效、合适的绩效考核指标并非易事，需要综合考虑各方面因素，只有围绕企业自身实际情况及发展环境而设计的绩效考核指标才能发挥有效作用。本文选取海底捞作为案例进行探讨，海底捞依据其发展及战略目标等因素，去掉了一切可量化的结果性指标，重新设置了三个定性考核指标进行绩效考核，促进了绩效管理的顺利实施，也为餐饮服务业在绩效管理中使用非财务的手段提供成功经验。但是，企业应该如何结合自身实际，从多方面进行思考和衡量，选择有价值的、合理的绩效考核指标，为绩效考核体系的科学运行做好前提工作是一个不简单的课题，本文根据此引发了几点思考，以此对我国餐饮企业绩效考核指标的设计提供思路，以期促使我国餐饮行业更加蓬勃发展。

参考文献

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[10]张玉春、林静，绩效考核指标设计的“量化”误区，中小企业管理与科技(下旬刊)，2012(2)

[11]Kaplan R，Norton D. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review，1992

致 谢

本文的顺利完成，由衷地感谢我指导老师，从论文题目选择、提纲拟定、内容结构确定排版、到最后的论文敲定，都是在讲师的悉心指导下完成的，讲师学识渊博，对待工作一丝不苟、治学严谨的态度使我不仅在做论文的过程中受益匪浅，更是对我在今后的生活、工作和学习都将具有长远的指导意义。在此，我对讲师表示真诚的感谢！

另外对答辩和评阅的各位老师表示感谢！

海底捞绩效考核指标的选择与探析

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月2日

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