海祺公司业务经理绩效考核存在的问题及对策

摘要

绩效考核是公司人力资源管理中的重要组成部分，不仅会对员工有着深刻影响，而且影响着对公司整体运营、利益情况，反映了公司人力资源管理的水平。

本文根据海祺公司业务经理绩效考核现状，指出海祺公司业务经理绩效考核中存在的问题：绩效考核目的模糊、绩效考核周期设置不合理、绩效评价主体缺乏多样性、绩效考核指标制定不科学、绩效考核结果应用不充分、缺乏有效的绩效沟通。针对海祺公司以上问题，提出相应的优化对策：明确绩效考核目的定位、重设绩效考核周期、拓宽绩效考核评价主体范围、绩效考核指标的优化、完善绩效考核结果应用等。借助相应对策优化海祺公司业务经理的绩效考核，提高员工工作价值获得感，进而提升公司绩效管理水平及人力资源管理水平，促进海祺公司向高质量发展。

关键词：业务经理 绩效考核 绩效

一、引言

随着国家经济增长放缓，巨大的经营挑战朝着国内公司迎面而来，能否活下去，正常运转，牵动着每一位公司员工的心。业绩是支撑公司运营的核心，它的重要性不言而喻。员工作为实践者，具有能动性，是业绩主要的来源，绩效考核是衡量员工绩效和工作能力的重要方法。员工的个人素质优劣和绩效高低深深影响着公司的发展，因此绩效考核成为公司绩效管理不可或缺的一部分。

绩效考核是公司绩效管理的核心环节，在员工和公司经营发展中发挥重要作用。通过采用科学的考核方式，对比绩效标准和工作目标，进行员工工作任务完成情况、员工的发展情况、工作职责的履行情况的评定，最后需要将评定结果给员工进行反馈的过程[1]。绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理部门要用好绩效考核的结果，分析结果发现问题[2]。海祺公司是一家二手车交易市场管理服务公司，随着许多同类型的公司应运而生，市场较量愈演愈烈。海祺公司一方面，迎接着市场变化的挑战，另一方面也承受着绩效考核不完善所带来的弊病。虽然该公司的绩效考核管理制度和体系已经实施数年，但在业务经理的绩效考核上还存在不少缺陷，这些问题在一定程度上框制着海祺公司和业务经理的发展。因此，分析海祺公司业务经理绩效考核在现实运行中存在的问题，提出有针对性的解决办法，是改善海祺公司绩效管理的机会，也是增强海祺公司组织竞争力的重要路径之一。

二、海祺公司业务经理绩效考核现状

（一）海祺公司简介

海祺二手车交易市场管理服务公司（简称海祺公司）于2016年正式成立。其业务范围主要涵盖了：二手机动车交易咨询服务、二手汽车销售、二手汽车估值、中介、二手汽车信息咨询服务、汽车及汽车配件销售、代办二手车业务和代办驾驶证业务等。截止至今，海祺公司现在市内拥有3个汽车服务站点和1个二手车交易市场。公司的营业额主要来源于二手汽车交易、汽车零配件销售以及为车主提供的验车服务，营业额易受当月所交易车辆价值的影响，单个汽车服务站点平均月营业额达到120万左右。在当地众多二手车交易市场管理公司中，该公司的经营现况和总体规模处于中等水平。

（二）海祺公司人力资源概况

目前，海祺公司是由行政部、财务部、人事部、业务部、技术部和后勤部6大部门组成。

海祺公司组织架构图，如图1所示。

海祺公司共有员工54人。人员具体分布为：行政部和人事部分别有2人，各占海祺公司总人数4%；财务部和后勤部分别有4人，各占海祺公司总人数的7%；业务部有32人，约占59%；车辆技术部有10人，约占19%。海祺公司员工主要分布在业务部和车辆技术部，占比高达78%。

海祺公司下属部门人员结构，见表1。

表1 海祺公司下属部门人员结构

海祺公司业务部有3个业务经理岗和29个业务助理岗。由于该公司在市内有3个汽车服务站点，为更好地统筹协调站点内的日常业务，整个业务部被划分为3组业务团队，并且对应设置了3个业务经理岗位，每组业务团队有8人左右，每名业务经理负责管理领导一个业务团队，并被派驻到各个站点，形成每个站点都有一个业务团队。业务经理属于公司的中层管理者，其向上直接对接公司总经理和副总经理，手下负责带领8名左右的业务助理。

海祺公司业务部结构，见图2。

（三）海祺公司业务经理绩效考核现状

由于海祺公司成立时间不长，业务处于扩张状态，人员工作负担大。业务经理作为海祺公司的中层骨干员工，所要负责的任务较多、繁重且分散，工作内容包括二手车辆价值评估、二手车辆交易、汽车零配件销售、还要监控车辆交付情况及售后回访与服务等等。

海祺公司业务经理的岗位职责有：负责制定所带领的业务团队年度、季度二手汽车销售和汽车零配件销售目标；制定业务团队年度、季度利润指标；负责组建、培育、管理维系海祺公司业务团队；负责海祺公司的业务扩张，分析当前二手车市场和零配件销售行情，把握二手车市场未来动向；解决自身所管理的汽车服务站点存在的业务问题，并且每月向总经理和副总经理汇报站点的业务详情；与海祺公司各部门紧密协作配合，严格遵照公司制度和流程操作等。

1、海祺公司业务经理绩效考核周期

目前，海祺公司对业务经理这一岗位有单独的绩效考核，考核周期是以季度为一区间，每季度区间进行一次绩效考核，每次考核是在该季度最后一个月的月底前完成，最后得出员工的绩效考核结果。

2、业务经理的绩效考核主体

目前，海祺公司人事部承担业务经理绩效评价指标的制定。落实到具体评价工作主要是由总经理和副总经理完成，两者对业务经理进行相应的评价，并且人事部会根据业务部每季所提交的数据，计算出业务经理已量化的绩效指标，进行一个整体的综合测评。

3、业务经理岗位绩效考核内容

海祺公司业务经理绩效指标是使用了有度量性与定性指标相结合，涵盖季度工作业绩、日常工作能力和日常工作态度三个维度的指标。工作业绩维度，绩效考核指标有季度二手汽车交易销售目标达成率、季度汽车零配件销售目标达成率、季度个人销售增长率、季度销售资金回款率和本季度新开发的顾客数。工作能力维度，相关绩效考核指标有顾客对服务的满意度、汽车价值评估能力等专业知识指标和交流协调能力。工作态度维度，绩效考核指标有工作日出勤率和对客户的服务意识。

海祺公司业务经理岗位绩效考核指标，见表2。

表2业务经理岗位绩效考核指标

4、绩效考核结果运用

经过一个季度的绩效周期考核后，考核结果仅使用在海祺公司业务经理绩效工资奖金的发放上，并不参与到其他员工激励或绩效改进活动中。业务经理绩效工资奖金的发放方式分为两部分：一部分是在每月的15日支付70%绩效工资奖金；另一部分是在一个季度的考核周期结束之后，根据当季实际的绩效情况支付剩余的30%。

5、绩效沟通情况

海祺公司内部在一个考核周期结束后，人事部负责绩效考核的人员会与业务经理等考察对象进行单向沟通，一种告知性行为，单纯给员工一个简单的口头加书面绩效考核结果反馈，通过绩效工资奖金体现结果。

三、海祺公司业务经理绩效考核现存问题

（一）绩效考核目的模糊

海祺公司绩效考核目的模糊，为了考核而去评价员工。公司管理人员仅把它认知为是一件例行公事的绩效管理事件，也就是在考核周期结束后安排照例写写工作总结报告、填各种各样季度考核表格，静静等着最后出绩效评价结果等等，只是为了考核而去评价员工。

为支付绩效工资奖金去评价员工。出于这样的目的，导致海祺公司绩效结果运用单一，仅把绩效评价结果作为支付绩效工资奖金的凭据，让业务经理误以为这事不是很要紧，没把绩效考核放在心上，使得绩效评价的用途得不到有利发挥。

拿绩效考核当成组织业绩管理的唯一方法。由于公司的绩效考核目的不明，造成制定和实施过程中用力过猛，忽视员工的个人发展和感受。从业务经理绩效指标中可以看出，公司过于关注业务经理工作业绩维度里的指标，该维度里的指标权重都很高，绩效考核像是公司为了督促业绩，加强组织业绩管理而存在。基于这样的出发点，令公司整体绩效进步缓慢。

海祺公司成立不久，是一家处于成长期的公司，对绩效的管理水平不高，亦或是没有意识到它的重要性，发掘出背后的原因，才能更好地解决绩效考核目的模糊的问题。

（二）业务经理绩效考核周期设置过长

海祺公司的业务经理岗位绩效考核周期为每季度一次，对于业务经理这类强调业绩，直接面对顾客市场的岗位，以季度设置的评价周期未免太过长了。

绩效考核有一点是要强调评价的及时性。海祺公司按季度对业务经理进行考核，可见这个时间跨度很长，很容易造成绩效反馈滞后，绩效信息互换不足，难以及时把握业务经理在评价过程中出现的问题，导致部分绩效考核指标无法准确及时评价。最后无法改进员工绩效，使得绩效考核激励和约束的作用难以拔高，受到限制，得不到充分发挥。在实际评价中，对业务经理工作业绩维度的指标经常会因为间隔的周期过长，主要负责该维度的绩效考核人员能力有限，造成计算核实的错误，致使评价结果出现误差，结算绩效工资奖金时，业务经理可能会对此感到不满，消极工作，对公司整体产生不良影响。角度转变，站在业务经理的位置来说，绩效考核周期过长，会让他们觉得自身不受重视，破坏他们的工作主动性，不能展现出自己真正的潜力。

（三）业务经理的绩效评价主体缺乏多样性

目前，海祺公司业务经理绩效评价主体单一，对业务经理绩效进行评价的主体主要为经理的上级，也就是总经理和副总经理，人事部在此充当的角色是考核结果的核算和总结。

由于业务经理职责的多样性，确定绩效评价主体时，没有考虑到一个汽车服务站点的业务经理是与公司另外两个站点的经理之间存在相互协作和比拼关系，缺少同级之间的评价；在大众方面，二手汽车与零配件销售中，顾客是业务经理的重要服务对象，缺少顾客参与的绩效评价是不完整的；并且，业务经理主要的评价主体是他们的两位上级，与上级之间的人情往来，势必会影响到部分指标的评价，左右考核结果，公平度也就被大大降低了，从而影响了绩效评价结果的科学性。客观、公正是企业绩效评价的基本准则和要求，否则就失去评价的意义[3]。

（四）业务经理的绩效考核指标制定不合理

海祺公司业务经理的绩效考核指标制定不科学，不够详细，存在漏洞，员工没有参与到绩效考核指标设计中，无法全面评价员工的工作绩效，影响考核评价的全面性和公平度。

海祺公司业务经理的绩效考核指标只分为三个评价维度：工作业绩维度、工作能力维度和工作态度维度，评价维度过窄，部分可进行评价绩效考核指标没有设计出来，过于片面。之前在上文提到所设置的绩效评价周期过长，导致现行的“季度二手汽车销售目标达成率、季度汽车零配件销售目标达成率、季度个人销售增长率、季度销售资金回款率”四项绩效指标难计算，指标可操作性受制。

在设计绩效考核指标的过程中，缺少与公司内部员工之间的沟通，人事部负责绩效指标制定的人员对业务经理岗位职责认识有偏差，指标要素过少，缺乏多样性，无法全面体现业务经理这个岗位的绩效，容易造成公司、部门绩效考核不合理，降低公司的整体工作效率，影响公司的总目标的实现。行之有效的考核指标是绩效考核成败的关键[4]。

在绩效管理的执行上，最常见的问题也是最容易忽视的，就是没有对绩效管理标准进行量化。根据绩效考核指标的设计原则，绩效考核指标要尽量做到可衡量，但公司业务经理绩效考核指标中，像“对顾客的服务意识”这项绩效考核指标是不可衡量的，需要转化为一些尽量可量化的指标，改善操作性。而且，“专业知识、沟通协调能力”是难以进行定量分析的，也没有合理的标准，缺少量化标尺的指标容易受到主观影响，降低绩效考核的公平度，挫伤员工的工作积极性，造成人员流失，增加人力资源部的管理成本，给公司带来难以估量的损失。当绩效指标不科学、个人主观性强时就增加了随意性和人为操控，后续的就会模糊从而失去考核的公正性[5]。绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式[6]。

（五）绩效考核结果应用范围窄

绩效考核结果的运用不充分暴露了公司人力资源管理中的薄弱之处。目前，对海祺公司而言，业务经理绩效考核结果只停留在用作绩效工资奖金发放的标准的阶段上，这种结果运用十分狭窄，仅为陈述绩效工资奖金的存在性，并没有真正发挥绩效考核应有的作用，与额外奖励、升职、改进没有一点关系。通常来讲，公司在对绩效考核体系记性设计时将重点放在绩效考核的方法以及考核过程中，而对考核结果却不是分在意，这就将考核浮于形式[7]。

绩效考核结果最主要就是运用在员工的绩效改进计划中，让公司和员工发现自身的不足之处，看是否还有进步的空间和有没有参加相关培训的需要，通过进一步的绩效改进，启发员工发现自我，逐步达到组织和个人理想的绩效目标。但海祺公司缺乏这方面的计划，管理者管理意识落后，忽视了员工的绩效诉求，限制了业务经理的发展空间，他们只能在某个范围里转。

公司投入了大量的时间和成本在绩效考核上，正是希望能把结果运用落到实处，帮助到公司整体和公司员工的个人发展，但海祺公司在这一方面有做得不好的地方。而且绩效工资奖金的发放是分为两部分，激励性不高，不够及时，奖金之间的等级和幅度相差不大，对业务经理来讲，并不会对其有很大影响，无法很好地发挥绩效奖金的激励导向作用，突出销售业务及服务质量的重要性。忽视了绩效考核结果在新员工招聘、内部人员岗位晋升等方面所起到的作用。参与海祺公司绩效考核的人员要了解考核结果的用处，充分利用好考核结果，才能使考核结果发挥其最大价值，让组织感受到绩效管理的好处。

（六）缺乏实质性的绩效沟通

绩效沟通贯穿于绩效考核整个过程，从开始的绩效目标确立，到考核过程监控，最后到绩效结果的反馈，绩效沟通是公司绩效考核管理的重要环节之一，这一环节促使员工回归自身，认识自己的工作不足，调整自我，最终不仅能提升员工能力，还能给公司提升绩效。就目前海祺公司业务经理的绩效考核管理来看，考核从头到尾都缺乏有实质性的绩效沟通。在订立绩效目标时，人力资源管理负责人与业务经理之间沟通不够，没有深入探讨结合业务经理的岗位职责，制定相应的指标，现行的绩效评价指标不尽合理。考核中间过程，双方之间缺少沟通，业务经理并不知晓自己的工作业绩已经完成到什么程度，有没有哪些需要改进的地方，不知道问题出现在哪里，体现出绩效考核过程管理存在缺陷。最后是绩效考核结果反馈不及时，一切关键性的指标，季度工作业绩维度的指标反馈不到位，没有做好反馈计划和准备。对绩效考核结果的确认和反馈是人力资源绩效管理体系发挥作用的重要标志[8]。

绩效结果反馈是业务经理与考核者双方进行面谈，通过有效沟通，结合业务经理自身及工作情况，寻找出存在的绩效问题，从而分析存在的问题，就相对应存在的问题提出有针对性的解决方案，从而解决业务经理存在的绩效问题，提高业务经理各方面的能力，促进公司目标的实现。有效的绩效沟通是双箭头的，单纯的形式化，最后所得出的结果并是不员工和公司所想要的，绩效考核过程中要强调绩效沟通，与员工交流，理解员工想要的东西，听取员工的建议，与各部门充分交流，团结协作互联，这样才能保证绩效沟通的有效性和科学性。

四、海祺公司业务经理绩效考核优化对策

（一）明确绩效考核目的

海祺公司应该明确绩效考核的目的：改进员工绩效，提高员工素质，促进公司目标实现。绩效管理制度从本质上说是一个可以使员工的绩效得到不断改进提升的系统[9]。公司应该将重点放置在绩效考核结果用于员工绩效改进上，跟进考核对象的绩效情况，及时反馈好一些关键性的问题，如：当月的二手汽车销售额欠佳等，让公司成员慢慢调整自己的工作方法，改善绩效，让整个绩效考核周期都伴随着改进过程。一旦遇到问题就能查看当前信息，及时反馈，做出改进反应，让这一套流程成为常态，从而实现绩效考核改进员工绩效的目的。绩效提升必须将过程完善与绩效评价之后的绩效改进相结合，才能更有效地提升绩效水平[10]。

通过员工绩效改进，最终达成公司目标。海祺公司现处于成长期，公司制定的营业目标变高，业务量与人员仍在增长状态，想要实现目标，归根结底是要回归的员工绩效中，回归到绩效改进上。今年，海祺公司准备新增1个汽车服务站点，并下达了新的营业目标，希望营业额能增加10%，但今年形势严峻，能否维持先前水平还是存疑的，改进员工绩效成为了达成海祺新营业目标的路径之一。

（二）重设业务经理绩效考核周期

绩效考核周期可以划分为月度绩效考核、季度绩效考核、半年度考核、年度进行考核。各类公司根据自身发展情况、不同岗位及管理成本等情况，确定相应的绩效考核周期。由于业务经理的岗位职责和岗位性质，绩效表现较为明显，波动较大，针对这类岗位，选择较短的考核周期才是明智之举。

按月度为周期进行绩效考核便于具体量化型绩效评价指标的计算，有利于及时发现业务经理在日常业务工作中的所出现的各种问题，进行反馈，合理有效地控制绩效目标的实现过程。每月对业务部门和业务经理进行绩效考核，对照绩效考核指标，结合公司整体绩效、部门绩效和个人绩效，深入了解对目标的达成情况，对业务经理的工作业绩及工作表现进行综合考量与评价。

（三）扩大业务经理的绩效评价主体

针对绩效评价主体缺乏多样性的问题，需要扩大绩效评价主体面。从业务经理的上级，扩大到被业务经理的上级、平级的其他业务经理、下属以及业务经理所面对的顾客，由以上四类人员组成业务经理的绩效评价主体。人事部制定相关实施办法，组织相应人员开展绩效考核工作。通过多方面的渠道，收集有关业务经理绩效考核的各类数据和资料，从上级那里可获知业务经理的工作态度等，从业务部和财务部内部查询各项销售额、回款率，进而计算月度二手汽车销售计划达成率等指标，从顾客方面了解业务经理的服务态度、投诉情况等。虽然扩大绩效评价主体面后人事管理人员的工作负担增大，但对于公司整体人力资源管理和员工个人发展前景来说，利大于弊。

（四）业务经理绩效考核指标的优化

针对海祺公司业务经理的绩效考核指标制定不科学，可以通过业务经理的绩效考核指标进行问题改善，优化指标的针对性与科学性。考核指标的设计是高度个性化的工作，即使同一类企业、同类工作的考核，也会因所处环境的不同企业战略的不同、管理基础的不同、企业文化的不同、员工素质的不同而存在较大的差异[11]。

让业务经理参与到绩效考核指标的制定中。员工参与制定的过程中，会更加明确自己职位的绩效考核指标，有助于个人绩效目标的达成。

在构建评估绩效指标体系时，不仅要保证指标的多层次性，还要使指标具有针对性[12]。细化业务经理绩效考核评价维，把工作业绩、工作能力、工作态度三个评价维度，细化成销售任务、利润、客户关系和工作能力提升四个评价维度。拓宽评价维度，给业务经理成长空间。

由于以上增加细化了评价维度，所以对绩效指标也要进行多样化处理，划分为如下：基于销售任务维度的指标可以设计为月度二手汽车销售计划达成率、月度汽车零配件销售计划达成率、月度销售回款率和月度新客户销售额开发率；基于利润维度的指标可以设计为月度二手汽车及零配件销售利润率、月度二手汽车及零配件销售毛利率和月度二手汽车及零配件销售增长率；基于顾客服务与关系维度的指标可设计为服务态度、顾客回访计划完成率和顾客投诉率；基于工作能力提升维度的指标可以设计为突发事件处理情况、专业能力与工作态度。

通过员工的参与和对评价维度、绩效考核指标的细化，逐渐改善绩效考核指标的合理性。见表3。

表3 改进后的海祺公司业务经理岗位绩效考核指标

（五）拓宽绩效考核结果的应用范围

海祺公司的绩效考核结果应用过于单一，可以通过完善拓宽结果应用，使考核结果应用多样化，渗透进公司人力资源管理中，以达成绩效管理的效果。

将仅作为绩效奖金发放标准的一元化的绩效考核结果应用拓宽到新进员工招聘、绩效改进、薪酬幅度调整、内部员工晋升和培训决策中。对业务经理而言，把绩效结果应用列为绩效改进、薪酬幅度调整、内部员工晋升和培训决策的重要参考因素，既能丰富结果应用，又能令业务经理工作积极性得到提高。企业应当从长远角度出发，对员工进行培训，同时以长远的眼光对员工进行学习考核，以激发员工的发展潜力与工作方面的积极性[13]。

通过合理的绩效考核结果，能看出业务经理绩效弱点，结合行业时事，明确培训需求。就像当前的汽车市场，世界向可持续能源转变加快，由于特斯拉等新能源车辆的高速发展和大众对新能源车辆需求不断上升，二手车市场也涌现出大量的二手新能源车，假如业务经理对新能源车辆没有太多了解，专业能力中的车辆价值评估能力需要提升，公司可以出资让业务经理参加相关培训班的学习，鼓励员工学习，提高业务经理的价值判断能力。其次，要让绩效考核结果体现在薪酬中，完善绩效奖金体系，绩效奖金体系要展现出层次性，当业务经理绩效达到某一目标时，上调其业务提成比例，没有达到目标，适当下调提成比例。由于公司的发展限制，内部员工晋升渠道较窄，但是要给员工希望，从另一个角度鼓励员工，用长远目光看待问题，给员工一个公平的平台，根据绩效结果推荐人选，用人以才，树立一种唯才是用的企业文化，这样才能更有利于公司的长远发展。

（六）加强人员之间的绩效沟通

绩效沟通是公司绩效管理思想的传播的重要路径，良好有效的绩效沟通是提高员工绩效的重要办法。加强人员绩效沟通，要先树立沟通意识，一般习惯了使用文本传达作为绩效反馈，很难转变思维，积极主动去交流，所以参与绩效考核的成员要先树立沟通意识。

其次，在沟通前，做好相应准备，把握重点，从员工本人、上司、下属和平级中收集有关员工的绩效资料，做好记录。根据资料，事先罗列出员工哪些方面做得非常出色，哪些工作还存在漏洞等表现，确定面谈内容。

在沟通过程中，谈话双方要相互尊重，相互信任，主动沟通，要肯定员工对公司的付出与贡献，鼓励员工说出自己。绩效结果反馈沟通是对公司员工这段时间的工作绩效和工作表现的进行总结，员工为提高绩效运用了哪些方法，最后得出的效果如何，不应该对员工的不足之处进行指责。绩效沟通的初衷是反馈信息，所以应当使沟通氛围尽量轻松，鼓励员工多多表达自己工作上的事情，获知员工真实的内心想法。如果员工对绩效考核结果表示怀疑，或对绩效考核有所不满，也可以进行放开说，向对方陈述自己的观点，唯有双向沟通的绩效考核结果反馈才是真正有效的。不断完善各个组织的交流效率，充分发挥绩效考核的鼓励功能[15]。

沟通接近尾声时，收集员工所提出的有建设性的意见建议，并尽可能的细化，双方拟定一个绩效改进计划，用以改进员工的绩效考核，并且要把这个改进计划要落实到实处，有起止明确的时间，绩效内容要具体，避免让绩效沟通反馈流于形式。确保反馈通道的通畅，保证考核反馈的有效性[14]。

五、结论

绩效考核的目标不只是为了提升公司整体的工作绩效，更是为了提高员工的工作积极性和工作热情，给员工实现工作价值的空间，并且能尽量按期实现公司整体战略和总目标，推动公司的未来稳定发展，最终让公司和员工也获得成就感。没有任何一套绩效考核会是完美的，要做的是在错误中前进，不断发现绩效考核中存在的问题，然后选择合适的办法修正它，

本文通过分析海祺公司业务经理绩效考核现存问题，结合海祺公司的实际情况，提出相应的改善对策。本文主要分析结论如下：

针对海祺公司业务经理绩效考核目的模糊问题，明确绩效考核目的，让绩效改进结果服务于改进绩效，改进才是目的，并非为了完成任务，为了考核而去考核。

其次，绩效考核周期设置过长，通过缩短业务经理考核周期，从季度转换为月度，从而解决这一问题。绩效评价主体过少，把同级和顾客加入到考核评价主体中。

绩效考核指标制定得不科学，应尽量鼓励员工参与设计制定绩效指标，增加评价维度，细化绩效考核指标，促进评价指标的整体性和合理性，要注意在制定的过程中，尽量设计可量化、操作性强的指标。丰富绩效考核结果的应用，提高绩效沟通在绩效管理中地位，有利于员工及组织。

公司在调整绩效考核的同时，要紧密结合自身的实际情况，根据需要进行取舍，根据内部和外部环境的变化而改变，这样才可以真正体现出绩效考核的柔性，从而提高绩效考核的科学性。

参考文献

【1】吴艳霞，恒佳公司销售部门绩效考核改进研究[D]，湖南：湖南大学，2018

【2】寇兵，Y化工企业一线生产员工绩效考核方法分析[J]，广西质量监督导报，2019(10)，60~61+46

【3】金焱，H公司导购员岗位绩效指标研究[D]，江苏：南京理工大学，2014

【4】苏元娅，LJ公司员工绩效考核体系研究[D]，重庆：重庆大学，2015

致 谢

首先，我十分感恩我的论文指导老师，在论文写作前，对我要写的方向给予指导，让我能更加清晰自己的写作方向；在论文写作过程中，时时刻刻关心着我的进度；初稿完成阶段，老师对论文的修改也给出了明确的建议。特别是今年受新型冠状病毒疫情的影响，大学最后一学期的毕业论文写作与答辩出现了新的形式，在这样特殊的情况下，老师的细致关怀，给了我写作的很大动力。

其次，很感谢我的亲人，多年来一直用心和资支持我，给予我爱和关心。同时，同窗四年的陪伴，也让我格外珍视这段美好的情谊，在此也对同学朋友致以谢意。

还有，向东莞理工学院城市学院各位参与答辩和评阅的老师表示感谢！

最后，伊隆·马斯克说过：“最难的是提出问题，一旦提出了正确的问题，剩下的事便是轻而易举”，提出正确的问题真的很重要，感恩自己有机会体验这一切。

海祺公司业务经理绩效考核存在的问题及对策

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月2日

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