中国平安人寿保险股份有限公司沈阳电销中心销售人员绩效考评体系

　　“保险”从最初萌芽时期发展至今，已有近一千年的历史。保险作为一种经济制度，是经济与法律的结合体，是风险管理的必要手段，在现代市场经济中扮演着不可或缺的重要角色。同时，保险作为一种重要市场化机制，能够有效提高XX的管理效能。保险行业在不断发展中逐渐拓展出多种销售渠道，其中之一就是电话销售，即将销售行为的执行应用在电话渠道上。随着世界各国之间经济联系逐渐增强，以及中国经济的持续稳定增长，保险行业的竞争也越来越激烈。面对激烈的竞争，众多保险企业为了能够从竞争中脱颖而出都纷纷开始优化销售渠道，同时电销渠道作为重要销售手段之一，其绩效考核也备受瞩目。沈阳电销中心作为中国平安人寿保险股份有限公司的在电销渠道的代表，绩效考核制度的科学性与合理性对其战略发展至关重要。研究其绩效考核制度对该企业的战略规划与战略拓展有积极的理论意义，同时能够为其他保险电销企业提供借鉴。由于电话销售是将销售行为执行在电话上，优秀的电话销售人员对于保险电销企业来说十分重要，保险电销企业的生存发展都离不开电话销售员。同时其他保险电销企业的不断发展以及市场不确定性的不断增加，致使保险电销行业的竞争日趋激烈。而保险产品的无形性及不确定性，使得销售保险产品的销售人员成为保险电销企业的主导，因此销售人员是保险电销企业的中枢系统，如何通过客观的绩效考核对企业的销售人员进行有效地管理就成为了需要保险企业不断探索的问题。

　　保险的电销渠道在未来的一定时间内仍然作为保险销售的重要渠道之一。客观有效的绩效考核方式能够帮助保险电销企业留住甚至吸引更多的优秀人才，同时也能够更好地激发出员工的工作积极性。研究绩效考核对营销人员的影响与意义，以及如何优化绩效考核系统对保险电销企业的发展起到了非常重要的作用。本文基于国内外相关绩效考核的理论研究，同时结合中国平安人寿保险集团有限公司沈阳电销中心的实际情况，对该公司绩效考核制度的现状及存在问题进行了分析和解剖。通过对沈阳电销中心的TSR绩效考核的数据分析，讨论该企业对TSR进行绩效考核时存在的一系列问题,并根据绩效考核的相关理论提出了一些建议与对策，从而为完善保险企业电话营销人员绩效考核的实施流程提供一些帮助。

　　西方有关于绩效考核的理念最早始于十九世纪初的苏格兰，由现代人事管理之父罗伯特·欧文引入。1813年，X军方在军队管理中逐渐引入了绩效考核，1842年玫瑰联邦XX正式将绩效考核管理体系应用到XX的公务员考核评定中。[4]1965年,来自X的斯坦利.E.西肖尔首次对企业的绩效考核进行了系统研究，同年西肖尔在《密歇根商业评论》上发表了《组织效能评价标准》一文，在企业管理领域引起了极大重视。[5]西肖尔在该篇文章中提出了“金字塔结构”一说，认为企业绩效考评的标准互相关联，构成金字塔结构，但西肖尔的观点有一定的局限性，忽略了外部因素给企业带来的影响。20世纪开始，X经济的快速发展带动了绩效考核理论的发展，绩效考核的方法也日趋多样化，陆续提出了更多考核方法，例如关键事件记录法和行为锚定测评法等。X管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标，[6]也就是目标管理法。目标管理法的基础是实际产出，它主要考评的是员工工作的成效和劳动结果。此后绩效考核理论开始逐渐发展。19世纪40年代西方开始出现对绩效考核的测评，直到19世纪80年代前后逐渐被完善，发展成为企业绩效测评的主要手段。由此可以看出国外有关绩效考核制度的理论研究已有近80年的历史。从某种意义上来说，西方是现代绩效考核制度的发源地，后人在此基础上进行研究拓展，从而得到了一个更为完整的绩效考核理论体系，并将该理论应用到实际的生产生活中。

　　国内对绩效考核理论的研究比起西方国家来起步较晚。近年来，绩效考核这一课题也逐渐走入了一些学者和专家的视野。但大部分是参照西方现有的绩效考核理论体系，缺乏适应实际国情的考核理论，也使目前我国的绩效考核发展处于初期起步阶段，还不能够很好地把绩效考核理论知识理论与我国实际国情相结合。20世纪70年代，我国开始经济体制改革，人力资源管理绩效考核理论才逐渐发展起来。1998年之后，中国的经济开始逐渐与世界经济对接，经济全球化使得企业竞争压力增大，中国的企业适应了激烈的竞争趋势开始渐渐由人事考核时期向绩效考核时期过渡。绩效考核与以往主要考核员工的工作态度与工作能力相比更加注重对员工工作能力与工作表现进行考核。然而经过一段时间的发展，绩效考核的短处日益显现出来，绩效考核主要是针对员工已经完成和达到的工作成绩或者工作目标进行考核，也就是属于时候考核，对于员工是如何完成的工作目标，也就是结果，没有重视起来，忽略了绩效沟通的过程。

　　绩效，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况后给出的一定奖励。从管理学的角度来讲，绩效分为两方面，分别是组织的绩效和员工个人的绩效。绩效是体现了企业的净利润指标，能够确保企业向既定目标前进。在这一过程中企业的员工达成或超额达成企业目标都能获得一定形式的激励，包括奖金和提成等。

　　绩效管理是指组织中的成员与管理者为了完成组织的既定目标，共同参与绩效计划制订、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，实施绩效管理这一行为是为了提高从组织到部门再从部门到个人的绩效。明确细致的战略目标划分是企业与组织所必不可少的，明确是指了解什么样的战略经营目标以及绩效目标才是适合自身企业的，细致是指要根据企业不同时期的实际发展情况制定不同的战略发展计划，将战略目标分解成一个个具体的目标。

　　绩效考核属于企业绩效管理中的一个重要分支，是指通过科学有效的手段并以既定工作目标和绩效目标对员工是否完成工作任务、是否履行工作职责以及员工的个人职业发展情况进行评估考核，最后将考核结果反馈到员工手中。具有系统化的特点。

　　绩效考核是人力资源管理的核心之一。是其中必不可少的一种手段，领导对员工工作情况的观察与评价就是绩效考核的一种体现。考核的目的不是单纯地为了奖励与惩罚，它也直接地影响了员工的调任与升迁、薪资的增长等。因此，制定一套科学标准的绩效考核制度以此来评定员工的日常工作表现十分重要。但同时也要不断依据实际情况对绩效考核制度进行改进与完善，确保绩效考核时刻具有客观性和准确性。实行绩效考核的目的不仅是为了将员工在企业中工作情况做评估与考核，更是在深层次上对员工内心成就感的一种满足，是对员工工作成果的一种认可。同时能够给予员工相应的升迁发展的机会。所以，绩效考核不仅能够在员工的选拔与培训当中起到指导作用，更能够起到对员工的激励作用，提高员工的工作积极性。更能够对企业的不断发展壮大作出正确的指导。

　　从宏观的角度上讲，绩效考核是企业自身一种内部管理行为，具体是指企业对员工的工作的过程与结果进行分析评估，将评估结果对照最初确定的考核标准进行对比反馈。绩效考核的内容主要是员工对企业实际经营中的工作贡献，考核员工是否达到甚至超越了岗位本身职务责任与要求。实施绩效考核，能够实现对员工的管理、激励、指导、监督等，对提高企业的整体绩效有促进作用。

　　（1）绩效考核的目的及方法

　　企业的绩效管理中非常关键的一个步骤就是对员工的绩效考核，绩效考核其实是监督员工是否能够按时完成工作目标的过程，通过考核发现不足，弥补不足，逐渐提升企业软实力。实施绩效考核是为了使企业能够及时地知晓和把握企业员工的实时工作动态，使管理者能够及时有效地作出正确的针对员工职位变动与薪资调整的人事决策；根据企业的战略目标发展情况对企业的各个岗位进行合理配置；检验员工的工作行为是否与企业期望与发展要求相契合。绩效考核的最终目标是保证一个企业发展目标的顺利完成，进而实现企业与员工的共同成长。

　　关于绩效考核的方式主要有以下几种，包括：

　　图尺度考核法，也可以称作图解式考评法。顾名思义，指在图表中将各种因素列举出来，对其进行打分，从而得出最终的绩效评估结果。该方法由于简单易操作被普遍使用，但也存在评分结果不准确的缺陷。

　　目标管理法，是比图尺度考核法更加科学的考核方法。目标管理有以下几个步骤：确定目标和措施、目标的分解与措施的落实、开展定期考核，以保证达成管理目的。目标管理是通过调动员工积极性并使员工采取有效措施达成个人工作目标的过程。在目标的管理过程中，员工能够发展出自我管理的思维，通过发挥自身创造力来控制自身工作成绩，这种做法相对于传统的压制管理法更加有效。目标管理更加注重群体性的参与，也使绩效管理更加系统化。

　　关键事件法，简称CIM，是通过管理者记录员工工作中的关键行为以及决定员工工作成败的关键因素来对员工的绩效进行评估，关键事件是指员工在工作中表现特别突出的好的或坏的事件，以记录为前提，分析关键事件为手段，对员工的绩效做评估。该方法能够有指向性的评估出员工的绩效，缺点是事件记录者易带有主观意识，考核结果可能存在偏差。

　　关键绩效指标法,其中指标是指促进组织战略目标发展的可量化的关键管理指标。KPI法是一种在各级部门明确主要职责的基础上来明确各人员的关键指标进行考核的方法。企业在选择KPI时要以客户为导向、以目标为导向并结合SMART原则，同时企业要明确自身发展战略目标并将这些目标转化为关键的绩效指标。KPI法目标明确，对实现企业战略发展目标有促进作用，但KPI的界限较模糊，一般很难界定。

　　360度考核法。是指将原本单向的考核方式向多维度多角度交叉考核转变。在考核时，通过依据不同主体的评价来测评自身的绩效水平。360度考核法能够从考核中找到问题所在，通过及时拟定并实施计划进行改善提升；通过结果的反馈可以使被考核者对自身的优缺点有更加深入地了解，使被考核者再次制作职业生涯发展计划时更加可行。但缺点是360度考核法的考核成本较高、考核培训工作难度较大，不适用于基层员工的绩效考核。

　　（2）绩效考核的作用

　　绩效考核是将企业长期的发展目标做了更加细致地划分，将其分解为某一时间段内的短期考核。绩效考核不仅关注考核结果的反馈，同时也关注对考核过程的评价管理。考核的过程就是促使员工不断完成自我超越的过程。所以一套科学有效的考核系统必不可少，能够使企业在不断达成短期目标的前提下，最终实现发展目标。企业通过绩效考核对短期发展计划进行不断改正再执行的循环往复，从而实现企业的不断发展和提升。在员工的利益分配上也涉及了绩效的考核。员工的工资一般由基本工资和绩效奖励两个部分组成。员工绩效奖励的高低是由绩效考核的结果直接决定的。同时员工的招聘、职位调动、薪酬激励是和绩效考核息息相关的。绩效考核这一行为充分运用了企业或组织的激励激发机制，对其持续健康发展起到了积极作用。对员工自身来说，也有利于员工不断自我激励，充分调动员工的工作积极性。

　　员工与管理者之间的利益分配可以通过绩效考核来实现。绩效考核能够使员工发现自身存在的问题并改正，获得自身实力的提升。企业执行绩效考核这一指令，不仅仅有利于员工的成长，同时也间接地促进了企业自身的发展，是一个双赢。绩效考核与薪酬是互相作用的关系，可以把绩效考核理解为薪酬的制约条件，把薪酬理解为绩效考核的激励要素，薪酬中包含绩效奖励，这一奖励则通过绩效考核结果体现，所以员工的绩效考核要体现出薪酬。

　　（3）绩效考核体系的结构设计

　　绩效考核体系可以被看作一个测评系统，系统中包含了一组组既相互独立又具有一定联系的考核指标，这些指标作为基本单位要求能够把测评的要求完整地表现出来，由这些指标决定了被考核对象的考核结果。

　　对企业来说，绩效考核体系也可以应用到企业的不同发展阶段中，包括起步阶段、发展阶段、成熟阶段等，每个阶段所起到的作用是有一定区别的。对员工来说，一个完整全面的绩效考核体系是合理考核员工工作情况的依据。考核指标间接地表现出了员工的工作业绩完成情况。考核测评系统中的指标可以分为两大类，一类属于按时间进度划分，其中构成绩效考核体系的重要考核指标之一就是考核周期，即固定每一时间段内对企业员工进行一次考核。考核周期过短或过长都不利于企业的战略发展。另一类属于按照考评的主体划分，往下又可以划分为自我评价、上下级评价及同级之间的评价等。

　　（4）绩效管理与绩效考核的区别

　　首先绩效管理注重的是群体的整体绩效，属于宏观角度，绩效考核则注重部分绩效，也就是以企业员工的个人绩效评定为主；其次绩效管理更加注重管理的过程，通过发现过程中的规律性去展望未来，具有一定的前瞻性。绩效考核更加看重考核的结果，从而总结回顾过去，吸取经验。在实施手段方面也有一定的区别，绩效管理有计划、控制、监督等等手段，因而其更加关注对员工的能力培养。绩效考核一般是通过提取有效绩效信息来完成这一行为，更加关注员工的绩效评定结果的高低。在管理者与员工的关系方面，在绩效的管理中员工与管理者更加倾向于合作关系。而在绩效考核中管理者与员工更像是处在对立面。

　　动态管理理论由X的管理学家福莱特提出的。绩效管理系统不仅是以功能实体的形态存在的，同时作为一种运动而存在。绩效管理系统内部的各个指标的联系就是一种运动。由于进行绩效考核的对象所处的系统中的指标是随着外部环境不断变化的，所以绩效考核这一行为也需要不断调整，也就是动态的绩效考核，才能够化境变化与企业的和谐共生。

　　当外部环境发生了改变，首先公司管理者要在管理决策方面随着调整，其次从公司的基层员工要从自身情况出发，针对环境变化不断做出调整，做动态的绩效目标规划。进行动态的绩效考核控制主要有三个阶段：提前控制，包括考核的成本、主要目的、主要对象、主要方法以及对可能出现的考核结果进行初步的预测，防止在考核初期出现成本过高或考核目的混淆不清等情况；事中控制，对绩效考核的过程进行监督，在出现偏差时及时调整，确保考核顺利进行；结果控制，分析考核结果，同时将考核结果反馈给员工，针对员工工作中的短处提出改正建议。

　　公平理论又被称为社会比较理论，是来自X的心理学家亚当斯在1967年提出的。该理论认为，企业员工对个人薪酬的满意度是影响工作积极性的重要因素之一。这个满意程度是由员工个人薪酬与他人的薪酬对比的结果决定的。同理，员工对绩效考核结果的满意度是由员工通过对比自己和其他员工的被考核手段与参照考核因素是否相同决定的。员工通过对比的过程验证自己所受到的待遇是否公平。公平性则直接影响到的员工日后在工作中的积极程度。员工会将自己收到的绩效考核的反馈结果与他人作比对，如果员工认为在付出了同等努力的前提下所得到的考核结果有偏差，那员工可能会产生不满情绪，影响到员工的日常工作以及下一次的考核，属于恶性循环。

　　2002年，中国平安人寿保险股份有限公司以“幸福人生，平安守护”的服务宗旨成立，是国内目前保费规模排在第二位的寿险公司。平安人寿是首家开通全国统一呼叫中心95511的公司，同时也是保险行业内首先实行国内外急难援助服务的公司。公司以产品和科技为两大核心竞争力，推动企业稳定发展。面对科技发展带来的挑战与机遇，平安人寿创新业务模式，推出移动金融的服务平台，实现了客户经营的多元化。

　　中国平安人寿保险股份有限公司沈阳电话销售中心于2011年在沈阳市铁西区注册成立，目前法定代表人为杨青。经过多年来的不断发展，已拥有超一千人的销售坐席。经营业务从最开始的客服服务为主逐渐向呼出业务及续保业务过渡转型。公司目前设有管理部、内勤质检部两个职能部门以及24个销售部门，销售部门下设多个销售团队，每个团队由主管管理，团队中还设有两位人事行政，负责本团队的人员招聘。中国平安人寿保险股份有限公司沈阳电话销售中心公司性质属于股份有限公司分公司，主营普通型及分红型的人身保险业务。该电销中心的员工都需要通过岗前系统化的培训才能上岗。沈阳电销中心经过九年的发展，以强大的实力、专业的保鲜技术、优质的保险服务，稳健的经营赢得了广大客户的信任。

　　平安人寿保险沈阳电销中心坐席的晋升方式分为两种:通过销售晋升和通过管理晋升。通过销售晋升是指由于销售业绩突出从见习客户经理开始逐渐向上晋升，在这过程中是以销售业绩为参考指标的；通过管理晋升是指做满一定的工作年限或者达到一定的业绩标准，就能够得到参加管理职位竞争的资格。从销售坐席到电销团队的团队长，再到部门经理，一直到电销大区经理，最终成为管理团队的管理人才。但是每次职位的晋升都需要通过严格的业绩考核来实现，电销坐席的考核周期为一月度一考核，以一个月度的标准保费额和KPI为考核指标，有三种最终的考核结果，包括维持、晋升和淘汰。符合绩效考核标准的电销人员可以向上晋升，维持是指维持原有职位，也就是没有达到与原本职级相应的考核标准。如果远远低于原本职级的考核标准，就会被淘汰，所以电销坐席所要面临的工作压力显而易见。在平安人寿保险沈阳电销中心内部还存在着一种现象，当某个团队的团队长因为工作压力或者其他个人原因离职后，该团队的人员就会被打散划分到其他的团队中去，而不是另外选择一名团队长重新管理该团队，这对被拆分的队员来说，会使他们难以短时间融入新团队，缺乏归属感，这也是导致队员离职的因素之一。数据显示，有过调组经历的电销坐席，提出离职的概率大于其他普通坐席员工提出离职的概率。

　　平安人寿保险沈阳电销中心以绩效为导向进行销售，同时制定了不同的考核指标，销售方面的考核主要以业绩的考核为准，管理方面的考核较多元化，包括业绩的考核，也有其他指标例如人员的增减和团队建设、人力增员等。业绩方面的考核能够使电销坐席不断地提升自己的销售额从而晋升，电销坐席想要提升销售额就要不断地学习各种销售技巧合销售话术，由此来得到晋升的机会，同时也能够给公司带来保费收入的增加。沈阳电销中心对电销坐席的考核主要有两方面，月均保费额包括件均是否过万和员工个人的月均KPI。其中KPI考核指标包括保费的预计达成率、通时通次的达成率、多元化保费比率、是否有A类质检、客户满意程度等，不同岗位性质的坐席的指标侧重点也不同。

　　公司对电销坐席的考核必须客观公正，同时也要更加的全面。沈阳电销中心每半月对电销坐席进行一次业绩的大考核，每周进行一次业绩小考核，每日还会及进行当日工作量的比对。该公司将考核周期设置的过短，占用了过多时间，增加了人工成本，同时给电销坐席带来更大的工作压力，更会使坐席看重短期业绩，忽视长远的利益发展。考核周期过长也会降低考核结果的客观准确性，对改进员工的工作绩效有消极影响，从而影响绩效管理的效果。沈阳电销中心考核周期的设置没有结合不同坐席的工作性质以及目标业绩，导致公司中存在相当一部分坐席对绩效考核制度不甚在意的情况，即使坐席几个月内未做出业绩，但依旧有基本薪资可拿，与销售额高的坐席形成了明显的两极分化。这就使公司很难公正、客观、全面地评价去评价电销坐席的工作表现。

　　如何准确的制定绩效考核周期，需要考虑不同职位、不同指标以及不同标准的绩效考核。职位不同，工作的内容就不同，因此绩效考核的周期也应当不同。例如，职位的工作内容较简单绩效较容易考核的，考核周期制定的就要短一些。指标不同是指有些工作的绩效指标相对稳定一些，对应的考核周期就要长一些，反之则要短一些。企业在制定考核周期时，还需要考虑到参照的绩效标准员工能否完成，也就是应当保证员工经过努力奋斗能够在指定的考核周期内实现绩效考核的目标，确保绩效标准的制定具有适度性。

　　绩效考核往往是对员工的一种约束，也可以将绩效考核理解为奖励金的分配，利用考核结果对员工实施奖惩措施。沈阳电销中心在绩效考核时以关键绩效指标法为主，以坐席净承担保费为关键指标，忽略了对过程的控制，也就是没有对在销售过程中坐席的产品知识、销售技巧等进行考核评价。使坐席过分关注自身的奖金与提成，导致绩效考核无法为该公司的经营战略提供深层次的信息反馈。同时该公司在进行绩效考核时收集的信息不够全面使得考核结果不够客观。

　　沈阳电销中心在绩效考核时偏重对销售额度的考核易导致坐席忽视市场的要求规范，过分地追求完成销售任务，甚至可能出现虚假销售行为，对电销市场的长远发展产生消极影响。也会存在因为不可抗力致使坐席的销售任务没有完成，减少了相应的奖金提成，影响到员工的积极性。

　　对于绩效考核的各种误区中最经常见的就是关于绩效指标的误区。当企业的发展战略及战略目标的实现程度发生变更，同时绩效考核的标准与权重就要跟随着做升级优化。企业的最终绩效目标确定后就不能随意更改，促使企业及时调整考核指标来作为最终目标实现的基础。沈阳电销中心在制定对电销坐席的考核指标时，忽略了公司的战略目标，缺乏长远性的考虑，没有以自身的发展战略及发展目标为依据，反而以常规的业绩考核指标来进行绩效考核，往往只对电销坐席的销售额进行考核，同时忽略了员工的其他日常工作表现，一定程度降低了坐席的岗位责任感。将绩效考核局限在狭义的业绩考核当中，虽然在短时间内能够督促员工快速成长增加自身销售技巧与实力，但会使员工出现较大的心理压力，不利于企业的长期发展。如果考核指标的设计不符合能与企业战略目标发展的需要，那绩效考核很难为企业的日常经营以及长期战略发展起到正面作用。

　　沈阳电销中心对绩效考核的理解不够全面，将绩效考核等同于一个制订考核标准以及落实的过程，忽略了绩效考核体系的真正作用，从而使绩效考核工作在实际实施时不能够达到预料的结果。过度的考核容易引起坐席的消极情绪，降低日常工作积极性，对该公司的日常运营和长远发展有消极影响。绩效考核目标是企业的绩效考核中最重要的因素之一，这里的考核目标指将企业总体战略目标细化为某一阶段内的短期发展目标。沈阳电销中心虽等级分工明确，但绩效考核目标在一级又一级的传递中逐渐模糊，甚至有部分基层的电销专员对绩效考核的目标根本不了解的前提下，被动参与到了考核当中。考核目标不明确会使绩效考核缺少了真实可靠性，所得出的考核结果反馈到管理者手中也是不明确的，丧失了利用价值。也就是说在浪费了大量精力之后没有得到一个客观准确的考核结果的反馈。

　　平安人寿沈阳电销中心以电话营销为主，平台线上营销为辅，保险产品的特殊性以及销售方式的快速性使电销专员的日均个人活动量以及个人销售技巧成为了创造业绩的两大主要因素。所以对电销专员的日均活动量的考核就十分重要，如何确定科学合理的考核周期就显得至关重要。沈阳电销中心对电销坐席的考核观念相对比较传统，认为长时间的活动量是高业绩的基础，也就是更加强调“结果”。对于坐席每日的工作量要求在2.4小时以上，每日进行一次坐席工作量的排名考核，同时不同的团队之间也会有先后排名的考核。频繁地活动量考核虽然能够在一定程度上督促坐席增加活动量，提高坐席的销售业绩，但同时无形当中也增加了坐席工作和心理压力。

　　作为销售业务为主的公司，同时在考核时，公司主要使用的考核方法为关键绩效指标法，电销坐席的净承保费为关键指标，和坐席的薪资直接挂钩，一定程度上能够让坐席将压力转化为动力，同时有利于加快业绩增长。但也会忽略坐席的个人销售技巧等其他方面。

　　沈阳电销中心规模较大，从在岗员工的数量方面来说，很难做到覆盖性的有效考核，在绩效考核上缺乏基层员工的意见参考，在考核方法的选择上有一定的局限性，主要使用关键绩效指标法，但选择考核指标的数量不充足，在反应坐席的实际工作情况方面比较片面，导致进行绩效考核的过程中问题的发生。根据实际情况，适当增加考核指标。

　　管理者对绩效考核的认识不够全面，在绩效考核方面的思想比较传统，虽然针对电销坐席工的绩效考核比较完整，但缺少对结果进行反馈分析的过程，在考核结果的应用方面不够重视，导致有一部分坐席不了解公司的考核制度，包括怎样进行绩效考核，绩效考核的重要内容都有哪些等等。甚至部分员工根本不重视绩效考核结果，缺少参与绩效考核的积极性，那绩效考核也就失去了激励这一重要意义。可见，绩效考核的过程与结果同样重要。

　　沈阳电销中心每月度对电销坐席进行一次大考核，每周进行一次小考核，每日还会及进行当日的工作完成量的比对。公司可以适当延长考核周期，以此减少坐席的销售压力。比较适用于公司基层也就是电销坐席的考核周期是月度考核，也就是以每月的某一天作为固定的时间节点进行员工考核，依据考核结果给员工发放对应的绩效工资和绩效奖励。月度考核能够在较短的时间内调动出员工的工作积极性，能够及时地激励并督促员工努力工作。沈阳电销中心高频次的考核使该公司在实际运营中存在一些弊端。首先，由于缺少相关技术支持，频繁的对电销坐席考核会浪费主管以及部门经理过多的时间精力，使相关的考核统计人员工作量增加；其次，频繁的工作量考核会使坐席员工过于注重自己的短期行为，从而忽视自身的长期成长和发展。沈阳电销中心可以适当延长考核周期，变日考核为月考核或半月一考核，这样可以改善相关考核者考核工作量过大的问题，同时能够保证考核的及时性，较为准确地反映出一段时间内坐席的工作成果。

　　根据沈阳电销中心的战略目标和绩效考核现状，要想使绩效考核变得多元化，首先要做到从单一关注结果到关注过程与结果，可以在对电销坐席的绩效考核中应用平衡计分卡法，也就是同时从多个方面包括财务、客户、内部过程、学习与创新等，对电销坐席进行全方位多角度的测评，同时根据各个电销坐席不同绩效目标设定的实际情况制订绩效考核计划。其次要做到在从绩效考核到绩效激励，再到超额完成任务的奖金分配以及绩效定时的过程中进行及时沟通等等；最后，对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求等。

　　绩效考核不是为了考核而考核，他是为了使员工发现自身工作当中存在的不足，为了使企业及时的调整策略，使二者同时进步，相互促进提高。要根据考核对象的特点不同选择适当的考核方法，同时也要随着企业内部政策、经济市场的变化以及国家政策的调整不断改变优化，以达到最优的考核结果。

　　绩效考核指标一般分为两种，一种是长期的绩效考核指标，注重的是过程；一种是短期的绩效考核指标，注重的是结果。两项指标要互相兼得。沈阳电销中心主营业务是保险的电话销售，所以在设计绩效考核指标时，首先考虑到长期性的绩效考核指标要与公司未来发展规划相契合，例如未来公司优先考虑扩大公司保费规模那么绩效考核指标就要着重考虑如何提高员工绩效激励方面。其次短期的绩效考核指标，管理层涉及日常团队管理包括团队人均承保或帮助坐席控制件均等等。基层员工也就是电销坐席的考核关键点在则日常工作方面，主要是坐席的个人工作能力，包括通时通次的达成等。在与公司整体绩效考核指标不冲突的基础上可以适当根据不同团队的实际情况由管理职制定本团队的绩效考核指标，避免出现设定指标与实际情况差距过大导致绩效考核结果不理想的情况发生

　　制定客观明确的考核内容与考核标准是绩效考核的基础，要先将绩效考核体系的设计合理化，首先要有客观正确的工作分析，通过工作分析了解各个岗位的工作内容与工作要求以及重要性，以分析所得到的结论为基础，设定考核的目标值要求，再结合薪酬等其他要素形成初步的绩效考核制度。在推行绩效考核体系时，要遵循公平原则、严格原则、客观考评原则与结果公开的原则。同时也要将最终的考核结果反馈给被考核的员工，提供参考意见。

　　保险电销萌芽是因为客户提供资产或人身保障的保险产品本身不是实体化产品，而是以合同条例为依旧的虚拟产品，从而给电话销售带来了实际的可操作性，保险电销要求在最短的时间内抓住客户促成交易，也就是以大基数的客户为基础，从中找到概率客户达成契约，这就需要一批稳定优秀的电销坐席，如何对员工的绩效进行科学客观地评价就十分重要，没有绩效考核，企业也就无法及时地掌握基层员工的工作动态，也就无法及时调整发展策略。

　　本文以中国平安人寿保险股份有限公司沈阳电销中心为例，对其现有的电销坐席绩效考核体系进行了研究，浅析了沈阳电销中心的绩效考评体系所存在的问题，包括：

　　1.考核周期设置不合理

　　2.考核技术单一，忽略过程控制

　　3.考评指标设计不当

　　4.考核目标不明确

　　针对上述问题提出了改进的方法：

　　1.适当延长绩效考核周期

　　2.提出多元化考核方式

　　3.优化绩效考核指标

　　4.明确绩效考核的目的与原则

　　后续可以从以下方面进一步深入研究：

　　1.从其他专业角度对绩效考核进行多方面研究；

　　2.持续关注沈阳电销中心销售人员绩效考核的实际情况，并不断深入研究。

　　由于本人的所学知识不够充分，所获得的资料有限，本文还存在着许多不足，对问题分析得还不够透彻，还需要进一步加强专业知识的学习和实践能力的培养，这样才能更好地进行进一步的分析。

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　　转眼四年大学生活已经过完，在此期间我学到了很多专业知识与理论，增加了对人力资源管理的理解与认识，也结识了很多优秀的朋友。此次论文的完成要感谢我的指导老师，在整个过程中给予了我认真及时的指导与帮助，使我的论文水平显著提升，使得论文及时的完成。同时也要感谢我的父母对我的理解与支持。

　　由于本人知识有限，论文中存在的不足之处，恳请各位老师进行指导。