广州丽晶软件公司销售人员培训体系分析

摘要

本文研究对象广州丽晶软件公司是一家专门为服饰企业及商铺开发应用软件的高科技企业。随着服饰行业对软件产品需求的激增以及软件行业之间的竞争日益激烈，丽晶软件公司销售人员的能力素质与公司的发展战略不相配的问题愈发凸显。为了能够适应不断扩大的公司规模与有效提高公司的核心竞争力，公司需要培养大量的优秀人才。但是，现有的销售人员培训体系存在不完善、单一化等弊端,因此，将销售人员的培训体系进行优化重构就显得尤为重要。

本文通过对员工培训理论及软件行业市场特征进行探究，结合丽晶软件公司销售人员的培训现状说明，发掘与剖释销售人员培训中存有的问题，从而构建出一套适合丽晶软件公司持续发展需要、可操作性强的销售人员培训体系。本文的分析工作主要表现在以下四个方面：第一，阐明软件销售人员的能力素质要求；第二，剖析该公司销售人员的培训现状；第三，分析与总结该公司销售人员能力素质及培训中存在的问题；第四，构建一个全新的销售人员培训体系。

关键词：丽晶软件公司；销售人员；培训体系构建

一、绪论

软件产业被认为是21世纪战略性关键产业之一，也是国家间激烈竞争的核心产业，其产业规模是衡量一个国家或区域信息化进程与水平的重要指标。近些年来，我国经济高速发展，经济规模和发展质量不断攀升，对软件产品产生了巨大需求。我国XX高度重视软件产业发展，出台了多项扶持和优惠政策，有力支持了软件业的发展。目前，我国软件公司数量规模迅猛发展，软件企业之间的竞争也日趋激烈。

软件销售数量是软件公司取得经济效益的关键所在。软件公司在市场上知名度与产品占有率的争夺，一是靠公司强大的技术实力，二是靠一线销售人员的营销才能。软件作为一种特殊商品，其营销特点与普通货架商品完全不同，它需要销售人员根据软件的应用范围和对象，有针对性地面向用户进行“一对一”进行销售。因此，在软件开发领域，即使软件公司在技术研发方面相当出色，开发的软件产品技术先进性、功能适用性、运行可靠性、售后保障性都十分优异，但软件企业能否得到良好的经济效益，关键在于软件销售人员能否针对客户需求特点，有效地对软件产品进行宣传介绍，使客户能够从专业角度了解到软件的优异性能、能带来的效益、以及与竞争软件在产品功能、性价比、售后服务等方面的比较优势等。由此可见，软件公司销售人员担负着为企业创造客户资源、开拓市场的神圣职责，是企业与外部市场进行联系的重要枢纽，建立并培养一支高素质的优秀营销团队对软件企业发展具有十分重要的作用和意义。

然而，考察目前很多软件公司，销售人员能力素养良莠不齐的情况十分明显。有些销售人员的专业技术背景很难支撑和胜任软件销售工作的需要，有的软件销售人员虽然由软件开发人员担任，但对软件销售缺乏经验。事实上，由于软件的技术含量很高，问题蕴含的专业知识很强，系统功能十分复杂，要求软件销售人员不仅要熟练掌握软件操作技术，进行必要的系统运行维护，还要能结合实际案例展示软件系统的功能特点，深入浅出地解答用户提出的各方面问题，而且还要具有流利的沟通能力，帮助用户在对众多软件产品中做出合理的判断，由此可见，软件销售人员属于复合型人才。而要成为这样的复合型人才，需要踏实地具备软件产品专业知识外，还必须要结合市场营销实际和软件功能专业知识，对销售人员开展系统化培训，否则无法有效提高软件销售人员的综合素养。

在知识经济时代，许多企业和管理者都认识到拥有一批具有较强创造力和业务精炼的销售人才是占领市场过程中最大的竞争力之一，尤其是像软件类技术含量高的产业。随着新技术日新月异，无论是新聘还是资深的销售人员都需要通过进修才能不断提升自我的销售水平和软件知识素养以适应动态发展的技术潮流。因此，对软件公司销售人员开展有针对性的培训工作成为了当务之急。

关于软件销售人员的培训，我国有学者曾进行了研究，提出了建设性的意见。例如，刘莉的《ERP软件行业销售人员培训模式探讨——以U公司为例》针对U公司销售人员的培训现状及所存在的问题进行挖掘和剖析,从而对培训体系与培训流程进行优化设计，整个培训流程是比较完善的，为本文的培训流程设置提供了参考。另外，邓芳《S软件公司人力资源培训体系设计》对S公司员工培训时引入了“互联网＋”、“公司大学”等新形式，体现培训形式与时代俱进，为我在后期撰写带来创新型灵感。但是，我们会发现检索得到相关文章的数目少之又少，其研究内容与本文相比，存有三种典型的不足：第一，邓芳的《S软件公司人力资源培训体系设计》的研究对象没有细化到销售人员的层面，针对的是整个软件公司的人力资源进行培训体系的构建；吴杰的《A软件销售公司销售人员绩效管理研究》虽然是将软件公司销售人员作为研究对象，但文章不以培训体系作为研究内容；张建平的《一汽大众奥迪经销商销售人员培训体系构建研究》针对汽车行业销售人员的培训体系进行研究，因而在研究时自然不会结合软件的特殊性与复杂性去构建一套合适软件销售人员的培训体系。综述以上三种典型不足，我认为从软件公司销售人员培训体系构建这个方面着手研究仍然具有价值。

本文以广州丽晶软件科技股份有限公司（以下简称丽晶软件公司）为研究对象，通过分析公司在销售人员培训方面的做法，找出存在的问题及原因，在此基础上，结合管理学相关理论和软件产品的营销特点，研究提出软件公司销售人员培训体系构建的对策措施，为有效提高广州丽晶软件公司销售人员的能力素质、促进公司发展提供一定的支持。

二、软件销售业务对销售人员能力素质的要求

（一）软件产品市场特征的分析

1.软件技术含量高、更新快

一方面，软件主要是由人的智力投入形成的“大脑产品”。软件的特殊性在于它不以产品自身独立服务于应用领域，而是将某范畴中知识、资讯、智慧多角度综合的处理性服务，给予客户最便利、实用的软件功能。由此可知，软件的技术含量高。另一方面，软件技术更新迅速。软件新技术不断推出与信息技术不断升级都是软件产业的发展动力，能鞭策软件行业整体持续向前进步。软件公司为了保持市场优势，一般都会紧跟技术潮流，通过不断研发新产品，更新版本，修补漏洞等方面进行技术升级，做到贴切满足客户因信息技术日新月异而萌生的新需求。

2.软件具有泛域性，市场需求大

软件泛域性指如今已经没有哪一个行业和领域不能利用软件系统进行信息化管理，软件可以发挥作用在人类意识形态内并可以涉足的领域和范围中。[1]一方面，基于XXX背景，我国许多企业逐渐进行优化改革，促使各类型行业在经营管理方面越来越依赖信息技术及软件系统的支持，这个契机促使我国软件产品的需求量得到进一步提升。另一方面，软件行业在国家鼓励政策的驱动下发展态势良好，在信息化逐渐普及的环境影响下，我认为软件行业的市场需求量仍会不竭增长。

3.软件市场同行业间竞争激烈

两大因素的驱动使我国软件公司数量明显增长，形成一种“百花齐放，百花争鸣”的局面，同时这两个因素加剧了软件行业之间的竞争：第一个因素是，积极在中国发展业务的现代化企业，第二个因素是我国XX的重视以及鼓励政策的出台。

针对软件产品本身属于无形的知识性产品，具有附加值高、利润高的特点，以至于可以招引大批企业或者个体不惜投入技术和资金开发新的替代品，致使软件行业呈现竞争剧烈的场面。

4.软件产品销售周期长

软件产品的销售价格一般都很高，加之软件产品的应用究竟能给业务带来多大的效益，用户往往心中没有底数，这使得用户在采购软件产品时往往需要进行深入的论证，即使现在有大量企业都依赖信息化支撑，但是企业在决定购买软件系统时，还是瞻前顾后；另外，软件的功能及界面的设计都需要与客户的实际需求相匹配，那么在修改、新增功能与客户预约展示期间，也会延长了销售周期。简而言之，软件的复杂性和特殊性决定了软件产品的销售周期一般都很长。图2-1表示了软件销售一般需要经历的七个阶段，由此也反映出软件销售过程的复杂性和难度。

图2-1 软件销售周期示意图

（二）软件销售业务对销售人员能力素质的要求

软件行业是典型的高科技行业，软件产品自身具备技术含量高、复杂等特点，从事软件行业的人一般是知识工作者。因此，软件产品的销售人员与房地产、保险、日用品等其他行业的销售人员相比，其行业入职门槛相对较高，对人员的考核要求较严格，作为复合型的软件销售人员的能力素养具体要求如下：

1.软件产品技术含量高，要求精通营销知识和专业的软件技术知识

软件产品与使用者之间除了存在着服务与被服务的关系，还会与使用领域的知识进行联结、渗透和融合，由此决定了软件是一种复杂的技术性产品，软件复杂的技术性大大提高了软件行业员工的准入门槛。因为软件技术含金量高，软件销售人员不止需要拥有扎实的销售知识，还需要把握专业的软件知识，详细掌握产品知识，因而，软件销售人员精通专业技能与市场营销知识是保持自信心的基础和订单交易的保障。

2.软件产品抽象性较强，要求较强的逻辑表达能力

软件属于逻辑体必然具有抽象性。基于此特性，软件产品的功能和作用不像市面上拥有物理实体的商品一样容易理解，操作方法也会相对难把握。为了让客户在有限时间内了解到软件产品的功能、优势、操作等应用性概念，销售人员在引见与演示产品时，要求具备清晰的逻辑能力和灵活的应变能力，并以良好的口语表达能力将难理解的专业术语言简意赅地表达出来。除此之外，销售人员还需要对购入软件产品的客户进行线上或者线下的使用培训，软件销售人员具有较强的逻辑表达能力和讲授能力是十分重要的。

3.软件技术发展快，要求与时俱进地更新知识结构

软件行业的知识更新换代非常快。随着软件技术的不断发展，产品推陈出新的速度也超出了部分人的接受程度，产品链成多样化趋势发展。为了软件销售人员能深刻地了解客户对软件产品的需求，并得到客户对新产品的信任，软件行业的销售人员必须有强烈的求知欲、铁柱磨成针的精神和良好的学习能力。能够在第一时间获取软件行业的新资讯，时刻更新自己的知识面，对所销售的产品和服务了若指掌，有助于胜任软件销售工作。

4.软件市场竞争激烈，要求具备敏锐的市场开拓能力

软件市场的品种琳琅满目，能满足不同类型用户的多样化需求。尤其对于品牌多、替代性强的软件产品，用户可以选择使用A公司同类型产品，也可以选择使用B公司的同类型产品。企业为了让自身品牌的产品占据更大的市场份额，要求软件行业销售人员能凭借敏锐的市场触觉把握市场走向，让企业的销售渠道趋向更深、更广，有助于建立可持续性的经济地位。

5.软件行业顾客导向性强，要求具备与客户建立关系的能力

顾客导向是指企业以获取与满足客户需求为目标出发，使现有客户价值最大化。企业为了能够动态地顺应顾客需求，在调查顾客需求时，着重关注客户的消费水平、消费偏好以及消费行为，并始终对新产品的开发和营销方法的创新保持高度重视。软件行业在这种市场特征的驱动下，要求软件销售人员持之以恒地与客户建立良好的合作关系而非单方面地乞求客户的欢喜，应以“业务伙伴”的身份真切地关心客户的利益，了解客户的业务发展目标，力图精确地把握客户的切实需求，成为解决客户问题的能手。

6.软件销售周期长，要求具备积极的心理素质

软件产品的难度与特殊性使其销售周期较长，所以软件销售人员完成一个项目是十分具有挑战性的。软件销售人员必定会遭遇客户的拒绝或否定，即使受到打击也要冷静地分析客户的真实需求，及时调整自己的心理状态，并给予自己信心以坚持不懈的毅力完成销售项目；软件销售人员也不能由于一时成功就忘乎其形，要虚心地面对后续工作。所以要求软件销售人员在面对个人销售事业时，需要具备四大心理素质，总结如下：①寻找动力的源泉（为什么做销售）②自我肯定的态度（有绝对信心、热情）③拥有成功的渴望④百折不挠的毅力与良好的抗压。

三、广州丽晶软件公司销售人员培训现状

（一）广州丽晶软件公司的概况

1.公司概况

广州丽晶软件公司是一家成立于1995年的民营企业，于2015年在新三板挂牌上市。丽晶软件公司一直以来都致力于了解和钻研服饰行业信息化管理这一模块，为经营服饰的商铺与品牌企业实现信息管理改革提供了专业化的建议和解决方案，保证它们的业务、物流、财务、生产、店铺销售等工作能高效进行。[2]围绕软件技术的建设，丽晶软件公司拥有21项软件版权，向大、中、小型服饰企业提供专业的企业资源管理软件产品。

作为本土以ERP为核心的软件公司，公司始终秉承“专注客户价值，注重员工成长”的价值观致力做最杰出的服饰管理专家，为广东服饰产业革新提供前瞻性的思想和多元化的路径。公司无畏激烈的市场竞争，不忘初心凭借以人为本的经营理念，雄厚的技术实力，卓越的产品品质，以及高效的技术支持与服务，在软件行业保持并始终追求高速发展。目前，丽晶软件公司采用金字塔型的内部组织架构，下设财务部、技术部、销售部、客户服务部和行政管理部，该公司的组织架构如图3-1所示。据2018年丽晶企业年报数据显示[2]，丽晶软件公司目前共有305名员工，其中：财务人员有6人，占公司总人数1.97%，技术人员有134人，占公司总人数44%，销售人员有89人，29.2%,客户服务部有61人，占公司总人数20%，行政管理部有15人，占公司总人数4.9%。

伴随日新月异发展的软件业，丽晶软件公司计划提升内部效能的工作不能停，要把握新时机,迎接新的挑战。为了实现这一目标，培训公司的销售人员已成为公司首项的重要任务。为了论证其培训任务的有效实行，本研究仔细调查了公司架构以及销售人员目前的销售体系。

图3-1 丽晶软件公司组织结构图

2.公司销售部人员组成情况

（1）销售人员的构成及其特点分析

据2018年丽晶企业年报数据显示[2]，公司目前共有305名员工，其中销售人员有89名。表3-1中数据显示，销售人员的年龄多分布在25-35岁之间，呈年轻化趋势发展，比较适合该行业特性。整个销售团队处于一个年青化状态，优点是团队成员充满活力，但与此同时缺点是经验不足，会出现执行能力不强，缺乏应有的市场洞察力。销售中自信心的不足容易导致对客户提出的销售疑问表现出犹豫与不确定。销售人员趋势年轻化固然是好的，若年轻人的创造性优势没有发挥，那年轻化则会成为公司发展业务的绊脚石。因此，从销售人员年龄层面分析得出，应该为销售人员们进行系统化的培训。

从学历层面上看，硕士研究生2人，仅占总比例的2.2%；大学本科32人，占总比例25%;学历为大学专科为49人，占总比例55%；大专以下学历有6人，占总比例6.7%，表3-1的数据说明了销售人员的文化程度为大专占多数。结合公司的行业特征，销售人员学历平均水平偏低，员工的学历在一定程度上能够反映出工作上的学习能力以及一个人自身的意志力，现状与公司的战略发展也有一定差距。为节省公司人力资源开支成本，在不对原有销售人员作出任何辞退的举措下，因此，公司对原有的销售人员的培训力度应该要加强。

表3-1 丽晶软件公司销售人员年龄和文化程度组成表

（2）销售内部架构分析

丽晶软件公司销售部隶属于总经理下，该部门主要由五类岗位构成，分别是销售专员、资深销售顾问、销售主管、销售经理、销售总监。公司从事销售岗位的数量较多，人数共计89人，其中，销售专员有48人、资深销售顾问有25人、销售主管有10人、销售经理有5人、销售总监有1人。对于目前业务市场拓张的需要，销售部分设了10个营业部，按图3-2的基本框架进行构建，这10个营业部同属一个销售总监，销售总监下设5名销售经理分别管理这10个营业部，其中，每1名销售经理管理一类或者两类的软件产品，每类软件产品会分支一个或者两个营业部进行销售推广，每个营业队伍都由一名销售主管进行直接管理。

图3-2 公司销售人员基本架构

具体而言，每个营业部都有对应责任的软件产品，其要对责任产品进行正确的市场把控，确立销售目标与计划，并且妥当管理销售活动。表3-2阐明了营业1部与营业2部负责ERP核心技术应用类的软件产品；营业3部与营业4部负责全渠道020类的软件产品；营业5部与营业6部负责数字店铺类的软件产品；营业7部负责供应链类的软件产品；营业8部与营业9部负责移动互联类的软件产品；营业10部负责辅助功能类的软件产品。

表3-2 公司销售人员产品销售责任示意表

3.公司目前的销售体系分析

（1）销售网络布局分析

丽晶软件公司的销售点从最初局限于广州地区，经过20 余年的不懈努力，现在的销售业务辐射全国，可划分八个销售区域：华南、华北、华中、华东、深圳、福建、浙江、上海，业内已积累上千个品牌用户，上万间专卖店使用丽晶系统并实现了持续盈利。丽晶在全国设有30多个技术支持网点，成为中国服饰行业最有实力的管理方案供应商[2]。

如图3-3所示，销售点的空间分布在中国经济发展的好势头影响下，形成了“东部多，西部少”共23个销售点的服务网络。截至2019年，通过网络调查得知该公司的销售点涉及全国的17个省，遍布21个城市，2个直辖市。其中，广东省内的有3个销售点；其次，福建省与浙江省各有2个销售点；其它涉及在服务网络内的省市各有1个销售点。该公司以服饰业作为软件的核心服务对象，因此在设立销售点时，则倾向在服饰制造业或者批发业发达的城市进行定点，譬如浙江省宁波市为全国最大的服装加工基地，广州市为全国最大的服饰批发市场，在此类地方设立销售点，有利于进一步获得市场商机。

图3-3 丽晶软件公司产品销售网络分布图

（2）销售的软件产品数量分析

公司的软件产品以ERP为核心技术应用，采用了微软公司强大的NET技术，结合服饰企业的实际运营流程，使丽晶产品兼备高效实用等诸多优点。丽晶软件公司善于抓住机遇与追求创新，不断开发新产品种类，使公司销售量取得稳定的增长，截至2019年上半年，丽晶软件公司总共有21项软件著作权。表3-3阐明了丽晶软件公司的主要软件产品及其能力特征。

表3-3 丽晶软件公司主要软件产品能力特征表

（3）产品销售方式分析

丽晶软件公司采用顾问式销售的模式，销售人员在这一模式的规范管理下，以产品试销为主，地推为辅的形式进行日常的营销活动。

生于X的经济学教授，菲利普·科特勒指出：“组织须要坚持长期的关系目标，放弃短期的交易导向目标。”从实质上看,顾问式销售更偏向关系导向,市场营销正日益由以往的一次性买卖的利润最大化转变为谋求与对方持续互利关系的最佳化。[3]那么，建立和维护与顾客或其他利益相关者之间关系的顾问式销售是目前最专业最有前途的销售模式。顾问式销售与普通式销售相比，顾问式销售更强调以客户为中心，实实在在地从客户的需要出发给予解决方案。顾问式销售模式更加符合软件公司以顾客导向性强的业务特征。

①产品试销：作为公司主要销售形式，其益处在于缓解乃至消除人们对新产品恐惧、怀疑的心理,排除人们采纳产品的障碍。产品试销作为一个重要的环节，由销售部与技术部联手承办、客服部协办的软件产品知识免费体验课堂。首先，客服部通过两个渠道邀请参加人员，一是公司内部的顾客资源库，二是自愿报名参与体验课堂的社会人群，课程内容包括但不限于了解、认识软件产品以及对公司自身软件产品的宣传；最后，对同意使用一段时间的潜在用户提供一个月的免费试用期。鉴于软件行业的复杂性和高科技含量特征，其功能和优势不可以霎时间通过宣传讲解就充分体验，那么在试用期内，用户可以通过实操深入了解软件的功能并且形成使用习惯,为最后的订单交易奠定基础，销售人员会定时回访用户，获得用户对产品性能的满足度，对购买意图及对产品的反应，所以推广免费试用期能有效促成潜在用户引进新软件产品。

②地推：作为公司辅助性的销售形式，首先要确定以服饰行业的商家作为目标人群，再者挑选进行地推的地点，地点应该选择服饰行业密集的区域，在地推动时，物料是必不可少的工作，比如传单、印有品牌标志等产品，通过物料与互动，吸引商家的注意力并且对产品进行介绍，保留意向客户的联系方式并进行定时的回访。

（二）广州丽晶软件公司销售人员培训的基本情况

目前，丽晶软件公司销售人员的培训工作是由行政管理部负责，行政管理部门的岗位职责包括但不限于文献档案整理、相关制度制定与执行、负责招聘、薪酬、绩效管理、组织内部岗位培训工作的统筹兼顾。其中，行政管理部对销售人员培训工作的展开主要是根据培训对象分类进行，分别是新员工培训与在职员工培训：

1.新员工培训

为新聘销售人员安排一周左右的入职培训，通过导师授课式对新入职的销售人员进行培训，其中包括企业文化培训、软件产品理论知识以及简单的操作技能培训、销售术语的规范化等。在培训期最后一天，以笔试的形式对新员工进行知识点的考核，设置80分为及格线，高于或者等于80分则视为考核通过，考核成绩及格后则会安排上岗；若低于80分及格线，则会重新安排培训与考核。

2.在职员工培训

在职员工是指已经上岗并且投入劳动力的员工。针对这类型的员工培训，行政管理部门则是通过授课形式对不同层级的销售人员定时进行培训，其中包括如何寻找与确定合格意向客户的培训、软件销售技巧培训、压力式催单的培训风格等。考核方式与新员工培训的一致。

四、丽晶软件公司销售人员能力素质及培训存在的问题与分析

（一）缺乏一套完备的培训体系，培训规划性差

丽晶软件公司缺乏一个独立运行的人力资源部，导致培训工作出现较大的缺口，销售部至今仍缺少一套完善的培训体系，销售人员的成长与企业发展战略脱节，可能导致公司未来出现经济倒退现象。

目前的培训工作由行政管理部组织与实施，其作为一个常务部门需要处理公司内部的日常事务，而培训工作需要专业人员进行设计与跟进，是一项长期性不间断的使命，因此在一定程度上，行政管理部门难从繁忙的事务中抽出人手设计与持续优化培训方案。倘若单凭一个常务部门开展培训，公司显然不够重视培训工作，这样的培训工作随机性强，招致培训变成救急式的工作。此外，培训没有与销售人员的职业生涯规划、组织长远发展策略联结，这样无法达到真正鼓舞员工的目的，那何谈将培训体系融入企业文化。总而言之，培训对该公司来讲处于较薄弱的地位，公司销售人员在软件行业中要持续获得竞争优势显然不太乐观。

（二）培训普及面不均衡，培训的内容与形式单一

首先，销售部的培训对象普及不均衡。公司目前只将培训对象简单分设为新员工与在职员工进行培训。但销售人员的普及层面广却未将在职员工进行下一层级的明细分类，导致培训体系不完整，普及面粗糙。

另外，销售部的培训内容较简化。培训内容主要是销售技巧、产品理论及新产品活动推广知识等，但这样的基础课程对于提升销售人员的专业水平和服务意识的针对性不明显，不足以使销售人员充分认识复杂、技术含量高的软件产品。特别在与客户交谈的时候，如何让客户短时间内认识产品并获取到客户真实的业务需求，这时候对销售人员的逻辑表达能力和敏捷的市场定位能力两方面的要求是比较高的，如果对销售人员的培训内容不全面则会影响日常的营销活动。

最后，销售部的培训形式比较单一。销售人员的培训形式局限于课堂授课，结合目前公司的销售模式来看，如果销售人员的培训只通过课堂授课式开展，一方面会降低培训人员对内容认知的投入度，另一方面对销售人员能力的增值没有明显成效。在培训过程中，单一的讲授和问答形式未能顾及到培训整体的实际文化水平和接受能力的差异，可能会挫伤受训人员积极性。

（三）软件技术知识培训的滞后性，容易造成员工“知识恐慌”

所谓“知识恐慌”是指面对某方面知识的缺失出现恐惧、紧张等不安分的心理表现。“知识恐慌”容易产生在两类型的销售人员上，第一类是年青的新员工，第二类是存有固定认知结构的老员工。

对于第一类容易产生“知识恐慌”的是年青的新员工。根据第三章的年龄数据分析得出销售团队偏年轻化，其中有26.9%是20-25岁的人群。在20-25岁的年龄区间中，我相信很多都是刚毕业的大学生，他们在校内汲取的专业知识一般偏理论化与理想化，而软件技术更新换代的效率高于书本知识的更新速度，那么书本的知识与现实情况对比，这类人群所拥有的的知识面相对是落后的，而且在没有过多的实践经验的基础条件下就将书本知识带到现实软件行业的销售中，会对这类人群带来一定的困难。

对于第二类容易产生“知识恐慌”的是存有固定认知结构的老员工。如果未能及时地更新老员工对软件知识的认知结构，也会造成这类型员工产生“知识恐慌”。老员工的资历虽则丰富，可他们对软件知识的固有程度也比较深，假设系统界面更新后，公司缺少对老员工软件知识进行更新培训，那么这类型员工在销售时很容易给客户带来错误的、落后的信息，忽视市场的变化与顾客的主观感受，显然不利于软件产品的销售。因此，通过及时的培训更新老员工对软件知识的认知结构是十分重要的。

（四）缺乏一套销售人员的心理辅导机制

销售是压力很大的岗位，优秀的销售人员除了精通高超的销售技巧与软件知识等硬件，还需要合理调节自己的心理素质等软件。目前，公司还未建立销售人员的心理辅导机制，所谓的心理辅导机制，并不仅仅指培训师为销售人员打鸡血，利用感性大于理性的表达感染受训人员，使受训人员充满正能量与激情。我认为，心辅机制的真正作用是培训师根据现实情况疏导销售人员的消极情绪，帮助销售人员分析事件，让销售人员走出心理的灰色地带。

（五）缺乏员工培训后期反馈指导与跟踪评价

据德国著名心理学家艾宾斯浩于1885年绘制的遗忘曲线评释：遗忘在学习之后立即开始，遗忘速度的最高值处在最初阶段，时间越久，遗忘的速度反而逐渐降低，达到一定程度后便保持平稳的速度遗忘或者不再遗忘了[5]，如图4-1所示。根据遗忘曲线理论，如果在培训任务结束之后，没有及时督促受训人员整合和记忆培训内容以及对培训后期进行跟踪与反馈，那么受训人员遗忘培训内容的概率很高；缺乏培训后期的反馈指导会导致销售人员的问题达不到真正的改变，从而屡错屡犯，导致业绩没有得到改善之余，还会使销售人员失去对自己的信心，最后造成可塑性人才的流失越来越严重。

图4-1 遗忘曲线示意图

（六）缺乏员工培训效果评估机制,培训效果不佳

目前，公司一般会在培训结束后对受训人员进行简单考核，但是缺乏对培训效果进行实时的跟踪评估与培训效果记录的管理，不利于销售人员培训结果的长期观察。另外，销售人员参加培训与否、培训内容的接受度、培训的后续应用效果以及培训后的绩效变化与销售人员的绩效评估资质等级、晋升和发展无关，无法建立支持性的保障机制,因而目前销售人员参与培训的动力不足，培训效果不理想。

五、广州丽晶软件公司销售人员培训体系的构建

（一）培训体系构建目标与指导思想

2020年，丽晶软件公司会从六大方面进行内部提效，分别是：提高产品效率、市场效率、销售效率、交付效率、服务效率及学习效率，形成敏捷的“企业服务中台”。[4]在战略总目标中提到公司内部要提升销售效率,因此，销售部门有责任将“提升销售效率”作为销售部门的目标旗帜，引领部门销售人员奋勇前进。

把员工视为公司的重要资产，公司应该将关注销售人员的职业生涯进程作为指导思想。从职业生涯规划理论对员工培训的指导意义来看：第一，销售人员的职业生涯规划可以评估出员工处在的阶段与配套的培训，让销售人员的培训更具有效性与针对性；第二，公司为销售人员设计明确的职业生涯晋升路线并设置配套的培训课程，从不同的职业生涯阶段找到适合员工的培训方式。[6]因此，公司须协助与督查销售人员进行个人的职业生涯规划。

相对地，员工更愿意为帮助自己实现职业目标的公司效力，因为员工才有机会借助平台追逐更高的人生目标，在此指导思想的引领下，能够发掘出更多有潜力的销售人员，提高人才附加值的同时满足员工的尊重需求[7]，这样一来有利于增添员工对公司的忠诚度与归属感，降低销售人员的流动率，稳定部门整体运作。企业拥有人才，便是拥有与同行业竞争的优势，有助于销售部门为公司赚取更丰厚的利润。

综上，培训体系的构建需要同发展战略目标、销售人员职业发展职业生涯规划两者紧紧地相结合起来。

（二）培训体系构建原则

1. 战略性

培训体系要体现战略性原则，必须考虑学习培训工作、员工职业发展职业生涯规划、组织的长期发展战略三者的有机相结合，从而制定相应的培训总目标，再层层落实分目标。

2.主动性

培训工作不是一朝一夕的，也不是原封不动的，而是一个不竭调剂的任务。培训体系的构建人员需要具备主动分析内外部环境的能力，能够敏捷地发现未来可能发生变化并寻求机会，从培训的角度为组织的发展提供价值。

3.理论与实际相结合性

销售人员的培训体系要体现实用性，不需要高大上的培训体系框架，更重要的是其实用性。因此，在培训过程中，培训讲师应该将软件的专业知识、销售的一般技能原理与销售时存在的实际问题相结合。从而有利于解决实际型问题，符合成年人的学习规律——注重实践和操作，使受训者体会到参与培训的实质性意义，有利于提升员工的工作安全感。

（三）培训体系的框架设计

综合上述培训体系的目标、指导思想、原则三者，为丽晶软件公司销售人员设计了全新的培训体系，如图5-1所示。

图5-1 培训体系框架示意图

（四）培训工作的筹备

1. 培训需求分析

培训工作由总经理指挥，并设立人力资源部作为人才管理部门负责开展公司各部门的培训工作。尝试性地在销售部配置一名联络员，负责收集销售部内与培训相关的资料，再与人力资源部培训主管或专员进行工作对接，及时反馈信息以便提高部门培训计划书撰写、组织、实施等工作效率。人力资源部协助销售部的联络员完成信息收集工作，再用绩效差距分析方法[9]确定销售人员的培训需求，这种方法可以明确培训是否能解决目前的存在问题，是提高销售部工作绩效的有效途径。通过提高员工的工作绩效来提升部门与组织的整体绩效，有助于缩短员工的实际绩效与部门期望绩效之间的差距。绩效差距分析法是将目前销售人员的绩效现状与期望绩效在相比较之下得知其差距，然后从三个方面对产生差距的缘由进行分析：一是公司的整体需求，二是销售部门的单位需求，三是销售人员的个人需求。表5-1列出了公司整体需求、业务单位需求和员工个人需求三个层面主体部分的培训需求信息。

这里的三大层面是一个有机的循环系统，分析的时候缺一不可。值得一提的是，公司、销售部、销售员工这三方面的需求通常不是独立存在，而会呈现一种相互交错的现象。那么在处理信息的时候，应将三大层面的需求画设共同需求区，并将三者共同的需求作为销售部人员的培训目标。

表5-1培训需求分析内容示意图

2.培训计划制定

对培训需求分析的结果作为培训目标，就某一具体的培训事件进行规划。结合目前培训现状，以此方式制定培训计划，大大提升计划可行性，为培训指明了行动方向。图5-2描述了培训计划制定的一般流程。

图5-2 培训计划一般流程

3.培训课程的设定

基于公司对销售人员的培训以职业生涯规划为指导的重设，培训对象应该明确地根据销售人员的晋升路线从基层到高层管理者职位划分为以下六种：新聘销售人员、一般销售人员、资深销售顾问、销售主管、销售经理、销售总监。人力资源部培训负责人可针对六种岗位开展相应的培训工作，使销售新人到销售高层管理者都能享受专业的培训福利从而提升自我的软件知识水平与销售水平。表5-2列明了销售各级人员的主要培训课程。

表5-2 销售人员各等级培训课程示意表

4.培训方式的选择

培训方法的选择是培训成果的关键。随着市场上越来越多企业重视培训这一环节，从一定程度上带动了培训方式的创新与发展，培训方式的种类也开始丰富多彩。在众多培训方式里，每一种培训方式都有它的优点与缺点，在选择培训方式时应该衡量培训对象和培训内容的差异，选择合适的培训方法。通过一种或多种培训方式相融合来提升培训效率，达到预期效果；同时能够调动员工的学习热情，让员工积极地、主动地去学习，以下是培训方式的种类:

（1）授课式：这是最普遍的培训方式，指培训师通常在一个课室或者房间向2个及以上的受训者系统地传授知识的全过程。它具有低成本，性价比高的优点，但是其缺点是单一，容易让受训者感到疲惫与枯燥。

（2）移动学习：通过公司的线上学习平台，在登录账号之后，平台会智能化地为账号持有者分配合适的线上学习课程。让员工利用“碎片化时间”进行学习，及时提升自己的水平。

（3）角色扮演：以平日的工作环境作为模拟背景，让两名受训者为一组，结合以往的经验扮演其中的角色、承担两者的应有的态度与职责。这种方式的精髓在于以行动作为练习的内容来开发设想，受训人员能够立足于扮演角色之上获得不同的思考与启迪。

（4）周六读书会：这种培训方式设定时间为每星期的周六上午8：30——中午11：30，先播放一个时长40分钟左右的视频，随后让在场人员轮流地分享心得。读书会式培训由销售部人员主动、自愿地报名参加。这种方式能够调动员工主动学习的积极性，通过群体学习的氛围，让学习气氛从局部渗透到整体。

（5）选定优秀的、可造性强的销售部人员参与软件研发生产中。让销售部人员切实了解技术人员研发软件的目的，同时销售人员能够将客户对于软件的需求更直观准确地与技术人员进行交流，让软件更加贴合客户的实际需求。

（6）轮岗：对于销售部来讲，轮岗这一培训方式是适用于销售经理、销售总裁层级的高级管理者。鉴于公司在全国有八个销售区域，为了储备更丰富的管理销售团队的经验，需要经历更多的磨炼。因此，可以通过轮岗这一形式，将A区经理调往B区，使高级管理者日后晋升至更高的岗位时，能够能岗匹配，引领公司迈向美好的未来。

（7）拓宽公司外出进修培训渠道。选拔部门内优秀的储备人才、中高级管理干部，按照培训次序为他们报名参加各类先进的的培训活动，可借此机会认识各大品牌的高层，创造合作良机，类似于社会上受各大企业老板欢迎的“总裁班训练营”。

5. 培训效果评估和激励

培训效果的评价和激励不仅是一轮培训活动的结束，还是培训任务后续改良的基础，是销售人员培训管理闭环结构中过去与未来的联系。

大部分企业在培训管理的实践中都会采取唐纳德·柯克帕狄克提出的柯氏四级培训评估模式。可以将培训效果评估划分为四个层次，从最直接的反应层面一直到更深的结果层面，简称“4R”，[10]如图5-3所示。该理论自提出以来就得到了广泛认可，各界培训专家都会以此模型作为参考，解决许多培训效果中存在的评估问题，在培训评估领域具有不可动摇的地位。

图5-3 柯氏评估模型示意图

在上述培训理论基础与丽晶软件公司销售人员目前的培训状况对公司重构的设想的基础下，依照柯式四级评估模型构建一个全新的如金字塔般的评估流程。其中，以培训满意度作为评估模型的第一层，并进行逐层评估，越往下就越接近评估模型的的实际目标——业绩结果评估，如图5-4所示。业绩结果评估是整个评估模型中的最深层级的环节，这种形式的评估模型针对公司软件销售人员在结束进阶培训与专门的项目培训后，对受训者的销售量进行前后对比。

建立规范的评估体系后，公司应该将培训与绩效评估体系、奖惩体系和任职晋升体系进行挂钩，形成一个系统的激励机制，从而激发销售员工的培训内在潜力，充分调动他们参与培训的主动性和积极性。

图5-4 基于柯氏四级评估模型的丽晶软件公司销售人员培训评估体系示意图

六、总结

（一）本研究的结论和创新点

本文针对丽晶软件公司销售人员的培训现状，分析现有培训体系的缺陷与不足，结合公司行业特点与软件销售人员应具备的能力素质，创新性地将非系统的培训项目升级为培训体系，结合目前软件公司的实际，提出关于丽晶软件公司销售人员培训体系的指导思想与优化原则构建出一套系统化、合理化的培训体系。

（二）本研究存在的不足

作者在进行分析时，存有尚不成熟之处。譬如，职业生涯发展对培训重要意义认识不足、培训体系的流程设计有待提升。除此以外，本文还存在以下缺陷，我进行了归纳：一方面，由于论文研究的资料有限，对培训预算没有拓展分析，而培训预算在现实中是最受企业老板关注的部分，预算关乎培训所需成本，培训预算的建立和管理是培训体系顺利实施的关键，我希望将来在这方面做更多的研究；另一方面，由于受研究深度和广度的限制，本文对培训效果评价的研究缺乏数理会计的基础，未能提供强有力的论据。

综上所述，本文虽然有许多需要改善的地方，但其搭建的培训体系不仅促进丽晶软件公司培训工作效率的提升，作者还在学习过程中发现自己的缺点，进而不断完善与提升自己的专业知识水平与学术分析能力。论文分析及提出的一些不成熟观点，请专家和老师多加指正。

参考文献

[1] 苏建昌,我国软件企业营销渠道现状、问题及对策研究,陕西西安，西安电子科技大学，2007

[2] 丽晶软件:2018年年度报告,丽晶软件，2019

[3] 杨霞辉，行业软件的新产品营销策略研究, 同济大学,2009

[4] 丽晶软件官网，http://www.myregent.cn/

[5] 艾斯宾浩遗忘曲线，新浪教育[引用日期2013-08-02]

[6] 张羽晴，基于职业生涯发展的企业内部营销人员培训体系研究，东北师范大学, 2009

[7] 马斯洛的需求层次理论基本内容，MBA智库·百科，https://wiki.mbalib.com/wiki/

[8] 游志强，ROC软件公司员工培训体系设计,四川大学，2007

[9] 石金涛，培训与开发，中国人民大学出版社，2015

[10] 张建平,一汽大众奥迪经销商销售人员培训体系构建研究, 北京，燕山大学，2018

致谢

在本次论文的写作过程中，得到卢兴华教授的悉心指导，从论文题目、开题报告、到论文的修改定稿，都能感受到导师的教诲与帮助。老师的认真负责、博学多识的学者风范和严谨学术风格深深影响着我，将使我受益终身!

借此机会，我由衷地感谢东莞理工学院城市学院商学院的老师们，在老师们的教导和帮助下，让我在校学习期间，耳濡目染，在专业学识和方面都获益颇丰；感谢人资3班的同学们，在学习期间相互帮助，建立了良好的大学友谊；感谢朋友家人在论文撰写期间对我的支持，为我提供与丽晶软件公司相关的资料。

最后，向对本文进行评审并提出宝贵意见和建议的评审老师表示衷心的感谢!

广州丽晶软件公司销售人员培训体系分析

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月1日

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