第1章绪论
1.1研究背景及目的
1.1.1研究背景
在现阶段经济的发展中，世界各地的公司正在国际和国内市场上进行越来越激烈的演变，为了提高市场核心竞争力和环境应变能力。许多大型企业也逐渐意识到了绩效管理的重要性，不断寻找绩效管理的方法以便为了提高绩效管理的水平。许多中小企业制定了详细的绩效目标后，由于工作绩效管理中的许多问题，它们最终无法达到最初的预期目标。即使一家公司拥有完善的人力资源管理体系，而内部绩效管理系统仍存在许多问题，绩效管理也可以被视为其人力资源管理发展中更为困难的核心部分。
近年来，国内一些企业也在探索和完善工作绩效管理研究方法，希望通过先进的绩效考核管理系统突破企业过时的管理方法，以振兴企业文化，提高经济效益。但是由于缺乏科学的管理理论体系和经验丰富的专业知识管理技术人员，在探索改善绩效管理的方法时，许多公司未能充分考虑内部和外部因素等综合因素，无法根据自身的实际情况进行公司的外部市场环境等方面的研究而只是受其他公司影响。以致管理的方法只是单一干预，虽然其目的是好的，但结果却相反。它引起公司内部的恐慌，员工离职率上升，影响企业文化，从而使绩效评估的形式无效，严重影响了公司的发展。针对这种社会现象，企业界和学术界都试图找寻改善和改进公司绩效管理的方法，并通过不断的实验总结了许多科学的管理工作模式，并取得了显著成效。绩效管理者和企业领导者关于如何运用科学的方法在绩效管理实践中发挥积极作用是解决企业实际生产经营中的问题和需求的方法之一。
本文首先简要回顾了国内外人力资源绩效考核管理的研究与发展。然后，从绩效信息管理的基本概念和常用方法入手，不断进行对沈阳沃尔玛公司人力资源绩效管理的具体实际问题的深入研究和学习。
1.1.2研究目的
本文的目的是为沈阳沃尔玛公司提供完整的绩效管理系统。通过对绩效管理国内外文献的研究以及查阅绩效管理的相关概念理论，提出了公司实行绩效管理的核心作用。诊断沈阳沃尔玛公司绩效管理过程中存在的问题和原因，并提出解决措施，以解决沈阳沃尔玛公司目前的绩效管理缺陷，并在公司实施战略中发挥重要的人力资源作用。
1.2国内外研究的现状
1.2.1国内研究现状
中国经济学家对绩效管理的初步研究大多基于国外理论，在研究相关问题时既没有创新也没有与国情融合。从中华人民共和国成立到1980年初，已实施了计划经济体制。绩效考核工作的重点是培训党员干部，采取集体考核的方法。中国xxxx时期的特征决定不对非干部进行评价。1970年末期，在改革开放的特殊时期，企业继续重视人事管理和独立经营，增强了员工的积极性。采用封闭严格的管理责任制，以评估员工是否在规定的时间内表现良好以及运营质量。评估结果以发出相应的金钱奖励。但是，运营责任制和人事管理控制系统不是企业系统，不能系统地管理评估指标，方法和结果。由于第十四届全国代表大会的召开，提出了许多支持企业发展的政策，这也促使企业拥有更好的发展前景和未来。在企业中，可以最大程度地分配和使用公司员工的能力。在相应的报酬管理制度下，企业要合理分配绩效工资，使企业中的员工更加努力奋斗。
马建臣（2003）提出了一套与资源型企业实际相适应的评价指标体系。指标体系包括经济效益以及社会和生态效益。
著名的国内管理大师王孟（2008）创造性地提出了绩效工资增长矩阵。他认为，中国企业的发展应该对每位员工的工作进行绩效管理评估，并根据绩效评估的结果确定他们的工资水平。达到并超过绩效考核标准，应给予高标准员工工资奖金。
李桂英学者（2011）认为，企业人力资源管理的核心内容是绩效管理。企业需要不断改善工作绩效管理，以实现整体发展战略目标，并不断提高中国企业的核心竞争力。但是，中国公司尚未完全意识到绩效管理和评估的重要性。企业发展要继续转变管理观念，抓好绩效管理基础工作，牢牢把握绩效管理要点，建立完善的绩效考核体系，加强思想文化环境建设。
王俊丽（2011）学者认为，企业应不断完善人力资源管理和绩效管理，将绩效管理与人力资源管理联系起来。企业发展应该对绩效管理的含义和定义有更深刻的理解和领悟，制定全面的绩效评估和管理工作计划，选择和使用科学的评估指标，使企业能够保证绩效评估结果的准确性，减少错误。
从以上分析可以看出，与西方国家相比，中国对绩效管理的研究起步较晚。但是，国内学者从多个角度对绩效管理的指标设计，理论创新和实际应用进行了详细的研究和分析，并提出了许多研究理论和成果，为中国企业绩效管理奠定了坚实的理论基础。
1.2.2国外研究现状
国外对绩效管理的研究相对成熟，也涉及了许多大型企业或中小型企业。与中国的文献研究相比，国外企业绩效管理的研究更为深入。它主要讨论绩效管理系统的建立，绩效管理关键指标的设置对企业未来经济发展有深远影响。因此，绩效管理为提高企业竞争力提供了重要的理论基础。
在国外，绩效管理理论是X学者泰勒首先提出的。他明确指出，经理和员工共同发展的目标与员工的发展紧密相关，这常常会激励出员工最有效的能力。在1840年，国外开始使用绩效评估方法来研究绩效管理，并使用360°反馈评估模式来评估企业的组织绩效。
在1950年和1960年以及1970年和1980年，使用360°绩效反馈评估模型来衡量企业的领导能力，人力评估和绩效评估。随着市场经济的不断创新和发展，国外许多先进的管理方法和理念也在不断完善。企业越来越重视评估技术。在公司高管人员的评估中，主要采用一般测试和个性评估以及情景模拟评估。
1992年，罗伯特·开普勒（Robert Kepler）首次提出平衡计分卡作为绩效管理的工具。这个重要的工具可以有效地结合组织和员工的个人发展，达到双赢的效果。它可以被称为最有效的绩效管理。它的优势主要包括以下两个方面：首先，员工的成长是重中之重，不断检查公司的员工和组织是否取得了长足的进步；其次，绩效管理工具具有先进的开发理念，不断探索员工的内部潜力，并提高他们的工作能力。1996年，公司广泛采用了平衡计分卡中的四个维度：财务，客户，内部运营，学习和增长。2001年，公司采用平衡计分卡建立了内部组织和管理工作模式，通过将企业战略实践作为企业的核心过程，在全球范围内广受欢迎。根据2003年的一项调查，平衡计分卡受到了各个领域公司的欢迎，甚至为非营利组织做出了许多贡献。从那时起，平衡计分卡得到了越来越多的认可，其理论体系也在不断创新。
1.3研究方法
1.文献研究法
通过参考与绩效管理有关的文献和数据，并结合沈阳沃尔玛公司的实际情况，结合国内外最新，最权威的绩效管理理论和最新研究成果，可以更科学地进行研究。便于找出更适合沈阳沃尔玛公司的绩效管理体系并不断完善沈阳沃尔玛公司的人力资源绩效管理体系。
2.个案分析法
对某一研究对象进行深入、全面的分析研究称为个案分析法。这就是所谓的“解剖麻雀”方法。在本文的研究过程中，沈阳沃尔玛公司案例是其中一个重要个案。希望在案例分析的基础上，找出系统应用中的常见问题，并提出相应的优化策略。
3.归纳分析法
本文研究的主要方法是归纳分析法，主要针对研究对象进行收集、整理和总结整个研究过程中所暴露的信息，以得出相应的研究结论。在研究过程中，通过介绍沈阳沃尔玛公司绩效管理的现状，结合绩效管理理论对沈阳沃尔玛公司绩效管理评估体系进行了详细分析，找出了漏洞和存在的问题，并在此基础上进行了阐述这些问题的原因，也为此提出了相应的措施和对策。
1.4本文内容与结构
1.4.1本文内容
本文主要介绍了研究的背景，目的和意义，并通过国内外大量相关的书籍和理论来支撑本文的研究内容。通过文献研究法等研究方法，对沈阳沃尔玛公司的绩效管理产生了深刻的影响。
本文共涉及三个部分，具体内容如下：
（1）介绍了企业绩效管理的相关概念，主要包括公司绩效管理的基本含义，绩效的基本含义，绩效考核的基本含义，介绍了绩效管理的相关研究理论等。
（2）在归纳和分析的过程中，本文结合沈阳沃尔玛公司绩效管理的现状，总结了目前存在的问题，诸如公司管理者对绩效管理的认识不足，公司绩效管理目标不明确，绩效评估指标的设计不科学，企业绩效的沟通渠道不畅通以及评估结果的不合理使用等问题。在总结和分析中，详细分析了产生这些问题的主要原因，明确了沈阳沃尔玛公司绩效管理中存在的问题，这为制定未来绩效管理策略提供了可靠的依据。
（3）针对沈阳沃尔玛公司绩效管理中存在的上述问题，结合沈阳沃尔玛公司的实际情况，提出了一套完善的解决方案，即采取相应的对策，如更新企业绩效管理理念，建立合理的绩效评价指标，进一步加强绩效成果的应用和不断完善人力资源绩效管理的沟通渠道等，对企业绩效管理的发展具有重要意义。
1.4.2本文结构
本文共分为六章，从背景材料的介绍，理论描述，问题分析，保障措施的研究思路构成了主要内容以总结和展望是全文的结尾。各个章节点内容如下。
第一章为绪论。主要介绍本文的研究背景和目的，详细分析了论文的结构和内容，并详细介绍了国内外公司的研究方法和相关研究。
第二部分是介绍相关概念和相关理论的部分。通过介绍绩效管理的相关概念和理论，为分析本文发现和解决的问题提供了科学的理论基础。
第三章着重介绍沈阳沃尔玛公司的现状，指出沈阳沃尔玛公司绩效管理中存在的问题。
第四章是针对上述研究提出的问题进行了原因的分析。
第五章与沈阳沃尔玛公司的实际情况联系起来，为了促进沈阳沃尔玛公司的绩效管理，提出了相应的对策建议。
第六章总结并分析了全文。在回顾了本文研究的主要内容之后，指出了研究的不足和展望。
第2章相关概念及理论
2.1相关概念
2.1.1绩效
工作绩效实际上就是绩效，是指可以在一个单位时间内完成的作业和任务的情况。绩效通常用于企业中衡量员工的工作能力，或者创造工作价值的标准。是员工工作结果的考查。但是，在对绩效的理解不断增加的同时，这种理解概念也逐渐丰富起来。新的绩效概念不仅涉及对员工工作成果的评估，而且还涉及对员工工作过程和态度的评估。也就是说，当前对绩效概念的理解不再局限于员工为公司创造的实际价值，而是更多关于员工的能力和潜在价值。这使绩效更全面，更有效地反映了员工的整体价值，这有助于公司更好地发现和发展员工价值并促进公司发展。
2.1.2绩效管理
绩效管理是对员工绩效进行管理的过程。通过对员工工作绩效的定义，改善和评估等一系列相应措施，采取了一定的方法和手段来规范员工工作绩效的过程。员工绩效管理的最终目标是提高企业的整体组织绩效并实现战略目标。一般来说，绩效管理分为以下几个环节：绩效管理的基础工作、绩效指标的制定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈访谈以及绩效评估结果的应用。
2.1.3绩效考核
根据绩效计划制定了绩效评估的定性和定量指标体系。绩效管理的一个重要的部分是对实际完成任务以及评估所有员工目标的过程。根据企业绩效管理评估的内容，绩效评估可分为三类：工作特征评估，工作行为评估和工作结果评估。工作特征评价是检查员工的忠诚度、合作能力、沟通能力等特征；工作行为评价检查的重点是评价员工的工作行为和工作方式，如员工的待人方式、实现目标的方式等；工作成果评估主要评估员工完成的工作任务的质量和内容，例如部门的盈利能力、解决问题的情况以及售后服务的能力。在绩效考核与发展的过程中，必须遵循公开、公平、严格，客观、反馈的原则，结合奖惩措施，以达到改善绩效管理的目的。
2.1.4绩效反馈
绩效反馈是指绩效管理双方参与者面对面分析和传达绩效评估结果的过程。通过公司绩效提供的反馈可以帮助管理人员及时了解其员工的实际情况，并阐明哪些方面需要不断改进，哪些方面需要维护。同时，管理人员还可以评估员工的绩效，并将评估结果用作调整薪资、部署职位和培训等可以提高员工积极性的方面。加强绩效考核结果的有效应用对于增强公司员工对绩效考核的重视和企业责任感，以及帮助员工更好地为实现公司业务战略目标而努力。
2.2相关理论
2.2.1激励理论
激励理论包括许多内容，例如马斯洛的需求层次理论，双因素理论和综合激励模型。马斯洛的需求层次理论是使用更广泛的理论之一。通常，人们将激励理论分为五种理论：生理，安全，情感，尊重和自我实现的需要。当人们的底层需求得到一定程度的满足时，高层需求就会产生。双因素理论认为影响员工的因素包括激励因素和保健因素。激励因素是工作本身的内容，可以对员工产生积极影响。保健因素是指工作环境。如果员工不能被满足，员工会感到不满；综合激励理论认为，绩效是综合因素而非单一因素的叠加。应充分考虑奖励制度、组织发展目标等内容，以提高企业员工的满意度。绩效管理的最终目标是提高员工的组织绩效。因此，沈阳沃尔玛公司的发展应充分利用激励管理理论，以达到绩效激励的目的。
2.2.2目标管理理论
1954年，X管理科学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了目标管理理论。在工作过程中，需要选择自己的目标。只有选择工作目标，才能确定特定的工作项目。选择工作目标可以分散人们的注意力，以更专注的方式做好工作，并可以提高工作效率和员工组织绩效。绩效管理理论是基于目标管理理论的，它汇集了企业的全部力量，从而可以实现企业战略的发展。
2.2.3人本管理理论
根据人本管理理论，人员是绩效管理的主体，人员是公司的主体，这给员工带来了一定的尊重。人本管理理论认为，企业应重视人力资源的运用，尤其是对员工的潜力。在绩效管理过程中，应树立“以人为本”的理念，尊重员工，以提高员工效率，提高组织绩效。
第3章沈阳沃尔玛公司现状及绩效管理存在问题分析
3.1沈阳沃尔玛公司概述
沈阳沃尔玛公司是经工商管理部门正式注册的公司，依法生产经营。它是X沃尔玛在中国投资的一家外资零售企业。沃尔玛在中国市场有许多不同的业务形式。主要是购物中心广场和山姆会员店。该公司主要从事百货商店的零售业务，并根据生产的业务需求设有多个部门。但是目前，企业正面临快速发展的环境，尤其是零售企业。由于市场经济环境的快速变化以及人们不断增长的物质和文化需求，中国传统的金字塔型的内部组织结构不再对企业发展有利，因此为了应对变化，沈阳沃尔玛公司进行了转型组织结构从集中到分散。沈阳沃尔玛公司拥有独特的集中式信息系统，可增强公司的竞争优势。由于沈阳沃尔玛公司的获利手段主要是日用品百货零售，因此营销模式主要采用在线和线下双重营销，并建立了电子商务部门。为此，已经招募了许多新员工，新老员工都为公司的发展做出了杰出贡献。
3.2沈阳沃尔玛公司绩效管理存在的问题分析
3.2.1缺乏明确的绩效管理目标
制定明确的绩效管理目标将鼓励公司更好地进行绩效管理，并指导绩效管理的方向。它对以后的绩效管理的制定和应用有很大的影响。首先，目标方向与最终结果严重不一致。在沈阳沃尔玛公司实施绩效管理时，人力资源部门提出的要求与具体实施不符。目前，企业绩效管理仅基于绩效考核结果，不进行工作转换，能力培训等。员工与领导之间没有沟通和交流，偶尔只有形式上的鼓励。对于提高员工的积极性没有任何意义。此外，在沈阳沃尔玛公司进行绩效评估管理时，各个部门也会受到人情因素的影响。领导者在评估过程中会更多地考虑他们与被评估者的关系，这将极大地影响评估结果的公正性和客观性。其次，员工没有参与制定公司绩效评估目标。在制定绩效评估目标时，上级与下级之间没有面对面的交流。管理人员不了解基层员工的职位和部门指标，仅使用其主观想法来制定绩效评估目标。因此，制定的绩效评估目标无法被员工认可，因此员工将对以后的工作产生负面影响。即使员工没有达到绩效评估目标，他们也总是会找到各种借口来应对因此，在制定绩效考核目标时，员工应积极参与，不断了解岗位特点和各部门的绩效指标，以建立能够促进企业绩效发展的目标体系。
3.2.2绩效管理沟通渠道不畅通
首先，不重视客户满意度。“客户就是上帝”的营销理念使企业更重视客户在企业中的重要性。为了使公司更好地发展，就必须受到客户的青睐。如果企业想要在激烈的竞争环境中生存，则企业必须树立以客户为中心的服务理念。目前，沈阳沃尔玛公司虽已制定了许多措施来提高客户服务满意度，但效果并不理想。造成这种情况的原因是该公司对客户的承诺过高，以吸引客户并提高绩效。尽管它提高了公司在客户心中的地位，但最终将导致客户不满意和企业形象的丧失。在实际工作中，一些领导者和员工仅认为企业与客户之间的关系是交易，仅仅是保护其工资的工具。因此，员工缺乏主动服务的意识，这将使旧客户继续流失，而新客户则不想介入。其次，不重视员工的参与。企业的人力资源绩效管理关系到企业的经营和发展以及员工自身的利益。绩效管理的制定需要领导者和所有员工的参与。评估人员必须了解基层所有员工的工作内容和任务，并不断与基层员工沟通，以了解他们的心理变化。只有这样，公司才能制定符合公司利益并且可以被员工认可的绩效评估目标。目前，沈阳沃尔玛公司的绩效管理是高级管理人员对各个部门负责人进行评估，而每个部门的负责人仅对基层员工进行评估。这种自下而上的绩效评估方法将影响绩效评估的公平性。另外，一些部门负责人会将绩效评估作为控制员工的工具，这会使员工无法积极参与绩效管理的评估，从而影响员工的工作积极性。从长远来看，绩效评估将逐渐失去效果。
3.2.3绩效考核指标设计不科学
首先，绩效评估指标尚未得到有效实施。公司的绩效指标在员工的日常工作中没有得到很好的实施，只是形式上的存在。关于公司的绩效指标，只有公司中的一些高级管理人员有清楚的理解，而基层员工的理解也比较模糊，需要加深理解；此外，高层领导在制定绩效考核指标时，主要增加了一些定性指标，如员工的日常绩效，员工的日常出勤和工作态度等，但具体工作中的定量指标并没有反映出来。在沈阳沃尔玛公司的实际发展过程中，尚未根据各部门的工作特点对企业的整体绩效目标进行量化和分解，这导致缺乏某些工作绩效目标。因此，绩效管理的目标无法实现公司的战略目标。其次，绩效考核的指标设计是不合理的。在沈阳沃尔玛公司的绩效考核体系中，几乎所有部门的考核结构基本相同，考核内容也非常相似。这种统一的绩效考核体系将使绩效管理缺乏应有的意义，并变得更加形式。首先，经理在制定绩效管理评估指标时，并没有根据员工职位和工作内容的性质来制定指标，有一定程度的盲目性。这种绩效考核指标无法更好地激发员工的工作热情，因此不能提高员工的工作效率。
3.2.4绩效考核结果运用不科学
采用科学有效的绩效管理方法将大大提高企业绩效管理的效率。因此，企业在使用绩效管理方法时必须与实际联系起来，结合企业绩效管理的现状，充分听取员工的意见或建议，只有这样绩效管理方法才能发挥应有的作用。
首先是沈阳沃尔玛公司的绩效管理方法单一而粗糙。沈阳沃尔玛公司主要根据工作分析结果进行绩效评估，而忽略了不同职位需要不同的评估方法。最终，绩效评估系统将失去其公正性和科学性。其次，沈阳沃尔玛公司的绩效管理流程不合理。举行公司年度绩效评估时，行政部门向员工签发绩效评估表。评分时，员工只能依据自己的主观意识和过去的记忆，最后提交评估表进行统计。行政部门也只向员工发布了绩效考核表，没有透露员工的个人绩效，这会引起员工的情绪激动，其结果也无法反映员工的实际工作状况。第三是沈阳沃尔玛公司的绩效管理奖励主要基于物质奖励。但是，诸如岗位调换之类的激励措施也可以激发员工的工作热情，从而调动他们的积极性
第4章沈阳沃尔玛公司绩效管理问题的原因分析
4.1未能充分理解和把握绩效管理
沈阳沃尔玛公司的管理人员和基层员工对绩效管理过程和绩效管理的重要性没有正确的认识。不论是企业的管理者还是基层员工，都会有一个错误的理解，即“绩效评估是一种绩效评估表，只要根据表中的内容对其进行评分即可。这不是真正的绩效评估，它包括绩效目标的制定，绩效工作结果的评估以及绩效评估结果的反馈。如果仅对工作结果进行评估，然后根据评估结果对员工进行奖励和惩罚，那么绩效管理的根本目标就无法实现。对于企业的发展而言，绩效管理评估的根本目的是能够了解员工在工作中的缺陷和不足，并通过分析原因进行相应的培训，从而大大提高员工的工作效率。目前，沈阳沃尔玛公司的所有员工都没有正确认识到，更不用说做到了。因此，可以说，沈阳沃尔玛公司在制定绩效管理目标时，没有根据公司的业务目标或各部门的工作职责来制定，也没有建立明确的部门绩效目标和个人绩效目标。仅专注于绩效评估而忽视绩效沟通，最终会导致企业绩效管理不科学。
4.2人力资源绩效管理效率偏低
首先，经理管辖下的人力资源部门的员工人数相对较少，并且没有专门的员工来负责公司的绩效管理。而且，公司人员流动率也很高。人力资源部门的员工多数时间用于员工的招聘和培训。以致公司在绩效管理上的投入很少。由于公司没有安排专门人员负责公司的绩效管理，因此使企业人力资源管理体系不科学。其次，企业部门负责人的管理能力低下。一般来说，企业部门的领导者要承担越来越重的任务。在他们的工作中，他们将花费大量时间在一些主要任务上，但是他们对绩效管理的关注不够。他们仅将部门的绩效视为形式工作，并且仅根据公司提供的绩效评估表进行。在评估过程中，员工将不会主动与下属进行沟通，也不会执行绩效反馈，因此绩效管理将失去其激励作用，并使绩效管理成为一种形式。作为零售企业，沈阳沃尔玛公司的基层员工具有以下特征：平均年龄大，平均学历不高，工作技能单一，思维相对落后。这些特征决定了沈阳沃尔玛公司的基层人员对新事物的理解能力较弱，但只注意自己的工资，奖金等物质报酬。在企业绩效管理改革中，一些基层员工甚至采取与自己无关的态度，也严重影响了绩效管理的效果。
4.3绩效考核标准不科学
在企业的绩效考核工作中，考核只是员工的日常绩效和工作成果。重要的是要知道，绩效评估必须首先选择绩效评估的目标，即要评估的员工或部门，然后应根据员工的工作内容或部门的工作任务制定绩效评估指标。就沈阳沃尔玛公司的绩效管理评估而言，更多地关注绩效评估的结果，并不十分注重实现结果的过程，也没有将行为导向和结果结合在一起。制定绩效评估指标也会影响员工的热情和客户满意度；此外，公司目前的绩效考核目标并未与公司的战略发展目标结合在一起。
4.4人力资源绩效管理流于形式化
沈阳沃尔玛公司的一些领导者错误地认为人力资源绩效管理是绩效评估，而忽略绩效沟通和反馈。这些领导者实施了不完整且非循环的绩效管理流程。交流和沟通不足会在企业领导者和员工之间造成鸿沟。这将影响员工无法找到领导反馈。如果领导者不能充分了解基层员工的问题，就会在企业领导者和员工之间造成认知障碍。绩效计划和绩效评估只是绩效管理的一部分，并不是全部绩效管理。如果仅进行绩效计划和绩效评估，将不可避免地导致人力资源绩效管理体系的混乱，并且也将不可避免地使公司的绩效管理更加不正规化。
此外，在沈阳沃尔玛公司的企业领导人也很少关注绩效反馈，绩效反馈在绩效管理过程中起着不可替代的作用。绩效反馈可以使业务主管和部门经理了解基层员工的问题，并使他们熟悉员工日常工作中的问题；它还可以帮助所有员工了解自己的优势和劣势，并可以评估和提高自己；根据企业的实际情况可以发现存在的问题并将过去一年的经验教训进行总结形成新的年度绩效考核管理计划。
没有绩效沟通和绩效反馈的绩效管理是一个不完整的绩效管理过程，只能使绩效管理形式化。沈阳沃尔玛公司需要完善人力资源绩效管理体系，将现有绩效管理体系与绩效反馈和绩效沟通相结合，以形成完整的绩效管理周期，从而更好地发挥绩效管理的重要作用。
第5章沈阳沃尔玛公司绩效管理问题的对策建议
5.1更新绩效管理观念
5.1.1建立全员的绩效管理观念
作为人力资源部门的领导，有必要向员工发布与绩效考核的具体内容，目的和时间有关的信息，以使员工对绩效管理有清晰的了解。加强教育培训，这种方法可以使基层员工树立良好的绩效管理观念。引入绩效管理体系后，企业管理者必须做出科学合理的判断，可以观察员工是否抱怨，或者可以通过交流来了解员工对绩效管理体系的态度，从而判断员工是否觉得绩效管理在实践中没有意义。通过与员工进行面对面的交流，了解员工的真实思想，不仅可以使企业绩效管理更好地工作，而且还有助于产生突然的绩效管理问题时，人力资源管理部门也将得到全体员工支持和鼓励；此外，加强绩效考核工作也将充分调动员工的工作积极性和责任感。需要明确的是，绩效管理是一个循环系统，需要所有员工的参与。只有在员工了解绩效评估的重要性之后，员工才能更自发地加入绩效管理工作，从而提高绩效管理工作的作用。
5.1.2系统理解绩效管理，绩效管理不等同于绩效考核
首先，必须知道绩效管理是一个连续的，封闭的系统周期管理过程。实施绩效管理的目的是不断提高组织绩效水平，促进员工核心能力和工作能力的不断提高，然后实现企业和员工的统一发展。目前，沈阳沃尔玛公司还没有对绩效管理的概念有清晰的认识，只是将绩效管理作为绩效考核，而没有将绩效管理作为管理体系。另外，绩效管理是相互交流和沟通的双向过程。双方主要围绕绩效目标进行沟通，并通过沟通结果达成协议。通过该协议，有助于管理人员了解员工的工作缺陷，从而有效提高员工的绩效水平，达到更好的工作目标。绩效评估是绩效管理的一部分。它只是企业在设定绩效目标后对员工工作绩效的评估，而并非对绩效管理的全部评估。如果在企业绩效管理实践中将绩效考核误认为企业绩效管理，则会造成企业经理与基层员工之间的鸿沟，严重影响企业绩效管理的发展，并导致无法达成共识。这对绩效管理的顺利实施产生了负面影响。
5.2完善人力资源绩效管理沟通渠道
5.2.1加强与客户沟通交流
沈阳沃尔玛公司管理层需要根据自身的发展目标和自身企业的特点与客户建立沟通和反馈机制，使企业与客户之间更好地沟通。同时，必须成立一个专门部门来解决客户投诉，并建立客户服务满意度模型，听取客户意见。24小时受理客户投诉，根据企业业务特点和流程整合电话，传真，短信，电子邮件，网络等不同的沟通渠道，实现处理平台和界面的整合，实现对客户服务的高效整合管理。沈阳沃尔玛公司还应加强对客户投诉的收集和整理，从销售开始到售后服务结束，与客户沟通的每个部门和每个员工都应保留客户的建议和意见，并将这些数据存储在客户满意度模型中。同时，沈阳沃尔玛公司应扩大收集客户信息的渠道，包括收集客户投诉，发放问卷，向客户出售产品，与客户沟通，以及拓宽与客户满意度有关的信息收集渠道。
5.2.2重视与员工沟通交流
在企业的实际管理过程中，主要是通过自上而下的任务沟通来控制员工的一种方式。但是，在绩效管理过程中，确定绩效目标的前提是双方必须充分沟通。需要在此基础上建立良好的沟通，营造良好的沟通氛围，有利于在双方之间建立信任，促进更好的绩效沟通。交流和沟通是领导者和员工在制定绩效指标的一个重要方式。为了完成绩效沟通的工作，领导者和员工必须进行交流和沟通。领导者在与员工进行沟通时，不仅需要将评估结果告知员工，还需要让员工了解绩效评估结果的重要性。另外，在绩效沟通过程中，交流双方必须对上一个绩效评估周期的结果总结，还必须根据总结计划下一个绩效评估周期的绩效评估，这也有利于绩效评估的有效运作。
5.3制定合理的绩效指标
制定合理的绩效指标将指导员工朝着更好的方向努力；首先，选择量化的绩效指标，公司绩效指标的制定必须遵循以下两个原则，即：（1）尝试使用一些可以量化的绩效指标，同时使其易于观察和衡量结果，并确保科学性。（2）结合企业发展特点，制定考核指标内容，建立一个结合企业当前经济发展状况的完整绩效考核指标体系。结合员工的现状，为每个部门和每个员工制定不同的绩效评估目标。具体来说，可以从以下几个方面开始：
（1）在实施价值链业务流程时，必须将静态运营结果与动态评估结合起来。
（2）注意企业价值链中各个部门或环节之间的关系以及它们之间的利益关系。
（3）在绩效评估过程中，内部评估应与外部评估相结合，横向评估应与纵向评估相结合。
（4）确保特定指标的改进不会影响任何其他指标，否则，任何绩效都将被视为不可接受。
5.4加强绩效考核结果的应用
5.4.1加强对绩效考核结果的反馈
绩效反馈是指在一个绩效考核周期前，管理者与基层员工进行的一次沟通与交流。这不仅使管理人员可以向员工解释绩效评分标准和依据，还可以使员工了解他们在绩效评估周期中的不足。绩效反馈并非旨在惩罚员工或是经理，以告知员工绩效评估的结果。相反，经理和员工有必要认识到双方在此绩效评估周期中的缺点，并在下一次绩效中表现更好。加强绩效反馈不仅可以让员工认识到自己的不足，也可以使人力资源部门根据员工所产生的错误合理地制定下一绩效考核周期的工作指标。
5.4.2强化绩效考核结果应用
沈阳沃尔玛公司要想在整个绩效管理周期中充分发挥绩效评估的积极作用就不但要将绩效评估结果与员工职位的调动，奖惩结合起来，还将其应用于提高员工的工作能力，工作方法和工作思路，从而使员工能够认识到自己不足并从中获得激励，不断提高其综合能力，最终提高公司的利益。只有有效地利用绩效评估的结果，才能进一步改善企业的人力资源管理。根据绩效考核结果，沈阳沃尔玛公司可以为员工制定职业生涯规划，使每个员工可以清楚地定义自己的价值方向和发展。沈阳沃尔玛公司应将年度考核结果记录在员工的人事档案中，并在后期将次档案作为晋升，职位补偿，职位类型等方面，并将其作为企业培养专业人才，发展精英的手段。
第6章结论
在日益激烈的经济环境中，绩效管理的作用也逐渐的凸显。想要让企业位于不败之地就要加强其内部的绩效管理。因此，建立科学、全面、合理的绩效管理机制，增强员工的工作意识，工作热情和创造力，是促进企业发展，提高效率的前提，对现代企业管理具有深远的意义。在调查研究的过程中，选题是基于当前市场经济和社会环境下沈阳沃尔玛公司的绩效管理。结合与绩效管理相关的知识理论，详细分析了沈阳沃尔玛公司绩效管理的现状。为了改善沈阳沃尔玛公司的绩效管理，结合沈阳沃尔玛公司的实际情况提出了一套相应的解决方案。一套可靠的理论指导。
本文的研究时间和深度有限，绩效管理系统的设计不尽合理。在系统实施过程中，有必要根据反馈的内容及时进行修改，使其更加完整，贴近实际，并发挥更好的作用。
在绩效管理领域对理论进行整理和收集时，发现该领域的国内理论知识相对较晚，缺乏创新。因此，在这一领域需要进一步的理论分析和研究，特别是理论创新。在以后的理论研究的基础上，形成了符合中国国情和中国公司实际情况的绩效理论，为企业员工的绩效提供理论支持。
参考文献
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致谢
在过去的四年中，我从学习和生活中受益匪浅。我所学的不仅是丰富的知识，更重要的是思维方式，表达能力和独立能力的培养。我的理论水平也上升到一个新的水平。结合所学知识，形成了新的观念，运用了新的方法，成功地解决了学习和生活中遇到的实际困难。
尤其让我心存感激的是我的论文导师，论文能够得以顺利完成离不开老师的悉心点拨。从确立题目到研究思路、资料收集、结构框架，再到论文修改、定稿，整个论文工作期间老师都给予了大量耐心细致的指导和热忱的帮助。通过论文写作阶段的学习，让我有幸感受到老师求真务实的风范和科学严谨的治学精神，此种所得，受益匪浅，影响甚远。在此，谨向导师致以深深地敬意。
我也要特别感谢大学四年里传授我们知识的老师的大力帮助，各位老师曾对我的学习给予了许多宝贵的指导意见和有价值的信息，不仅传授我专业知识，而且开拓了我的视野，再此向各位老师表达我由衷的感谢，正是有了他们的悉心帮忙，我的学习和论文工作才能有序顺利进行。感谢我的同学们，你们的陪伴让我四年的学习生活变得多姿多彩，你们是我一辈子的财富。
同时，我衷心感谢所有抽出宝贵时间参与论文审查和答辩的老师，并感谢您对论文的宝贵评论和建议。
最后，我要感谢家人的支持和理解，这使我感到学习的乐趣和创造的幸福，并使我更加坚信知识将带领我们追求更好的生活。
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