企业跨国并购中的文化整合研究以联想并购IBMPC为例

　　当今社会经济发展中经济全球化是一个显著的特征，经济景气激发了全球跨国并购投资者的热情，跨国并购已经成为企业开拓海外市场、发展更强大的国际竞争力的重要手段之一。

　　在供给侧改革的进一步深入、国内产业升级及“一带一路”倡议的指引下，中国海外并购市场的发展顺应了企业战略发展的需求，呈现稳步增长的积极态势。1982年至今的三十余年发展历史中，我国的海外并购交易额与成交量一直在稳步提升。在我国企业海外并购的发展历程中，产业分布也趋向于多元化，从早期以关系国计民生的重工业和交通运输业为主发展到中期向营收较高的资源行业转型到现在逐渐向轻工业和服务业，特别是金融服务业发展。

　　根据摩根大通和联合国发展大会公布的统计数据进行对比，跨国并购总额占全球直接贸易投资的比重由1987年的51%上升到2000年的86%,中国地区的并购交易总额大约为2000亿美元，接近世界贸易总额的10%，且并购总额和规模都在不断扩大，虽然自2001年以来，受全球经济危机的影响，并购规模和并购额都有所下降，但是，随着经济渐渐的出现回暖现象，跨国并购的势头逐渐涨起来，在国际直接投资方式上仍居于主导地位，成为新兴企业参与国际竞争的最有效方式。据《清科旗下私募通》数据统计显示，2018年1月份共发生海外并购19起，共涉及金额47.10亿美元，占比中国企业并购重组市场金额的24.9%。仅从数据上可以看到，我国企业跨国并购发展呈现稳步增长的积极态势。

　　我国海外并购相对于国际上成熟的跨国企业来说，属于早期发展阶段，由于顺应了全球化发展的浪潮，近年来发展迅速。在未来，我国的海外并购应当朝着多元化投资和多区域配置资源的方向发展，一方面，中国海外并购如今虽呈现持续上涨趋势，但还是偏向于传统行业领域，导致发展具有一定局限性，应该增加涉猎领域，多元化投资，实现多领域跨国并购的经济共同发展，避免出现经济结构的极度不平衡状态；另一方面，中国应转向多区域配置资源，将资源进行合理分配，保障多领域海外并购的协同共进发展。

　　研究资料表明，只有40％的跨国并购案例最终是成功的，而导致大多数跨国并购最终失败的最主要原因之一是企业整合不当。企业并购整合中最至关重要的便是企业文化整合，企业跨国并购成败与否在一定程度上取决于文化差异的整合。

　　随着我国企业跨国并购的规模不断扩大，跨国并购中遇到的文化冲突也愈来愈凸显。在跨国并购中，如何去面对不同国家和民族之间的文化冲突，是选择放弃自我去适应本土文化，还是坚持自我去改造本土文化，还是超越两者，创造出新的企业文化，这是必须做出正确决策解决的和战略课题。

　　著名的"七七法则"表示:在企业并购中，有七成的案例没有获得预期的商业价值，而其中七成并购的失败是因为文化整合不够到位。

　　1.文化整合有利于提高企业的业绩

　　企业的技术的创新，制度的革新以及管理的维新，都离不开优秀的企业文化体系。跨国并购中，企业有效地处理文化差异问题能够极大地提升企业管理绩效，这为企业争取了更多的精力去融入国际市场，获得更多的企业收益。

　　2.文化整合促进跨国并购市场的发展

　　文化整合是跨国并购中非常重要的一项任务，了解双方企业文化差异，致力于消除这些差异，才能确保有效地进行经济发展和管理革新，使企业在跨国并购中能够真正进入国际市场，不断壮大发展。

　　3.文化不相容是跨国并购失败的主要原因之一

　　在跨国并购中，企业文化背景的不同和冲突往往会导致出现不可调和的矛盾。文化差异就像一把"双刃剑"，使企业面临前所未有的机遇和挑战，同时，有效地利用这把"双刃剑"可以使企业打破原来固有的文化结构，取长避短，吸收优秀文化的不同本质，建立起多元化的企业文化。

　　文化差异不会因为企业的兼并和收购而消失，只有正面迎接文化冲突带来的挑战，才能把阻碍变成机遇。如果不能把握好这个机遇，有可能会造成人才流失，企业运营效率下降，企业国际竞争力削弱，最终导致企业并购的失败。

　　4.文化整合是企业跨国并购整合的基础

　　在企业跨国并购中，由于文化整合的处理不当而导致跨国并购失败的案例不在少数，以至于文化整合越来越引起了人们的关注。不同的民族文化会对企业的管理模式，经营理念，共同价值产生不同的影响，在企业合并后，这种影响的差异性就会暴露出来。有研究表明，根据人际吸引理论可知，人对于有不同想法和感受的其他人抱有消极和偏见的想法。矛盾会在人际交往的互动中体现出旧文化，跨国并购的双方企业的文化差异可能会给员工造成阻碍。因此文化整合是跨国并购整合中必不可少的基础。

　　并购的含义包括兼并、合并、收购以及接管的总称，跨国并购是指再在一定市场经济体系下，一个国家的企业依据规定的法律法规，通过一定程序和手段，收买另一个国家的企业的所有资产或者购买一定的足以行驶运营该企业权利的股份的一种手段。当今时代，跨国并购已经成为企业发展扩张经营规模和在海外直接投资的一种关键手段。跨国并购可以通过兼并和收购，使企业双方在销售、采购、生产和研发领域形成一种协同效应，从而实现企业资产和价值的增长。同时，它也是开拓海外市场的一种重要手段，使企业能够利用被并购的企业的技术优势、营销渠道和市场规模，更加有效地增加自身国际竞争优势。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾说到几乎所有X大型企业都是通过某种程度、某种形式的并购逐步强大起来的。

　　文化是指在相同生活环境背景影响下，人们形成的共同心理程序。国家文化是一个国家的历史文化、传统习俗、政治制度、人的行为对其价值观产生的共同影响。霍夫斯泰德（Hofstede,1982）认为国家文化是把本国成员与别国成员区分开来的个性特征体现，并且把国家文化定义为"总体的心理程序"。企业文化是企业的核心价值观体现，是企业长期经营发展形成的企业的精神、理念、企业坚持的使命和信念等，它是一个企业的凝聚力，会一定程度上改变员工的行为方式、决定企业之后的发展导向。企业作为国家的成员，在产生、发展、变革的过程中，不可避免地会受到国家文化的影响，是一个国家的微观组织文化。国家文化可以呈现一个国家的个性特性，企业文化可以体现一个企业的管理精髓。而文化差异的产生，是由于不同国家，不同地区的人们由于不同教育、生活、工作背景，他们的思维方式和心理程序产生的差异。

　　跨国并购中，企业文化整合本质是指将并购双方或者多方企业间的不同的文化倾向或者文化因素进行扬弃、创新、重塑的方式结合成符合企业发展和变化的有机整体的过程。不同企业在进行重新组合是一个涉及多方面的过程，需要表分析两个企业存在的文化差异，然后取其精华去其糟粕保留目标企业文化的优势，加以吸收和借鉴，目标企业文化会在内容和形式上发生改变，继而形成一种新的文化体系。

　　和欧美一些企业相比较，我国企业存在很多欠缺，最主要体现在一是中国企业现代化发展的历史还很短暂，跨国并购起步晚。二是中国企业对企业文化的认知不够成熟，国内有关学者研究跨国并购文化整合大多都是在鉴于西方学者的研究所得的理论基础进行的，但是相对国外的研究者，他们更重视在研究时结合我国特有的企业并购实践。

　　有关跨国并购中文化冲突的研究，李建民（2013）表示企业跨国并购后，企业常常会同时面临民族文化和企业文化的双重文化冲突,而文化整合的效果会导致并购战略能否顺利实施，他指出，并购企业的文化整合应该是在经历在不同的文化冲突碰撞，相互磨合、融合之后形成新的企业文化并且被全体员工所认可的历程，而不是简单地累加或消除原有企业文化之间的差异。并购企业的文化整合过程可以分为三个阶段：平和期，动荡期和沉淀期，可能产生的结果有三个：融合、共生和冲突。在并购整合模式研究中，目前我国文化整合存在难点：文化弱势，企业自身条件有限，“蛇吞象”的跨国并购增加整合难度，对文化整合重视不够且文化整合模式缺乏科学性。

　　一、企业跨国并购规模持续扩大

　　据统计，我国在2016年对外直接投资金额首次跨越万亿大关，实现了历史性的突破。近年来，在我国“走出去”宏观政策的指导下，越来越多的企业走上了跨国并购的道路，跨国并购已然成为我国企业国际化的重要途径。不仅如此，企业对外投资规模也在不断发展扩大，数据显示自二十世纪九十年代起，我国每年跨境并购的数额都在不断增长。2012年，中石化投资24.4亿美元购X戴文公司页岩气项目，五矿资源收购Anvil公司13.3亿加元，中信证券收购里昂证券12.52亿美元，光明食品收购英国维多麦约70亿人民币，日万达集团并购XAMC 165.1亿人民币，港交所收购伦敦金属交易所166.73亿港币，中海油并购尼克森151亿美元，分众传媒达成私有化协议约37亿，美敦力收购康辉医疗约7.55亿美元。

　　二、企业跨国并购收购主体多元化

　　我国早期参与跨国并购的主体主要是国有企业，到后来发展到股份制合作企业等等各类大型企业也参与进来，近年我国一些优秀民营企业也崭露头角逐渐开始了开拓海外并购市场，比如中国万向集团收购了X的UAI公司，联想并购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃等等，民营企业在人才精英培养、产品创新开发、市场营销推广等方面都有着自己不可替代的优势，在激烈的国际市场不断发展壮大。据数据显示，2015年中国在海外并购投资的资产主要是金融行业，2016年热门并购投资行业则为传媒。而近几年中国企业最为青睐的并购投资对象是高科技行业，据统计，2017年度中国跨国并购投资行业主要集中在生物技术/医疗健康、机械制造、互联网、汽车和连锁及零售这五大行业。

　　三、并购方式以横向并购为主

　　横向并购又称为水平并购，是指相同行业的两家或者多家企业，也就是竞争对手之间进行的并购交易，以此提高规模经济效益和市场占有率，这也是并购历史上最晚出现的形式。我国很多企业在进行跨境并购时就是采用了横向并购的手段，比如联想并购IBM，三一重工并购“德国大象”，优酷并购土豆，新浪并购朗玛UC等就是通过横向并购的方式与竞争对手优势互补，进行有机结合的统一以打开更广阔的经济市场。

　　与早期的跨境并购市场相比，20世纪90年代中期以来，同行业企业为了降低成本以达到减少成本，提升国际竞争力的目的进行强强联手、优势互补的横向跨国并购。这种并购方式在银行、通信、保险、医疗健康等行业中尤为盛行。

　　一、联想集团概述

　　联想集团成立于1984年，是一家具有多元化、创新性的国际化的信息产业大型企科技公司，联想主要生产和销售的产品为台式电脑、笔记本电脑、掌上电脑、一体机电脑、手机等商品。1994年联想在香港证券交易所上市，继1997年以来联想电脑销量一直蝉联中国国内市场销量第一，2010年以216亿美元营收排名财富世界前500强的450名，2011年联想连续六个季度成为全球五大电脑制造商中销售量增长速度最快的企业，2013年联想电脑销售量升居全球第一，联想成为世界上名副其实的PC生产销售大户。从2014年起，联想集团拆分为PC业务集团、云服务业务集团、移动业务集团、企业级业务集团四个新的、相对独立的业务集团。

　　二、IBM企业概述

　　IBM（International Business Machines Corporation，简称IBM）是指国际商业机器公司，是一家在1911年创立于X，年销售额达到500多亿美元的大型电子计算机制造商。IBM是电脑产业的领跑者，特别在大型/小型电脑和便携电脑方面有显著成就，此外在大型机、超级计算机（主要代表有深蓝、蓝色基因和Watson）、UNIX、服务器方面领先业界，IBM的主要产品反映时代先进的技术水平。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，IBM以5.2%的时长占有率排在戴尔和惠普之后位居第三。

　　一、双方企业核心价值观的差异问题

　　联想和IBM的企业文化既有相同之处也有不同之处。联想的企业核心价值观是：（1）成就客户，即企业致力于实现客户的满意与成功；（2）创业创新，即追求工作速度和效率同时注重创新对客户和公司的影响力；（3）精准求实，即企业的决策与业务管理都要建立在事实的基础上；（4）诚信正直，即建立彼此信任的人际关系。而IBM的核心价值概括为一句话就是：“诚信负责、创新为要、成就顾客”。并购前的联想与IBM双方员工的价值理念的共同之处有：客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡，然而两者之间还是存在明显差异的。联想在并购IBM PC前属于创业型企业，企业的文化的核心是员工与企业共发展共存亡的儒家精神，这与IBM PC官僚主义浓厚的企业文化之间会无可避免地会发生碰撞。企业文化作为企业员工的共同价值观体现，需要得到全体员工的认同，并且使得员工都有一致的工作发展目标。

　　二、高语境文化和低语境文化的冲突问题

　　联想是中国本土的企业，而IBM来自X，双方企业在沟通方式时会出现语言沟通的障碍，如何进行有效沟通成为联想的第一个难题。联想盒IBM-PC事业部的沟通障碍主要表现在两个方面。首先，是中国X企业员工使用的母语不同，形成语言沟通障碍。联想自身原本就招收了很多能够熟练使用英语沟通交流的优秀员工，并购后更是聘请英语培训的专业人士对企业员工进行培训，但无可避免的是，中国员工与以英语为母语的X员工在书面、口头沟通交流中容易出现翻译的歧意、误会，使得信息不能够准确的传达。

　　其次，中美企业员工的语境会存在很多不同。人们对言语交际的重要性认识会收到他们文化环境的影响，X文化属于低语境文化，在低语境文化中人们往往会忽视非语言交际行为，不注重环境的作用，但更加重视事务的具体细节安排和精准的时间表，这些行为系统源于亚里斯多德的逻辑与线形思维。因此，在X的交际中，能说会道、善于口头表达的人会更具有魅力；而中国文化属于高语境文化，在高语境文化中，除了语言，交际的人的面部表情、行为和手势、交际的速度以及交际的媒体环境等等细节都可以向敏感的沟通者传递重要信息。

　　三、中低端品牌和高端品牌的整合问题

　　一个中低端品牌收购一个高端品牌后，两个品牌之间如何协调成为了一大难题。在世界经济发展的大环境下，中国制造一直被看作中低端的代名词。联想只有三十多年历史的电脑品牌，一直走的是中低端市场路线，而IBM是拥有百年老字号的国际知名大型电脑制造商，属于高端品牌，联想和IBM的PC业务品牌相似性极低，两者的产品形象并不匹配。对于联想收购IBM，一开始人们并不看好，他们疑虑一个“年轻”的中国制造电脑品牌怎能够兼并一个拥有百年历史的世界知名品牌，ThinkPad一直以来依赖IBM这颗“大树”在PC界的权威赢得顾客青睐，当ThinkPad的商标被联想收购后，没有了IBM品牌的支持，ThinkPad原有的忠实的高端商用客户是否还会继续保持对ThinkPad的忠诚度成了问题。

　　四、并购后面临员工流失的风险

　　和欧美一些企业相比较，我国企业存在很多欠缺，最主要体现在一是中国企业现代化发展的历史还很短暂，跨国并购起步晚。二是中国企业对企业文化的认知不够成熟，国内有关学者研究跨国并购文化整合大多都是在鉴于西方学者的研究所得的理论基础进行的，但是相对国外的研究者，他们更重视在研究时结合我国特有的企业并购实践。

　　被并购方IBM的员工可能会忧虑今后的待遇，原来联想的员工会因为缺乏国际化工作经验担心得不到重用，这些忧虑很可能会造成大量人才离职。这个阶段的核心任务是稳定双方有才能的员工队伍，避免大量人才的流失。因此，

　　一、成立专门的文化整合团队

　　在正确认识文化整合的重要性后，联想专门成立了一支各个部门的专业文化整合团队，这个团队包括双方企业内部专业人员、管理人员及外部咨询机构人员，且团队的成员需要具有以下素质:（1）具有在处理多元文化游刃有余的能力；(2)擅长不同文化间的沟通交流，了解不同文化背景下人际交往的复杂性；(3)具有文化敏感性和适应不同国家、地区和组织文化方面的经验，能够使得不同文化的人建立联系；(4)能快速适应新文化并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。

　　文化整合团队负责采集、整理和分析来自不同部门员工的意见，分析和评估企业现有的文化、员工理想的企业文化以及这两者之间的差距，并在这个基础上诠释新联想的企业文化，探讨出一套行适合双方企业有效的文化整合程序和方法。最后文化整合小组向员工提出了有效沟通的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”，认为双方企业只有接受差异的存在，努力达成共同的美好愿景，才能顺利实现新企业的整合，把新联想发展壮大成为行业内的领头羊。

　　二、对员工进行跨文化培训

　　进行跨文化培训可以有效实现跨国并购企业文化整合。并购企业有利于促进企业双方对彼此的国家文化和企业文化更进一步的理解。首先明确跨文化培训的目的是:(1减少企业员工可能遇到的文化冲突,使企业成员能够快速适应异国工作环境，能正常发挥自身价值；(2)促进双方员工对公司经营理念的认识和理解;；(3)加强成员之间的相互了解，组织内能保持融洽的人际关系;；(4)企业能保持畅通的信息流，提高决策过程的效率；(5)加强团队协作精神与公司凝聚力。

　　联想在收购IBM后制定了相应的跨文化培训计划，跨文化培训的内容包括：（1）树立对待不同文化的正确态度，员工需要学会如何包容差异文化，如何在自己熟悉的文化与所处的陌生文化中取得平衡；（2）学会鉴别文化差异现象，比如员工需要了解在不同语境下什么样的言辞和行为会表达什么含义；（3）熟练应对和解决文化冲突现象，例如在工作沟通交流中出现信息传达错误时应该如何正确处理；（4）进行语言培训以提高不同国籍员工之间的沟通能力，联想将英语定为公司全球统一的工作语言，为此专门聘请了专业英语教师为中国企业员工开展“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流；（5）进行文化敏感性培训，提高企业员工对文化差异的敏感能力，有助于顺利了进行文化同化培训，员工可以更快融入新文化。

　　三、制定国际化品牌策略

　　联想在PC商务应用领域一直缺乏竞争力和影响力，联想原本期望IBM PC的高端品牌能填补自身中低端的PC品牌空白，然而收购IBM PC业务部后，联想品牌在国际国际市场上的地位并没有像理想中那样得到大幅提升。因此为了解决这个问题,联想公司聘请了国际著名广告策划公司奥美来负责联想品牌的全球推广。后来奥美在X市场中宣传联想产品设计的一段广告词中写到：“Lenovo的产品来自于拥有IBM经验的生产、管理、营销、服务的人员之手,他们是你长久以来信赖,依靠的人们”。广告语中可以看出策划者希望依托IBM品牌借势，提升联想品牌价值与市场认可度。并购后的新联想指定的品牌营销策略是把联想打造成国际化品牌，与IBM形成强强联手的合作模式，互相促进，各取所需，在品牌建设上谋求双赢。联充分发挥品牌优势，发动了一系列大型的合作推广活动，在2008年，联想成为北京奥运会TOP赞助商，这也意味着中国企业品牌的联想在国外品牌重压之下完成品牌国际化的一次突围。

　　四、指定“员工保留计划”

　　新联想为留住企业人才制定了相应的“员工保留计划”，让杨元庆负责担任董事局xxxx，CEO则由原IBM首席执行官Steve Ward担任。在联想14位副总裁和高级副总裁中，有五位是来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。联想承诺将暂时不会解雇任何员工，而且保证IBM方面员工的工资制度与水平不变，努力把原IBM员工流失率控制在2%以内，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。此外，联想原想设立双总部，联想和IBM后仍然保持双线独立运行的状态，顺应原来IBM方的部分员工对国际化形象的坚持把总部设在纽约。

　　联想作为收购方却摆出了低姿态，在并购之初新联想的集团管理层中大多数启用了IBM原有员工，这样做实际目的是一方面稳住被收购方IBM员工的不安情绪，更高效地实现双方企业的文化整合，另一方面是为了留住IBM国际管理类人才，为日后联想成为国际化大型企业做铺垫。

　　事实上，联想并购IBM的企业文化整合中遇到的问题远远不止核心价值观的差异、怒同语境文化的冲突、中低端与高端品牌的协调问题以及员工流失风险问题这几方面，而总结处理文化整合的策略也只是结合实际情况而发表的个人的想法。而且其实联想的并购并不算非常成功，在并购整合中有很多不完善和需要继续探索的地方，以至于联想在并购后的几年内没有收获预期的效益，本论文的目的正是通过分析联想与IBM企业文化差异，对比他们的优势与不足，便于引起更多关于跨国并购企业文化整合的启发，从而为新联想今后与IBM PC业务部的更进一步解决文化融合问题提供更好更多的思路。IBM在国际上是一个黄金品牌，而联想则是中国IT的龙头企业,跨国并购使得这两家企业形成强强联手，取长补短，资源和技术共享的良好合作关系，给双方企业都带来了无限的生机、更多的机遇和更广阔的市场前景。

　　跨国企业在接受不同国家文化企业文化差异的冲击的同时，文化的差异也会对跨国企业今后的发展产不可小觑的影响。这就需要企业在并购中分析企业面临的整合问题，正视文化差异，然后努力消除文化冲突，并且制定相应的科学合理的整合对策。如今中国经济全球化已经成为一种发展潮流，中国企业要积极学习联想，充分发挥国内外市场优势，增强国际间的经济合作，提高自身国际竞争力，以适应中国经济全球化的发展需要。

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