企业人力资源管理中的培训风险及规避机制研究——以A公司为例

　　摘要：员工培训作为人力资源管理的重要内容之一,是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的持续经营和稳定发展,也有利于员提高自身综合素质、促进潜能的开发。但是,作为一种投资行为,培训不可避免地存在风险。正确认识风险的客观性,采取积极的应对措施规避其风险已成为现代人力资源管理亟待解决的重大问题。

　　企业人力资源培训风险控制研究在不断加剧的市场竞争环境下，越来越多的企业开始重视企业风险管理。人力资源作为企业的核心资源，人力资源培训风险应该加以重视和研究。由于人力资源的不确定性因素有很多，正是因为这些不确定因素导致企业在管理的过程中产生风险。

　　本文认为，要想控制企业人力资源的培训风险，就必须要有一个明确的思路，首先要掌握风险控制的基本理论，其次要弄清楚什么是企业人力资源培训风险的表现以及所产生的危害，再次要明白人力资源培训风险产生的原因，最后明确风险控制目标和加强人力资源培训风险控制意识，掌握风险控制的基本流程，运用科学的手段和方法，来针对不同风险情况提出对策，从而解决企业人力资源培训风险存在的弊端，减小由于风险给企业所带来的损失。

　　关键词：人力资源；培训；风险；规避机制

　　培训风险分析是整个培训风险管理工作的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量，无法进行科学管理的。风险分析是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析，认清企业存在培训的各种风险因素，进而确定企业培训所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。

　　培训风险分析通常包括:一是全面分析本企业的人员构成以及所从事的工作岗位;二是分析企业员工以及所从事的业务活动所存在的风险因素，判断发生风险损失的可能性;三是分析企业面临的风险可能造成的损失及其形态。

　　培训风险评价是对某种特定的风险，测定其风险事情发生的概率及其损失程度。培训风险评价是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现了经济单位面临的风险，弄清了存在的风险因素，确认了风险的性质，并获得了有关数据。

　　培训风险评价主要是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。

　　人力资源培训风险是由人力资源的特殊性和对人力资源的不善管理而造成用人不当，或人的作用未能有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源培训的风险寻在于人力资源管理的整个过程中。

　　培训作为企业人力资源管理工作的一项重要环节，是对员工进行自我增值和提高的有效途径，而培训也是一项系统的、复杂的工作，也可以将企业的培训工作看作是一项投资活动，因为对员工的培训得当，会使员工的技能和素质得到提高，培训失败会降低员工工作效率，给企业的发展带来风险。目前我国的人力资源培训体系还不完善，与西方发达国家还有一定的差距，其风险主要有培训实施风险，培训收益风险。

　　1.2.1内在风险

　　一是存在培训无用论。很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、建观点应付为主，缺乏明显的效果，长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态；二是存在培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。

　　1.2.2外在风险

　　外在风险在于缺乏良好的成果转化环境。培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点，是培训工作的阻碍

　　培训效果评估做得不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，但目前企业效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不足，致使培训大打折扣。

　　1.3.1经济损失

　　在培训过程中，主要存在三类成本：

　　直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；

　　机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；

　　沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。

　　由此可见，如果培训做不好，那么企业至少需要付出三个方面的成本，也就是遭受三重损失，这中间的风险，实在是太大了。也许，通过学员评分、分段支付报酬等手段，企业可以减少直接成本方面的损失，但是，机会成本和间接成本却无法用账面数字直接反映出来，二者造成的损失，其实远远超过直接成本。

　　1.3.2技术泄露

　　任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。不管怎样保密，这些管理经验和专有技术总要不断有人掌握。有些管理经验和专有技术必须要有一批人掌握才能使之转化成生产力和具体的产品。培训使更多的员工掌握这些企业秘密，显然，掌握的人越多保密难度越大。

　　1.3.3人才流失

　　经过培训的员工，培训一结束就离开企业或培训后只为企业服务较短的时间就离开企业，使企业的培训投入没有回报或回报较少。培训投入越大，离职员工为企业服务年限越短，则损失越大。因培训而产生的人才流失的原因主要为经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，产生了更换工作环境的需求。另外，有些企业的培训未与岗位需要相结合，培训过于超前，使受训员工的能力远大于岗位要求，而在本企业又无法得到合理使用，从而跳槽另谋高就。

　　1.3.4影响企业正常运转

　　企业的发展战略会根据企业内外环境的变化而不断进行调整的，如转产、工艺改造、产品结构调整等。这种由于企业战略调整，使企业培训回报减少而产生的风险叫企业战略风险。企业战略风险的产生会影响企业的正常运转。

　　1.3.5挫败企业培训信心

　　培训过程实施不好，或者培训效果不好，会直接影响企业管理者和人力资源工作者继续进行培训的信心。

　　企业领导听过某老师的课，觉得不错，再就是听人家说某某老师讲得不错，便请来给员工讲，整个培训过程的安排随意性很大，目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训，没有明确的培训环节和时间控制。

　　企业培训方法还是采用简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，没有针对性。

　　培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，没有系统的培训课程，和培训的方法。培训时热热闹闹，轰轰烈烈，但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等系统机制。

　　培训的内容太过于传统，并没有针对A公司的实际情况，进行有针对的人力资源培训。培训内容只是简单的罗列个效仿同行业的其他公司的培训内容，没有深入和仔细的进行系统的培训过程的探索。

　　A公司人力资源培训没有建立完善的体系，所以在培训实施前、中、后都没有有效的体系保障培训的顺利完成。因此A公司要在建立人力资源体系上加大投入。

　　1、缺乏合理的培训计划

　　培训作为必须是有计划性和系统性的。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，培训工作缺乏科学的培训需求分析，缺乏系统安排，达不到预计的效果。培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位。企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。

　　2、培训的投入相对不足

　　我企业业在人才培训方面的投入还处于较低的水平上，这包括资金和其他资源的投入。一方面从投入的资金来看，根据相关的调查机构统计就有关企业人才培训经费占销售额的比例情况来看，企业投入最低，培训经费占销售额的比例低于2％的占了91.8％，而外资企业、股份制企业、私营企业的比例相对比较高。

　　3、缺乏健全的培训评估机制

　　培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。而我企业业在培训评估机制建设上存在许多缺陷：对培训效果的检验没有在实际工作中进行，造成了培训与实际脱节；对培训效果进行测评的方法单一，评估记录系统缺乏专业管理等。

　　4、缺乏培训的激励机制

　　良好的培训极力机智能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。企业必须尽力弥补培训激励机制的空白，不断在激励机制上下功夫，遮掩刚才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。

　　3.2.1缺乏科学的培训理念

　　A公司的管理层和基层员工整体对于培训缺乏科学的理念，没有意识到培训工作在现代企业管理和发展中所起到的作用，因此不会十分重视培训工作的实施和培训后的评估工作，这也是A公司的培训工作存在问题的重要原因之一。

　　3.2.2员工自身的原因

　　一方面，员工自身对于培训工作的不是很认可，因此态度并没有很端正，另一方面，在培训过程过程中，受训者没有真正认真的接受培训，培训后也没有进行适当的工作调整，将培训中发现的不足和缺点进行改正。

　　3.2.3培训工作缺乏系统化

　　A公司没有完善的培训体系，致使培训过程整体缺乏系统化，没有体系化的制度和保障，A公司培训工作很难进行。

　　3.2.4培训专业人才开发滞后

　　由于A公司对于培训工作不是很重视，因此培训工作的实际操作者，即人力资源工作者和培训师方面的人才缺乏。

　　3.2.5员工流动率较高

　　过大的员工流动率，使A公司培训工作不确定，而且需求量大，因此大大加大了培训工作中可能出现的风险。

　　企业培训既然这样重要，而培训活动的成本无论从费用、时间与精力来说，又不低，所以必须精心设计与组织。建设由人力资源部门统一管理；相关部门分工负责；党政工团齐抓共管；各级组织积极落实的人才培养工作的格局和运行机制。初步形成分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效、充满活力的培训格局；构建以需求为导向，以理论基础、战略思维、业务能力为框架的教育培训内容；进一步提高教育培训质量，优化配置培训基地、师资等资源，切实落实各项保障措施，强化激励和约束机制。

　　转变全体员工对于培训的观念，加速培训成果的转化企业实施培训,当然是希望受训员工能将所学内容尽快尽多地应用到实际工作中去,有效地转化为生产力,为企业创造价值。因此做好培训转化工作对于提高培训效果具有非常重要的意义,但究竟这种转化率是高是低,与企业文化有着密切的联系。优秀的企业文化可以增强企业的凝聚力,在企业内部建立起一种良好的学习氛围,增强员工认同感和归属感,调动其参与培训的积极性,并进一步

　　企业员工培训机制要由相互联系又相对独立的配套政策和制度来构建，只有制度配套，才能发挥培训机制的整体功能。因此，企业培训机制的建设应从多角度着手，采取相应的措施和对策。

　　提高培训质量要使企业的培训是有效的,就必须使培训符合企业的整个发展战略,这就需要我们进行培训需求分析,以分析出的结果为标准制定合理的培训计划。就目前大多数企业来看,培训需求分析的准确性和科学性普遍不容乐观,许多企业的培训需求分析多针对短期的工作,不能为培训结束后的效果评估及未来培训需求的测定提供详尽、科学的材料依据。一般来说,从需求主体上来看,培训需求分析应从企业、工作、个人三个层面考虑:分析企业的整体发展战略、企业文化价值观;不同工作岗位对从业人员知识和技能的不同要求;员工个人能力素质与其职位要求的差距,充分考虑到员工个人的需要,这样才能充分调动他们的积极性和创造性。

　　培训对象应覆盖全体员工：上至高层管理人员，下至新进的普通员工都要接受培训，培训内容可涵盖企业科技开发、法制管理、财务管理、质量管理、企业文化建设等等，从上到下树立起“培训是员工最大的福利”的理念，并形成制度，贯彻到企业管理的各个层面。

　　培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距，培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。在培训过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务、实现预期效益的关键。

　　开展培训工作前，应明确如下问题：谁应该接受培训？何时接受培训？在何处进行培训？培训计划是什么？怎么样管理培训过程能保证培训质量等等。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质，培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。企业应对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。企业自身只有根据自身的条件及培训目标来选择培训方式才能保证培训效果。

　　在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这不仅是培训的收尾工作，还可以找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。

　　在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估,企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项；二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性,所学到的方法和技能是否可以用到实际,即培训后的行为变化,主要工作中；三是行为标准指工作中的行为、工作绩效；四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企业的实际需要,使员工培训为企业带来丰厚的回报。

　　培训激励机制，就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、职业生涯实现相挂钩，以调动员工参加培训的积极性，提高培训的效果和成果转化率。激励分为物质激励和精神激励两个方面，具体方法企业可结合实际情况创造性地设计。如建立技能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。还可建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。另外，还可在员工职务、职称晋升时，在政治条件符合的情况下，优先考虑那些善于学习，肯动脑筋，能够创新并取得成果的员工等等。在精神激励方面，也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等进行表彰；在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工及所在部门等等。所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步的学习热情。

　　在培训过程中，企业应注意把培训与企业需要、职工需要紧密结合起来，通过有效的激励机制，鼓励、激发职工学习知识和技能的积极性。职工的需要一般可分为劳动报酬、工作业绩的被认同度及个人升职的可能性等等。而企业职工特别是专业技术人员的工作能力往往是通过不断接受培训和继续教育及生产实践得到的。因此，企业要把职工的培训次数、质量与职工的工作业绩结合起来，作为企业职工获得某种奖励的条件，实际上就是把职工的继续教育与个人的发展及物质利益有机结合起来了。这是对传统用人观念的突破，是综合素质取代学历成为用人的主要标准。这种改变使专业技术人员、经营管理人员把接受培训或其他形式的继续教育作为自我提高的途径，从根本上提高了职工接受继续教育的自觉性。

　　总而言之,培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能,以理性的眼光梳理培训的流程,用客观的方法去制定培训的制度,以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制,同时,还需要企业和人力资源部门的共同努力,从企业的实际情况出发,建立及完善起卓有成效的培训体系。

　　培训工作是人力资源管理工作中重要的一部分，从整个人力资源管理来看，人力资源是做人的工作。培训作为企业一项极为重要的活动，其有效性的发挥不仅仅有利于企业人才素质的提高，也与企业人力资源培训机制的建设紧密相连，关系着整个企业长期、稳定的发展。现代企业需要树立“现代培训”理念，才能真正发挥出培训效果。人力资源管理就是沟通的过程，培训同样是沟通，在工作中如何同别人做好沟通，我们首先要充分了解每个人的需求，也就是他的心理状态，我们才能采取对症下药的培训，才能使培训起到预想的效果，这样培训工作才能更好的实施。

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