论人力资源激励机制

　　摘要：人力资源是第一资源，通过对人力资源的不断激励，能不断更新人的知识和技能，提高人的创造力，进而转化成良好的绩效。激励是人力资源的很重要的内容之一，企业实行激励机制的最根本原应是要正确引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加员工的满意度，从而使其积极性继续下去。企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争。竞争已经从过去传统的硬件条件竞争转变为以人才为基础的软件条件竞争。智力的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠员工来实现，作为智力和能力载体的员工在企业中的作用越来越重要，成了企业价值的重要组成部分。越清楚地了解企业员工的情况，就越能有效地调动他们的积极性。而在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。

　　关键字：人力资源；激励；激励机制

　　激励，是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。[1]

　　激励是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为后果的评价等。沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、对企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为后果的评价等，都依赖于一定的沟通。企业组织中沟通是否通畅、是否及时、准确、全面、直接影响着激励制度的运用效果。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标。

　　激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。也就是系统激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

　　1、吸引优秀人才

　　善于运用激励机制的企业，会通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。如为愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费;公司开办各种培训班，让员工到那里学习各种知识。这对很多人来说确实是非常就有吸引力的激励。

　　2、开发员工潜能

　　员工的工作绩效是员工能力和受激励程度综合作用的结果。如果把激励机制对员工创造性、和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。每个人都需要激励，即使是高成就感、高自觉性、高责任感的员工也需要上司的激励，而激励反馈回来的就是超乎人意料的高绩效。

　　3、营造良性的竞争环境

　　科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

　　马斯洛将需要划分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人们都有驱动其行为的基本需要。马斯洛认为不同的人处在不同的发展阶段和不同的社会生活条件下，其需要结构会有所不同，大致是逐步从低到高、从外部到内部满足，但总会有一种需要占优势地位。只有当较低层次的需求满足后，才会产生更高层次的需求。当某一级的需要获得满足后，这一种需要便终止了它的激励作用。但是现实中，很对人的需要经常越级，所以做好前期调查工作，充分了解各级员工的不同需求，从而更有效地激励员工。

　　ERG理论认为个人存在着三种核心需要:生存需要、相互关系需要和成长需要。ERG理论认为多种需要可以同时存在;高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈，ERG理论比马斯洛理论更符合我们对个体差异的认识。

　　赫兹伯格的双因素理论认为，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这说明，保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。企业在充分发挥激励因素的激励作用时，要兼顾保健因素的作用，以更好的为企业发展服务。该理论在企业发展中关于如何合理利用福利政策，满足员工的需求起着重要作用，好的保健因素，可以降低员工流动率。

　　期望理论是全面的激励理论，他认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。个人在组织中通过努力，呈现出好的绩效，这会得到组织的奖励，进而实现了个人目标。如果员工明确知道自己努力工作会获得较高的绩效评估，得到组织的奖励和回报，而这种奖励对自己又是很重要和有意义的，那么员工就会更加努力地工作。期望理论是一种很好的激励员工的方法。

　　强化理论强调环境对人的影响作用，认为人的行为只是对外部环境所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。强化对于人的行为来说，就是通过一种有效的刺激，起到对行为的加强作用。按照强化理论，只要控制行为的后果就可以达到控制和预测人的行为的目的。所以，管理者通过各种强化手段，就能有效地激发员工的积极性。

　　建立一种工作环境，其间智力工作者能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，完成交给他们的任务；完成的工作业绩达到一种足以自豪的水准和质量水平，这是个与组织目标相关联的因素；使智力工作者能够不断发挥潜能，满足其对知识、事业、个体完善追求的机会；获得一份与自己贡献相称的报酬，并使智力工作者能够分享到自己所创造的财富。这些对于智力工作者是很大的激励。

　　现在很多企业还处于传统的人事管理阶段，即是建立了人力资源部门，其对于员工的职业生涯管理仅限于资料的保存、职业发展计划调查，培训记录、岗位信息的发布、绩效评估等例行程序，没有对员工职业生涯设计管理的计划。

　　很多企业迫于行业间的舆论会进行一些培训项目，但是缺乏仔细的培训需求分析，虽然企业也花了大量的人力、物力，为员工安排了各种各样的培训班，结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参加培训的积极性不高，培训并没有达到预期的效果等，长此以往，企业会把培训看作一种负担，而培训效果的不明显很大的原因是培训需求分析没有做好。

　　薪酬的提高对于我国很多企业激励员工在未来很长一段时间是非常有效的，与此同时，薪酬分配要公平合理。人力资源工作在企业中是非常重要也非常复杂的工作，因为其研究的对象是复杂的人本身。运用薪酬激励最基本的是要员工的劳动报酬与其自身劳动贡献相吻合，真正基于员工的技能及业绩来提高其总体薪酬水平，就可有效地激励他们为企业而尽力地去工作，其工作热情也会很好。但是很多企业在运用薪酬激励的不擅，令员工失望，最终会将优秀人才流失。

　　国内外很多非常优秀的企业成功的最大秘诀之一就是拥有良好的企业文化，企业文化对员工是一种非常柔性而有效的激励。因为企业文化，让员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，它具有较强的凝聚能力，是一个企业最吸引人，最让人感受到归属感的地方。企业文化需要融入到制度里，通过制度的执行继而融入员工的思维和行动中，这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。知识经济条件下，员工具有非常强的自我性，重视自身知识的获取与提高，而终身教育、终身学习是我们所处的时代所要求，这就客观上员工有时为了更新知识，他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力，所以一旦企业的文化不符合个人的价值观，员工对企业没有情感上的归属和不舍，他们非常有可能离职。

　　在企业日常管理中，管理的过程被视为沟通的过程，是上司和部属间不断回旋的过程。信息沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。现代企业管理行为中一个越来越显而易见的变化便是命令转而为倾听所代替。主管与部属的沟通，企业内上下级及各部门之间的沟通。很多员工非常看重领导的信任和赏识。他们希望能经常同上级沟通，在沟通过程感受自己的被信任、被重视，并在沟通中受到有效的激励。但在实际工作中，这点作的还不够，沟通渠道不畅通。

　　在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才为了留住人才，企业应站在员工的角度为员工做好职业生涯的规划，从员工的能力、兴趣去判断、评估。企业对员工职业生涯体系的激励设计要紧密联系企业战略发展需求，并在职业生涯管理体系设计的指导思想和指导原则下进行。职业生涯管理的激励从员工自我评估开始，企业提供必要的评估工具。为了帮助员工制定最适合自己的职业生涯发展规划、为了将最适合的员工安排在最适合的岗位上，企业也要对员工进行评价，它包括通过实践检验考察员工的工作绩效、对员工价值观、职业倾向、兴趣爱好、能力与潜力等方面的测试和评估。接下来提供给员工职业生涯发展的资源与环境，企业帮助员工制定职业生涯规划。在职业生涯规划实施过程中要注意持续的沟通和评价与反馈。最后，编制职业生涯管理手册，介绍职业生涯管理的相关理论、指导思想、制度和职业生涯管理资源等。给员工设计出一套符合他们的本性特征及需求的较完善的职业生涯管理体系，为他们的成长提供广阔的空间和丰富的资源及公平的竞争环境。

　　员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码。但是做大量培训投入前，最重要的是做科学的培训需求分析，并制定培训的目标。项目设计与实施阶段是指根据前阶段的需求分析来制定培训开发内容和设计培训方法，以有效地实施培训。评估阶段是根据企业制定的标准，收集各主要阶段的数据，并加以解释和分析，对参与者进行预先测验、监控培训、评价培训并得出重要的结果。评估是贯彻整个培训开发的每一阶段。反馈与沟通阶段是将评估结果反馈给相关人员和部门，特别是人力资源开发部门的相关人员，并与他们进行沟通，以决定是否应于组织内继续进行该项培训。一个针对员工亟需提高、迫切需要的培训，对员工是非常棒的奖励，当然，如果企业的人力资源部门实力强大，在培训中，将培训与个人的职业生涯进行紧密结合，从而更好的激励受训者在培训中的表现，以提高培训效果。这会是公司保持员工的高素质和强大竞争力的来源之一，所以企业一定要对培训高度重视。

　　薪酬激励是最基本保障措施。企业要想提高员工的工作积极性，最直接的方法之一就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活水平的不断提高，物质与激励之间的关系呈逐渐弱化的趋势，尤其对于一些高收入行业。然而，对于员工收入相对社会平均报酬较低的企业，物质激励仍会是激励的主要形式之一。因此，对员工建立激励机制的时候，也应当将考虑物质激励，并向重要岗位倾斜，将员工的工作业绩与收入联系起来，进行科学的考核，从而全面提高激励的有效性。企业应该加强核心的员工在收益分享、利润分享、员工持股、股票期权等长期激励薪酬的满意度，使员工利益和企业利益紧密结合，从而加强他们对组织的依赖感、归属感和团队意识，减少流动率，留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

　　公司尊重每一个员工，每一个员工也要尊重其他任何一个人，要尊重人，就是强调把管理的最终目的—提高企业经济效益放在其次，一个真正走的长远的企业，一定是一个尊重人的企业，一定是有一群互相尊重彼此的员工。使企业的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。管理者只有注重员工的自我尊重、自我实现等高层次精神需求，才能逐步将外部控制转化为自我控制，使每个员工在工作中自发地形成对企业的忠诚度和责任感，进而将个人目标的实现与企业目标的实现归于一途。企业文化建设是企业能否留住人才的关键。

　　沟通的意义是显而易见，企业的激励源于沟通，激励的每一个因素也都必须通过沟通结合起来，没有沟通就没有管理。在上下级之间进行沟通时，上级应避免采取以命令下级的口吻说话，而是以平易近人的方式对待下级。这样下级才会向你敞开心扉。沟通是双向活动，只有感情上的沟通，才能谈得上有效的信息交流。要真正开展好沟通方面的工作，并取得良好成效，就应该建立有效的沟通渠道。例如惠普采取门户开放政策，每位员工都可以随时和上级交流，甚至是越级反映各种问题。在疏导沟通渠道时，应不定期地通过问卷调查，聊天、访谈等形式，倾听、了解员工的想法，互相分享对工作的看法、共同探讨怎样改进工作等等，以培养他们的归属感和忠诚度。

　　心理契约从本质上讲是联系员工和企业的心理纽带，它影响到了员工的企业承诺感，进而也会影响到了员工的工作绩效、流动率，并最终影响企业的绩效。特别是在软环境方面，这是目前大多数企业往往忽视的地方。良好的软环境就要注重人情味和感情的投入，给予员工家庭式的情感抚慰。倾听职工对企业的各种意见和建议，另外管理者应经常深入下属，平等对话，加强人际沟通，努力在组织里营造和谐氛围；应鼓励员工参与管理这能够让员工感觉到强烈的责任感，对员工和组织来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以成就感，另外，对于工作表现出色的员工，应给予及时的表扬和奖励。同时，企业应帮助员工处理好工作和个人家庭的关系，让员工提高在生活质量上的满意度。企业应该根据自身实际，努力创造出员工满意的工作环境，从而提高员工对企业的情感承诺，建立一种稳定的心理契约。

　　①胡静林.人力资本与企业制度创新经济科学出版社2001

　　②计向峰．员工考核与薪酬管理．北京：企业管理出版社，1999．

　　③斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译．管理学．中国人民大学出版社，1998,3．

　　④孟昭宇主编．中外企业人力资源管理案例精选．北京：经济管理出版社，2003．

　　⑤增仕强，刘君政．领导与激励．清华大学出版社，2003．

　　⑥欧阳洁．绩效考核．清华大学出版社，2004．

　　⑦彭剑锋.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社，2003年

　　⑧骆小萍.关于人力资源激励机制的思考.财经界2007

　　⑨顶新锋.我国知识型人力资源激励机制探悉.商场现代化2007