某建筑设计院结构专业人员基于胜任力的绩效体系构建

【摘要】在市场经济快速发展的大环境下，国内企业之间的竞争不断加剧，传统的人力资源管理模式渐渐落后于时代的发展，取而代之的是人们更加关注企业员工能力的发展和培养，研究新的人力资源管理模式。绩效管理作为人力资源管理的一大模块，也存在转变管理观念和方法的需求。

本文以某建筑设计院为案例，探究胜任力和胜任力模型对结构专业人员的影响，提出来构建结构专业人员基于胜任力的绩效体系。对于构架基于胜任力的绩效体系，本文先阐述设计原则和思路，再通过均值和信度分析方法确定胜任力模型。然后在胜任力模型的基础上，结合企业战略目标并关注绩效体系的实施应用，分别说明如何运用在绩效目标、绩效监控与辅导、绩效考核以及绩效沟通和反馈中，最后将绩效结果运用到某建筑设计院结构专业人员的薪酬、培训和职业发展规划。通过本文，能够为某建筑设计院结构专业人员绩效体系提供参考，能够在理论上为国内其他建筑设计企业提供绩效体系的优化和借鉴。

【关键词】结构专业人员；胜任力；绩效体系

​​​​​​​1、前言

1.1研究背景和意义

随着改革开放的深入发展，各行各业都在迈向市场化的步伐，同时各行业的市场竞争越演越烈，建筑设计行业也身在其中。建筑设计企业作为一个智力密集型和知识密集型的服务行业，强调个性化，注重自主性并且有较高的流动性[1]。日益激烈的市场竞争会导致建筑设计企业对专业人才的需求不断增加，对专业人才的要求越来越高，只有人力资源管理的作用被充分发挥，企业才能在市场中占有利地位。

人才优势无法发挥，不灵活的用人机制上以及不明确的人才定位是建筑设计行业在人力资源管理的主要问题[2]。建筑设计企业最宝贵的财富是优秀的设计人才[3]。某建筑设计院在市场竞争激烈的大背景下，也出现人才大量流失的状况，公司内部的人力资源管理出现较大的问题。建筑设计企业是以人才为核心竞争力，他们的流失会给企业带来巨大的损失，因此，如何做好人力资源管理成为建筑设计企业生存与发展的关键性问题。其中绩效管理是众多企业挖掘人力资源的有效途径，通过有效的绩效体系能充分发挥人才潜力，合理地配置人力资源，提升企业对外部环境的适应能力和综合竞争力。同时随着胜任力模型相关理论的逐步完善，人们将它运用到人力资源管理上的实践越来越多，胜任力能够反映企业的竞争战略、企业文化和组织愿景，还能够通过提升员工的胜任力素质，挖掘员工的内在潜能，员工整体素质的提高为企业创造更多价值。基于胜任力的绩效体系是传统的绩效体系的补充和发展，能够更好地适应现代市场的要求，强化绩效管理对企业的人力资源管理的促进作用。

该研究的意义：第一，为该建筑设计院结构专业人员提供给予胜任力模型的绩效管理体系，明确结构专业员工所在岗位优秀的标准以及自身努力方向。既有利于提高员工绩效水平，又满足企业的发展使员工绩效考核更为完善、合理和科学，减少人才的流失率。第二，通过基于胜任力的绩效体系体现企业战略要求，将人力资源管理更加密切联系到企业战略发展中。第三，胜任力模型对建筑结构专业岗位进行了较为深入的分析与研究，为建筑设计企业和员工的协调发展提供了重要的依据。第四，为企业员工的薪酬、培训、人员提拔和晋升提供依据，也为其他建筑设计企业人力资源管理绩效体系提供有用的资料。

1.2国内外研究概况

国外研究概况：国外是研究胜任力的发源地，对其了解和研究程度较为深入，已经形成较为完整的体系并运用到实际企业中的例子较多。Robert White在1959 年首先提出了胜任力这一概念，认为个人完成他人或环境所要求的能力是胜任力[4]。1973 年胜任力理念被David McClelland正式提出，提出用智力来判断个人能力是不合理的，认为胜任力的才是影响绩效的关键因素，包括态度、认知力、个人特质等，能够区分工作中优秀者与一般者[5]。Mclagan提出胜任力是具有技能、知识、能力从而确保工作结果有效的产出[6]。Parry认为，胜任力能够被测量且通过培训获得，工作绩效的主要因素是胜任力集合了与工作相关的知识、技能和工作态度[7]。 Fleishman & Wetrogen 所解释的胜任力是一个综合体，包含了自身所学的专业技能，自身的价值观，自身的奋斗理念[8]。

胜任力在Spencer的理解下是指在特定组织工作岗位上绩效优秀者具有一系列能够对工作绩效产生突出贡献的个体特质[9]。Borman和 Motowidl认为胜任力模型对“任务绩效和关系绩效”的影响在于，知识与技能的差异在任务绩效影响更明显，而责任性、合作和坚持性与关系绩效密切相关[10]。

Boyatzis在1982年通过涵盖四十一个管理职位的两千多名管理者的访谈和调查，从而获得管理者通用的十九项胜任力以及关于管理人员的胜任力通用模型[11]。

国内研究概况：国内对胜任力的研究时间较短，对于基于胜任力模型构建绩效管理体系的研究也比较少。时勘、王继承、李超平将胜任力定义为能够被计算的包括岗位知识、工作能力、情感、自我认知等，还能把优秀与一般绩效作区分的个体特征[12]。仲理峰认为胜任力是在岗位中区分绩效优异者和绩效平平者，是个人潜在的、较为持久的行为[13]。

王重鸣、陈民科在职位分析方法的运用下，量表测量和访问调查了两百多名中高层管理人员，统计分析调查数据，得出胜任力特征结构，然后比较分析，反映出结构要素在不同层次管理层是不一致的，这些可以作为管理人员测评选拔的依据[14]。邓佐明提出民营企业在人力方面的问题，结合胜任力在民营企业的作用，进而探究基于胜任力模型的民营企业人力资源管理构建和应用，目的在于促成我国民营企业的发展[15]。尹德法在文献整理的过程中发现国内对胜任力模型实证研究较少，严重阻碍了胜任力模型本土化的发展。本土化的胜任力模型是依据文化背景、管理环境和组织特点等开发的，然后说明胜任力在人力资源管理各个模块的应用，以实例提高国有企业的人力资源管理水平[16]。

1.3研究方法和内容

文献法、访谈法、实地调查法、问卷调查法是本文采用的4种研究方法。

文献法，针对研究内容展开搜集工作，资料重点是在胜任力、胜任力模型等相关文献，整合和归纳所有资料；参考相关资料并结合某建筑设计院的实际情况，为构建绩效管理体系提供基础性的理论支持。

访谈法，是胜任力模型研究的最主要的方式，首先要对结构专业人员进行深入的访谈，以开放式问答的形式使结构专业员工描述工作中的事件，记录过去工作发生的事件以及影响绩效的相关行为，胜任力要素指标能通过整理分析访谈资料提取出然后对比不同员工之间的绩效差异，来确定胜任力模型，最终形成结构专业人员的胜任力要素。

实地调查法，通过分析资料、记录行为的方法来构建结构方面专业人员基于胜任力模型的绩效管理体系，以国内外构建胜任力模型的方法为例子并结合某建筑设计院结构专业人员的具体情况，确认该专业人员的胜任力要素，再基于胜任力要素形成符合企业自身的绩效体系，运用到企业的人力资源管理体系中。

问卷调查法，本文主要运用了问卷调查、专家咨询、数据统计等方法对结构方面专业人员进行岗位胜任特征的确定、提取关键绩效指标并确定绩效指标权重，通过对结构专业部门的综合情况进行调查，确定适合结构方面专业人员的绩效管理体系。

本文将在国内外胜任力的研究发展现状的基础上，归纳总结国内外对建筑设计人员胜任力、胜任力模型以及绩效理论的研究成果，对某建筑设计院的结构专业人员进行开放式问卷调查和封闭式问卷调查，确定结构专业人员的胜任力特征，依据胜任力模型建立该方面专业人员的绩效管理体系。

2、相关理论基础

2.1胜任力

胜任力的理论依据：在20世纪70年代胜任力被哈佛大学教授 McClelland描述为“和工作或者工作绩效或者生活中的其他成果有着直接关系的知识、能力、动机或者是特质”。陈民科认为胜任力要与工作绩效有密切关系，与任务情景想联系，能够区分业绩优秀者与一般者[17]。

2.2胜任力模型

胜任力模型的理论依据：胜任力模型就是针对企业的某个岗位的任职条件，挖掘岗位的能力要素，获得员工创造优秀绩效的潜在能力要素组合。“能够影响工作的主要部分、与工作绩效相关联、能够用可靠标准来测量并运用培训和开发而改善的”是麦克利兰对胜任力模型的描述。国内外胜任力模型构建的方法有：行为事件访谈法、职能分析法、情景法、绩效法、多维度法[18]。冰山模型理论根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素[19]。

2.3绩效管理

绩效管理的理论依据：绩效管理是企业实现战略目标的重要途径，贯穿于企业管理的各个层面和企业发展的各个阶段[20]。通过绩效目标、绩效监控和辅助、绩效考核、绩效沟通和反馈四个环节不断循环，上层管理者与下属进行持续不断的沟通，以达到提高员工的绩效乃至企业的绩效水平，从而实现企业战略目标的。在当前国际环境下有两种被广泛使用的绩效管理的理论方法体系，一是关键绩效指标法，它是把企业的战略目标逐层分解到某一岗位的具体目标，战略目标的实现得益于KPI指标的达成。二是平衡记分卡，它是通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面进行绩效管理体系构建的[21]。

胜任力与绩效管理的关系：胜任力与工作的绩效存在密切关系，能够使用一些标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标[22]。胜任力模型为优秀绩效提供了客观的行为标准，胜任力模型确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，以胜任力为基础的绩效评估方法将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，鼓励员工不断提升自己的胜任力，使组织获取持续性竞争优势[14]。

彭剑锋、荆小娟认为素质模型绩效管理关注的是当前和未来的绩效，在绩效管理中导入员工素质模型，不仅考核 KPI 指标，而且要考核员工行为指标[22]。黄勋认为只有给予员工良好的培训机会和创造优秀的工作氛围，才能高效的发挥员工的工作能力。胜任力的评估可以为企业培训计划的制定提供指导性的依据，让企业的培训重点不仅仅是在技能水平的提升，更重要的员工潜能的开发[23]。

3、某建筑设计院结构专业人员胜任力模型的构建

3.1设计原则和思路

3.1.1设计原则

（1）系统性原则。构建基于胜任力的绩效体系需要较为全面的完整的反映结构专业人员的胜任力，从系统的观点出发，能够体现结构专业人员的各方面情况，指标的内容是结构专业人员的综合体现，既要把员工当作是独立的个体，又要联系到企业本身的整体环境[17]。绩效体系是一个有序的过程，也是个系统的过程，各个环节相互联结，环环相扣，强调其整体性。

（2）公平、公正、公开原则。建立绩效体系目的就是为了更好地考核员工的绩效，合理地评价员工的表现而构建的体系，所以必须要保持一视同仁的态度，公开绩效考核流程、标准，客观地评价员工的工作表现和工作成果，顺利完成绩效管理。

（3）理论与实际相结合原则。除了运用基本的理论知识外，还需要结合建筑设计院的发展现状，了解结构专业人员特有的胜任力的特征，确定胜任力要素的定义和级别分类，构建出差异性的绩效体系，保证体系的可行性。

（4）定量与定性相结合的原则。在确定胜任力模型的过程中，需要选择胜任力的指标并确定指标的权重，目的是为了客观清楚的反映某建筑设计院结构专业人员的胜任力体系，需要在量化定性指标时，运用一些统计的方法对其进行合理的分析处理，确保得到较准确且恰当的结果。

（5）持续发展原则。绩效体系的胜任特征反映结构专业人员的综合素质，同时也要考虑未来的发展前景，发现被考评者潜在的能力。绩效体系不仅反映企业的战略目标，而且反映了企业的内外部环境，因此，它不是一成不变的，而是需要结合当下市场的环境和企业内部环境进行不断完善的。企业的发展离不开市场，市场竞争环境也影响着企业的发展，改变着企业的运行模式，所以说绩效体系是一个持续变化、发展，不断改进的过程[24]。

3.1.2设计思路

某建筑设计院在绩效管理方面主要存在问题在于没有明确的绩效标准和绩效考评主体，员工无从得知年终考核的标准，考核过程透明度不高，员工的绩效没有与薪酬、培训以及人员晋升、提拔和变动有密切的联系。相较于传统的绩效体系，基于胜任力的绩效体系是一个动态变化过程，能够较快反映市场的需求，适应市场和企业的发展。基于胜任特征的绩效管理体系，是一个不断循环反复的过程，企业通过整个管理体系流程的循环运作来实现持续的动态管理[25]，在胜任力模型的基础上开展绩效体系的构建包含五大部分，一是确定胜任力模型，二是绩效目标，三是绩效监控和辅导，四是绩效考核，五是绩效沟通与反馈，最终还要说明绩效结果运用到哪些企业管理上。绩效体系主要围绕个人业绩指标评估和岗位胜任力评估进行，个人业绩指标是通过某建筑设计院的年度目标计划分解得出的考核指标，如客户满意度、年度项目数等。岗位胜任力的指标是运用访谈和问卷调查等方法选取出胜任要素，从而确定以知识、技能、能力、个人特质为分类的胜任力特征。

3.2结构专业人员的胜任力模型确定过程

3.2.1访谈和问卷要素提取

根据访谈法的要求和某建筑设计院的具体情况，确定访谈的内容，此次访谈的对象是结构专业人员的主管类人员，共8名员工，包括总工、项目负责人和项目经理，经过分类汇总并借鉴建筑工程经理胜任特征[26]，得出了工作积极、责任感、归属感等胜任特征。之后对32名结构专业员工发放开放式问卷，通过访谈和开放式问卷调查的结果进行分析汇总，结合某建筑设计院专家的咨询意见提取胜任力要素来编写结构专业人员的封闭式问卷，包括知识、技能、能力、个人特质、经验五个部分，对全体结构专业人员进行线上的问卷调查。

3.2.2确定胜任力特征和体系

封闭式调查问卷发放32份，回收有效问卷29份，无效问卷3份，用以下两种方法对封闭式问卷调查结果进行分析，确定胜任力特征：

第一种采用均值分析方法，根据调查结果显示，胜任特征平均分为4.24分，各项胜任力要素平均分介于4.62-3.03分。通过提取均值以上的项目，剔除均值一下的项目来进一步筛选胜任力特征。

表3-1胜任特征均值分析

通过均值分析，再根据素质词典的编写以及专家的建议保留和修改了17个胜任特征，依据“冰山模型”其中3个为表象特征，15个为潜在特征。

第二种采取了信度分析方法，主要是用于测定问卷结果的稳定性及可靠性，信度系数愈高即表示该测验的结果愈一致、稳定与可靠。由于本问卷调查只进行一次，不适用于重测信度法和复本信度法，在此采用了折半信度分析。

表3-2 胜任特征调查结果信度分析

从上表可知，对53项胜任特征进行折半信度分析，Spearman-Brown系数值为0.966，大于0.9，因而说明研究数据信度质量很高。

4、结构专业人员基于胜任力的绩效体系的构建

4.1绩效目标

绩效目标是充分考虑某建筑设计院的战略发展规划、高层管理人员的目标、员工的意见以及具体的岗位情况即工作说明书，引导员工顺利地完成工作内容来进行目标的设定，保证绩效计划的科学性以及一定的挑战性，其中包括个人绩效目标和岗位胜任力目标。目标设定的过程应该严格遵循 SMART原则进行，企业绩效考核的目标是什么，员工工作目标与组织战略的要保持一致性原则，并且反映企业文化，岗位目标是通过企业战略目标逐层分解而确定的，必须与员工工作任务、工作职责是一致的，为组织整体战略目标的实现提供有力的支撑。

个人绩效目标具体要运用关键绩效指标（KPI）来实现，绩效指标是通过相关工具来设置的，使员工更加明确自己的工作是什么，根据对自身定位的认识来完成预期工作任务，达成自我绩效目标的实现，进而推动企业目标的实现。KPI能形成约束机制，能对员工行为的结果进行客观评价，定量评价企业战略目标和员工行为的一致性，保证在胜任力驱动下员工行为的有效性[27]。某建筑设计院结构专业员工的具体个人业绩目标包括客户满意度、工作计划完成率、工作质量优良率等。

胜任力发展目标是基于胜任力模型，与企业战略计划、企业文化相契合的胜任力特征，目的是让员工更好地完成工作，同时确保企业未来长远发展的需求。胜任力模型是用行为术语来描述胜任力，让员工更好地了解胜任力特征的要求，因此能够通过培训、辅导等方法来改变员工的具体特征行为，来提升员工的岗位胜任能力，进而更好地完成工作。

图4.1绩效目标设定过程

4.2绩效监控和辅导

绩效目标是建立绩效体系的首要环节，而绩效监控和辅导就是连接其他部分的关键环节。在绩效管理的过程，绩效监控和辅导对绩效目标的实现起着重要的中庸，但不少企业会忽视这一环节，导致无法像预期计划一样完成绩效目标。在这一过程中，主是通过上级主管人员和员工进行持续的沟通来预防或解决在绩效管理中可能发生的各种情况和问题，促使绩效目标的顺利实现。

4.2.1绩效监控

绩效监控指的是为了绩效目标的实现，在绩效考核期间针对掌握到的员工工作绩效情况，管理者对员工进行沟通，过程中要克服困难和解决问题，指导员工如何更好地完成绩效目标而进行的一系列活动。

在绩效监控环节，上级管理者主要有两项任务:一是多方面收集结构专业员工的工作绩效信息，记录员工工作中的关键行为事件，为绩效考评提供有效的事实依据；二是在绩效管理过程中对绩效目标的完成情况与员工进行沟通交流。在绩效沟通的过程中，适当的绩效沟通有利于管理者有效地收集信息，更好地了解员工的绩效周期内出现的问题，及时解决出现的问题，有利于推动绩效计划目标的实施。

4.2.2绩效辅导

相较于绩效监控环节，绩效辅导环节贯穿整个绩效管理过程，其出发点是员工的绩效目标，收集信息掌握员工工作目标的进展，切实地帮助员工找到实现目标的途径，及时纠正员工不恰当的工作行为，对员工进行指导和帮助，有效地提高员工的绩效水平和胜任力水平。

在胜任力模型的基础上，绩效辅导需要上级管理者探究结构专业员工的绩效现状，先对绩效表现进行记录，测定当前胜任力数值，例图4.2表示胜任力1-5数值分别为：3.5、3、4.5、3.5、3；再指出其不足的胜任力表现和不合理的胜任力发展方向并分析产生偏差的原因，对照胜任力目标值，针对问题进行沟通，过程中要注意沟通的技巧，并与员工达成一致的改进计划，同时给予员工信心，对员工表示支持和鼓励，促使绩效辅导有效发挥作用，能够明显地提高员工胜任力水平。

图4.2 胜任力雷达图

对于结构专业员工在绩效实施过程中出现的情况要结合实际，具体问题具体分析，企业首先要完善各方面的设施条件，创造良好的企业环境和氛围，为胜任力模型的绩效体系提供实践平台。其次，企业的激励、薪酬机制或者企业文化也会影响员工的绩效表现，要制定相适应的制度机制让员工更好的完成绩效目标。最后如果员工本身素质与胜任力要素存在较大差距的，应当及时制定员工培训计划，加强对员工进行指导和培训。

4.3绩效考核

4.3.1考评周期、权重

考核周期分为月度、季度和年度，根据某建筑设计院结构专业部门的情况，如下表所示采取合适的考核周期。

表4-1考核周期

年度个人总绩效权重设计包括业绩考评占70%，胜任力考评30%。业绩指标权重设计主要受市场竞争影响和个人工作完成情况的影响，设计的权重也需要调整，具体如表2.4所示：

表4-2 业绩考评权重分配表

胜任力考评的要素指标相对比较稳定，分为知识和技能占20%、能力占50%、个人特征占30%，在依照各胜任力分类对考核指标进行权重细分，在知识和技能方面，专业知识和制图要求各占5%，常见结构设计规范占10%；在能力方面，灵活性和熟悉现场施工各占4%，权重为5%是组织协调和计划执行能力，占比6%为沟通能力、团队合作能力、人际交往，学习能力和归纳思维能力各占7%；在个人特质方面，工作积极和抗压能力为5%，专心、耐心、细心为6%，责任意识和敬业意识各占7%。

4.3.2考评主体和方法

某建筑设计院结构专业人员绩效考评主体由自我、上级（直接上级和间接上级）、直接下属、同级四个维度构成，业绩考评采用上级考评主体方法，胜任力考评采用360度考评方法，对于有直接下属的员工以自我、直接上级、直接下属、同级、四个角度进行评价，无直接下属的员工就以自我、直接上级、间接上级、同级这四个方面评定。

现在具体说明一下四个维度的含义：第一，自我评价就是自我认知，对自己在绩效周期内的表现进行评价。第二，上级评价包括直接上级和间接上级，管理人员是被考评者的上级主管，直接上级要向下属传达任务、分配工作，下属的工作要向直接上级汇报，上级对下属是否达到了预期的绩效目标等情况比较了解，直接上级还能对各下属进行横向比较，进一步区分他们绩效表现的差异。同时由于业务的关联性，间接上级也会观察注意到员工的日常行为表现，可以与直接上级作一个对照。第三，某建筑设计院结构专业人员的日常工作都比较依赖团队沟通交流，同事间日常往来工作频繁，同事彼此对胜任力行为表现的了解程度可能比上级对下属的胜任力行为表现更高，因此，同级评价具有参考价值。第四，直接下属评价因为受限于管理制度，在基层收集关于胜任力的反馈意见的难度较大，但反馈意见对于人员岗位调动的决策是十分重要的事实依据，影响着管理层的培训规划和薪酬分配。直接下属是最能直观正面地评价上级的胜任力行为表现的，因此，直接下属主体评价是有必要的。

在分配各主体的权重比时要注意到在人际关系和个人利益的影响下，上级、同级、下级和自我评价结果可能会缺乏客观性，绩效考评的公平性和公正性受到一定程度的限制。因此，要结合实际状况合理地分配权重，具体如下表4-3所示：

表4-3 360度评价主体权重分布

胜任力绩效评价采用360度评价方法，依照日常工作的观察和了解，还有素质词典中胜任力要素定义，对要素的工作行为进行描述，再对照被评价者的实际表现做出绩效评价。

在某建筑设计院的日常工作中，多数工作都是要各部门各层级各岗位各员工之间相互沟通和协调中完成的，工作过程中不同的人会观察到员工的胜任力行为表现。因此，如果要评估出结构专业员工是否真正表现出胜任力指定的行为，或者要评价其表现出的胜任力素质，通过与其发生工作关系的人进行360度评价是最有效的方法。

4.3.3考评量表

在完成考核周期和权重的设计后要进一步完善考评量表，对考评分值和具体指标定义进行划分，业绩指标考评完善工作计划完成率、工作质量优良率、客户满意度的评定标准，各指标都分为五等，对应1-5分，恰当划分各分值的评定标准的界限保证业绩绩效考核的公平性和合理性，业绩绩效考评得分=对应分值*KPI指标占比*业绩绩效权重，见表4-4。

表4-4 业绩考核量表

胜任力考评量表要借鉴素质词典中的例子，对各因素的行为描述进行分数评定，胜任力考评得分=能力分值*因素权重*胜任力绩效权重，表4-5通过人际交往因素例子来说明评定胜任力的标准分值。

表4-5 胜任力考评量表

4.3绩效沟通与反馈

4.3.1概念与作用

作为绩效管理不可缺少的环节，绩效沟通与反馈是在绩效考核结束的时候，考核结果由上级及时反馈给被考核者，并对考核结果与员工进行深入的沟通交流，通过沟通讨论后，双方对绩效考核结果进行客观公正地认识上级要指出其工作中的优势与劣势，分析胜任力发展的现状，寻找绩效改进的方向和措施，最终通过绩效沟通与反馈提高员工的能力和绩效。

在胜任力模型中绩效沟通是贯穿绩效管理的整个过程的，绩效目标、绩效监控、绩效反馈都反映着沟通的作用。绩效目标的制定需要上级与下属做一个深入的交流，还有为了保证绩效目标的实现，绩效监控需要沟通及时纠正员工错误方向，指导如何更好地完成工作任务。同时绩效反馈离不开绩效沟通，反馈本身就是双方交流的过程，没有沟通就不能发挥反馈的作用。而绩效反馈主要是依据绩效评价的结果，使结构专业员工了解到自身的能力还有这些能力在绩效中起到何种作用，通过反馈和沟通，某建筑设计院能够整合资源、提供匹配的条件和设备，有效地帮助结构专业员工挖掘出潜在特质和弥补短板，对他们进行针对性的培训和激励性的措施。

一方面，在绩效沟通中，上级既要关注被考核者在绩效考核周期中存在的不足和劣势，又要重视其优点和潜能所在，从而管理层能够为员工更好地发挥自身能力提供有效的资源、条件与支持；另一方面，通过绩效沟通与反馈，结构专业员工不仅能及时得到自己的反馈信息，提高自身完成绩效目标的积极性和主动性，工作绩效水平得以提升，而且能感受到上级对自己的重视，产生激励作用，更加坚定的完成绩效目标。

图4-3 绩效沟通与反馈的过程

4.5绩效结果应用

4.5.1薪酬应用

首先，薪酬构成的部分应当包括基于胜任力的绩效考核结果，激发结构专业员工的积极性。基于胜任力的薪酬激励机制把员工拥有的胜任力融入到薪资体系当中，员工的薪酬的多少不仅取决于岗位薪酬，而且取决于员工业绩薪酬和胜任力薪酬，与其胜任力的发展和提高密切相关。为了某建筑设计院的长远发展，解决现有的问题，绩效与薪酬挂钩是十分必要的，改善现有的薪酬结构，增加胜任力薪酬，更好地发挥胜任力体系的作用。

绩效与薪酬联系起来需要对绩效结果做一个等级区分，不同等级对应不同的薪酬，为了更好地区分绩效优秀者和绩效平庸者的绩效表现，将绩效结果分为五个等级：优秀、良好、中等、较差、很差，合理分配人数比例以及分数的分布，保证公平公正，具体绩效考评奖金系数表如下面所示：

表4-6 绩效考评奖金系数表

4.5.2培训应用

其次，基于胜任力的绩效考评结果不仅能挑选出绩效优秀员工，而且能找到绩效一般员工存在的问题，针对问题为员工培训提供依据。根据考评结果，对胜任力得分从高到低进行排序，将各个胜任力特征放入不同的区域，获得员工在胜任力方面的优势和劣势信息，特别是对盲区、待发展区和潜能区要给予足够的重视，先从总体培训需求进行分析，然后对结构专业员工个人培训需求进行分析，有针对性的制定总体和个人提升胜任力的培训计划，培训计划应当先侧重多数人所需要提升的胜任力，再解决少部分人提升部分胜任力的需求。

表4-7 胜任力得分分区表

根据某建筑设计院结构专业人员提取出的大部分胜任力都属于潜在的素质，是能够通过长期的积累，结合自身的行为表现和胜任力因素释义来提升的，能够采取师带徒或者情景模拟等方法对被培训者产生潜移默化的作用。对于一些知识或者技能掌握不熟练的，可以通过邀请领导专家授课来进行培训，培训结束后要进行来对应的考核来反馈培训的成果，依据培训考核的结果，要对胜任力提升优秀者给予奖励，以激发员工的培训积极性，充分运用培训所带来的效益。同时有利于企业开展下一阶段的绩效管理，更加合理地设计绩效目标，推动企业未来的长远发展。绩效结果帮助员工找到自身与优秀绩效员工之间的区别，认识到自己存在的问题，了解到胜任力是工作出色的关键因素。参与胜任力的培训计划能够使员工具备工作所需的胜任力，发展自己优势的胜任力，缩小与优秀者的差距，进一步达到企业的要求，完成绩效目标，为将来自身事业的发展奠定了良好的基础。

4.5.3职业发展规划

最后，绩效考评结果能够帮助企业人才发展和员工的职业发展规划，具体表现在岗位的调整和晋升、合理规划员工职业发展、人才储备。第一，岗位的调整和晋升可以通过对绩效考评结果记录和分析后，查找问题存在的原因，如若发现是结构专业员工不适应现任岗位，必须进行岗位调整，同时征求部门主管的意见后进行调整。如若是结构专业员工绩效考评的结果证明其确实不能胜任岗位工作的，并且进行岗位调整后也无法胜任工作的，应建议部门主管与该员工解除劳动关系。对于绩效优秀者可根据企业发展的需要进行岗位晋升，岗位晋升后要更加关注其绩效表现，判定提拔人才的行为是否有效。第二，绩效考评的结果和反馈的信息对员工的职业生涯规划有重要作用，结构专业员工能够提升自我认知，找到自身胜任力的优势区、潜能区、盲区和带发展区，分析自己的发展方向，及时调整自己的职业发展规划，合理地制定职业发展计划。同时也增强了员工对企业制度的认同感，激励着员工发展自身职业生涯，迈向成功之路。第三，人才储备就是对胜任力表现突出的员工重点关注，他们作为企业的后备人才，要有针对性地进行培训，提升自身能力。而对于绩效不佳且不思进取的员工，企业会自动淘汰，绩效不佳却奋发图强的员工，胜任力的提升激励着他们前进的步伐，有利于提高企业员工的整体素质。

5、研究的结论与展望

5.1结论

在当下越来越激烈的市场竞争中，资本已不再是影响企业发展的核心竞争力，取而代之的是人力资源，国内外专家也逐渐意识到人力资源管理的重要性。伴随着时代的发展，人们认识到传统的人力资源管理已经无法满足知识经济的需求，必须寻求突破点，转变人力资源管理的观念，更新企业的人力资源管理方式。国内外专家学者越来越重视胜任力模型的人力资源管理体系，将胜任力作为研究人力资源管理的新思路，研究与传统人力资源的区别，基于胜任力的人力资源管理理论不断发展。

人力资源管理的核心内容之一是绩效管理，绩效管理关键在于如何合理地制定绩效目标，实施有效的绩效监控和辅导，公平公正地开展绩效考核，提高考核过程的透明度，运用绩效沟通与反馈获得的信息，在薪酬、培训等方面反映绩效结果。而基于胜任力的绩效体系能够促使企业更加注重员工的工作表现，明确员工是否沿着正确方向完成目标，绩效管理是否有条不紊地实施，认清眼前遇到的困难以及在胜任力方面员工的不足之处，及时给予指导、支持和帮助，完善企业的设施条件，为员工绩效目标计划的实现提供大力支持，将组织战略与胜任力模型结合，更好地发挥绩效管理对企业持续发展的促进作用。同时基于胜任力的绩效体系使员工清楚地认识到那些与绩效关系密切的能力和行为表现，关注在工作中的具体表现，认清自身的问题与不足，在企业的帮助下解决问题，弥补不足，不断提高和完善胜任力，提升个人的综合素质。

本文阐述了某建筑设计院结构专业人员基于胜任力的绩效体系构建的设计原则和思路，运用访谈法和问卷调查法确定17个结构专业人员的胜任特征，鉴于本文仅研究某建筑设计院结构专业人员，统一使用胜任力不作等级分层区分。根据绩效目标、绩效监控和辅导、绩效考核、绩效沟通与反馈的流程进行描述构建，最后运用绩效结果对薪酬、培训和职业发展规划展开企业管理工作。

当然，基于胜任力的绩效体系不是一蹴而就的，必须根据企业自身发展需要和战略目标计划进行实施，结构专业人员的胜任力特征也会随着时代发展的变化而变化，意味着绩效体系是与时俱进，因此基于胜任力的绩效体系必须经过企业的实施、改进、实际应用才能更好地发挥它的作用，帮助企业获得竞争优势，推进企业战略发展的步伐。

5.2研究的局限性和未来发展的预期

第一，本文基于胜任力的绩效管理体系由于研究对象仅为某建筑设计院结构专业人员，因此不具备普遍性，具有一定的局限性，论文的样本比较单一，涉及的范围较窄，只针对某建筑设计院结构专业人员进行了研究，没有多部门多样本进行分析，所得出的结论难以广泛应用于一般实践。

第二，本研究数据分析主要以定性分析为主，缺少定量分析，如胜任力素质的选择没有采用层次分析法而是运用一般的均值分析方法，在胜任力指标权重设置上没有运用判断矩阵检验其一致性的方法，绩效评价采用360度评价方法，评价维度多元化但相对数据分析较少，与模糊综合评价法对数据的分析有一定的差距。

鉴于在胜任力基础上的人力资源管理研究依旧处于初始阶段，符合我国企业发展的胜任力理论和管理方法也较少，国内企业应用的实例更少。当前各行各业的胜任力模型依旧停留在理论研究阶段，对不同行业和人员的胜任力模型的区分和对比较少，基于胜任力的绩效体系更是有自身独特的重点和作用，需要强化对胜任力模型的绩效体系的具体运用，收集和记录实施信息然后进行分析，运用胜任力模型将可以对企业构建人力资源管理体系提供更多的方向和方案，并对将来其他企业运用胜任力模型扎下坚实基础，提供更多借鉴。同时当胜任力的绩效体系运用到具体的岗位和人员身上时，要根据企业内外部环境的变化对绩效体系进行一定程度的改善。胜任力模型是为了区分高低绩效为目的搭建的，胜任力只有与工作绩效相结合，才可以更有效地发挥胜任力模型的功能。胜任力素质与工作绩效的相关性是未来要重点研究的课题，挖掘出更多的胜任力要素，确保基于胜任力的体系的有效性，才能为企业基于胜任力的人力资源管理模式打下坚实的基础。

参考文献

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[27] 崔彩云，王建平.建筑工程项目经理胜任力模型研究[J].建筑经济，2012(11):28-30.

附录A 结构专业人员访谈问题

您目前的职位是什么？在该岗位工作了几年？主要开展哪方面的工作？您觉得在工作过程中您掌握的哪些知识和技能的帮助很大？（您觉得你在工作过程中有没有哪些技能是您觉得要是我会就能更好完成工作了？）请您谈一谈在过去几年中认为较为满意的1-2件工作事例。为了完成这些工作您采取了什么措施？在遇到困难的时候您是怎么处理的？请您谈一谈在过去几年中认为不满意的1-2件工作事例。您采取了什么措施？为什么采取相应措施没有取得预想效果？这对您今后工作有什么启发吗？就您目前的工作来说，您认为需要具备哪些条件才能胜任呢？可以举个例子吗？您在结构设计中最欣赏的人是谁，您为什么欣赏他？他的什么方面值得您学习？您觉得您的上司有哪些技能或者优点是值得学习的？您认为如果现有的条件下发生什么变化会对你们部门工作更好地展开更有帮助呢？（硬件、软件、员工协调、部门关系等方面）

附录B 结构专业人员的开放式问卷

您好!非常感谢您的参与和支持!

本问卷旨在调查结构方面专业人员的胜任特征，请您就下列问题发表自己真实的看法。本问卷采用匿名方式，您的填答结果只做研究之用，请不要有顾虑，如实写出您的想法。

请问:

在企业中，一个绩效优秀而出色的结构方面专业人员有哪些特征或者能力呢?比如:沟通、主动、团队合作、创新等等。

请尽量以简短的陈述句举出这些特征或者能力的行为表现，并按照例子填写表格空白处。

请尽量多地写出符合结构方面专业人才的特征和能力，并尽可能举出您能想到的例子。

表B1胜任力特征行为表现表

附录C 结构专业人员胜任特征调查问卷

问卷说明：经过前期大量的资料搜集整理和访谈信息汇总，以及小规模试调查，设计出此套“结构专业人员胜任特征模型调查问卷”。

1.本调查问卷的结果将为结构专业人员胜任特征模型的研究提供依据；2.本调查问卷所得的数据仅做整体分析；3.本调查问卷不署名，我们会对您所提供的信息严格保密；4.为保证结果的信度和效度，请您不要让他人代填。

一、个人基本信息

性别：口男 口女

年龄：口20岁及以下 口21-30岁 口31-40岁 口41-50岁 口51及以上

学历：口中专及高中 口大专 口本科 口硕士 口博士

职称：口初级 口中级 口高级

工作年限（建筑业工作年限）：

口≤2年 口2-5年口5-10年口10-20年口≥20年

岗位名称：口助理设计师 口设计师 口项目经理 口项目负责人 口总工

资质等级：口甲级 口乙级 口其他(以从业者所在部门为准。例如:某总工所在单位拥有建筑设计甲级，但该单位只拥有监理乙级，则应填乙级)

二、能力素质量表

请根据您的工作职责和范围，并结合您本人的工作情况，对下列各项能力素质的重要性进行评价，在符合您的意愿的相应选项上画“√”

知识	对工作的重要程度
	不重要 很重要
职称：具有初级、中级或以上职称。	1	2	3	4	5
证书：拥有国家一级或二级注册结构师等资格证书。	1	2	3	4	5
学历：拥有本科及以上建筑相关专业学历。	1	2	3	4	5
专业知识：熟悉结构体系各种算法或限值，过硬的知识基础。	1	2	3	4	5
技能–专业/技术技能	对工作的重要程度
	不重要 很重要
设计规范：建筑设计防火规范	1	2	3	4	5
设计规范：低压配电设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：建筑物防雷设计规范	1	2	3	4	5
设计规范： 火灾自动报警系统设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：20kV及以下变电所设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：供配电系统设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：电力工程电缆设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：通用用电设备配电设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：建筑照明设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：住宅建筑电气设计规范	1	2	3	4	5
设计规范：建筑设计防火规范	1	2	3	4	5

技能–专业/技术技能	对工作的重要程度
	不重要 很重要
软件使用：天正	1	2	3	4	5
软件使用：PKPM šš¢	1	2	3	4	5
软件使用：YJK	1	2	3	4	5
软件使用：MIDAS	1	2	3	4	5
软件使用：ETABS	1	2	3	4	5
软件使用：CAD	1	2	3	4	5
软件使用：WPS 或 office	1	2	3	4	5
制图要求：绘图速度快、精、准：工作效率高质量好，出图效果准确。	1	2	3	4	5
技能–人际技能	对工作的重要程度
	不重要 很重要
沟通能力：就图纸内容统一进行本专业沟通、就图纸设计一一对应进行专业间沟通、就图纸问题答疑进行对外沟通；能清楚地向他人表达出专业诉求。	1	2	3	4	5
团队合作能力：在项目完成过程中分工合作，能够在团队中和其他人进行很好的配合。	1	2	3	4	5
对外协调能力：善于和甲方交流协调，在项目上争取更多的时间。	1	2	3	4	5
应变能力：能够处理错综复杂高难度的问题；对甲方、其他专业的要求能够合理地处理。	1	2	3	4	5
人才培养：积极设计激励制度，注重人才培养和人才储备管理。	1	2	3	4	5
员工关怀能力：关心和考虑下属，主动询问下属工作和生活的困难。	1	2	3	4	5
管理能力：公平公正对待下属，合理分配任务，提高团队的工作效率和效果。	1	2	3	4	5
用人能力：了解下属的特点，做到人适其岗。	1	2	3	4	5
人际交往：同事之间相处融洽，有着良好的关系。	1	2	3	4	5
技能–商务技能	对工作的重要程度
	不重要 很重要
严格自我和团队的要求：首先对自己严格要求，有一套标准带领团队，完成工作。	1	2	3	4	5
熟悉现场施工 ：全面负责施工过程的现场管理，应根据工程规模，技术复杂程度和施工现场的具体情况，建立施工现场管理责任，并组织实施。	1	2	3	4	5
时间分配能力：能对工作量做出合理准确的时间分配，合理平衡好工作和生活的关系。	1	2	3	4	5
学习能力：掌握科学的学习方法，及时更新并掌握与工作需要相适应的知识、技能并运用到工作上。	1	2	3	4	5
总结能力：对工作中遇到的问题进行系统性总结。	1	2	3	4	5
对业务的了解程度：对本公司业务范围比较了解。	1	2	3	4	5
对行业的了解程度：对行业现状及发展趋势基本了解。	1	2	3	4	5
对竞争对手的了解程度：对竞争对手公司等有基本了解。	1	2	3	4	5

经验	对工作的重要程度
	不重要 很重要
行业工作经验：有丰富的建筑项目经验来支撑现行的工作。	1	2	3	4	5
岗位经验：结构专业的助理设计师、设计师、项目经理等	1	2	3	4	5
心理特征	对工作的重要性
	不重要 很重要
责任意识：对自己所画的图纸负责、对施工负责、对甲方负责；注重细节，高度重视结构安全。	1	2	3	4	5
敬业意识：尊敬、尊崇自己的职业，以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，能够在工作中感受荣誉感和幸福感。	1	2	3	4	5
归属意识：认同企业文化，参与组织活动，同事间有和谐的人际关系。	1	2	3	4	5
奉献意识：当他人工作无法顺利或者按时完成，愿意牺牲个人的时间帮助他人，使得项目完成及时。	1	2	3	4	5
坚持原则意识：包括坚持自己和组织的原则，面对压力不屈服，面对诱惑不妥协。	1	2	3	4	5
积极：做事不拖拉，不拖到期限才完成；遇到项目要修改时不抗拒，配合修改；任务完成后主动申请安排新任务。	1	2	3	4	5
勤于做笔记：对于易错点以及经验的收录。	1	2	3	4	5
集中、专心：做事有分寸，在合适的时间做合适的事。	1	2	3	4	5
耐心：用友善的态度去对待和其他专业的合作；对于一项工作不急躁、不厌烦，坚持完成项目工作。	1	2	3	4	5
认真细心：抓住工作的每一个点，减少失误、节约时间和金钱。	1	2	3	4	5
自主沟通：主动去和负责人沟通自己的想法，使得项目更好的完成。	1	2	3	4	5
自主学习：及时主动地补充新知识、不断拓宽专业知识面，与时俱进。	1	2	3	4	5
抗压能力：对繁重的工作任务、高强度的工作环境能够挺得住、抗得住。	1	2	3	4	5
您认为的其他较重要的能力请说明：

再次感谢您在百忙之中给予的支持！

附录C 结构专业人员胜任特征调查问卷

表D1 胜任力要素权重分配表

某建筑设计院结构专业人员基于胜任力的绩效体系构建

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月6日

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