浅析HZ公司的激励机制

　　摘要：随着我国经济的发展和市场经济竞争的进一步激烈，企业之间的竞争更加公平、更加激烈，对企业来说，要想提高自身竞争力，首先要加强自身的人力资源管理，而要实现对人力资源的有效管理，必须首先要建立和完善企业激励机制，通过完善的激励机制来促进员工的工作积极性和创造性，从而提升自身的竞争力。本文针对目前我国企业人力资源管理现状和存在的常见问题，重点从激励机制的重要意义、企业激励机制常见问题等方面进行了分析，并把HZ公司作为案例从人力资源组织结构、激励现状等方面进行了分析，并采用问卷调查等方式对HZ公司的薪酬福利制度进行了分析，并针对目前HZ公司的激励制度提出了改进建议和策略。

　　关键词：HZ公司激励；激励机制；问题对策

　　目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。构建现代企业员工激励教育体系对于企业生存与发展的重大意义，那些没有活力，无法在XXX成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力[1]。

　　企业最关心的是什么？是效益！企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。

　　挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。X哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段[3]。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

　　HZ公司有限公司成立于2008年1月1日，公司坐落于的c，位于c市国家农业科技园区华东街91号。占地面积40亩，建筑面积15700平方米，企业总资产1.02亿元，固定资产5015万元，是集饲料种植、奶牛饲养、乳品加工、产品销售为一体的乳制品加工企业。

　　截止2011年底，HZ公司在职职工总数为200余人，从岗位分布上看，其中生产人员130人，占总人数的65%；销售人员36人，占总人数的18%；技术人员12人，占总人数的6%；财务人员6人，占总人数的3%；管理人员16人占总人数的8%；从知识结构方面上看，其中中专及以下学历的员工76人，占总人数的38%，大专学历78人，占总人的39%，本科学历42人，占总人数的21%，硕士及以上学历4人，占职工总数的2%；从年龄结构上看，其中20-35岁有85人，36-45岁有72人，46-55岁有32人，55岁以上的有20人。由此，我们可以看到HZ公司的员工在生产、销售、技术、财物、管理等人员分布上还是趋于合理。HZ公司学历的分布是，公司77%的职工学历为大专及以下学历，21%的本科文凭，仅2%的硕士及以上学历，高学历人才还是相对较少。，从公司员工的总体年龄结构上来看，人员结构有趋于老龄化现象，46岁以上的职工占23%。

　　目前，HZ公司己形成规范化法人治理结构，主要设置有董事会、总经理办公室、生产部、采购部、财务部、行政部、人力资源部以及等职能部门。HZ公司现行组织结构属于直线职能制组织结构，总经理负责集团公司的全面事务，下设总经理助理，协助总经理工作，副总经理分别负责部门的管理。因此，HZ公司职能部门形成了较为完整的组织结构体系，具体组织结构设置见图1所示。

　　企业为员工提供三种发展的选择，一是管理生涯道路，通达高级管理职位；一是专业技术发展道路，在专业领域继续发展；三是工人岗位发展道路，通达专家级高级技师。对于这三条不同选择中相对应级别的人员应给予相同的地位和待遇。这样一来，就为员工发展提供了充分发展的空间和机会，解决了传统的企业职位设计制度的缺陷。

　　1、岗位体系

　　公司的岗位体系分为管理岗位体系、专业技术岗位体系、工人岗位体系三个体系：

　　①管理岗位体系：总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、副经理、经理助理、高级主管、主管、主管助理、业务主办、业务员、文员

　　②专业技术岗位体系：研究员(教授级高级工程师)、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员。(或其他技术系列的相当岗位)

　　③工人岗位体系：专家级高级技师、高级技师、技师、高级技工、中级技工、初级技工、普工

　　2、员工薪酬

　

　　根据公司规定，基本工资和岗位技能津贴：岗位技术等级是用衡量各岗位的技能高低、责任大小的一种岗位等级划分。岗位技术等级的高低反映了不同的岗位在重要性程度、所承担的责任大小、工作的复杂程度以及对任职者的资格要求等方面的不同。每个岗位技术等级对应一个基本工资和岗位技能津贴。浮动工资：公司根据效益情况增加的工资。浮动工资有两块：一个是与公司生产任务完成情况与效益挂钩的浮动工资，另一个是与员工绩效挂钩的绩效奖励，使员工工资既体现个人工作的绩效，又能在企业效益好的时候参与分享企业的经营成果。工资结构设计具有一定的灵活性与可操作性。公司目前的薪酬模式采用了岗位价值与员工价值相结合的职能工资制度，根据岗位价值及员工个人能力给薪；在奖金制度中，公司将员工绩效奖金与公司利润目标挂钩，使员工意识到自己的工作业绩将影响到整个公司的利润，公司的利润又影响到自己的收入。在职业生涯规划上为管理型、技术型、操作型的员工设计了不同的晋升通路，为员工晋升创造了较多的机会。虽然如此，但是公司近几年的员工离职率仍然处在高水平，2007年28.5%，2008年不包含经济性裁员有24.4%，与此同时本科以上高学历人才的年流失率也在10%以上，这意味着企业目前的员工激励机制还存在一些问题，还存在一定需要改善的空间。

　　通过对HZ公司的深入调研得知，近年来公司的离职率达仍然高于同行业。目前公司员工收入在当地来讲处于中上等水平，可以说低层次的物质需求已基本有所改观，但是薪金增长幅度不大，同层次员工收入还处于大锅饭平均主义状态，不同层次员工间在收入分配方面也存在一些矛盾。员工的晋升渠道不畅通，可以看到员工经常处于被动工作状态、工作热情和积极性不高、精神状态不佳等现象。为了切实了解HZ公司员工目前的激励机制存哪些不足，于2012年3月对HZ公司员工进行激励机制满意度的问卷调查。通过调查结果的分析，为HZ公司员工激励机制现状分析提供有力的实证支持。

　　问卷调查：

　　（1）材料

　　研究采用调查问卷《HZ公司员工激励状态调查问卷》(见附录)。问卷设计参考了俞文钊教授的《工业企业员工激励状态调查表》的维度划分方法，从激励状态的六感（方向感（A）、舒适感（B）、温暖感（C）、成就感（D）、信任感（E）、实惠感（F））角度，结合HZ公司的实际自行编制。问卷共由32个问题组成，要求员工根据实际情况选择。选择答案为“同意”、“比较同意”、“中立”、“不太同意”、“非常不同意”。问卷的基本情况如下：

　　①结构。问卷分三部分。第一部分为导语；第二部分为被试者个人信息，包括性别、年龄、学历、职位、工作时间等人口统计学变量；第三部分为员工激励状态调查题项。

　　②记分。采用李克特5分量表，选择项从“非常同意”到“非常不同意”分别记5、4、3、2、l分。

　　维度的划分（数字为调查问卷中的题项）

　　①方向感：3、4、5、6、28、32

　　是员工对所在企业的政策取向、发展的目标和方向等方面的意识，方向感强的企业员工能够明确意识到企业发展方向，寄希望于企业的未来发展，同时，对个人所从事的职业、工作的方向、个人发展的前途充满着乐观的估计，员工愿意为此方向奋斗终生。

　　②舒适感：16、17、25、27、29

　　是员工对自己所在岗位工作岗位、环境和条件等的满意度，满意程度高的企业员工对自己所从事的工作环境、劳动条件、劳动强度、劳动保护等都感到比较舒适，员工能无忧无虑的从事工作。

　　③温暖感：1、2、7

　　指员工有明确的归属意识，将企业当作自己的第二个家，深信领导与同事是自己的亲人，企业能为自己排忧解难，处于和谐的人际关系中的员工处处感觉到企业家庭般的温暖。

　　④成就感：11、12、18、26、30、31

　　是员工对自我工作的认识程度，成就感强的企业领导一般认识到，企业的每项成就都与员工个人成绩相关，员工也能认识到自己所从事的工作的价值，并以自己的工作成就自豪，激励自己不断前进。

　　⑤信任感：9、10、13、14

　　是企业领导和企业员工之间的信任度指标，信任感强的企业员工对企业领导者有充分的信任感；与此同时，企业的领导也充分信任员工，相信员工是企业的主人，员工会以主人翁的姿态来对待企业。

　　⑥实惠感：8、15、19、20、21、22、23、24

　　实惠感强的企业领导一般更多考虑到员工的切身利益，切实解决员工的各项物质利益和物质报酬，为员工解决培训、晋升等与员工发展息息相关的问题，能为员工消除后顾之忧。

　　此次调查对象覆盖了公司各个岗位的员工，采取随机抽样（stratifiedrandomsampling）的方法。共发放问卷120份，收回问卷110份。对回收的调查问卷进行了初步筛选，有效性筛选标准是：问卷空白或者1个单选题目有两个以上的答案或对所有问卷项目的选择答案是相同的，那么我们认为该问卷无效，经过筛选获得有效样本108份，有效回收率为90%。本次调查问卷样本的基本统计见表3-1。

　　其中k表示量表中问题各条目的总数，Si²为第i题得分的方差，ST²为总得分的方差。克朗巴哈的α系数是目前最常用的信度系数，一般认为α系数达到0.7以上即可。本量表计算得出的α=0.9250，表明HZ公司员工激励状态调查问卷具有良好的信度。

　

　　各维度与总分进行相关分析，得出结果P均小于0.01，具有统计学意义。各维度与总分相关性较强。

　　3、维度分析

　　采用SPSS11.5软件和EXCEL2003软件进行数据整理分析，得出各维度得分情况，见表3-3和图3-4：

　　由表3-3可以发现，总体平均值为110.84，高于理论上的中性值96分，由图1可以发现，各个维度上的平均得分，得分除实惠感之外均低于理论上的中性值。

　　通过问卷调查的分析结果，不难发现从总体激励状态和各维度上看，HZ公司的员工激励状态总体水平属于中等偏上，各维度中温暖感、信任感、方向感得分较高，显示员工对企业的前景很有信心、企业中的人际关系良好、员工对企业领导比较信任；涉及到工资福利、等方面的实惠感得分最低。

　　4、单项分析

　　将问卷调查结果进行单项分析，首先筛选出得分最低的3项，再筛选出得分最高的3项：

　　公司全体员工问卷单个选项得分最低的3项如表4-5所示，得分最高的3项如表3-5所示。员工比较不满的部分主要集中在薪酬与福利的实惠感与舒适感上；最满意的部分集中在温暖感、信任感和方向感上，与上述结论相符。

　　通过问卷调查的分析结果，发现了HZ公司员工激励机制目前存在的一些问题，下面将对这些问题进行归纳以及分析问题形成的原因。

　　通过对HZ公司深入的调查诊断，发现HZ公司实行的薪酬制度存在如下几个问题：

　　（1）绩效考核体系不完善，薪酬与绩效没有实现有效对接

　　HZ公司现实行的工资结构由岗位工资、效益工资及年终奖金三部分组成，其中岗位工资、效益工资这两个主要部分均与员工绩效无关，而这两项工资占工资总额高达90%以上。可见HZ公司薪资水平弹性不足，分配过于平均化，缺乏激励作用，薪酬管理体系函待完善。

　　员工工资如果不与工作的绩效直接挂钩，会失去按劳分配应有的弹性，其中的激励作用就得不到充分发挥，体现为员工工作的积极性不高。HZ公司的这种工资结构的问题主要体现在：①薪酬没有真正体现业绩导向，绩效工资和个人业绩直接挂钩不紧密导致薪酬无法体现个人贡献。②薪酬分配形式不合理。表现在薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口。③没有充分考虑各项付酬因素。薪酬应该充分考虑岗位价值、个人能力、工作业绩等因素，目前的薪酬体系没有充分考虑这些因素，大锅饭严重，干好干坏一个样，能力好坏一个样。④没有建立以人为本的薪酬体系。目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现；并且薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能。

　　（2）薪资固定化，缺乏有效的晋升奖励机制

　　普通企业主要的激励有晋升、加薪和奖金等形式。晋升能给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要，但HZ公司员工内部晋升难，有很大的不可预知性。加薪是肯定员工工作业绩和能力的直接和长期表现，而HZ公司目前存在薪级层次少，直接与行政级别挂钩，加薪可能性低等问题，也就是说只要岗位固定，除非普调，基本没有工资上涨可能性，该公司员工不知何时能调薪，看不到未来。奖金是肯定员工工作业绩的直接表现，但在HZ公司内部的工资结构中奖金所占工资总数比例过低导致此项激励作用不明显，没有切实的发挥作用。工资不再具有奖酬的性质，也不具有激励的作用。因此，HZ公司员工在某个岗位上工作的努力程度、绩效的高低差异均和工资变化不相关，致使部分员工丧失了工作的积极性，员工满意度低。

　　（3）薪酬制度中无长期的激励措施

　　利润分享计划、员工持股规划等属于长期的激励措施，会使员工对企业产生归属感，使其认识到企业的长期发展与自己息息相关，从而对员工起到长期激励的作用。目前，HZ公司并没有考虑实施这种激励措施。

　　按常规的划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据XX的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金（即“三险一金”），病假、产假、丧假、婚假、探亲假等XX明文规定的福利制度，还有安全保障福利、独生子女奖励等；后者则是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符合企业实际情况的福利。但根据问卷调查结果，仅34.3%的员工认同公司的福利，福利单项均值仅有2.88分，福利制度中依旧存在各种各样的问题，调研所知企业所实行的福利制度没有考虑解决员工的实际问题，更谈不上发挥激励的作用，其中存在的主要问题如下：

　　（1）无激励作用

　　HZ公司的强制性福利（如养老保险、医疗保险和带薪假期等）属于国家法定的福利制度，对员工不具有激励作用。公司的另一种自愿性福利，虽然针对于关系到每位员工切身利益的住房问题，但通过对措施设计分析和对员工访谈看出，该项福利措施执行的效果不理想，没有起到激励作用，员工对其满意度低。从HZ公司的角度分析，公司没有意识到如果此项福利实施得当同样也可作为一种有效的激励方式，用于提高员工满意度和忠诚度。

　　（2）实施效果欠佳

　　除住在公司内部单身宿舍的员工外，HZ公司选择其他方式解决住房问题的员工，均无法单纯依靠公司的福利政策妥善解决这一问题，此项福利措施不能深入人心，这是因为：租房的年轻职工每月发放的补贴，根本不足以承担租房的费用；按照规定各级别人员应得的购房补助，由于缺少制度化的实施方法，补贴发放不及时，有的员工几年内都没有得到应有的福利。从年龄结构上分析，也可以看出该项福利并没有有效解决员工的住房问题：HZ公司中年轻的职工占有较大比例，尤其是技术人员以及一般的管理人员，大部分都在25-35岁之间，他们正处于成家立业之时，购房置业是他们生活中的首选事项，公司提供的福利无法使他们解决住房难题，许多老职工的住房条件也很差。

　　（3）实施过程缺乏公平性

　　HZ公司一些部门的管理人员利用职权之便，优先享受公司福利，而其他岗位员工福利没有得到落实，在不同岗位之间此项待遇差异明显。这种缺乏公平性的福利实施过程，容易使得HZ公司员工从心理产生不平衡感，这种情绪难免会转移到工作中去，严重影响员工的工作态度和积极性，对公司的激励措施起反作用。

　　（4）缺乏沟通

　　HZ公司福利制度执行过程中缺乏与员工公开透明的沟通渠道。同很多企业一样，没有向员工灌输公司福利制度的内容，员工了解公司福利只有在需要解决相关问题时，才能被动了解关于该项问题的有关规定。长此以往，必将阻碍员工充分享有公司提供的福利。公司的福利如同虚设，致使员工对公司信任度和忠诚度降低，其中的激励作用更是无法体现，不能达到福利制度设立的最终目的。

　　根据问卷调查结果，员工对培训与晋升机制的满意度不高，在对全体员工的调查结果进行的单项分析过程中发现：“我认为晋升的机会较多”选项的均值为2.88，低于中性值。通过访谈和书面调查，我们发现HZ公司在职业生涯管理方面做得仍然不足。公司对员工在公司内发展方向没有明确的指导，在公司中，员工对职业生涯的普遍理解为：职位晋升是唯一的发展途径，只有职位晋升后，薪酬及待遇才能有实质性的提高，这也导致公司的管理人员比例较大。但是，懂业务的人员不一定懂管理，不是所有业绩好的人员都适合走向管理岗位。从职业生涯管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因人设职也就在所难免。公司没有注重员工职业生涯管理，没有对员工进行系统培训与开发，多只进行浅层次的岗位培训，少有多样化、多层次的人才发展培训，常采取零星的、互不关联的或不连续的方法对待员工的个体发展，至使相当一部分员工的素质得不到提高，知识出现老化，得不到持续成长与发展。

　　HZ公司共有管理人员16人，管理人员是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽。董事会高层领导的思想、决策需要他们去解决、甄别、整理并向高层领导反馈。管理人员工作业绩的好坏直接关系到企业的效益，他们承受着双层的压力，对他们的激励必须针对他们的工作特点进行。在HZ公司，目前部门经理实行的是按级别定薪的年薪制，这种制度虽然有一定的可操作性，但是弱化了绩效与薪酬的关联。由于管理人员的工作业绩难以短期衡量，所以应当采取按年业绩评价的基础上给薪。

　　根据中层管理人员的特点，依据当前企业工资改革的基本趋势以及一些企业的成功经验，提出打破公司现行的以级别定薪的年薪制，实行绩效为导向的年薪制，工资主要由基本年薪和效益（浮动）年薪两部分组成，强化绩效考核，将工资发放与公司的经济效益和个人业绩紧密联系。

　　将管理岗位划分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，分别采取不同的年薪结构承担公司利润指标的岗位，年薪结构采用“基本年薪+效益年薪”，基本年薪为年薪中的固定部分，按月发放；效益年薪采取利润提成的形式，与个人绩效水平挂钩，按年度发放。不承担公司利润指标的岗位的年薪结构采用“基本年薪+浮动年薪”，浮动年薪根据公司的经济效益和本人绩效水平上下浮动。中层岗位分类情况及年薪结构如表所示。

　　不承担利润指标的岗位年薪基数固定，具体发放数额与公司当年利润计划完成情况和个人绩效等级系数挂钩，促使管理人员不但关注本部门的业绩也关注全公司的效益，增强其团队意识和部门间的协作，具体公式如下：

 

　　浮动年薪=浮动年薪基数×公司当年利润计划完成比例×个人绩效等级系数×部门绩效等级系数

　　上公式中的个人绩效等级系数根据绩效考核等次分档确定

　　2、操作员工的薪酬模式设计

　　操作职员是占企业中比例最大的群体，是产品的直接制造者，操作员工激励状态的好与不好，直接影响到公司的产品品质以及内部稳定。

　　生产操作人员工资的确定应符合同工同酬、多劳多得的内在要求，由于大多数从事操作岗位的员工，一般文化素质相对较低，如果设计的工资方案过于复杂，不便于生产人员自己计算应得的工资，也不利于调动该岗位员工的积极性。因此，凡是按照生产操作要求，按时完成生产任务的员工都应获得按岗位、按绩效确定的工资。

　　HZ公司现行操作员工采用计件工资制，是比较适合一个技术水平要求较高的乳制品制造企业的，它既能稳定大部分车间员工队伍，又能进一步激发员工提升生产效率与产品质量的积极性。操作员工的工资组成设计如下：

　　工资=固定工资（基本工资+各种津贴）+浮动工资（绩效奖励+计件工资）

　　由于HZ公司主要进行乳制品的加工与生产，属于食品制造行业，无论对产品本身或包装的质量都要求极高。为了防止出现操作员工为了提高计件工资而忽视质量的现象出现，应当采用联质计件工资制度，即计件工资收入以产品质量好坏为主要的计算依据。采用质量否决计件，即对某种产品只规定一个质量标准（合格品），凡在此标准之下的一律不发计件工资，如出现废品率或次品率超标则倒扣计件工资。

　　3、研发人员的薪酬模式设计

　　根据激励状态调查结果，研发人员对薪酬的满意感比较低。随着技术对提高劳动力和资本等生产要素质量、改善生产要素组合关系和充分发挥其他生产要素的作用日益突出，技术己经逐步成为从劳动要素中相对独立出来的关键性生产要素。HZ公司的研发人员主要是负责新产品开发的科技人员，承担新产品开发并针对客户需求研制特需的模具的任务。研发人员所创造的劳动价值远高于一般的劳动者，他们对于指导生产来说尤其重要。

　　HZ公司研发人员原来的工资结构：

　　工资=固定工资（基本工资+岗位技能津贴+其他津贴补助）+浮动工资（绩效奖励）

　　而项目奖金没有形成制度，随意性强，严重挫伤了研发人员的研究积极性。

　　对于他们的薪酬设计，应实行灵活多样、针对性强和切实有效的激励模式，以调动他们的积极性和创造性。因此建议研发人员的薪酬结构调整为：

　　工资=固定工资（基本工资+岗位技能津贴+其他津贴补助）+浮动工资（绩效奖励）+项目奖金

　　项目奖励按照科研人员所参与科研项目的重要程度和其在科研项目中的身份确定以及项目的利润进行提成

　　项目利润计算方法如下：项目利润=项目收入-项目支出

　　另外可以设立技术攻关奖、科技成果奖等鼓励研发人员积极参与技术攻关和重大项目的开发工作。新产品研发奖励是研发人员专有的，以项目完成情况为评价依据HZ公司应依据符合自己特点的新产品研发验收标准对新产品研发情况进行验收，只有经过验收的项目，方能发放新产品研发奖励（小项目或一般项目可进行完成验收，大项目或储备项目可进行阶段性研发目标验收）。根据客户要求开发的新产品，其总体奖励可根据一段时间内新产品的实际销售额予以确定（如市场验证需跨年度进行，可在内部验收通过时兑现一部分奖励，通过市场验证时再兑现剩余奖励）。但新产品研发奖励的确定主要是由公司相关领导或技术专家根据新产品的价值及开发难度确定奖励额度。开发时间比较长的大项目或为公司后期发展进行的储备产品的研发，可由公司根据产品对公司发展的影响确定其奖励额度及验收阶段与标准，通过阶段性验收即可发放部分研发奖励。

　　根据激励状态调查的结果，员工在“公司为我提供的福利相当不错”这个选项上的得分不高，平均分仅有2.88分。公司目前为员工提供的是传统的固定福利。对于企业职工而言，由于企业所上的这道“固定菜谱”反而会使职工大倒胃口，并不能使职工满意，自然也留不住职工的心，失去了企业福利的目的和初衷。由此，一种企业套餐式福利计划营运而生。

　　所有套餐式福利计划，即由企业给予员工一定的福利基数，按员工的贡献设置一定的享受比例，员工可以在规定的套餐价格内任意跳线自己所喜好的项目，满足员工需求的个性化、多元化，使得福利效用最大。这样一方面可以降低企业的成本费用，同时又由于员工的个性需求得以最大程度的满足，当然也就使员工干劲倍增了。设置套餐式的福利应把握如下几个方面的问题：

　　⑴经济性福利与非经济性福利相结合。经济性福利是指以货币表示的各项福利，如各项薪酬之外的补助、补贴、保险；非经济性福利包括带薪假期、企业为员工提供的各项免费咨询与服务等。如果仅注重经济性福利，而忽视非经济性福利，有可能会错误地诱导员工，产生拜金主义，一切向“钱”看，不利于企业团队精神的形成，形不成一套优秀的企业文化；而仅注重非经济性福利，又有可能使员工感觉企业福利是“空手道”，达不到激励员工之目的。

　　⑵在福利的设置上应加强与员工的沟通。有效的企业福利需要通过与员工的良好沟通来实现。很多企业在福利方面只做不说，只有当员工遇到具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关企业福利方面的信息，这种在福利方面缺乏沟通的现状，会使员工对企业的福利政策了解不清，即使企业设置有良好的福利项目，也不会对员工构成有效激励。因此，企业在进行福利设置时，应多采纳员工意见充分调查和了解员工的需求类型，让员工有计划地参与福利类型的设计，改变以往员工无权决定自己福利的状况。

　　⑶注重对特殊关键岗位、技术人员福利吸引力。企业特殊岗位、技术人员是企业发展的重要保障，为了留住这些特殊人才，企业应有针对性地推出留才福利措施。例如，对技术人员及设计人员可推行科技入股制度，使这一群体的个人利益与企业利益紧密相连；另外，针对企业关键人才的工作性质，为使之全身心地投入工作，解决其后顾之忧，可选择师资力量强、声誉高的中小学校进行联系，送其子女就读，并赞助一定费用。一方面为企业的关键人才消除了后顾之忧，同时也在社会上提高了企业的知名度。

　　⑷提高常规性福利质量。福利能否对员工产生激励作用，本质上说并不在于福利项目的名称，而在于福利的质量。许多常规福利，如免费午餐、班车、员工浴室等如不重视福利质量，这些福利也许会引起员工的抱怨，反而不会让员工感受到企业的关心和给予。因此企业应改进常规福利质量，比如，注重员工伙食质量的改善及伙食设备的投资，从先前的吃饱发展到目前注重营养配置及饮食结构的合理性。总之，让员工心里始终体会到企业对其自身的关怀和关心。

　　⑸增加教育培训福利的分量。随着时代的发展，知识的更新，知识贬值速度的加快，员工普遍感到自我知识结构的更新至关重要，自身再教育的意识也越来越强，适时改进员工培训福利，对员工提供培训、接受再教育的自主尤为重要。比如为员工支付部分或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用，鼓励员工参加非岗位培训或者其他培训等。

　　根据上述这些原则我们给出一种参考的福利计划方案，如表4-5。其中福利制度是建立“基本福利、自助型弹性福利、奖励型弹性福利”三位一体的福利待遇体系，员工对各种福利措施各取所需，使福利更具针对性，提高福利的边际效益。

　　相对于其他的激励来说，精神激励能够让员工从工作中获得相应成就感，使员工进行自我激励。精神激励主要是精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括:企业文化激励、职业发展激励、授权激励、目标激励、荣誉激励和关心激励等。

　　⑴员工职业生涯合理划分

　　在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。一般来说，职业生涯规划可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容：企业组织中的绝大多数职员，其中包括受过良好教育的职员，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，我们把它称为个人职业生涯规划。个人职业生涯规划是个人对自己一生职业发展道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。个人通过职业生涯规划，可以使自己的一生职业有个方向，从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功。在广大职员希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，我们把它称为职员职业生涯管理。

　　（1）、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。

　　(2)、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。

　　⑵员工发展激励的优化

　　公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具,进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。如何能够激励员工，使员工的价值最大化，是HZ公司高层管理者必须面临的问题之一。根据初步的诊断与分析，我们认为公司有必要在晋升激励措施上进行调整，重新规范和优化员工的晋升方式。主要是：①重新设计晋升通道。出现职位空缺时，如果出现有一个以上的员工在所有条件上均满足职位要求，则考虑职位竞聘的方式，以增强客观性，同时也减少了主观因素的影响，使晋升方式能够充分体现出公开、公平的基本原则。②制定双重职业道路。由于企业的行政管理职位是有限的，传统的晋升制度将不利于技术型人才发挥其技术特长。因此有必要制定双重职业道路晋升制度。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则，专家线实行“专业技术深度发展”的原则，管理线和专家线在薪酬上实行相对对等原则，技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标。有利于员工发挥其专长，不必因为没有晋升路径而去追求管理者的职位。保证优秀的技术人员走技术晋升道路，保证优秀的管理人员走行政晋升道路，形成优秀的管理队伍。

　　参考文献

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