企业并购中的人力资源管理整合对策研究

　　摘要：在知识经济和全球化的潮流中，并购对于许多企业的意义更加深远，企业并购现象已经并不罕见，企业并购已成为企业想要发展壮大的一个快速而有效的方式，并且这一方式的影响非常可观，其速度之快、范围之广是其他任何方式都难以匹敌的。

　　有关于企业并购这一课题研究，学者们更多地是从生产、资本、销售和财务等方面进行研究，却往往忽视了人力资源管理整合在企业并购中的重要作用。人力资源管理整合产生于无形之中，比较难以把控。然而，一旦出现问题其影响将可能会直接导致企业并购的成功与否。因此，对于企业并购中的人力资源管理整合问题必须予以重视并进行深入的分析，进而探讨出解决其中相关问题的具有针对性的解决对策。

　　本文主要在论述了海内外文献的研究成果的基础上再加以在介绍有关企业并购、人力资源整合等相关概念，侧重探讨企业在并购中的人力资源管理整合的重要性以及企业并购中各阶段的人力资源管理所存在的问题及阻力，进而由此提出相应的企业并购中人力资源管理整合的对策及选择。

　　关键词：企业并购；人力资源管理；人力资源整合；对策

　　在知识经济和全球化的潮流中，并购对于许多企业的意义更加深远，企业并购现象已经并不罕见。一个全球规模的并购高潮正向我们迎来。企业并购的呼声此起彼伏，然而有些成功了，有些却不然。人力资源管理整合工作在企业并购工作中究竟饰演了何种角色？发挥了什么样的作用和影响？如何推动企业并购的顺利进行？如何进行组织的再造？如何安排企业的高管人员？如何进行了人员削减等等。以上都是人力资源管理在企业并购活动中所需要面对的使命、挑战和亟待解决的重大问题。

　　企业之所以选择并购实际上是为了使企业在有关领域的实力上能够有所提升，从而使得企业在竞争中能够显得更加具有优势，在市场中能够占有立足之地。因此在实际操作中主方和被方企业相互之间不但要重视在战略上的融合、资本方面的运作、各自财务方面的现状、企业在市场上的占有率等方面的客观成分，更值得注意的是要重视人力资源管理整合尤其是在企业制定有关企业并购的方针和实际操作过程中。企业资产不仅仅只限于物质资产等有形的资产，同时还包括像人力资本这种企业资本中价值最高的之一的无形资产。说到底企业之间的相互较量和竞争，说白了就是优秀人才的竞争。同理，企业并购若想获得成功，就必须重视人力资源管理在这其中所发挥的积极作用甚至是决定性作用。企业需要通过采用一系列的解决对策尽可能地减少企业并购对员工所带来的负面影响，进而可以使他们能够真真正正地认同企业并购这一企业发展方式并能够以积极、稳健的心态投入并购的相关工作中，这样才能够实现并购企业间的人力资源方面的整合工作并在此基础上解决员工的流动问题，进而从多方领域实现有机整合。

　　据有关调查的研究表明，来自中国内地、中国香港、巴西、新加坡、菲律宾、X的众多高级经理中，有75%以上的人认为人力资源管理整合是决定企业并购能否成功的关键所在[1]，因而，不论是企业并购过程的前期、中期抑或是后期都是不能够忽略人力资源管理整合所扮演的重要角色。

　　本文一开始以在案例分析的方法论述人力资源管理整合在企业并购中的重要地位。其次是论述在现实管理活动中人力资源管理整合在企业并购中所存在的问题，在对问题进行探讨的基础上提出相应具有针对性和切实可行的管理对策及措施。本文的主要目的是树立正确的态度对待企业并购中的人力资源管理整合以及对所存在的问题提出自己的观点和看法。

　　①理论意义：在人力资源管理的视角之下探究企业并购的成功与失败的基本规律，并希望能够在此基础上可以深化人力资源管理理论在企业并购中的研究内容。

　　②现实意义：分析中国企业并购中在人力资源管理整合方面的成功与失败以及所产生出的问题，提出相应的解决对策进，为中国企业在并购中的进一步发展提供一个前进的方向，创新适合中国企业在人力资源管理整合方面的并购模式。

　　1．国外的研究情况：

　　在上世纪六十年代X的研究者就已开始着手研究企业并购方面的相关理论。起初X研究者们的研究重点在于企业是如何开展并购活动前期的各项筹备、规划工作。在90年代随着并购潮的逐渐兴起，学者们才慢慢开始更加深入而完整的研究，更加关注并购的整合工作，尤其是企业并购后人力资源管理方面的整合工作。

　　在理论发展早期就有研究着针对人力资源管理整合开展了研究，他们根据并购过程按时间的发展顺序进行划分，将并购划分为前期、中期和后期。他们发现在不同的时间阶段，企业员工对企业并购会有不同的认识，而这些认识如果不加以及时转轨将会导致员工失去原先的工作热情和积极性，致使大量优秀员工纷纷离职，进而导致企业产能大幅下降，最后招致并购的最终失败[2]。亚历山德拉·里拉·拉杰科斯是目前海内外在企业并购人力资源管理整合理论上的代表性人物，依照他的分析人力资源管理整合是决定企业并购成功的根本保障[3]，是每一个并购企业都不能忽视的重要内容。

　　2．国内研究情况：

　　我国学者开支研究企业并购这一研究始于上世纪80年代，其研究模式是向国外学习相关理论及经验并重点研究的并购之一企业行为的类型、作用和程序。随着研究的进一步深入而逐渐将重点放到并购后期阶段的整合研究之上。

　　张金杰研究员提出致使企业并购失败有以下几个原因：①前期准备工作不充分而导致后期产生很多问题致使企业并购效应不能充分发挥反而产生难以估量的负面影响；②企业并购后忽视了并购效应所带来的员工间的摩擦，进而导致企业难以正常运行；③由于企业缺乏对并购的一个整体宏观的规划以及战略统筹。

　　学者杨洁则从减少员工对企业并购的抵触心理角度出发，探讨企业在并购中如何才可以能够有效地规避员工因并购而产生的恐惧心理和心理落差。以薪酬稳定，以情感留住人才，并在此基础上加强与员工的交流进而可以舒缓、安抚员工对并购的焦虑心理。

　　学者项保华提出：企业并购后工作的关键在于企业要在业务组成、管理制度、企业文化和管理结构等方面开展有效的整合工作[4]。

　　综观国内外关于企业并购中人力资源管理整合方面的研究可以发现，企业并购中的人力资源管理整合理论目前还处于初创阶段，仍然需要更加深入的研究从而使其能够得到深入一步的发展。

　　并购，即兼并和收购，企业并购实际上可以理解为企业兼并和企业收购两个概念的合并。

　　人力资源整合则是指企业通过相应的措施、方法、手段再次调整和组合不同企业的人力资源并在此基础上建立统一的人力资源管理政策和规章。引导不同企业的员工的个人目标向企业目标靠拢，并建立统一的企业文化和价值观，由此达成企业员工和企业目标实现双赢的结果。

　　学者德鲁克指出企业并购成功与否的关键在于高层管理人员的任免[5]。而泰坦鲍姆也提出企业并购的谈判过程中没有人力资源部门的参与将会是致使企业并购失败的关键原因之一[6]。

　　当今，企业若是想在在市场上立于不败之地就必须提高企业的竞争力[7]。而竞争的核心就是人才的竞争。然而，很多时候企业更加关注的是财务上所体现出的盈利收益，殊不知盈利收益只是并购所产生的直接结果。只有在量变的基础上才会有质变的发生。在这里我们可以认为这个质变的直接表现就是盈利收益，而量变则是并购过程中的各项管理过程。由此可以得出结论要想最终获得质变，并且希望这个质变是朝着良好的方向发展的话，那么引起质变的各个量变将起者决定性作用，这是绝不能轻视的一个问题。惠悦管理咨询公司曾做过一个关于企业并购后人员变动的调查研究，该研究显示并购企业中有47%的高级主管在第一年离开公司，75%的管理者在并购后3年内离开，在此过程中的4至8个月内企业生产力下降50%[8]。

　　对于企业并购我们可以形象地看成是一个团队的召集，并购后的新企业可以看成是一个团队，团队成员则是由来自不同企业的员工所组成的。我们都知道一个团队要想能够高效、协调的工作，那么是离不开团队成员的配合与协作，同时团队成员需要有很强的团队意识、团队凝聚力和向心力。这样一个团队才能无往不胜、所向披靡。如果团队成员之间缺乏以上所说这些要素，那么整个团队将是涣散的、人心不齐的、低效的，可能连一件小小的事情都难以办成。那么这个团队最终的结果必定是解散。而人力资源管理整合则可以看成是团队成员间的润滑剂，缓解矛盾，稳定人心，使整个团队成员可以高度配合、高效工作，最终为团队带来收益。而缺乏整合会导致整合过程中的顾此失彼、丧失市场机会、并购获取的技术老化、核心员工流失等，最终导致技术并购协同无法达成[9]。

　　企业作为一个资本组织势必谋求的是资本的最大增值，而企业并购则是企业众多投资活动中的重要一部分。10项买家动因：协同效应/规模经济；实现垄断的能力；通过多元化加速成长；纵向一体化；购买技术专家；避免引入新产品的风险；获取自然资源；削减目标公司的成本；进入新的国家；私募股权[10]。成功的并购可以为企业带来更大的市场，增加企业的产品附加效应、宣传效应，增强企业的财务、资本、技术、管理、人才等方面的优势，进而推动企业向上发展，扩大企业规模，增加收益。研究表明，仅有30%的并购交易能够为收购方创造有意义的价值，也就是说仅有30%的并购案最终获得了成功。在这其中“企业合并最难的环节就是企业员工的合并，这是因为企业合并必然意味着权利结构的改变，以及管理层与职位岗位的裁撤[11]。以下将通过案例分析的方法，进一步分析人力资源管理整合在企业并购中的重要性。

　　案例：

　　2004年4月，中国TCL与法国阿尔卡特共同组建手机合资公司T&A，TCL通讯出资5500万欧元并持有55%的股份。

　　并购动机：

　　TCL之所以选择并购是想通过并购能够发挥阿尔卡特在销售、采购、生产以及研发技术等方面的影响进而可以在市场上提高自身的竞争实力。

　　实际情况：

　　T&A自运营以来，资产总额从原来的31348万元下跌至24639万元。其运营状况不仅表现在财务上的巨大损失、处于严重亏损状态，同时在人力资源方面表现为大量优秀员工尤其是阿尔卡特方员工的大量流失。

　　结果：

　　在不到一年的时间里原本预期的并购效应非但没有实现，反而出现失控状态造成企业的严重亏损，最终TCL与阿尔卡特进行了重新谈判，此并购案最终以失败告终。

　　分析：

　　表面上我们可以看到这个并购案的失败是由于并购后重组的公司T&A接连亏损，所导致的最终失败。由于企业并未重视人力资源管理方面的整合工作致使大量员工离职，企业无法正常运作。最终的结果直接表现为企业在财务上的连续亏损，新并购的企业最终走向终结。

　　人力资源管理整合失败表现在：

　　双方企业决定并购后，阿尔卡特方不仅投入了部分的固定资产，此外还投入了相关的知识产权以及600多名的优秀员工，其中包括了研发技术人才、销售人才以及管理人才。然而在并购后三个月内，阿尔卡特方的高层管理人员均已基本离开企业。6个月内，一些主管经理也相继离开。而这些人才的大量流失给新成立的T&A企业无形中带来了巨大的损失。

　　原本TCL预想的是通过并购可以增强自身在销售、采购、生产以及研发方面的综合实力，然而阿尔卡特方面人才的大量流失使得这一原本的预期不复存在，似乎这个并购已经慢慢失去了意义。

　　离职原因：

　　纵观整个并购过程，可以发现致使阿尔卡特方面的大量人才纷纷离职的原因是：①企业并购在一定程度上影响了很多员工的岗位。在此并购案中，TCL企业并没有注意到这一变化，更忽视其所给员工带来的心理影响。而选择的是将一些主要甚至重要的岗位在不考虑员工实际胜任力的情况下将职位直接交由TCL企业自己的员工担任。其所带来的结果是阿尔卡特方的员工职位被间接下调，从而导致其员工在岗位上的心理失衡；

　　②薪酬的变动所引起的员工的不满。例如，TCL在销售方面的薪酬是按照“底薪+提成”的方式进行计算的，而阿尔卡特则不然，致使原阿尔卡特的员工无法接受、适应；

　　③工作方式的变化所带来的不适应。譬如阿尔卡特企业的销售方式是通过经销商进行的，而TCL的销售方式则是通过销售人员进行直销而开展的。

　　以上种种原因导致了阿尔卡特方面员工的大量流失，员工大量流失导致了企业无法正常运作，并购失去了原本的意义，最终导致了并购的失败。

　　案例：

　　2004年12月8日，中国最大的电脑制造商联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球PC业务，以及与PC业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。

　　并购动机：

　　通过这个收购，联想将会有以下三方面的收获：①通过并购IBM的PC业务联想可以借此打开西欧的市场，进而开拓联想在西欧的消费业务平台；②通过并购联想可以其所覆盖业务领域内端至端的服务效率；③通过并购联想企业可以开展其所设想的互联网战略，由此能够加快跻身于全球市场的速度[12]。

　　分析：

　　在这整个并购过程中人力资源整合扮演了催化剂的角色，一方面加强了企业对并购所带来的巨大变化的应变能力，另一方面对于企业取得最终的并购绩效起着重要的作用。

　　为此新联想做出了一系列的人力资源整合方面的举措以推进并购的进一步融合与成功。

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　　●CSSCI来源期刊：

　　《电子政务》、《汉语学习》、《会计与经济研究》、《现代中文学刊》、《甘肃行政学院学报》、《天津体育学院学报》《民族学刊》、《大学教育科学》、《金融论坛》、《南方经济》、《东北亚论坛》、《宁夏社会科学》、《法商研究》、《云南社会科学》、《人文杂志》、《甘肃社会科学》、《东北大学学报》、《自然资源与环境》。审稿周期：35-90天办结查稿。

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　　《西安理工大学学报》、《心理与行为研究》、《统计与信息论坛》、《人口与发展》、《广西民族大学学报.哲学社会科学版》、《南昌大学学报·理科版》、《现代法学》、《江西财经大学学报》、《武汉金融》、《学校党建与思想教育》、《成人教育》、《中国科技翻译》审稿周期：35-90天办结查稿。

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　　①跨文化的培训。联想根据岗位的需要，针对性地选用语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等不同方式的跨文化培训方案[13]。通过以上跨文化培训方案使双方员工能够增进对企业文化的认识，从而使员工能够尽快融入其中并增强员工之间的能聚力和认同感

　　②建立高效的沟通网络。联想通过借鉴IBM的沟通渠道一方面提高员工的团队意识，另一方面则努力将新的企业文化通过沟通渠道的方式潜移默化地影响员工。同时还利用非正式沟通的方式实现与员工之间心与心的沟通，使得员工可以感受到自己受到重视并与企业密切相关。

　　③员工的稳定。联想为了稳定团队、留住人才，在并购开始阶段即开始实行双运营中心制[14]。IBMPC部门在并购后虽然更名为联想国际，但是却仍然保留着独立的业务和渠道。这一系列行动都是为了将员工和客户稳定住而展开的。

　　④建立国际化薪酬体系。在并购前联想企业就充分意识到了两个不同企业的员工在薪酬方面所存在的差异，为了防止薪酬方面的变动而引起员工的不满的负面效应，联想建立了一套国际化薪酬体系。只要表现为在薪酬福利方面实行双轨制进行平稳地战略性过度，进而使得中外员工在薪酬政策和结构上能够以软着陆的方式逐渐趋于一致。

　　通过比较以上两个案例我们可以发现：

　　1．企业并购前期需要做好一个长远的规划，不能仅仅局限于并购所能带来的好处，还需要考虑的是并购后所可能发生的问题，而不能草率行为，只看到利而忽视弊，进而致使并购的失败。TCL并购阿尔科特就是一个很典型的例子，由于并购阿尔卡特手机业务时过于草率，以致造成了近4亿的巨额亏损。

　　2．并购签约的成功并不意味着真正的成功。企业并购是一个长期的过程，这就是要求企业树立一个长远的眼光，不能仅局限于并购这一行为的完成，而更要注重并购后的整合工作。TCL并购阿尔科特的失败原因之一就是在于其并没有注重后期的整合工作尤其是人力资源管理整合的工作，致使一批又一批优秀人才的流失造成了并购的失败。而联想的成功则在于它充分意识到了整合的重要性，以平稳的方式逐渐推进整合工作，进而减少部门之间的摩擦，提高工作效率。

　　3．整合的起点并不是源自交易的成功完成，恰恰相反，整合的起点应当源自交易的逻辑和交易的起点[15]。企业并购的结果之一就是获得对方的优秀人才，这无形中增加了收购方的人力资本，从而增加了企业的竞争实力。但是如果对人力资源整合没有做好，将会导致大量优秀人才的流失。那么对于企业来说不仅浪费了钱同时又失了人才，所谓赔了夫人又折兵，得不偿失。而公司运营中的一个关键因素就在于人员，拥有良好的公司经营管理层、善于执行的员工是公司取得成功的重要因素。成功的整合就需要提早对人员做出合理的安排，这样的安排越早越好。人力资源管理整合得重要性不光在于留住人才，还在于维护企业内部的稳定而不乱。这就等同于稳定军心一样，只有人心的稳定才能提高企业的战斗力，为企业的稳定与持续发展奠定良好的基础。

　　综上，企业并购要想获得成功首先在并购前期要做好全方位、多角度的分析，并对并购行为所带了利弊有一个权衡，并且在并购后对弊那端所产生的可能的问题要有相应系统而全面地解决对策；其次要重视并购中的整合问题，尤其是在人力资源管理整合方面的问题，这一问题能否解决好将直接决定并购能否成功，这是一个不能忽视的问题；最后，要重视文化的这一无形指引力的重要性。通过文化的逐步磨合缓解企业并购所带来的员工、团队以及部门之间的矛盾和摩擦。

　　这一点表现在两个方面：一是企业更为关注的是财务收益，将重心放在了并购结果上。很多企业并购在完成资产交割以后，会陷入“并购陷阱”。这表现为一方面是内部矛盾的集中爆发，另一方面则是企业内部运转失灵、生产经营陷入停滞状态，从而导致财务状况日益恶化。这些量变的好坏将会直接影响质变是否能朝着所希望的方向发展。二是有些企业虽然有意识到人力资源管理整合所扮演的重要角色，但是却没有予以足够的重视，很晚才开展人力资源管理整合，缺乏系统的整体战略规划。整个并购过程盲目而冒进，失败也可想而知，而中国企业并购往往追求短、平、快，在未作充分的市场调研之前就匆匆并购，结果许多环节跟不上，导致整体战略受阻[16]。有时甚至是问题发生后才采取相关补救措施。

　　除此之外企业往往忽视了企业并购对员工心理所产生的影响，员工因为企业并购而产生对工作的不安全感、新同事加入的不适应感、新的工作规章流程等一系列的巨大变化都无形中给员工造成心理上的巨大冲击。同时，并购后企业权力与员工利益的再分配更加加大了员工的心理压力，导致大量员工特别是高级经理、专业技术人才等核心人力资源的主动离职[17]，上述这些内容都会增加企业并购后的整合工作，严重的将会进一步导致企业经营业绩和人力资本的巨大损失。

　　企业主要是在并购前期告知被并方员工不裁员或者不会大量裁员，以此来稳定员工心理让其能够安心工作。但是这一举措却往往流于形式，并不能让员工真正安心。同时在并购完成后，并不能及时把握住员工的心理，致使并购给员工所带来的不确定性让留下的员工惴惴不安，无法完全投身于工作中。其实在员工心理方面不同阶段有不同的表现。在企业并购初期，员工心理表现为角色模糊，一般员工担心自己的工作不保，高级管理人员则担心自己的职位会有所变化。企业并购中期，因为关于并购信息、政策等的保密原因，员工无法及时获知相关信息，致使小道消息肆虐，使员工心理起伏动荡，这种恶性沟通渠道严重的会致使

　　大量员工离职，不利于企业正常的运作。员工心理方面是一个系列问题，每个阶段都有其特点不能一概论之，也不能只看到其中一个阶段。

　　人力资源管理主要分为六大模块，每个企业在这六大模块的具体操作中都各有其特点。在企业并购中薪酬管理格外凸显，正如上一点所提到的阿尔卡特作为法国企业，其薪酬水平方面远远高于中方。在并购后，TCL没有意识到其中的问题。致使法方员工薪酬低于原来的薪酬水平，不满意薪酬水平的情况下，大量员工流失。

　　在这里的文化有两层含义，第一层意思指的是企业文化。许多企业在并购前往往看重的是企业战略和财务方面之间所发生的协同效应，而忽略了企业并购后企业文化上的兼容[18]。在企业并购中，不同的企业文化相互碰撞，员工一时之间是难以接受别的企业文化的，更不要说认同别的企业文化了。如果没有相应机制使员工可以在短时间内认可对方的企业文化，那么将会产生很多连锁效应，致使工作效率低下，员工沟通渠道受阻，工作心受挫，进而导致人才流失。文化的第二层含义在跨国并购中显得格外明显，中国企业实施海外并购的一个重要动因是获取目标企业所具有的创造性资产如研发力量和销售渠道等[19]，要获得这些优势就必须加以文化方面的整合。TCL并购阿尔卡特案就是典型的跨国并购案。此案失败的其中一个原因就在于国家之间的文化差异。法国是一发达国家其经济收入水平远高于中国。其次法国是一个福利国家，不光国家重视人民福利，企业管理也非常重视员工的福利水平。然而TCL与阿尔卡特并购后，TCL却没有意识到这其中的文化差异，以中国的标准给予法方员工，致使员工不满，大量员工出走。

　　人力资源管理整合是一个整体和细节需要全面抓的过程，在决定并购前企业就应当在充分了解并购方情况的前提下有一个在符合企业宗旨、引导企业朝着预期发展大方向的切实可行的人力资源整合战略管理策略。同时在制定战略策略是企业发展的要用长远的眼光来看待，牢记发展战略导向，此外还要注意节约成本。在把握大方向的前提下，才能一步步将其中的各个问题一个个击破，从而取得并购的最终胜利。

　　一说到并购对于员工而言首要的危机就在于裁员方面。因此作为企业必须要重视这一问题，稳定员工的“并购焦虑”心理。在并购前期，企业应尽量与被并方员工进行有效的沟通，进行一定程度上的安抚工作，给他们一个“定心丸”。例如1-2年内企业不准备不裁员或者说将新公司的用人政策及时告知员工，从而将“并购情绪综合症”的影响最小化，进而有利于企业并购走向成功。并购期间，员工所关注的问题就不再是工作有没有的问题而是位置能否保住的问题。大量案例显示人员离职的一部分原因来自于对现有岗位的不满意，与之前的岗位相比，心理形成巨大落差。解决的具体操作是：一、制定关键人才清单，了解究竟哪些人才是企业目前真正需要的人才，对企业的未来发展能够起到作用的人才。二、开展公开透明、公平公正的员工评估和选拔工作，对员工进行深入而透彻的了解，这样才能做到真正的能岗匹配，才能将适当的人放在适当的位置。同时也让员工清楚自己，了解自己的定位，降低员工因为工作岗位调动而引起的心理落差感。三、合理激励关键人才，稳定人才。在一项关于什么激励方式才能更好地吸引员工的调查问卷中，56.4%的员工选择了培训。因此，企业可以对关键人才进行有效而有帮助的培训，进而可以更好地调动员工的工作积极性。并购后期，应该进行间断性后续跟踪调查。人力资源管理整合不是一个一劳永逸的工作，它是一个长期的过程，是企业需要花大精力投入的过程。最好企业能够成立专人负责部门，在并购前期就进行调查工作，自始至终关注人力资源整合的动态，并能够及时发现问题、灵活地解决问题。

　　并购前企业就需要对被并方进行深入的了解，确定对方的文化特征，从而了解可能产生问题的地方，进而为文化变革中的可能出现的问题提前做好准备。理论上文化变革有以下四种基本方式分别是吸纳式、一体式、分离式、消亡式[20]。对于选择方式在我看来，企业应当根据自身的实际情况进行选择，秉着实事求是、量体裁衣的精神谨慎地选择适合自己公司的文化变革方式。但是值得注意的一点是企业不能搞所谓的“我族中心主义”，认为本企业的文化就是好的，其他都不好没有可取之处。对于如何看待企业文化这一问题上企业应当做到的是在尊重差异的基础上做到求同存异、兼收并蓄、取长补短、去粗取精，从而更好地整合和创造企业文化。

　　要制定与原来的人力资源管理政策相衔接又能与新的环境相配套的新的人力资源政策整合。这样做一是有利于于提高员工之间的配合度，进而有助于提高工作效率。二是可以为留住员工提供保障，制定符合员工实际希望要求的，能够最大程度地满足于绝大多数的员工，进而能够留住员工。比如在原工最为关注的薪酬问题上尤其是在跨国并购案中，企业可以建立国际化薪酬体系，使双方员工都能满意而不是以并购方的标准来要求被并方的员工。在人力资源管理整合上，一时之间如果进行大的调整是不利于管理活动的，员工可能会因为不适应的原因，进而产生心理落差，不利于并购的最终成功。因此企业必须采取措施推进“渐进性”改革，实现战略性平稳过渡，从而可以减少管理上的摩擦，员工也能有一个慢慢适应的过程。推进渐进性改革的方式之一就是实行双轨制。双轨制并不意味着永远的两种管理模式，而是前期实行实际意义上的双轨。在并购中期进行理论意义上的双轨制，这样可以使得不同企业的之间的管理模式可以进行渐进地磨合。后期则是二者合二为一，成为新企业的新管理模式。

　　如今经济发展的速度越来越快，与此同时企业也在迅速发展中，企业为了能够追求更大的经济效益，壮大企业的经营规模都纷纷选择了并购这一方式。然而并购这一方式看似能够为企业带了很多益处，但是要想获得成功的结果却远没有想象中那么容易。在并购过程中企业往往将关注放在了对财务、业务、战略等方面，对人力资源这种软资源的重视却远远不够。然而，实际上并购成败与否其关键因素恰恰就在于人力资源这一软资源的管理上。因为企业是由人组成的，人是企业所能存在的基础，如果缺少了人力企业将难以运行。

　　本文旨在阐明人力资源管理整合在企业并购中的重要性，并用举案例的方式更具有说服性的形式来证明人力资源管理整合是决定企业并购是否获得最终成功的关键因素。此外，通过对比经典案例中成功与失败的原因，将人力资源管理整合进行更加深入而透彻的分析，对其管理方式进行论述，致力于研究人力资源整合过程中的主要具体工作和基本操作实务。并针对人力资源管理整合中所存在的问题进行阐述，并在分析所存在问题的基础上提出了相应的切实可行的解决对策。

　　由于本文是在参考大量文献的基础上对问题进行更进一步的探讨，通过一些数据资料的收集对并购中的人力资源问题有了清晰地阐述，但是因为有些内部资料难以获取，因此略微缺乏实证的支持和一些有力度的定量分析，这些都需要在今后的学习和工作中加以改进和努力。

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