企业并购风险及其防范措施

　　摘要：进入21世纪以来，国民经济迅猛发展，无论是国内经济还是全球经济市场化的推动，大型企业之间的竞争激烈，企业间的并购带来了一条新的发展生路，大型企业间的并购成为新的潮流和趋势。作为一种投资性质的活动，企业并购可以很好地对资源进行优化，增加经济规模，让企业具有更大的竞争优势。并购的案例也逐渐增多。

　　但随着并购不断发展，一系列问题也接踵而至，并购活动从起步阶段到如今的发展中，仍不断地出现风险，严重影响并购成功进度。在享受并购带来的益处时，也不能忽视其中的危害性。

　　企业并购中会产生政治、财务、整合、经营等风险，对于企业的发展乃至整个国民经济都不利，所以针对这些风险所采取的对应防范措施至关重要。为保证企业并购有效进行，应重视并购中的风险，尤其对财务风险的防范。本文就针对企业并购的各类风险及相应防范措施展开讨论，只有对并购中的风险有充分认识，提前做好相应防范，才能有效规避，保证企业并购顺利实施。

　　关键词：企业；并购；风险；措施

　　随着世界经济的不断发展，企业并购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。在企业并购的过程种存在着大量风险，这些风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。本文主要对企业并购所存在的风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。

　　随着时代的进步，国民经济迅猛发展，无论是国内经济还是全球经济市场化的推动，竞争变得尤为激烈，企业之间的并购无疑带来了一条新的发展生路，可以很好地对资源进行优化，从而达到自身更好的发展目的。

　　企业并购大多数情况下是为了将资源进行一系列的整合，达到对自身既定的目标。基本目的是发挥在战略上和财务上的优势。从战略层面讲，并购可以在增加公司整体规模的同时进而对其资本、口碑、土地、经营能力等进行整合，从而对它们之间加以分享或互相补充。并购之后，企业不断完善，甚至直接进入新的领域，扩大自身的市场占有率，在某种程度上减少了自身在市场上的竞争压力。可以更好地在市场中发挥优势，提高长时间获得利润的可能性。在财务方面，企业并购的行为是将那些被低估价值的企业进行收购，减少交易和管理的成本，简化收购步骤，提高效益，改善公司运营水平，来提升收购一方企业的收益价值，最后收获到更多的财富。同样的，并购行为也有节约税额和加强融资的能力。

　　但是随着并购的不断发展，一系列问题也接踵而至，其中蕴藏着的风险无处不在，并购活动从起步阶段到如今的发展中，仍在不断地出现风险，严重影响着并购成功的进度。正如一个硬币有两面，凡事都有好坏，在享受并购带来的益处同时，也不能忽视其中需要着重注意的地方。

　　通过研究本课题从而对企业并购的风险情况有进一步的了解与认识，并且了解到企业并购的含义、种类、风险及其防范措施等。在今后的学习生活中，还会出现更多企业并购的案例，透过阅读资料、期刊文献，学习更多学者、专家的见解和分析，研究到企业并购风险的有关知识内容，对案例有更深刻的认识和理解。

　　企业并购中会产生一系列政治、财务、整合、经营等风险，对于企业的发展乃至整个国民经济都不利，所以针对这些风险所采取的对应防范措施显得至关重要，必不可少。为了保证企业并购能够有效进行，应该对并购途中的各类风险给予足够重视，不成熟的并购无法真正协助企业实现增大竞争力等目标。因此只有对并购中的风险有充分的认识，提前做好相应的防范，才能有效规避它们，保证企业并购顺利实施。而且我国正进入市场化的转型整合期，海内外并购表现出很多问题，通过研究这个课题对于我国企业并购持续健康发展也是十分有利的。

　　并购大致包括合并和取得控制权，合并即两种不同的物体由于某个原因变成同一个个体。指超过一家或者更多的自力企业，逐渐构成同一家公司，一般由一家占上风的企业把一家甚至多家企业归并。取得控制权指一家公司用现金、凭证等购买其他公司的股份、资金，来得到对该公司的所有资本或者所有控制权。

　　从行业的层面分，企业并购有许多不一样的种类：

　　第一种是横向并购，指并购双方企业是属于同样的行业，在同一市场中。这样能够有效增加自身商品生产规模，减少成本，提升在市场中的竞争地位。

　　第二种是纵向并购，指经营生产环节有高度关联性的公司进行的并购，这样在生产活动中提高生产速度，提升效率，也省去部分路费、管理成本。

　　第三种是混合并购，即和上面不同，在行业或生产过程都没有过多交集和相似之处的企业进行的并购。这种并购行为可以减少部分运营的风险，让公司在市场上更好地得以生存和发展。

　　从购买方式上也有不同的分类情况，有现金来买另一企业的资产、股票，用股票购入资产或是股份，债权化为股权，直接并购最大股东取得间接控股权，无偿划拨等等。都是从不同的形式上达到同样的取得控制权的效果。

　　通过并购的行为，企业可以实现资本扩张，优化运营模式及效益，资源分配最优，提升自身各方面的本领。从另一个角度来看，企业间的并购还可以减少运营成本，融资成本，增加利润，得到一些税方面的优惠政策等。

　　最近这些年，市场经济一体化的进展十分迅猛，各个国家地区之间的企业并购数量、金额以及相关案例已经呈现飞速上升的现象，不管从国内或是国外来看，并购的活跃值明显居高不下，甚至并购的企业从过去单一的国有制，到现在许多私营单位的加入，可见企业并购的确能为公司的发展提供更优质的平台，无形之中也增强了企业的实力，竞争能力等，更好的获取市场资源，优化资源的配置。对于总体市场而言，良好的并购行为也无疑对市场有序稳定的发展奠定基础，让原先不足的人力物力得到充分发挥和更好的利用，实现自身价值。从中可以看出，并购活动与整个企业的发展都息息相关。但是相对的，并购中隐藏着的风险随之来临，这些风险或是因为总体市场，或者是来源于并购的对象，也可能由于公司自身的发展经营等。一定产生并购活动，就会有一定风险随之出现，企业接下来应该考虑的问题就是如何识别各类风险，有效规避这些风险，如果无法避免，如何将风险最小化，更好地控制住不至于对公司造成损失，为公司自身的良好发展出谋划策。

　　并购活动实则并非一项易事，它是战略活动中一类需要和外界发生交易的行为。在完整的并购活动里，企业和并购对象以兼并或是收购的形式让自身或是双方都能够朝好的方向发展。不过由于国内在这一方面开始得比一些发达国家晚，同时国内市场情况本身有少许问题，在硬件上不够完美，所以并购时会产生各式各样的风险。

　　政治风险是指因为东道国当下的种种做法而对不同国家间公司并购期间及以后发生不好影响的不定性。一般是在跨国并购时会出现的一种风险。包含国家的动荡、xxx不固定，也有并购两个国家政策法则、法例的不同，将会让跨国企业在并购时碰到阻滞。国家为了一些目的或者想要减少跨国公司对自己国公司的进攻，采用严格的管束，让进攻公司变为被动的一方。并购时经常会有关于某一国的政治压力和执法压力，这样的压力极有可能是影响不同国家之间并购的重点，所以必须高效地躲避政治上会带来的危害。

　　财务风险一般指公司在并购时的各个财政事项里，导致公司财务状态变差，让公司出现亏损，包含被并购的企业价格税务、预测、财务风险等等。公司并购的投资金额一般是并购中较为重要的一部分，但是不对称的信息、不规范的做法、不健全的监督等总是导致并购量的不合理。同样的，并购一方在并购时不一定以货币支出，国内公司融资不够也会让并购时的融资成本变多，融资危害变大。向银行借款、发行股票、债券都是一般企业会选择的融资方式，不一样的重组方式和结构会有不一样的财务成本，公司在拟定重组方法时应详细地考虑各因素对整个公司的影响。成本利润以及资产该不该缴纳税款、是否持续实施优惠税收的政策，这些都会给并购带来一定的利得或者损失。

　　1.对企业价值的预测风险

　　企业价格的评价风险基本上决定于两方公司的信息是否对称，并以此来掌握公司并购后有多少价值。企业信息主要包括下列因素：目标企业的性质、并购方的企业背景、并购方是善意收购还是恶意收购、并购执行的时间、达成并购后公司审计产生时间的多少等。在确定要运作后需要开始考虑将来如何继续运营，是否正确地估计新的公司的价格能决定一家企业能否顺利并购。并购后新公司今后的现金流的计算决定了企业价值。倘若公司的价格预测出现预测不妥或不切确，就会产生并购估价危害。

　　2.并购中的融资风险

　　要达成融资目的就会有一定风险，这样的风险大多是指可否及时足够的收集到所需资本，并确保资本正常收到，一般有公司本来拥有的资金和到其他地方筹资两种。可能用到的短期借款方法，但偿还利息的包袱较重，公司如果没有通过恰当的预算而比预期低，就会发生财政危机。要是想要并购长久并完成得很好，必须凭借公司良好的成本布局和它的持续经营的成本，来选择筹集成本的详细方法。公司并购的成本一般通过公司本身具有的资金，向银行借的款项，增发股票债券等方式获得。并购公司应确定目标公司归还限期的长短，保证日常的营运成本，让投资回收期和借债种类相适应，有效布局成本构造。在并购公司不可能有融资危险的条件下，只管减少本钱，来保证成本构造的合理性。

　　并购后并购两方面对人力、物力、财力和文化的整合，欲抓紧达成并购前的策略目的，肯定需要面对来自各层面的压力，整合时期也许会碰到管理制度矛盾、职员的不协调、企业文化的不和谐，这些均会对并购的成功带来消极影响，并反应在经济效益上。所以并购不可一蹴而就，得有一定的大局思想，防止带来的系列反应，降低不必要的风险，完成并购的终极目标。

　　在进行并购的初步计划之后，接下来是对两方资源的重新整合。分为有形的和无形的资源，有形是最基本也是最常见的，即资本等，而无形资源有人力、文化方面的，整合则是将它们进行重新的配置，如果整合得好，企业的收购就会趋于成功，双方配合默契，达到良好的效益；如果整合不当，并购周期过长难以有效组合，不仅造成资源浪费，成本过高，并购失败的概率也大大增加，企业自身的价值甚至大幅下降。所以并购之后进行的整合十分关键，只有整合成功，企业才会注入新鲜血液从而真正的焕发活力。能否有效整合是并购第一个需要关注的问题，关乎企业今后是否可以长久、稳定持续更好地进行下去。

　　经营风险指公司供、产、销等过程不定成分所带来公司成本运动的滞后，产生公司价格的变动。经营风险大致包含内外部的风险。外部风险体现在市场金融环境中，公司都面对着一定压力，公司都想占据更多的市场，扩大自身顾主群体，得到越来越多的顾主和买卖利润，从而针对市场占有率修改各自的策略，使市场环境发生预期的变化。当局政策的改变也对公司经营产生影响，当局利用宏观调控改变市场的走向，对货币策略，财务策略的改变均对公司的产出产生很大的作用。并购后的公司理当是可以自力更生的企业，而不单单是普通的资本相加，必需具有庞大的筹划解决能力为支撑，不然迟早会有走向衰败的那一天。

　　企业并购前一般是先表达一个并购的意愿，探求目标公司做一次调研，参议并购方法等。第一步是做与并购有关的审计活动，它通常伴随内外部环境导致的审计风险。外部环境一般指公司在经营过程中所处的总体环境。其次是与价值评估有关的审计风险，审计内容包含对目标公司和主并公司的经济能力、成长策略的估计，还有企业并购的利得与资本估计。并购的途中必定得到对应的并购利得和成本，这些是并购策略里最基础的财政依据。

　　有关条例明确过上市企业在进行相关并购时需要提供有效公正的信息，而且务必确保信息的真实性及完整度。不可以有错误弄虚作假的成分。企业并购的失败其中一部分就是由于没有注重信息披露一块。一直到去年16年8月，已经有七家企业（金刚玻璃、申科股份、新文化、天晟新材、九有股份、唐人神、升华拜克）因为信息披露的问题无法并购，案例的数量占到当时失败的近百分之五十。

　　拿天晟新材并购德丰电子的例子来看，当时天晟新材于2015年12月10日宣告准备花7.1亿元收购上海德丰电子科技有限公司的所有股权。天晟新材想要通过此次收购将自身主营业务拓展到线下付款这一块。本已经顺利通过证监会审查，但是在16年6月13日又被要求重审。因为天晟新材没有公示它真实控制人和关于重组最后时间的协定，违反有关企业重组的规定，才导致并购没有成功。

　　其实天晟新材并购的失败，在众多例子中比较特殊。并购不被通过只是因为协议没有公示，并购两家不说出来的话，总的来说一般不会查出，但是抱有侥幸心理是不可取的，要注重并购中有关信息披露的风险，特别是一些上市的企业和中介公司，更要注重每一个细节。

　　根据规定，企业并购需满足注册会计师提出的条件，即提供企业最近一年和一期财务会计报告、无保留意见审计报告。被出具保留、否定或无法表示意见的审计报告，要由注册会计师审核，审计单位一般无法给企业提供无保留意见审计报告的，通常就是企业财务方面产生了问题，导致并购无法进行下去。

 

　　以烯碳新材并购山东晨阳碳材为例，就是在审计意见上发生差错，没有给出无保留意见。2015年12月17日，烯碳新材打算以7.83元每股，发售7790.55万股来收购晨阳碳材。从15年的审计报告看到，烯碳新材与子公司宁波杭州湾新区炭基新材料有限公司签下3.92亿元高纯石墨交易合同，还开出4.4亿的银行承兑汇票来支付宁波炭基货款，宁波炭基拿到票据马上背书转让，最后此票据经过第三方贴现再以代收款方式转回烯碳新材，可事实上烯碳新材没有真正履行该项合同。而且审计单位发现提出一些烯碳新材其他的公司治理问题并同时向它给出无法表示意见的报告。随后烯碳新材对外宣称因为公司2015年的财务审计单位发生变化致使自己无法依照原计划及时申报相关材料，而使企业的并购项目产生问题。最后自己撤回了申报材料。

　　虽说烯碳新材没有遭到并购的正式否决，最终还撤回了材料，但从事情的本质出发能够明显地看出，这次并购失败的罪魁祸首还是没有符合无保留意见审计报告要求。

　　上市企业进行并购行为同时，企业和在任董事、高层不允许出现有违规或是被立案调查的情况。一旦企业内部发生管理问题，并购的道路势必会十分艰辛。

　　大智慧并购湘财证券被证监会处罚就是典型的反面案例。2015年2月，大智慧与湘财证券并购而购买其全部股份。但是由于信息披露有违反证券法规嫌疑，证监会对大智慧实施审查。经调查，证监会证实在2013年大智慧的确事先确认收入8744.69万元，钻法规的空子虚增经营收入。

　　证监会勒令大智慧及时改正并予以警告，罚款60万元，对在任高管警告并罚款，同时禁入证券市场。根据2016年初大智慧展示的上年年度业绩预告，预计在15年亏损5亿左右。但证监会的要求是拥有证券企业股权5%以上的股东的净资产应该不少于2亿，且近两年连续获利，信用过关，近三年没有严重违法行为。所以大智慧丧失资格，无法并购湘财证券。它对外宣布出于资产重组受阻不可抗等原因，放弃此次并购计划。

　　企业在并购时，即使是有明显优势的企业，也不能掉以轻心无视违反相关法律法规，包括企业自身、相关人员都必须严格遵守规范，注重自身的行为。

　　企业在进行并购时，应彻底展示企业为发行股份而购入的资产是权属明确的经营性资产，并能在规定时期中处理好权属转移程序。一旦并购任何一方在资产权属上产生问题对于并购来说都是功亏一篑。

　　富春通信并购天津春秋时代的案例便是在版权上产生纠纷形成并购中的阻碍。2015年9月29日富春通信用8.64亿元的价格收购天津春秋时代影业公司80%的股权。

　　北京春秋时代旗下电影《战狼》总票房收入5.43亿元，因此产生的营业收入9182.38万元，实现净利润7886.89万元。春秋时代法人邓湘文等以天津春秋时代没有通过股东会批准转移《战狼》电影的相关交易，违背有关协议，造成春秋时代严重经济损失为由发起诉讼，要求退还所有收益，确认《战狼》和其他给予的《寻找罗麦》、《幻想曲》等电影产权归属为春秋时代所有。由于以上产权争议，证监会以企业重要知识产权涉及起诉问题，拒绝了富春通信的资产重组请求。

　　由此警示各个企业在并购中，风险不会仅仅局限在初步商讨或谈判阶段，在并购事项进入后期同样有可能面临困境，这之前的时间可以认为是潜伏期，在此期间包括前期都要对目标资产的归属、合法性质等相关情况进行严肃认真地调查，把可能存在的风险障碍一一排除，展现出完整、全面、有效的信息，不然最终只会竹篮打水一场空，造成难以预测和无法弥补的结果，并购成功率也自然不会高。

　　企业想让所处的行业有效整合或改造升级，在控制权利没有改变的前提下，可以买有控制权的股东等特定对象的股份资产，如果购入的资产并没有和现在主要业务发生明显协同效应，应该表明这次交易以后企业基本战略部署和未来发展模式，如何对付潜在的一系列风险及具体措施。这一项要求很好地规范了企业跨行业并购的举措。

　　赫美公司在跨行业并购时便产生问题。2014年6月，浩宁达收购钻石经销商每克拉美钻石商场有限公司，这一并购方案经审核后让收购方的结构转型为首饰钻石和智能电表形式。浩宁达在2014年12月又公布了新的重组方案，欲和锂电池隔膜企业河南义腾新能源科技有限公司合并。

　　证监会通过审核表示在合并之后，企业主要经营方向拓展到三个完全不同的行业，需要企业配合财务上的指标说明今后发展规划，补充说明总体的业务分配，经营战略部署等等，同时配合并购之后的盈利情况、可能遇到的整合风险及对应采取的措施。

　　虽然浩宁达积极地作出解答，可是并没有让证监会信服。最后因并购没有完全给出并购后的整体发展计划和经营模式，潜在风险及其防范的措施，拒绝了它的跨境并购行为。对于企业在并购的同时产生的问题，购入资本和当下主要经营业务无协同效应的情况必须立刻规划并说清今后的发展规划及经营模式，潜在风险及措施。

　　证监会正加大跨界方面的并购监测强度，特别针对影视、网游、互联网金融一块更是叫停了部分并购行为，这些行业并购正得到严格控制与审查。

　　企业并购是通过市场达到资本的优化重新整合，来让自身及行业得到改善甚至往另一好的方向转变，可并购并非一件易事，涉及到企业自身还有市场的方方面面，影响着它们是否能够稳定良好地发展，所以企业并购和其他交易不一样的地方就是还要考虑到市场的平稳和收益率。

　　在内地资本市场茁壮成长的今天，企业并购充当着一个十分关键的角色，能否把握好，完成好都要看并购双方在市场中的表现，能否更好完善自身，遵守规章制度，优化带动市场，从而在竞争中成为佼佼者。

　　并购能否完成必须有长期持续的观察，要想得到相应的丰盛报酬，公司得加强本身的风险防备理念，建立健全公司各个方面风险管理制度。

　　1.做好战略前景整体规划

　　从公司总体的筹划方面来讲，要想让公司得到良好发展，并购行为不失为一个好的选择。所以，企业在要不要选择并购、选择哪家公司来并购还有并购的时间点上，应该进行充分考虑，切不可盲目跟风，毫无计划地实施展开并购活动。在推进并购行为之初，企业对于并购的另一方需要进行相关足够的了解，比如它的运营情况、公司架构和管理能力，进而制定比较合适的并购计划。特别是那些涉及跨行业的并购，针对前期工作时段需要企业有更大强度的承压水平，对并购可以有合理正确的预估和措施，还要在出具交易的价格前对被并购的公司彻底核算。并购完成后，需要重新对企业进行定位，考虑今后走向，发展的模式，预期目标定位，随着自身改变和周边环境改变而及时改变或调整远期计划，切不可急功近利，胡乱定义盲目投资，一心追求项目的扩增，并购的目的有一类是想让自己企业发展多元化，可是这对于跨行业并购的公司而言需要引起注意，在自己本还不够擅长的领域里，资金技术等元素互相还未足够熟悉了解，所以，公司必须评估一下双方的实力情况，知道双方各自的优势，发展前景等再选择与哪一类哪一家公司进行并购。这样才能将双方优势更好发挥，弥补各自不足，提高在市场中的竞争实力。

　　2.资金部分准备妥当

　　公司刚开始进行并购初期，一定要准备好充足的资金，防止发生资金不足，并购困难等财务风险，必须要制定好公司的长远计划，保证公司的收益能力和偿还债务的水平，确保公司持久稳定健康地发展。企业并购资金部分可能还会用在信息技术、人才选择上，针对自身的目标和战略规划选择合适的公司。从并购行为总体而言，这些要素每时每刻都在影响着企业自身在生产经营等方面的发展，远离它们并购也无法继续支撑。俗话说知己知彼，百战不殆，若能实现有备而来，方可减少隐患；不然，并购中就会出现大大小小的问题，让并购工作陷入两难境地和脱轨迹象，让并购活动无法顺利进行，效果减分最终沦为失败。

　　每个企业都需要为并购打造优良的政策和执法环境，在企业并购中加强监管程度，为公司整理资本、打造外国市场提供相应的政策与法律支撑。XX务必积极创设提供各类办事或询问的相应平台，争取让本国公司对有关的对外法律法规形成越发清楚和系统的了解。

　　1.成立完备的内部控制制度

　　公司不仅仅是将目光锁定在会计和内部审计层面，也需要落在环境内部控制、风险预测上。在建立完善公司总体层次的控制系统时，既要做到对详细业务进行控制，也不要忽略对风险进行相应控制。一套完备的内部控制系统必然是在每一处细节落实，一旦在某处内部控制把控不到位，必然影响整个并购流程进度和效果。所以处于对总体的考虑，也应该将岗位设置合理化，让正确的制度贯穿每一处，每一道细节中。

　　2.控制法律和市场上的风险

　　企业在并购同时，可以邀请有关专家、事务所、律师等专业人士来加入并购活动中，这样是为了更准确地把握应该遵守的各项制度流程，还有相关的诉讼，法律流程，有效避免在法律上的并购风险。从另一个层面看，在实施并购的同时，企业也需要把握住市场中关于财政方面的政策变化，例如利率、货币等因素，充分掌握XX动向，知悉它们的动态及偏好，努力得到XX银行等机构的信任与支持，从而加快并购流程，提高成功率。

　　3.跟紧国家政策

　　公司的发展离不开国家颁布的政策，它能够预先估测许多信息，由于每一个政策出台实施颁布都是历经繁复长久的时间，还需不断向社会各层告知、调查、寻求意见。因此，企业完全可以紧跟国家各项重大政策，利用多种方法得到有关信息然后相应调整规划。让企业并购从实际出发，遵从规定，提高成功率，更好地在市场中发展壮大。

　　4.支付方式多样化

　　目前国内大都会选择现金付款的形式来进行并购，这无疑增加了并购公司在资金方面的压力。这种情况在其他发达国家不会出现，因为他们会采用混合支付的方式来进行并购。混合支付是通过不同支付方式，例如债权，股权或是现金之间自由的组合来付款。对方股东将企业卖出，通常是由于自身的经营链产生诸多问题，对公司本身其实还存在浓厚的情谊。并购一方的公司大多数已经上市，完全可以让目标公司采用股权抵现的办法继续活跃于经营活动中。如果条件允许，还能通过定向增发来筹集资本，减少公司的融资压力。

　　首先，就是对双方企业进行文化分析，在收集文化消息时，关注公司相关标识、办公环境、公司规章、需要用到的专业术语、开会文件和人们碰面的礼仪、职员每天状态等。经过这些外在的文化去发现隐含其中真正的道理哲学、价值观、工作风气、道德行为标准等。也可以考虑背景相似的公司，这需要进一步探究相似背景下的那些不同之处，好在以后并购时有充分准备。并购行为中不可能存在一模一样的情况，多少存在差异，而如何缩小差异达到一致，缩小矛盾十分关键。在这样的大前提下同样需要考虑到财务方面隐藏的风险，应当立即统一财务方面与公司总体的大方向目标还有规划好细节上的小目标，确定使用更好更正确的财务体系制度。让资本及其结构优化，减少不良资产，改变原先落后的负债结构，让企业拥有完善的资源配置。

　　其次，缺少专业经历的人员总是会导致并购最后没有成功，而国内因为市场化等级依然比较落伍，公司针对海内外比拼的经历数量不够，曾有过公司并购等类似经历的专业人员相对缺少，这也就对公司人才训练提出了新的目标。引入拥有国际化处理经验的人员并让那些人员教授相关课程，这也是处理这类问题的方法。

　　最后，公司在进行文化整合的同时，也应重视并购之后公司的运营和未来发展。在着重关注上述几个方面的风险之后，还需将并购的目标和未来的规划明晰化，尽量作出详细的分析，明确工作的重心，快速达到想要达成的目的。克服种种文化或是非文化上的矛盾，当企业之间的文化整合好，马上把接下来的重点放到运营管理中去，加速优化资金技术和人才上的配置，尽量让公司走上运营的轨道上来。在达到先前的目标同时，争取让公司发挥出优势，取长补短，实现自身价值，让并购之后的路走得更顺畅。

　　综上来看，文化整合其实就是指创造出不一样的让并购双方都认可的一种新型企业文化。文化整合不是一蹴而就，而是缓慢间无形中形成，需要有实际的载体来提供整合平台。在文化整合的过程里，可以让高管层从言谈举止中贯彻落实相应的制度，让人力部准备整合的任务。制订有效的文化整合计划，在并购中利用规范化的评价手段，对相关公司有综合完备的评估，并在成交以后的日子里去好好处理它与目标企业在进行企业管理的方法行为上的不同，调和两方公司职能和文化间的矛盾，结合有差别的公司文化，来克服公司并购过程中两边的文化与非文化矛盾，逐渐奉行它的办理方法和筹划理念，最后达成统一并购。企业要为整个团队供应充足的资本和支撑，尊重另一方的交易作为，分析两边文化差异，取其优点，去其糟粕。

　　目标企业定价危害还可能是因为信息的不对称性，公司应足够重视其并购之前的调研，辨认财务报表时注意利润表是否增报了收入，低报了费用，对产品环境、经营能里以及成本状态有综合分析，对公司以后盈利能力给予正确的预策，在此根本上给出的评估较靠近它的实际价格，以减少对其估价的危害。谨慎评价目标企业的价格，运用有差别的价格估算方式，对一样的目标公司给予评价，也许会获得不一样的并购价值。

会产生信息不对称的问题，这也是并购过程中的一种潜在风险。必须深刻意识到信息不对称带来风险的威胁性，争取让信息对称化。一旦发生此类风险，对企业价值的损失不可估计，双方没有将对方信息互相了解极易由此引发数据不符等问题，在并购前应该大范围地收集对方公司的资产等信息情况，进行资产彻底清查，努力使双方都对信息的掌控到位一致。而达到一致的科学方法可以聘请专业会计律师等来提供数据报表等资料，他们能够发挥自身优势，通过专业性的角度来审核资产、负债、现金等负债情况和盈利情况。

　　公司并购前不但要对本身的筹划能力进行谨慎的测量，也应对并购后的公司的经营做详细的考察，国内公司间的并购应当遵循国家的政策，脱离政策是不会实现最终目标的。关于外资并购，要针对国情寻求经验丰富的专家去进行。遵循专家的建议，在主要职位管理的职员，努力打造高效的制度，去繁从简，加强科技力量来达到所需要的境界。要是流动资金不够充足，那么也尽量选取不是很需要流动资金的项目。

　　在并购之前需要有一个详细的考察调研测评，才能有效地降低这一类风险。对于并购一方来说，务必拥有深刻的意识与责任感去主动进行调研这一项任务，核实合作公司财务，增加考察范围，确定重要信息。依据公司真实的情况，由选择地选用市场价格法、现金流量折现法、市盈率法等评估方法来测评有关公司价值。资产上对于有形资产，需要先分类好再对相关产权之间的关系、是否有担保抵押情况一一校对，而无形资产则是看其是否存在，是否正确且可以进行比较。其中关键核心部分的资产尤其需要全方位多角度的反复验证。最后还需注意对并购之前新增添的事项要进行系统的协商与签订等。

　　1.经营整合

　　在并购之后需要让企业在整体的运营中在经济财务、市场份额、管理上各项效应协同，一旦没有达到预期效果，经济上难以承担风险，暴露出更多劣势，对下一步的整合产生强大阻力。不一样的并购目的产生不同的运营模式，在经营整合过程里，很关键的一点是供销的整合，它可以直接使整个企业发挥协同效应，通常以委任主管的形式表达，让主动并购的一方也来负责供销任务。供销时需从大局考虑，为大众利益着想实时改善销售途径。

　　2.人事整合

　　在人事关系方面，企业并购之后，公司会有相对大改变，要想实现企业统一，高级管理者应该给予充分的赞同支持。如果此时无法很好地打点公司的其他相关管理者，这些位于企业中央的人也许会做出对企业稳定不利的事情。此类事件均可能增加职员抵触情绪从而导致工作发生失误，甚至高层领导者的猜忌及辞职，原先的技术和管理人员因为不够熟悉新公司而纷纷离开，给刚实行并购的企业带来损失和压力，既流失掉核心员工又为接下来的活动增添成本和难度。这些事件的发生会带动相关重要部门人员的辞职，损失是不可估量的。

　　首先还是需要选派员工去被并购的公司来进行详细的了解，虽然网络信息技术发达，数据报表都可以在网络上得到了解，但是派员工去实地担任主管一职去考察了解企业的营运情况才是最直接有效的办法，特别是当双方看重协同效应的时候有主管去审查必定会事半功倍，效果显著。不过需要注意的是，人事方面的整合也要讲究度，不能同时派多名主管，既没有成效也浪费资源。

　　其次是与工作人员的交流。对于被并购一方来说，极有可能出现大量人才流失的情况，此时需要有员工与他们有面对面的交流沟通，了解他们的想法并尽力不让人才流失。这就要求并购的双方对各自内部员工的情况及心理有一定认知，并能获得他们的认可，去除两方在文化价值上的隔阂，建立起共同的目标。当充分协调后方能让双方都重新认知定义自我，将自身价值最大化，实现企业的良好发展。

　　最后是关于人事方面的调整。通常看来，在一家企业里优秀的管理人才还有拥有高超技术的人员往往更有离职的倾向，所以在人事调动的时候，先关注对企业事业有贡献的员工，赋予他们十分重要的工作，同时再颁布一些可操作的、利于调动职工积极性的制度和奖励让他们更加有干劲。从而为企业的工作添砖加瓦，更上一层楼。另一方面，也可以适当裁减没有做出贡献的员工，给予一定压力，有了压力才会更有动力。裁减幅度不可过大，否则会适得其反，整体人事部也会产生不良的大波动。

　　因此，多关心员工与他们多交流，让他们有归属感和荣誉感，这份亲切会让他们更有干劲，也为公司营造出良好的环境氛围，让公司获得最大收益，减少企业内部摩擦，相对减少了更多的成本。在实行并购时，必须做出一份能够稳定住员工的方案措施，让他们产生安全感进而保证人员的稳定性，也让企业可以照常运行。

　　3.有效规划双方产品

　　企业的根本还是要由产品来说话，在其他条件相同的情况下，优质的产品会给人留下好的印象，从而能够为公司不断注入新鲜活力的血液。当并购活动完成后，企业发展规模壮大，产品的种类数量也随之增多，好比一个制造类的公司，本身有几十种零件配件，随着并购行为的发生，一下子多出更多类型的产品，此时需要合理规划好产品，从产品的性质、功能、种类等全方位角度进行分类，让产品的框架有层次，让人一目了然，这样才能在市场上夺得一席之地，并且不断发展进步。并购前两家公司会有符合自身的运营战略，不同的战略拥有不一样的效果，结果也会有所不同，企业并购之后应该合理安排规划好产品，保证可以快速大幅度地取得更好的销售业绩。

　　根据以上的论述，企业并购的行为值得鼓励，并购成功，企业更上一层楼，但是并购失败，问题多多。可以看出企业在并购中会产生各式各样的风险，例如政治、财务、整合、经营和审计风险，它们都对并购的成功与否有着重要影响，不可轻视。相应的防范措施就显得更加至关重要。正确恰当的防范措施可理解为一项系统工程，是动态长期的，并购相关人员还需抓住时机，充分把握并购中的各项规则，遵从法律，掌握每一种不同风格类型的风险，准确切入，深刻认识并加以积极防范。才能避免各类风险，化危机为机遇，提升整体竞争力和市场地位，让企业在健康、稳定、发展的道路上越走越好，高效实现并购。

　　通过对这一论题的研究，我还从另一个角度有所感悟。在处理每一件事情时，要更慎重，做到具体问题具体分析，灵活应对，多方位考虑，同时也不能因小失大，主次不分，力争抓住主要矛盾冲突，必须冷静客观看待问题，做出详细测评，科学地应对所有工作。

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