国有企业人力资源管理的现状与思考

【摘要】随着社会经济的发展，国内企业数量日渐增多，并逐渐成为推动经济增长的核心组成部分。以国有企业为例，其影响力远大于私企。因此，详细分析内部的人力资源特点及现状，有助于推动国企的进步和发展。改革开放后经济的大力发展和我国加入世贸组织，使得社会的不断进步，社会的不断发展。在此基础上，各个行业都获得了前所未有的发展空间。而同类企业数量的增长，导致市场竞争趋于白热化。因此，提高内部资源利用率，成为企业增强自身竞争力的主要手段。需要注意的是，能对资源利用率构成影响的因素极多，而人力资源占比较重。在这种情况下，管理层要结合企业特点，及时调整管理方式，尽量增强国有企业的竞争力，才能使国有企业在与国际一流企业的竞争中占据有利的地位，为伟大的中华民族复兴贡献一份力。

【关键字】国有企业，现状，人力资源管理，人力，改革

正文

进入二十一世纪，现代化信息技术飞速发展，彻底改变了大众的生活方式。而网络覆盖率的增长，导致网民数量激增。在此基础上，网络信息越来越多，使大众迎来共享时代。对于企业而言，吸引更多优秀人才，是增强自身竞争力的基础。简而言之，切实提高福利待遇，能够挽留内部专业人才。而优化人才引进流程，能够及时补充新鲜血液，有助于提升资源利用率，从而更好的应对市场竞争。除此之外，管理层要积极学习管理知识，不断优化管理模式，逐步提高管理效率。通过这种方式，双方可以各取所需，进而实现共赢。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

（一）国企存在的问题

1.对人力资源管理的传统观念和认识依然没有得到改观

由于国内学者引入人力资源管理概念较晚，研究周期不长，导致相关理论研究体系并不完善。在国外学者的影响下，国内企业对于人力资源管理的认知逐渐发生改变。不过，许多企业领导无法及时转变观念，仍旧采用传统的人力资源管理模式，严重影响了内部资源利用率。简而言之，不少企业忽视了人力资源管理的系统性、协调性以及发展性，使其沦为单一的行政管理。在这种情况下，管理层要积极学习先进的管理理念，及时纠正观念误区，赋予人力资源部门多种权限，使其更好地发挥自身作用。通过这种方式，逐步优化人力资源管理流程，帮助员工更好地实现自身价值。

2.人力资源的管理开发与定位仍旧没有根本性的改变

根据相关资料显示，现代人力资源管理理念诞生时间较早，更新周期越来越短，导致企业领导无法及时掌握最新管理模式。与此同时，能对人力资源管理构成影响的因素极多，具体包括企业文化、企业规模、员工数量以及薪资待遇等情况。因此，盲目照搬成功企业的管理模式，难以提升管理效果。因此，管理层要结合自身情况，持续优化管理模式，逐步提高资源利用率，进而增强自身竞争力。

（二）对人才重管理、轻开发现象

对于企业而言，人力资源利用率关系到自身发展状况。不过，国企内部的人才管理流程存在明显缺陷。简而言之，大多数国企缺乏良好的人才选拔机制。国有企业虽然近年来已注重加强人才开发、培养、利用的管理工作，但在国有企业中存在着最好招聘来的人员招来就能为企业创造效益的想法，有的把有一定专业知识的人才作为一个普通劳动力使用，这也是一种浪费人才的表现。人力资源管理是近几十年来逐渐出现和普及的新概念，按照一种较为公认的说法，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。许多企业总是片面地认为人力资源管理就是用各种政策、制度对各类人才进行约束和管理，而忽视了人力资源管理同时也是对人力资源进行有效开发、合理利用的科学管理。与此同时，管理层忽视了人才培养的重要性。当员工无法定期参加相关培训，自身能力始终得不到提高，也降低了人力资本的边际效率和经营效率，缺乏整体规划，难以支撑企业可持续发展的人力资源制度，造成人才脱节，青黄不接的局面。

1.对人才重管理轻开发的原因分析

企业经济状况制约了人才的开发。国有企业由于体制的原因，劳动资源未充分利用、节约能源、市场竞争能力等原因，制约了国有企业的经济发展，使国有企业逐步丧失了与外企、私企的竞争能力，造成国有企业资金紧张，有的国有企业经营者已达到了巧媳难为无米之炊的地步，有限的资金被认为要用在刀刃上。另外，国有企业对人力资源的开发利用还未被高度认识，资金大部分被投入了企业生产之中，资金的很少一部分才被用于必须的员工培训，这种培训还仅仅局限于员工的岗位适应性培训，因此由于资金的紧缺压制了对企业人力资源的开发。

2.传统“人事管理”造成重管理轻开发

传统的“人事管理”是维持和辅助企业正常运作为主要目标的事务性管理，由于这种管理缺乏对人力资源规划、中高层管理人员的甄选，员工职业生涯设计，只是注重了近期和当前急需解决的实用性人才，而忽视了人力资源的整体规划等动态的发展，这种只注重当前，只注重管理的行为，造成了企业人力资源的匮乏，人力资源的青黄不接，难以摆脱在人力资源管理上的“头痛医头，脚痛医脚”的滞后被动的局面。另外，企业目前拥有了合格的人才和员工，并不等于将来还拥有优秀的人才，人才也需经过再学习，也需要对他们进一步开发。从传统的管理模式，员工培训的主要目的是帮助企业员工完成当前的工作，胜任目前的工作，而人才的开发则是帮助员工胜任企业中其它职位的工作需要。换而言之，定期组织员工参加相关培训，是提升企业绩效的必备条件。

3.人才使用心理，急功近利

国有企业对人才存在一种使用心理，是一种现实主义的短期行为。其一，最好招来的员工马上就可顶岗，为企业直接创造经济效益；其二，员工培训成本较高，而国企内部的离职率难以控制，导致管理层不愿追加投入。简单来说，当员工渡过实习期，掌握了一定的知识和技术及经验后往往就会跳槽，自己开发培养了人才去为别人服务。就拿某公交企业来讲，培养一个好的车辆维修人员不是一两年的事，一般来讲，机修工三年下来也只能进行一些简单的维修，而对一部分有知识，有了一定工作经验，有较好的车辆维修技术的人员，他们是私企的抢手货，公司花了10来年培训了一批维修技术人才，经常会被人挖走。因此，企业对人才的开发培养提不起热情，也很少关注人才的培养。企业一旦缺人，就到人才市场去招聘，或到别的同类企业中去“挖墙角”，其实这是目光短浅的做法，造成国企人才短缺和员工整体素质下降，企业只有建立起一套完善的人才培养开发机制，建立自己的人才库，才能促进企业的发展。企业发展壮大了必将带来强而有力的市场竞争能力，到那时是不用担心自己的人才去了别家，其它高素质的人才也会纷纷跳槽到国企来。

（三）国有企业管理团队整体素质有待提高

目前，国有企业中有许多仍摆脱不了计划经济时代的管理习惯，这是国有企业向市场经济转换过程中一道难过的门槛。对人才的管理培养，同样沿袭了几十年的做法，国有企业由六七十年代的香馍馍变成人们求职中倍受冷落的状态。国有企业特别是国有大企业，几十年来，存在人员素质偏低的问题，这些国有大企业往往是为XX排扰解难的工具，上级指令性分配的人员不管素质高低，你必须照单全收。70年代末，为了安排返城知青，企业一下增加了几百名至几千名员工不等，这些人是文化大革命中被耽搁的一代人，初中生只有小学生文化，这是众所周知的，根本没有什么大学生、研究生，其文化素养可想而知。而如今国有企业又成为大学生们最不愿去的地方，什么名牌大学、知名大学的毕业生早就被XX机关、外企抢先预订，而一般大学有门路的毕业生也去了一些他们认为有发展前途、收入较高的单位，最后剩给国有企业的只是很小的一部分毕业生，这些人在无法一步进入较好单位时，只是暂时屈于国有企业，一旦站稳脚跟，积累了工作经验，他们立马跳槽，使本来就缺乏人才的国有企业更是雪上加霜。

1.国有企业中高级管理人才缺乏应有的文化素质

一个企业发展的关键人员是企业的中高级管理者，而往往国有企业的中高层管理者文化素质不高。在七八十年代只要政治素质好，你就是个企业的管理人才，但政治素质好并不代表他有较高的文化层次和管理才能。在国有企业领导干部中不乏有以下几种，一种从部队退伍转业的军人，他们文化程度不高，往往初中毕业来到部队，他们有良好的政治素质，但缺乏理论水平和文化素养，并不懂管理，他们的管理只是一种部队的命令式的管理，并不符合企业领导者的要求，往往在这个企业工作无所作为、业绩平平。二是回城的青年，七十年代末大返城是当时的一道风景线，这批人由于在农村吃了不少苦，非常珍惜今天在国有企业工作的机会，他们工作干劲大，肯吃苦，现在大多是企业的中坚力量，但他们同样文化水平不高，往往凭经验办事，虽然工作敬业，但工作的可创性明显落伍于当今社会，因此本身的素质也不高[4]。其三，企业土生土长的干部。他们从工作开始即服务于企业，工作不错，人际关系不错，有工作经验，论资排辈也进入了中层管理岗位，这些人在国企中是举足轻重的人员，由于他们的文化层次不高，后来者中有文化的人都要论资排辈，就形成国企管理层素质不高的局面，与国企竞争力低下有着巨大的关系。

2.国企管理人员队员素质参差不齐

国有企业随着改革改制的深入发展，为了实现人力资源配置的优化，也加快了人才引进的步伐，先后引进不少大中专毕业生充实到国企的管理岗位和技术岗位，由于国企缺乏竞争力，素质较好的人才早已落实了单位，而国有企业引进的人才中管理型、技术型人才较少，而无特长、无专长的管理人员较多，造成管理人员队伍整体素质和工作能力偏低。就拿某公交集团公司一汽公司为例，从公司人员的综合素质上看，具有大专以上文化程度者仅占该公司996名职工的3%，中级职称以上者仅占0.5%，高级工及技师仅占2%，在管理岗位、专业技术岗位专业人才[4]。因此在国有企业中一专多能的高素质的复合型管理人才少之又少，尖子人才寥寥无几，这样的管理人才结构怎么能够适应现代企业各项管理工作的需要呢？

3.国有企业职工队伍的整体素质不高

由于近年来国有企业失去了其在市场上的竞争能力，因此不论是领导岗位、管理岗位、工人岗位，大批有能力、有技术的人才已经流失，而企业因为发展仍然需要大批的管理技术人才和技术工人安排到各个岗位上。但这部分人大多来自于劳动力市场和从社会上直接招募的大批临时性用工，他们的文化含量较低，技术水平不高，很难推动企业的发展。以某公司为例，34%的员工拥有初中学历，3%的员工拥有大专及以上学历，余下的63%人中，包括高中生、职高生[4]。在这种情况下，该公司的员工文化程度偏低，严重影响了内部资源利用率、任务的执行力以及沟通的流畅性。因此，提升员工整体素质，是提高企业绩效的核心手段。

（四）国有企业人力资源管理激励机制存在的问题

在今天，全球企业已形成了一个共识：人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。然而，由于我国国有企业员工的工资是由上级部门核定的，经济体制改革后，国企并没有完全摆脱旧体制的影响，对薪酬所具有的这种激励作用认识不足以及不够重视，导致激励机制职能缺位。而影响薪酬的因素，有国有企业的经济实力、企业的发展目标和发展规划、企业的经营理念和企业文化、企业的工作性质和员工的素质，以及国家或地方的XX法规、劳动力市场的供求情况、行业平均工资水平、居民的生活水平等等。由于国有企业缺乏有效的分配和激励机制，虽然进行了一些分配制度的改革和收入分配向各种人才倾斜的政策，但并没有从根本上改变“大锅饭”和平均主义倾向。

1.国企收入分配的平均主义

从实际情况来看，平均主义会对员工积极性构成影响。在平均主义的作用下，国企内部的奖励机制沦为摆设。当员工薪酬与工作强度差距过大时，离职率会直线上升。与此同时，技术人员是企业的核心组成部分。因此，此类员工应获得更多薪酬。基于这一点，管理层要及时调整薪酬制度，完善员工奖励机制，尽快打破平均主义。通过这种方式，挽留内部专业人才。就拿某公交集团公司而言，企业具有高级职称人员的技术津贴每月仅为120元、中级80元、助级50元、员级30元、技师50元、高级工20元，这样的技术津贴怎么能起到激励人才、留住人才的作用呢[4]？这区区几十元钱与他们为了技术的进步、知识的更新所花费的财力、时间是不成正比的。在国企同样岗位，同工种的工资是不相上下的。在此基础上，很多员工以“出工不出力”的形式，混去高额薪酬。一旦形成攀比之风，必然会影响其他员工，拉低工作效率，导致工作氛围遭到破坏。因此，国企收入上的平均主义会打击员工的工作积极性，使员工的个人潜能受到遏制，从而导致生产力下降、人才流失。

2.国企缺乏合理的用人机制

在现代企业中对部门领导岗位的选拔任用，实行的是年轻化、知识化、现代化、公开招聘、竞聘上岗、择优聘用、能者上、庸者下，而在国有企业中的用人机制上却保留了过去的陈旧做法，大大挫伤了国企员工的积极性，导致激励措施不到位，从而国企在市场上缺乏竞争能力。在外企和私企中，在大胆选用年轻型、知识型人才上应该说为国企做了榜样，现在，在外企中20多岁的年轻人是挑大梁的主力，而在国企中挑大梁的大多是年过半百之人，这种国企中论资排辈用人机制的现象，打击了年轻人的工作热情。另一方面，在国企中有那么一批老资格，他们的思想、文化、技术与信息时代已不匹配，但就是由于这种一个萝卜一个坑的做法，使大批年轻干部不可能走上重要岗位，也“难以熬成婆”。这种做法使国企的一大批年轻人才由于自己的高层次的需求得不到满足和激励，而纷纷离职，去更适合发展的地方，投奔到懂珍惜人才、懂激励人才、懂使用人才的企业，而一部分国企的年轻能人只能在这种用人毫无激励措施状况下不断的消磨掉自己的工作热情，等待着有一天能得到企业的重用。

二、国有企业人力资源于开发中的对策

（一）、创新人力资源开发制度

对于企业而言，可以利用竞争机制激发员工的积极性。究其原因，竞争机制能够完善人力资源管理体系，帮助员工获取更多薪酬。除此之外，竞争机制也能淘汰平均主义，获得新员工的好感，增强企业的凝聚力。不仅如此，竞争机制还能替企业选拔更多优秀人才，尽快完成新老更替。另外，管理层对于人力资源管理部门的认识偏差，会对内部资源利用率构成影响。在这种情况下，持续优化人才管理体系，推动人力资源改革，有助于企业自身发展。因此，管理层应做到以下几点：

1.提高认识，加强培训

从实际情况来看，同类企业的增多，导致国企的市场份额直线下滑。基于这一点，国企决策者应采用改革的方式，及时纠正不足之处。简而言之，管理层要尊重员工，并赋予核心人员部分决策权。需要注意的是，很多技术人员在离职时，都认为企业不尊重自己的想法，决策权的下放，能够较好地解决此类问题。通过这种方式，既可以提高员工的忠诚度，又能降低专业人才的离职率。

2.改革企业的人事制度

在招聘过程中，企业渴望获得多样化的人才。不过，企业培训新员工耗费的成本比培训内部员工更高。因此，企业应加大员工培训投入的力度，完善内部竞争机制，激发员工的积极性，使其认同“多劳多得”的理念。与此同时，企业还要完善人才管理机制，定期补充新鲜血液，进而增强自身活力。

3.建立一套完善的激励机制

经过反复研究，笔者认为国企的薪酬制度存在明显缺陷。简而言之，国企以“平均主义”为基础，平均分配员工薪酬。基于这一点，很多技术人员的薪酬与工作强度并不匹配。久而久之，员工会对企业心生不满，致使跳槽率居高不下。在这种情况下，管理层应结合自身情况，尽快完善薪酬奖励机制，挽留内部专业人才，避免人才流失现象的发生。另外，管理层还要留意精神奖励与物质奖励的区别，并及时进行调整。

（二）建立适应市场经济体制的人力资源管理模式

对于员工而言，利用自身专业知识和技能获取相应酬劳，是其工作的核心目的。因此，企业要优化人才管理制度，尽量做到“人尽其才”。究其原因，当员工无法施展自身才华，只能被动完成上级任务时，会对工作以及企业产生厌倦感。在此基础上，企业要充分掌握员工的思想动态，并及时加以引导。与此同时，管理层还要收集员工信息，采用各种方式使其感受到企业的关怀，具体包括生日礼物、住房出行以及节日福利等方式。除此之外，企业还要定期举办娱乐活动，逐步增强企业的凝聚力。不仅如此，企业也要适当采纳员工的工作建议，充分尊重员工的意见以及建议。通过这种方式，提升人力资源管理效率，有效降低员工离职率，帮助企业更好的应对市场竞争。

（三）建立有效的绩效考核体系，完善激励机制

在实践过程中，人力资源管理效率与奖励机制的完善程度密切相关。简而言之，激发员工的斗志，使其更好的发挥自身价值，有助于企业的正常发展。需要注意的是，奖励机制分为两部分，具体包括精神奖励和物质奖励。基于这一点，管理层要以员工业绩为基础，对其实施精神或物质方面的奖励。因此，完善激励机制，需要建立一整套行之有效的绩效考评体系。从业绩、能力、工作态度等方面进行综合考评，在此基础上，制定各种激励措施，既注重物质激励，也需加强精神激励。一方面，企业要建立以市场为导向的薪酬管理机制．在工资、奖金的制定和分配上贯彻“多劳多得”的原则。同时，也可以参照优秀的企业对员工的期权奖励制度，制定一些长期激励和利益保障方法。除此之外，企业也要采用不同的方式，对表现优异的员工进行奖励。通过这种方式，培养员工的自豪感与参与感，并提高员工的忠诚度，使其全力投入到企业建设当中。

三、案例分析

（一）企业人力资源管理的培训

自成立以来，海尔集团为社会输送了大量优秀人才。究其原因，企业的培训思路新颖，人才选拔机制完善，能有效激发员工的积极性。与此同时，该培训机制还能增强员工的归属感，逐步提高员工忠诚度，使其更好的发挥自身价值。笔者选取海尔集团为研究对象，详细分析企业的培训流程，并总结可取之处。

1.价值观念培训

在实践过程中，海尔集团会对员工的价值观念进行培训。究其原因，价值观念的差异性会对企业自身发展构成影响。简而言之，员工必须服从企业管理，并对企业文化产生认同感。除此之外，价值观念还关系到员工忠诚度。因此，新员工入职后，要及时学习企业精神，尽快掌握企业文化。在培训时，企业会采用两种培训模式，具体包括员工互动与文化宣传。不仅如此，企业还利用娱乐活动以及团建等方式，帮助实习员工尽快适应新环境。另外，部门领导也会组织老员工，对新员工进行指导。通过多种方式，协助新员工了解企业，掌握更多知识与技能。在此过程中，企业与员工能够达成理念上的共识。[5]。

2.实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，并及时进行记录。任务结束后，管理人员要对案例进行分析，从而找出相关问题。通过这种方式，提升员工的操作技巧，降低事故发生概率，达到安全生产的目标。与此同时，还要明确赏罚机制，对表现较好的员工进行奖励，而表现不佳的员工，则要耐心指导和讲解。除此之外，还可以利用企业杂志，对相关问题展开描述，引起各部门的重视。另外，管理人员也要组织员工阅读企业杂志，积极学习相关知识，尽量降低员工培训成本。

3.个人生涯培训

以海尔集团为例，管理层极为重视员工培训。当新员工入职后，部门领导会督促员工撰写职业生涯规划，并制定阶段性目标。与此同时，管理层定期组织员工培训。通过这种方式，既可以提高员工自身能力，又能提升企业绩效，进而实现双赢。

在实践过程中，企业管理层会对全体员工进行培训。简单来说，人力资源部门会以员工意愿、员工岗位以及员工技能为基础，帮助全体员工完成二次充电。需要注意的是，不同岗位的员工，接受的培训内容各不相同，升迁方向也存在差异性。不仅如此，企业还设置了个性化培训，协助员工更好的实现人生目标。

从实际情况来看，海尔集团的升迁方式较为特殊，被称为“海豚式”升迁。简而言之，所有管理层人员必须全面发展。以生产系统为例，员工表现较好时，可以升任分厂厂长。当员工职务发生变动，调至市场部时，必须再次进入基层。一旦员工表现不佳，则会失去升职机会。在这种情况下，管理层的升迁压力极大。与此同时，海尔集团既获得了大量储备人才，又增强了市场竞争力，而员工素质也得以提升[5]。

（二）海尔的培训带给我们的启示

通过海尔案例可以知道，企业要发展，完善培训机制是必不可少的，这也是企业能够持续发展的前提条件，因此，我国国有企业应给予培训充分的重视，已达到其目的，建立学习型组织，推动企业发展。面对2l世纪的挑战，要使我国的国有企业能够生存和发展，并提高企业绩效，必须培养更多专业人才，具体包括研发、销售、管理以及售后等方面的员工。基于这一点，企业管理层要积极学习管理知识，充分认识到传统人力资源管理存在的缺陷，并及时进行纠正。通过这种方式，既可以推动国企内部管理机制的改革，又能完善相关理论的研究体系。与此同时，人力资源管理机制的完善与否，也会对员工的归属感构成影响。只有这样，才能保证国有企业健康持续的发展。

四、结语

随着经济的不断发展和社会的不断转型以及互联网的普及，人力资源管理理论已经向策略性人力资源方向转变，在未来的工作方向上，应该拥抱互联网、拥抱人工智能，同样企业人力资源的管理也需要结合社会经济信息化与全球化。需要注意的是，现代化信息技术的发展，也会对人力资源管理模式构成影响。在这种情况下，国企领导要结合自身特点，逐步优化内部管理机制，提高人力资源管理效率，成为带动社会经济发展的领头羊。

参考文献

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[15]侯明华．国有企业人力资源策略的选择．经济师，2001(3)．

致谢

首先感谢我的指导李德平老师。本论文是在老师的指导下修改完成的。在此，我要向老师的细心帮助和指导表示由衷的感谢。在这段时间里，我不仅学到了许多专业知识，更感受到老师工作中兢兢业业，辛劳的工作，传道解惑，无私奉献的精神。此外，老师严谨的治学态度和望我的工作精神值得我去学习。

非常感谢大家在我的毕业设计中，给予我极大的帮助，使我对整个毕业设计的思路有了总体的把握，并耐心的帮我解决了许多实际问题，使我有了很大的收获。同时，他们在整个开发过程中提出了许多建设性的意见，并给我解决了一些专业性问题。

感谢传授我知识的老师们，更要感谢那些对我学习上支持和鼓励的人。同时感谢所有关心帮助过我的同学、老师。

总之，在以后的生活中我将以学习到的知识以及专业能力努力工作，做一个对社会有贡献的人，力所能及的回报社会。