论中小企业人力资源管理现状与对策

　　摘要：改革开放深入发展，人力资源管理理念从引入到现在已经发展了40多年。目前我国企业尤其是中小型企业的人力资源管理思路和理念仍旧依托于国外的体系，没有很好地与我国的国情进行有效结合，尚不能完全契合和适应我国新经济时代的需要。本文以Q公司为研究对象，以相关理论为基础，总结出Q公司人力资源管理目前存在的问题主要有：理念认识不充分、缺乏战略规划、人员选拔不合理、培训不健全、薪酬和激励机制不科学、公司文化建设不足等，并在此基础上提出了完善体制建设、加强理念指导、创新合理化培训等具体的对策，从而对企业人力资源管理工作有一定的启示，创造更多的价值，以促进企业健康运行。

　　关键词：人力资源管理；问题；对策

　　1.引言

现代社会经济不断发展，给企业带来了无限的机遇和挑战，社会生活日新月异，企业的产品和发展管理理念需要不断更新换代，稍有不慎将面临破产淘汰的风险。与此同时，国家和XX出台了一系列扶持政策助力企业经营发展，充分抓住机遇积极迎接挑战才能让企业获得良性的持续发展。现阶段我国的人力资源管理正处在发展过程中，人力资源系统体系还比较粗糙，中小企业的人力资源管理理念比较薄弱，存在着很多的问题。

社会和经济价值是由人创造的，同样的，人力资源是企业发展的重要因素，优秀的人才和合理化的管理在企业的发展过程中越来越占据重要作用，企业的持续良好经营离不开人力资源的合理规划配置。本文以Q公司人力资源的发展状况为研究对象，分析中小企业人力资源管理发展的现状和前景趋势，探究人力资源管理当中存在的问题，提出针对性对策提高人力资源管理质量从而有利于创造更大的经济价值，促进企业的健康良好发展。

　　2.人力资源管理的概念及发展阶段

　　2.1人力资源管理的概念

人力资源管理这个概念首先是在1954年由Peter Drucker在《管理实践》一书中引入的。近年来，现代的人力资源管理理论传入中国。人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

简言之，人力资源管理就是运用科学的方法，使人尽其才、事得其人，人事相宜，从而为组织创造价值。

人力资源管理的工作内容主要有：人员组织招聘和配置、培训和开发、薪酬和激励制度管理、绩效考核评估、劳动关系人事管理、部门人力资源规划，通常我们称为“六大模块”，人力资源部门是公司的纽带，贯穿联系各部门的工作，重要性不可言喻。

良好的人力资源管理体系一定是良性和激励的，而不是对员工的一昧的管控，当中小型企业发展到一定的规模的时候，人力资源管理的体系的建立就显得很有必要，体系的建立可以实现系统布局、体系管理，是有效地开展中小型企业人力资源管理工作的重要保障。

　　2.2人力资源管理的发展阶段

第一阶段：传统的人事管理。主要定位于基础的人事工作，例如招聘、考勤、发放工资福利、入职离职的劳动关系管理等。在企业中属于专业性很低的“打杂”部门，认可度和受重视程度比较低，部门的人员较少，福利待遇也偏低。

第二阶段：人力资源管理。这一阶段企业开始关注人力本身，注重公司人员对企业做出的价值和贡献，企业开始引入人力资源管理的“六大模块”，在资源配置方面发挥规范、指引等功能。这一阶段的薪酬福利等也有了进一步的提高。

第三阶段：人力资本管理。这种管理模式常见于各个行业领域的顶尖企业，这些企业在人力资源管理的体系机制、理论认知方面都比较完备，这些企业更加注重从企业的长远发展考虑，着眼于企业的战略规划制定，比较充分地认识到人力资源管理在企业发展过程中的核心地位，工作的重心转向组织发展、人才培养、员工归属感、积极性激发等更加灵活人性化的新方面，提出诸如继任者计划、双积分管理、员工价值管理、人才共享平台等创新型解决方案。

　3.Q公司人力资源管理现状

　　3.1公司简介

Q公司位于2001年成立，注册资本2000万，属于农副食品加工业。该公司经营范围主要是：炒货食品及坚果制品、水产加工品等，主要面对国内和欧洲出口市场。产品主要出口有荷兰、英国、西班牙、日本等国家，产品内销网络包括有北京、上海、哈尔滨、成都、济南等大中城市。Q公司的愿景是成为有口皆碑的营养坚果专家和坚果食品领域顶级品牌供应商。

　　3.2Q公司人力资源管理现状分析

3.2.1人员机制灵活简单

Q公司主营炒货坚果等制品，公司结构比较简单，一线的制作工人占据了比较大的一份比例，流水线的生产工序操作比较简单，是单一的重复性工作，因此对人员的专业、学历等要求很低，年龄的区间跨度也比较大。像这样的中小企业的薪酬制度弹性一般都比较大，基层员工多劳多得，采取计件工时核算工资。

3.2.2人员流动性大

中小企业的人力资源进出和大企业相比更频繁，人才流失可能性也比大企业更加大。中小企业由于机制简单，工作强度也比较大，在中小企业的一些关键岗位的技术人员等经常需要高强度的工作，往往付出和薪资回报不成比例。像Q公司这样的企业，一些核心的管理和技术岗位的人员较少，部门划分比较简单，往往一个职位需要负责相应地大企业当中多个职位的工作任务，一人身兼数职且工资不比大企业。

还有，中小企业的财务会计往往没有独立部门，一两个员工需要负责全公司的工资核发、业务支出等工作，月薪相对于大企业也普遍较低。另外，企业的招聘也很少有学历学位高的人青睐，造成公司工作人员的质量普遍不高。

Q公司这样的中小企业，生产和销售包括出口都是公司一条龙操持，像产品咨询、对外销售等岗位压力相对较大，员工的实际报酬和个人发展机会可能会比预期的低，这样员工很容易跳槽别的单位。这其中不免有一些有特长、有管理经验的人才流出企业，这些人可能会带走企业的客源、技术等，从而使企业遭受直接的损失。

同时，岗位空缺也需要人员的重新招募，影响工作的进度和质量，另外，人员重新培训也是一项额外的支出，新职工入职之后需要一段适应工作的时间，而这段时间难免在一定程度上影响到一部分的工作进度和质量。

下图为2019年第四季度Q公司人员情况：

cc5ed4cd949eaafcc602d9850584d84b

　　图1 2019年第四季度Q公司人员情况单位：百人

　　3.2.3企业管理者对员工的了解程度较高

中小企业规模较小，公司管理者往往就是公司的所有者，以Q公司为例，该公司的内部结构比较简单，公司生产部总经理和基层员工的接触很多，对员工的了解程度比较高，这样会和员工有更多的交流沟通，更加便于了解员工诉求。这样的管理结构有利于上下级之间的交流，一定程度上可以避免一些矛盾的发生，有便于上级监管同时上层管理人员的亲近和认可也容易让员工获得更多精神和物质上的福利激励，拉近公司员工之间的关系，增强认同感和归属感。

　　4.Q公司人力资源管理存在的问题分析

　　4.1公司人力资源认知不足

Q公司是一家花生制品专业性加工私营企业，公司定位是华东地区主要的花生加工商和出口商之一，和大部分加工制造企业一样，该公

司由于规模比较小、业务没有多元化，该公司的研发部门和生产部门合并为一个部门，且财务管理部门人数较少，大多数做的业务都是会计核算工作。公司管理者对人力资源管理的认知不够充分，企业的人员招募比较分散，没有统一性，还是停留在比较传统的人事管理层面上。尤其是生产人员和后勤人员大都是周边地区的居民，这些员工的招募较容易，但是流动性较大，且因为从事的是基层的繁重工作，导致他们的离职率比较高。在南村工业园区，像这样的加工型企业很多，人们有更多的选择机会，而不单单只局限于一家企业。

　　4.2公司没有明确的人力资源规划管理

由于部门职责划分不够明确，该企业对人员数量、质量、结构等缺乏规划性和前瞻性，六大模块脱节、各自为战，人力资源部门的工作没有主动性，只是因为企业某个部门缺少员工而进行招募，却没有根据各个部门的具体情况做出整体性的计划，导致人力资源管理工作很被动紧张，公司的一些福利薪酬机制也得不到真正的落实。例如，该企业有内销和出口的销售渠道，产品主要出口有荷兰、英国、西班牙、日本等国家，在销售旺季需要大量的一线生产工人和海内外产品咨询、销售、市场人员，招聘基层工人可以通过周边村落，相对容易一些，但是往往因为计件工时没有合理的规定引起工人不满，最主要的是招聘销售人员时，尤其是海外咨询和销售人员不仅需要良好的专业能力也要有一定的外语交流水平，公司招聘往往没有专业性的方案，导致企业人工总成本较高，却很难吸引和留住关键性的高质量的对口人才。

很多中小型企业都是这样，职位的招聘几乎全年时间都在进行，空缺也是一直都有，但是招聘员工的质量往往差强人意，这就在于公司没有一个定期的战略规划管理。2020年的这次疫情来势汹汹，几乎对所有的行业都造成了不同程度的冲击，Q公司同样也受到了此次新冠肺炎疫情的影响。

去年冬天，Q公司经营业绩良好，因此增加了好几条生产线，且花费了大量的资金进行市场拓展和产品的研发，突然遭遇疫情的打击，不仅使产品滞销，企业每天都在承担很大的经营损失。不仅资金无法回本，还严重的影响了市场的拓展。往年春节过后一周公司就会复工，今年复工时间一拖再拖，一直延长到了3月底，复工之前，企业的机器维护运营、厂房租金、消耗磨损等等各种费用都没有因为肺炎疫情而减少。复工手续和准备十分复杂，公司需要一遍一遍确认登记，作为食品生产公司，其消毒卫生标准更加严苛。一旦员工发生发热、乏力等症状都不能进行复工。这也给企业带来了一定的人力物力财力等资源的消耗。3月底复工之后，Q公司也没有正常的良好运营，其供应链、订单、物流运输等各种价格的上涨，使企业的生产成本、销售成本等快速上涨。由于疫情直接营销了经销商等对产品的需求，该企业订单数量也是不可观的。复工之后员工流动具有很大的不确定性，也给产品的生产和销售等带来了不利的影响，使得该企业的休闲食品供应不连续。今年Q公司复工之后并没有进行连续的工作，由于目前全球疫情影响，有三段时间员工无工可做停也在家等通知，每段时间都长达一个星期左右。企业不仅自身运营受到冲击，承担了很多额外费用，而且使得企业增加了人力资源流失的风险。员工长时间的待业在家，不免会有失业风险的担忧，这样很有可能会寻求其他的谋生工作，其中有一些较高学历的人才可能会流出企业。该公司不仅会失去一定的资源，很有可能壮大了竞争对手。

新冠肺炎疫情的爆发影响是全球性的，由于行业性质的原因，餐饮、食品等行业冲击较大，但是不同的企业受到的影响也是不一样的，很多中小型企业由于自身没有长远性的战略规划，在此次疫情中损失惨重，抗风险能力较差。

　　4.3人员选拔不合理、培训不健全

由于没有专业性的人力资源管理部门，Q公司的人员招聘和选拔都具有很大的随意性，没有明确的规划和计划，往往招聘的人才要么不对口、要么留不住。企业的人员招聘和选拔是企业人力资源管理的第一步，也是重要的一步，这决定了企业引进的人才质量、性质等，从而有针对性有效率地制定后期人力培训和巩固的阶段。

该公司的人员考核标准比较杂乱，每个招聘人员都有一套自己的标准，招聘时的要求只有一个空泛的大框架，而且各个部门招聘没有统一性，可能导致信息不全。像Q公司这样的私营性的企业，存在关系户的可能性更大一些。有一些能力欠佳、资质不足的关系户可能在企业中担任性价比高的职位，而一些自力更生的有能力的人却迟迟得不到应有的福利报酬，有的需要付出几倍的努力才能得到晋升和更好的发展，甚至在一个基层职位久居多年得不到赏识。这样的不合理的人员选拔有失公正，会让员工有很强的不平衡心理。长时间的错误做法也会影响企业的利润，难以吸引人才。

有时候公司为了招聘人才，会要求应聘者有多方面的才能，应允给应聘者高额报酬，而实际工作中却不能给予相应匹配的报酬所得，这样会给公司员工造成一定的心理落差，拿着一份薪水干着几倍的工作，成就感也会大大降低。就算迫于谋生迫于生活压力继续留在公司工作，工作效率也不会很高，也不会生产出创新性的方案，总体来说对公司也是不利的。

除此之外，员工入职之后的培训作用也不可小觑。职前培训能够让入职人员对公司有一个比较全面的了解和认识，方便以后工作的开展能够比较顺利一些，岗后培训能够让员工和公司岗位的要求更加匹配，强化员工的专业能力，使员工能够更快的融入到公司的工作氛围当中来。

Q公司在人员的培训方面不够完善，对员工的培训方式过于单一，没有具体工作岗位的针对性，一般性的岗位都是由经验富长的老员工带新员工，通过人传人的方式进行，没有系统性和针对性，管理层人员的培训有集训式的，一般是在固定的时间和地点进行课程学习或者讲会。这样类似的培训方式难以调动员工的积极性，使他们被动接受。在以后的工作过程中容易墨守成规按部就班，缺少创新的动力。另外，由于培训没有系统组织，课程大多是根据个人经验而定，员工接受培训的效果也难以真正的检测到，缺少分析和准确的反馈。公司在职业培训方面资金投入较少，没有聘请专业的讲师人员系统性指导干货。偶尔可能请到有名气的讲师来进行讲座，也往往只是现场气氛热闹，形式主义严重，而不能真正的学到东西。

　　4.4薪酬和激励机制不科学

企业的薪酬包括基本工资、福利、奖金、五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和公积金），在企业正常运营的情况下，这些基本福利是员工入职应该满足的条件。该企业在规定实施薪酬制度时没有明确的要求，中高层管理人员拥有“五险一金”等福利制度，而有些基层人员例如一线的生产人员则只有意外伤害保险投保。该公司的工资和奖金发放也有很大的差别。部分人工作量过大，长期透支现象严重，但是却拿着不高的薪水，奖金也是几乎没有。绩效管理流于形式、推行阻力比较大，绩效考核的指标设置有很大的随意性和主观性，缺乏科学合理的标准，很多员工都比较抗拒，导致绩效考核成了形式主义而没有实际作用。

这是中小企业普遍存在的问题。例如在职工入职的工资谈判中，很多企业都没有把薪酬明确谈好，给员工一个很高的期望，把工资税前税后或者各种补贴前后模糊化，实际到手的工资远远低于预期。双方在入职之前大都考虑过这个问题，但都害怕失去竞争力，选择避而不谈，最终导致矛盾的产生。

另外，企业的绩效考核也存在着一些问题，中小型企业普遍的问题就是绩效考核往往设置得范围大而细，比如细化到办公室的一些基础工作中都严格要求，还设置了办公室准则等。这样的绩效考核标准，领导看了觉得考核全面、督促有力，员工看了感到很有压力和紧张感。而执行这样的绩效考核的时候往往还是人情分和印象分等主观判断占据主导，最终的结果就会导致部门内部争斗和无休止的内耗，容易形成小派别，也会使员工投入大量精力忙于社交关系而影响工作态度和效率。

　　4.5公司对员工的文化建设不足

企业文化是每个公司都应该具备的，这不仅是企业的自身定位和愿景，更是全体员工努力奋斗的目标，是增强凝聚力和员工归属感的强有力工具。企业文化首先应该是正面的、积极向上的，能够帮助企业前进的。Q公司有一个明确的目标，就是把“衆地”品牌做大做强，坚信“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“消费的淡季恰恰是市场的旺季”。公司将“衆地”品牌作为重要的无形资产，致力于满足消费者对绿色健康食品的需求。

该公司对企业的自身定位比较明确，在实施过程中也有一些相应的措施，品牌建设和技术创新都有很多改进，也在逐步向高校招聘相关专业的高等毕业生，但是在对员工的文化建设塑造上有些欠缺。

公司的愿景是很积极向上的，但是还没有明确到制度当中。例如企业完成明确的目标需要员工负责任、有担当，有些时候可能只是喊喊口号，流于形式、浮于表面，而没有真正的落实到实处，当对接到的任务出了问题需要有人负责时，员工往往因为没有明确规定而到处推脱。另外，企业文化的灌输最有效的就是领导层到基层员工自上而下的熏陶，公司的自我定位没有充分地宣扬在员工的工作中。

　5.Q公司人力资源管理问题的对策

　　5.1进一步完善人力资源体系、强化理念认知

Q公司于2001年建立，已经有了一些稳定的市场份额，人力资源体系也应该随之不断地发展。

“无规矩不成方圆”，我们要做好人力资源管理就要把地基打好，基本的制度都要合理全面地制定。大体分为:员工入职和离职管理、档案管理、薪酬管理、日常考勤、绩效考核、

晋升选拔和福利薪酬。做好基础的管理制度之后，企业应该搭建比较完备的人力资源库，每个员工的入职信息都要明确到位。这样可以根据人才梯度更加科学地制定相应的人才评定标准。采用科学的考核方式，评定员工的工作完成情况、责任履职情况等。

公司的领导层应该加强人力资源管理的认知，把思想从“人事管理”中脱离出来，不再只是简单的雇佣，领导的心里要把员工当成公司的一份子，而不是赚钱的工具。并且在全公司上下进行宣传，给员工配备必要的“五险一金”和相应的补贴，让员工都能够认知到自己的重要性，从而遵守人力资源的管理规定，增加员工的稳定性。

　　5.2制定具有前瞻性的人力资源规划

这次疫情是一次教训，公司要明确各部门的职责，划分出一个专业的人力资源部门，而不是各自招聘。人力资源部门可以向有经验的公司借鉴和学习经验，及时跟进各部门工作，根据各个部门的工作情况进行人员招聘和培训。

对于员工的招聘提出以下建议：基层员工的招聘时制定合理的管理制度，对计件工时有明确规划，如果有加班情况给予适当的补贴，比如可以增加餐补、交通补助或者工作餐上增加饭菜种类，加班给适当的小礼物和奖金积分。多多听取员工的意见和建议。在招聘销售岗管理岗等时，公司的门槛应该适当的增加，同时薪酬待遇也要提高，宁愿加薪聘请有能力的人，也不要低薪招收一些滥竽充数的员工。对于硕士、博士等高质量人才给房屋补贴和安家费。同时提高工作质量要求。让工作和报酬匹配。

像今年的疫情，看似是不可控的因素，但是也是可以提前有一定的预防减少损失的。平时顺风顺水时要具备风险意识，对于突发性的风险要提前制定应急措施。准备好一定的现金流，或者在自己有钱的时候和银行建立好信用，提前授权。疫情导致很多公司都是只出不进的状态，很多公司员工工资打折，这个时候对提前有防控的公司来说是一个机遇，可以吸引到更多的人才流入。平时公司也不能积压很多库存，产品的销售方式和包装宣传也要灵活多样，应该多多拓展销售渠道和供货商，分散风险，加强市场拓展和风险管控，这就需要招贤纳士做好市场营销和产品咨询运营方面。

　　5.3切实落地人员选拔和培训制度

设置专业的人力资源管理部门之后，招聘要设置一般性标准，找到每一个类型岗位的关键用人指标。人力负责接洽完毕之后由直线的部门管理者或者有经验的该部门员工进行笔试面试，面试时可以适当增加面试官至3到5个人，面试全程录像再由其他的一些面试员看录像进行评审打分，不要一个人独断，而应该结合多人的看法和建议，小组讨论评分，还可以让别的部门主管参评一下应聘者的表现。这样结合多人观点尽量让结果客观公正，根据应聘者的专业业务能力、主动学习能力、实践经验、说话谈吐条理清晰与否、责任心、事业心等表现选拔到合适的人才。

培训可以大致划分为两个大块：职前培训和在职培训。职前培训针对刚入职新人，除了讲解公司的常规工作和基本工作流程之外，还要多多强调一下细分的薪酬福利、奖惩，培训方式可以多样化，除了少数集中性的讲解，还可以不定期的举办一些新人交流会，给大家发放公司的休闲零食等，让大家更加有融入感，不建议写长篇大论的培训报告，可以采取交流会或者面谈的方式，一个环节进行之后进行提问或者考核，每一项设置奖惩，既不让大家感到厌烦也不会形成松散的工作氛围。另外，对新人的带教计划也最好是确切到个人，老员工带新员工，也不能让老员工白辛苦教徒弟，给老员工适当的回报和新人的考核挂钩，让他们对新人的带教多上心。

　　5.4制定科学合理的薪酬激励体制

任何形式的保障都不如薪酬保障更有效果，因此企业一定要特别重视和投入资金来确保薪酬的落地实施。薪酬体系和绩效考核是相互联系的，绩效考核达标了就要实行薪酬，入职伊始就要和员工讲清楚，尽量避免以后发生相关矛盾。企业要给员工规定按时的工资发放时间、透明的工资机构、公开的晋升渠道，基于绩效、技能、年功等，同一岗位的薪酬规定相同，同时也要满足稀缺人才的要求。KPI是中国的民营企业中最通用的绩效考核工具，可以应用过来。

另外，公司可以根据预算适当增加福利，例如节日费、慰问金、餐饮补贴等等。可以推行团队奖励计划，企业建立并提供资金支持，员工根据绩效获得公司的一部分利润激励，或者通过改进工作提升质量和生产率达成更高的团队目标从而可以分享所得收益。

Q公司有一套自己的薪酬制度，想要改革完善还需要一个过渡期，在中小型企业不可避免的人情问题，所以推行的制度不能够太死板，要能够灵活变通。新制度刚开始实施可以以某一个岗位族群或者中高层去实行，效果不错的话再进行推广形成新的薪酬体系。

　　5.5加强对员工的文化建设

在文化认知层面，通过各种渠道在员工心中传播公司的价值观念，明确公司使命、愿景、核心价值观等，可以张贴企业文化的宣传标语，通过晨会、总结会等宣讲公司价值观念，也可以通过公司的一些文体活动贯穿，这些固定下来成为公司制度和公司文化的一部分。从公司理念变成大家理念。

在文化相信层面，将文化理念落实在制度、政策当中，渗透到公司日常管理中，让员工知道企业文化是正规的，领导要以身作则，给员工树立典范，从大家理念变成大家信念。

在文化践行层面，通过员工行为规范、素质标准的建立等，建立员工和企业之间的新人，最终形成个人的自我约束，从大家行为到大家习惯。

　　6.结论

现代社会经济不断发展，给企业带来了无限的机遇和挑战，社会生活日新月异，企业的产品和发展管理理念需要不断更新换代，稍有不慎将面临破产淘汰的风险。人力资源管理在企业中发挥着不可替代的重要作用，目前中小企业的人力资源发展还有很多不足，需要一定的时间资金等投入和完善，本文提出了一些浅薄意见希望能有些许参考和启示。相信不久的未来人力资源管理可以更加完善。

　　参考文献

[1]李蕊.国有企业人力资源管理问题及对策研究——以L公司为例[J].企业改革与管理,2019(24):38-39.

[2]张旭.企业人力资源管理存在的问题与对策探讨[J].人力资源,2019(22):73.

[3]郑洁.企业文化建设中人力资源管理问题的分析与解读[J].现代商业,2019(35):92-94.

[4]吴二鹏.家族企业人力资源管理问题和对策研究[D].南京邮电大学,2019.

[5]曾品红.成长期的A企业人力资源管理问题及对策探究[J].中外企业家,2019(36):85.

[6]胥泽林.中小企业人力资源管理存在的问题及对策探索[J].中国中小企业,2019(12):165-166.

[7]钟玉玲.中小企业员工关系管理存在的问题及对策研究[J].现代商业,2019(32):98-100.

[8]宁桂芝.新形势下国有企业人力资源管理问题及改善[J].财富时代,2019(09):222+224.

[9]韩天赫.企业人力资源管理中的激励机制问题研究[J].中外企业家,2019(25):76.

[10]徐晶晶.J公司人力资源管理问题与对策研究[D].安徽大学,2019.

[11]张燕.浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国市场,2019(25):74-75.

[12]邵全胜.煤化工企业人力资源管理存在的问题与对策[J].化工设计通讯,2019,45(08):261-262.

　　致谢

我要对我的导师表达最真诚的谢意，感谢老师对我的论文写作过程中给予非常耐心的指导，导师严谨、专业、敬业的精神和态度令人钦佩。还要感谢我的家人，不管是在生活中还是在学习中，只要我遇到困阻，他们都会给予我鼓励和支持，助我勇敢面对，并教会我很多的人生道理，让我快乐成长、豁达地面对所有事物，在此，我要再次对我的家人们说一声谢谢，谢谢他们！