MM公司员工关系管理研究

摘要

我国经济正处于快速发展阶段，在此阶段，各企业为顺应时代的要求都走上了深入改革的道路。越来越来多的企业在深入改革的道路上清楚认识到了，员工无疑是企业最重要的资源之一，科学合理的员工关系管理对企业的发展有重要的作用。员工关系管理是现代人力资源管理学中的重要组成部分，符合现代管理理念的、积极的员工关系管理涉及内容十分丰富，包括劳动关系管理、法律服务支持、心理咨询服务、员工冲突管理、人际关系优化、绩效奖惩管理，等等，其最终目的是实现组织预期目标，帮助员工提升价值；狭义方面，“员工关系管理”是一种企业组织内部采用的柔性管理手段，通过激励、引导来提高员工的满意度，降低离职率，维持企业组织的稳定性和高效率。作为劳动密集型的酒店业，员工对酒店的重要性更加明显。因此酒店业在寻求一套极具服务特征且符合现阶段经济发展的酒店员工关系管理理论与方法就显得尤为重要和迫切，对酒店业的发展极具指导作用。

第一章绪论

1.1论文研究背景、目的和意义

1.1.1论文研究背景

人力资源的流动性在市场上是显而易见的，知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高，但同时也出现了员工离职率居高不下。《2011企业离职与调薪调研报告》指出，2010年全国个19行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业，占到24.2%，其次是制造业以21.8%及消费品零售业20.5%，这三个行业占到66.5%。而中国酒店业员工的离职率自世纪年代后期以来已远远高于国际水平，且呈直线上升的趋势。面临着如此之高的员工离职率，人们已经逐渐的意识到：企业的竞争就是人才的竞争。企业的竞争也从产品和技术的竞争过渡到人才的竞争，现代知名企业纷纷强调“人本管理”，都在构建人才核心竞争能力，员工关系管理的研究成果也越来越多的应用于企业管理实践中。

全球有三成以上的酒店每年都有以上的员工离职，这给酒店行业的发展必然会带来很大的阻力。酒店员工关系管理至关重要，近年来，国内外学者对企业员工关系管理研究文献确实不少，然而对酒店员工关系管理研究甚少，从员工关系管理方面着手解决员工离职率高这一现象的研究就更少了。酒店行业的自身特殊性，决定了一般企业员工关系管理的研究不能直接应用到酒店员工关系管理当中。而酒店现行的员工关系管理出现了很多问题，导致员工工作满意度不高，在现行酒店员工关系管理各个维度方面抱怨颇多；酒店员工离职率高，相关专业毕业生很少从事酒店工作，部分从事酒店工作的毕业生也会很快退出等等。

1.1.2论文研究目的

19世纪，在员工关系管理方面国外已经形成了一套比较科学的、可行的管理理论体系。而我国由于特殊的历史原因，对于员工关系管理认识不够且不够重视，导致对其研究起步比较晚，并没有形成一套行之有效的理论体系，致使很多企业在员工关系管理的实践中无章可循、无法可依，甚至从意识领域还未认识到员工关系管理的重要性。虽然也有部分企业在员工关系管理的道路上走在了前列，采取了某些应用措施，但收效甚微，且不成体系。

员工关系管理是现代企业竞争的基础，良好的员工关系是现代企业在激烈的竞争中处于不败之地的基础，也是促使企业不断成长的驱动力。酒店业作为世纪的朝阳产业，随着国民消费水平和消费意识的提高，酒店业在地位上升的同时也接受着越来越高的服务水平要求。加之国外高水平服务酒店的蜂拥进入，我国酒店业正面临着前所未有的考验和激烈竞争。面对强大的外部打击，不论是国外酒店还是本土酒店我们都应该加强内部员工关系管理。这就是笔者为什么进行这方面研究的一个重大原因。

本文拟在结合国内外员工关系管理的理论和实践研究，釆用问卷调查的方法，使用因子分析归纳出员工关系管理影响因子，在描述性分析的基础上得知其管理现状及问题，同时探寻问题产生的诸多原因，帮助管理者认识到员工关系管理中存在的问题，加强员工关系管理，抑制员工离职倾向的产生，促进酒店业快速发展。笔者希望在问卷调查的基础上，找出酒店现存员工关系管理中的问题，为解决酒店业的低满意度和高离职率等问题提供理论帮助。

1.1.3论文研究意义

第一，本论文研究的理论意义。基于中国经济的不断发展和繁荣，第三产业在整个国民经济中的比重是越来越重而第三产业中尤其是酒店服务业在国民经济中的地位和作用明显增强。我国酒店服务市场前景广阔，但是酒店服务行业的员工文化素质偏低，人员流动量大的特点，导致中式酒店服务业普遍缺人、服务质量跟不上等现象，人员流动量大必然导致服务质量跟不上，因为刚经过培训逐渐开始进入角色的服务人员流失了，再招聘新人进来又有一段适应过程和培训过程，导致恶性循环。人力资源的发展是酒店服务行业的核心竞争因素，其中员工关系管理占据了重要地位。

第二，本论文研究的现实意义。结合酒店服务细分市场领域里挑出一个有代表性的企业，来探询一套关于员工关系管理的人力资源管理体系。在对MM公司的员工关系管理分析基础，分析MM公司员工关系管理现状及存在的问题，较为全面地提出MM公司在员工关系管理方面可执行的优化策略，为其他酒店服务企业更好地进行员工关系管理，提升企业管理者与员工的整体素质，加强企业与员工之间的沟通、营造良好的企业经营环境，提高企业的竞争优势提供了一定的参考。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

（1）关于员工关系的研究

XX指出员工关系是组织对员工的投入与员工为组织的贡献之间的交换关系。同时他认为认为不良的员工关系可能会对一个国家的经济发展情况产生不利影响。工作环境对于员工关系的好坏也有一定的影响，如产业、工作场所和职业的不同。并将员工关系定义为员工与组织、管理者以及组织与相关XX机构之间的关系。管理层有意识的结合员工关系和企业的愿景，并将其导入正常的组织管理之中是健全员工关系的关键。

XX提出，员工关系管理是一整套以协调、调整企业内部资本和劳动者之间关系，以及提高劳动生产率为目的的一系列契约安排，不是事后处理措施。

XX则认为员工关系包括雇主或管理者与员工之间全面性的沟通和互动，和彼此调整相互需求的过程是一种组织与员工之间关系的研究。

（2）关于员工满意度与员工离职的研究

XX从工作满意度与组织承诺关系角度分析了企业员工的工作满意度与组织承关系。研究通过问卷和访谈的方式对企业员工进行调查，以实证研究的方式，试图了解组织信任和心理控制源在工作满意度和组织承诺两者之间所起的调节作用。结果表明，工作满意度对组织承诺具有明显的正向影响，而组织信任与心理控制源均能够加强二者的相互关系。

XX通过实证研究指出，离职倾向是其他许多与员工离职相关因素的一个总结性因素，离职倾向与员工离职显著相关。因此，了解员工离职倾向的影响因素有利于企业尽早采取措施，减少员工尤其是关键员工的主动离职率，保持企业经营管理的稳定性，避免因员工离职而影响企业的经营业绩。

XX从工作满意度以及离职角度通过对130名企业管理者进行问卷调查，运用SPSS15.0进行相关分析和分层回归分析，结果发现：工作压力与工作满意度呈明显负相关，心理资本与工作满意度呈明显正相关，心理资本对工作压力和工作满意度具有调节作用。离职率则与满意度相反。

（3）关于员工关系管理的研究

XX指出员工关系管理体系的内容包括：从企业目标和价值体系的确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织结构的设计和调整，人力资源政策的制定和实施等与企业与员工、员工之间的所有的相关方面。

XX认为，员工关系管理理论强调通过对员工业绩的优化管理来驱动企业总经营目标的实现，以实现股东价值的提升，从战略、运营、绩效和报酬管理以及学习和发展等层面来最大限度地利用企业最宝贵的人力资源，实现员工满意度的提升。

XX认为，员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是增强企业的人才核心竞争能力，使企业在竞争中赢取胜利。

1.2.2国内研究现状

（1）关于员工关系的研究

XX在深入调查我国企业的基础上提出，企业要注重对员工的各种培训。其还指出这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性、建立和谐员工关系起到了重要的作用，成为我国经济腾飞的秘密武器。

XX将员工关系管理解释为一个过程，企业要想实现员工与企业、员工之间关系的协调，就必须建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到体系运作，同时引导员工建立积极向上的工作环境。

XX提出，员工关系的基本含义是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。

（2）关于员工满意度与员工离职的研究

XX认为员工的满意度指的是员工的身心需求获得满足的水平，特别是对于其本人身为职业工作者的满足水平，和对于工作或是工作经验测评所得到的欢乐或是正能量状况的感知。

XX认为员工经历不满意后会产生离职念头，离职倾向是发生在其他几个步骤（产生离职念头、寻找工作机会、评估比较其它工作机会）之后。

XX分别针对职工的满意度以及辞职意愿两个方面给予了探究。得出职工的交易合同能够在一定程度上给其满意度造成消极的影响，然而交易合同对于他们的辞职意愿却能够带来积极的影响。然而关系合同则刚好与之相反。

（3）关于员工关系管理的研究

XX从员工关系管理中的心理契约出发，提出了在员工关系管理中，应该重视对新员工心理契约的引导、与员工进行有效沟通、结合员工需求进行激励、保持管理政策的公平性等，以维系良好的心理契约，创建和谐的员工关系。

XX在基于心理契约的员工关系管理中指出心理契约对员工关系管理有着重要影响，为此企业应从以下几个方面进行员工关系管理：新员工的心理契约引导，与员工进行有效的沟通，结合员工的需求进行激励，保持薪酬和晋升决策的公平。隐含的心理契约因人而异，却对员工态度和行为产生重要影响，企业应从以上四个方面满足员工的需求和愿望，重新定位和评价员工与组织的关系。

XX在研究以人为本的企业文化与员工关系管理之间的关系时，从内容和作用上指出企业文化和员工关系管理是同根同源的，都是企业软实力的表现。在内容上，以人为本的企业文化是以员工为导向的文化，而员工关系管理内容涉及到规范员工、激励员工、发展员工，所以二者都是围绕员工展开工作，以员工利益为重。从作用上看，以人为本的企业文化可以凝聚人心，提高员工士气，提高员工对企业的忠诚度；而员工关系管理的作用在于规范员工行为，协调内部人际关系，增强凝聚力。综上，以人为本的企业文化和员工关系管理是互相依托、相互依存的。

1.2.3国内外研究综述

在劳资双方力量博弈中，管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业管理中的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建立企业形象和最佳雇主品牌。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。

1.3研究内容、研究方法和技术路线

1.3.1研究内容

1.3.2研究方法

本文的实证研究采用统计软件对回收问卷进行分析，主要采用下面统计分析方法：

其一，描述性统计分析。描述性统计分析是其他统计分析方法的基础。本文先以描述性统计分析归纳样本的性别、年龄、工龄和教育程度等变量的基本特征，并且对部分变量进行描述性统计分析，来了解样本的基本特征和分布情况。

其二，单因素方差分析单因素方差分析。通过方差分析，可以研究不同因素以及因素的不同水平对事件发生的影响程度。根据自变量个数的不同，分为单因素方差分析和多因素分析，当只有一个影响因素发生变化时就是单因素方差分析。本研究采用此方法来检验员工关系管理各因素及员工离职倾向在性别、年龄、学历、工龄方面是否有显著差异。

其三，信度分析。信度指对同一事物进行重复测量时，所得结果的一致性程度，它反映了测量工具的稳定性和可靠性。信度可以分为内在信度和外在信度。本研究拟采用Cronbach’sα值系数来检验问卷的信度。

其四，因子分析和效度分析。因子分析的主要原理既是用若干个公共因子来代替原有众多的影响因子，使他们尽可能反映原来的信息，且彼此之间不相关。利用因子分析来确认员工关系管理影响因子是否存在并对其进行简化，归纳为几个因子。利用因子分析检测本研究测量问卷是否反映了概念和命题的内容结构，进而测得问卷的建构效度。

其五，相关分析。相关分析就是用相关系数来分析变量之间联系的紧密程度。本研究利用皮尔森相关分析探讨员工人际关系管理、员工情况管理、工作激励因素和工作生活平衡计划与工作满意度和员工离职倾向之间的相关关系。

其六，回归分析。线性回归假设因变量与自变量之间为线性关系，用一定的线性回归模型来拟合因变量和自变量的数据，通过确定模型参数来得到回归方程。本研究拟将对不同影响因素的打分与员工离职倾向建立回归方程，并对模型进行正确性检验，考察不同因素对员工离职倾向的相关性及权重大小。

1.3.3技术路线

第二章概念界定及相关理论

2.1概念界定

2.1.1员工关系

员工关系是指劳资双方的关系，员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源)，也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出。

对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工关系包括员工与企业的关系和员工与员工的关系。本文所探究的主要是员工与企业的关系。

2.1.2员工关系管理

员工关系管理（ERM）是人力资源管理的一个特定领域。随着人力资源管理理论的不断发展，员工关系逐渐代替了原始的劳资关系这一概念，而他们之间存在着明显的不同，主要表现在：关系主体、争议解决方式、管理实现目标、所涉及的学科以及学科研究内容等。广义上讲，员工关系管理包括企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，和其它的管理沟通手段，调节企业与员工，员工与员工之间的相互关系和影响，从而实现组织目标的过程。狭义上主要是指员工与企业之间的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制性的手段，以提高员工满意度，支持企业目标的实现。

员工关系管理的宗旨就是“让员工全身心的投入现有工作，而不用把精力放在其他的琐碎事情上”。在这一宗旨的敦促下，企业可以幵展如下具体工作：为员工的工作、生活、酒店服务、住宿、娱乐、交通等提供方便，使员工感受到企业对他们的关心。员工关系管理本身就是一种“无形服务”，这种服务除了上述的关心之外，还应该为员工在“沟通技巧、冲突处理、晋升机会、发展空间等”提供服务与支持，并与员工建立“公平信任”的战略合作伙伴关系。

2.2相关理论

2.2.1心理契约理论

“心理契约”是X著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

2.2.2激励理论

激励理论的学识支撑范围较为单一，主要包涵了管理心理学的范畴，它在企业管理中应用较为广泛，启动时间也相对较早。上世纪二三十年代，西方企业组织中就广泛的引入了激励理论的实践，管理学家、社会学家、心理学家也找到了较为宽泛的企业组织结合点，并提出了大量激励理论的应用途径，综合来说，主要包括认知激励理论、行为激励理论和综合激励理论三种；不同倾向的激励理论流派均体现出心理理论研究的目标，即回答了员工需要什么、如何满足、如何协调促进等问题。在这一基础上，为激励理论提供论证支持的理论也很多，如马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就需求理论、赫兹伯格的双因素理论等。

马斯洛的需求层次理论是激励理论结合最密切的一种观点，它以“人的需求”为研究对象，这样就最大程度覆盖了员工关系对期望的理解。同时，从最低级向最高级需求层次演变的过程中，提供了清晰的研究目标，有利于企业把握不同阶段的员工关系管理重心，如下图2-1所示。

与心理契约理论保持一致的是，激励理论同样作用于员工心理层面，它的研究目的是满足员工的各种需求并以此调动员工积极性，实现员工对组织的承诺实现最大化。从这一结论出发，员工关系管理的具体工作是设计适应性强的激励项目，包括薪酬、奖励、福利等物质激励，也包括精神激励——员工关系管理中物质激励的作用明显的有限的，这是因为物质（或金钱）的需求是刚性的，企业组织不可能一蹴而就的满足员工对物质的需求，当支付能力达到临界值之后，物质激励的效应会激素下降（如下图2-2所示），管理心理学将精神激励看作是“持续激发动机的心理过程”，这很好地契合了员工关系管理的柔性特征。

2.2.3企业文化理论

企业文化也被称之为“组织文化”泛指一个组织中包括价值观、信念、符号、标识等内容构成的特有文化形象，员工文化是企业文化的重要组成部分，以“人”为对象展开的文化形态研究包括了企业员工创造的全部精神财富和物质财富形态，因此也可以视为企业全体成员共同的价值观。同时，企业文化是一种公认的“软实力”，也是一种重要的非物质资本。从企业的市场竞争角度说，企业文化的建设可以弥补物质资本的功能不足，如凝聚力、忠诚度、企业信心等，在行业大环境不景气、上升空间受限的前提下，企业文化所产生的向心力可以维持正常运转，帮助企业度过难关。

企业文化理论作用于员工关系管理的价值在于提升凝聚力，它在实践中的覆盖层面是很广泛的，也容易陷入一定的管理误区，如工作内容笼统模糊、平均主义、片面重视文凭等——广义上，员工关系管理的内容涉及到整个企业文化要素，并积极作用于人力资源管理体系的构建，如果企业文化建设不成熟、不完善，那么就无法提供一个有效地企业愿景，员工价值观难以统一，员工关系管理也极容易陷入混乱。

2.3员工关系管理的两大方面

员工关系管理所呈现的结果有两个极端，分别是“满意”和“离职”，“满意”代表了员工关系最佳的状态，反之“离职”代表了员工关系管理的最差状态。基于这两个方面展开研究，可以获取员工关系管理的必要条件和关键要素，从而实现良好的策略制定。

2.3.1满意度

“满意度”即员工作为职业从事个体的满意程度，其恒定标准和涉及要素较为广泛，如工作环境、工作报酬、工作氛围、人际关系等，整体上可以划分为实体和虚拟两类影响要素，它们的共同作用下产生员工对企业态度和情感的表达。从心理学角度说，员工满意是指“对一个人工作或工作经验的评价所产生的有益的、激励的、愉悦的情绪状态”（心理学家洛克），关于这一方面的研究，较为著名的是赫布曲线，该曲线证明了员工情绪和工作效率的密切关系，而“满意度”是其中的一个重要变量，满意度高的情况下会产生超越物质激励的效果，满意度过低则会导致员工情绪低落、工作压力增加，很显然这种影响是负面的，对于提高工作效率毫无益处。

以下笔者利用线性流程来分析员工满意度的形成过程，这其中也包括满意度形成过程对工作效率的影响。

第一步，员工产生满意的心理期望。决定员工心理期望是否满意的因素有三个，分别是员工自身因素、所在社会环境以及受教育经历。自身因素所产生的惰性会被大量带入到工作中去，并由此产生针对工作的不利因素，这也是三个要素中最难以矫正的，如员工的价值观、世界观、人生观等，相应地，社会环境与受教育经历本身是不断塑造的对象，入职之后与入职之前的教育信息所产生的冲突，会直接作用于员工心理期望的水平。

第二步，员工在工作中付出努力。企业与员工之间的合作关系一旦形成，期望值也随之产生，所不同的是企业组织对员工的期望值，与员工对企业的期望值是不同的。企业组织基于自身利益的需求，对员工的期望值一致维持在较高的、较平稳的状态，期望值越高员工所付出的努力就越大，双方成典型的正比关系。而员工对企业的期望值则是循序渐进的，包括工资福利待遇等内容，难以形成有效的把握尺度。

第三步，员工从企业组织中获取报酬。从劳动关系角度分析，员工获取报酬是对自身工作努力的肯定，它存在标准报酬和额外报酬两种类型，标准报酬也可以视为企业内部报酬，如工资福利待遇，以及股票期权债券等，而额外报酬则是不平等获取的，如学习机会、职业规划、环境改善等。

第四步，员工针对报酬做出相应的反映。很显然，作为员工而言衡量满意度的最基本方式是报酬与期望的对比，报酬能否达到自己的期望值，直接影响了满意度的认知，其差距越大，满意度也就越低。同时，员工会通过报酬与他人收益做出对比——即在相对情况改下，双方报酬维系在一个较小差别上，员工依然会产生满意度较高的心理，如果差距较大，即便自身报酬高于社会平均企业组织报酬，依然会产生满意度下降的趋势。

第五步，影响工作表现。很显然，员工满意度会直接影响个体心理变化，并反映到工作积极性、主动性层面，由此带来员工关系管理的优势和劣势。如果员工满意度维系在一个较高的水平上，整个企业的工作效率会大幅度提升，进一步提高企业组织经济效益，确保更多的组织承诺产生和实现。反之，工作消极、怠工严重等，会导致员工不断滑向离职维度。

第六步，产生全新的期望。如果员工在当前满意度下继续工作，那么新的满意度期望就会出现，本质上，这与企业的战略目标是一致的，基于当前满意度的水准来调整心满意度的期望。

2.3.2离职

员工离职本质上对于企业而言是人才流失的现象，但在概念界定上有狭义和广义的划分。其中，狭义的“员工离职”是指“员工从企业组织中获取物质收益的行为终止并解除与企业之间的全部关系”，这一定义对企业组织具有较强的实用价值，它并没有考虑员工在企业组织内部的流动问题，但同时也存在一定的缺陷，例如在社会管理模式发生变化的情况下，一些原本不依赖企业组织提供物质利益的员工（如志愿者、学习者），就不得不排除在外；广义的理智概念是指“个体作为组织成员状态的改变”，它包括组织流入和流出企业的内容，同时也将不同岗位的移动纳入研究体系，基于广义层面的“员工离职”更适合企业管理研究，扩展了员工关系管理的内涵和外延。

依照个体的组织形态特征以及对企业组织的影响两个标准划分，离职种类包括以下两个方面：

第一，以员工脱离企业组织的离职种类，包括主动离职和被动离职。所谓主动离职，是指员工主动提出离职的要求，较为典型如员工辞职，其原因多种多样，不做累述。而被动离职则是由企业做出的决策，如裁员、解雇、退休等。主动离职和被动离职主要反映在员工的去留上，一般不会造成企业较大的人力资源管理波动，并且为保障企业发展需求，对于这种离职的现象企业会做出一定的制约措施，如关键岗位的人员离职需要签订保密协议——也可以认为，主动离职所造成的负面影响大于被动离职。

第二，以企业正负面影响不同呈现的离职种类，主要有有利性离职和不利性离职。有利的离职是指企业组织根据对员工的评价结论做出的决策，如工作效率、质量、过剩等，从人力资源管理角度来说，是一种人才资本的优化。而不利离职则是不可或缺岗位或替代性难度较大的岗位离职，如核心技术成员，以及人力匮乏时期的离职现象。

第三章MM公司员工关系管理实证分析

3.1问卷设计

本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素，并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工，采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份，回收134份，回收率89.3%；其中有效问卷104份，有效问卷率77.6%。

3.1.1样本基本情况

3.1.2因子分析

使用spss22.0对回收的104份问卷进行因子分析，抽取公共因子。由于因子项目的挑选常用的标准有两种：一是Kaiser所提出的标准：选区特征值大于1的因子。二是Cattell所提倡的特征值图形的陆坡检验，利用“碎石图”来进行判断。在此，我们还将两种标准结合来确定项目和因子，同时还通过项目与总分的相关性分析进一步进行项目的净化。通过多次探索，最后我们删除了个项目，剩下结构比较简洁的18个项目。

对这18个项目进行因子分析表明：Bartlett’s卡方值为1035.389，而P值小于0.001，达到了非常显著的水平，KMO=0.856，结果呈现出清晰的因子结构（如,4-2）。从因子分析的结果可以看出，酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因子，每个因子所解释的变异量分别为19.608%、17.917%、15.375%和11.785%，总体解释的变量达到64.685%（见表4-3）。另外，从各因子及总体一致性系数进行了检验结果看，所有的Cranach’sα系数都大于0.7，表示各子量表的信度较好。

根据每一个因子项目所反映的内容，我们分别将这四个因子命名如下：

因子1：人际关系管理，反映的是整个酒店的企业文化建设，创建和谐的人际关系。包括：酒店管理层素质、同事之间关系、人际关系培训、企业文化建设程度和整个酒店的人际关系满意度。

因子2：工作生活平衡计划，反映了企业为员工提供有关个人身心、家庭生活等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。包括管理者对员工的身心健康关注程度、家庭生活和业余生活等的关心。

因子3：沟通管理，反映了酒店里管理层和员工之间的沟通情况。包括：酒店管理者与员工之间在支持员工工作、信息获取、工作情况反馈的各种沟通活动。

因子4：工作发展前景，酒店管理者在工作激励因素方面对酒店员工的激励水平。包括：酒店为员工提供的发展空间、参与酒店决策权的程度、职业生涯引导规划、员工工作业绩的认可程度以及具有竞争力的薪酬待遇等。以员工关系管理为因变量，以人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理和工作发展前景这四个因子为前因变量，员工离职倾向为后果变量，得出本文的研究框架（见4-1）。

3.2研究假设

结合问卷调查结果的因子分析，本文的员工关系管理的前因变量和后果变量

总结如下：

（1）前因变量：人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理和工作发展前景。

（2）后果变量：员工离职倾向。

至此，在对员工关系管理内容及影响因素的文献分析基础上，借鉴问卷中的影响因素，同时结合性别、年龄、工龄和学历等个体变量进行差异性研究。现提出如下假设：

3.3调查问卷分析

3.3.1量表的信度检验与效度检验

信度检验，本研究首先使用内部一致性系数（Cronbach’sα）对量表的信度和研究变量进行分析。釆用spss22.0的ReliabilityAnalysis分析，测量量表及组成维度之间的Cronbach’sα系数来检验调查问卷的内部一致性。一般认为该系数大于等于0.7表示量表信度良好，在可接受范围内。在0.8以上具有较高信度，当大于等于0.9则表示量表具有非常好的信度。

效度检验，本研究采用因子分析方法来分析结构效度，结构效度反映了测量结果体现出来的结构与测值之间的对应程度。通过spps22.0的DataReduction中的Analyze-Factor分析，在打开的对话框中点击descriptives选项卡后出现对话框，选择最下面的KMOandBartlett’stestofsphericity，巴利特球形检验（Bartlett）就会出现结果，表格的第一行为KMO值，最后一行Sig为球形检验的P值。如果KMO值大于0.05，则说明因子分析的效度可以接受，能进行因子分析。如果P值小于0.05时，说明因子的相关系数矩阵不是单位矩阵，能够提取最少的因子同时又能解释大部分的方差，调查问卷具有良好的结构效度。

从表4-4中可以看出沟通管理和工作生活平衡计划的Cronbach’sα系数分,别为0.778和0.723，均在0.7以上；员工人际关系管理、工作生活平衡计划和员工离职倾向的Cronbach’sα分别为0.831、0.886和0.934，均在0.8以上；而整体信度达到0.833，说明总体量表有较高的信度，调查问卷内部一致性较好。采用因子分析验证各分量表的结构效度，各分量表的KMO都大于0.5，且且巴利特（Bartlett）球形检验结果显著P值都小于0.05，适合做因子分析。

3.3.2各变量的描述性统计分析

根据调查问卷数据，使用spss22.0来对被试样本员工关系管理的影响因素和离职倾向进行描述性统计分析，结果报告如表4-5所示：

根据统计报告结果表4-5可知被调查样本离职倾向均值低于3，约为2.6779离职倾向较弱。员工人际关系管理的评价均值是3.5173，表示酒店业整个人际和谐的企业文化建设比较好，上下级之间、同事之间的人际关系和谐。再次，沟通管理的均值得分3.3822，得分较高，说明酒店行业上下级工作沟通和工作反馈、上级对下属的工作支持等员工关系管理方面良好。然而就员工工作生活平衡计划来看，均值只有2.7404，这则说明酒店管理者对员工身心健康、家庭生活等人性化的支持与服务方面关注度较低。另外工作发展前景方面，得分持平，为2.9462。这则说明酒店在员工的职业生涯规划、工作支持方面比较差。一份工作真正能吸引员工留下来的则是工作前景，那么为员工设计一个美好的愿景，就十分重要。

3.3公共因子影响分析

3.3.1性别对各影响因素和离职倾向差异显著性分析

对按性别划分的男性、女性两类员工，采用使用spss22.0的Analyze的独立样本T检验的方法来进行差异性检验，以比较男女员工在人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景和离职倾向等因素上是否有有显著差异，判断性别对他们的影响，其检验结果如表所示：

由上表的统计报告显示不同性别的员工在员工关系管理各影响因子和离职倾向上无显著性差异。在离职倾向得分上女性员工低于男性员工，这充分说明男性员工相对于女性员工产生离职倾向的可能性要高。传统意义上讲，男性要负责养家，经济压力更大，出现不满意时，会更多的考虑自己的职业规划，因此更易于产生离职倾向。而女性则更多的关注家庭、孩子，事业则排在后面。女性员工在工作生活平衡计划的得分低于男性员工，这说明女性员工更加关注工作的舒适度，企业对她们家庭生活的关心，以及身心健康的关注程度，问卷显示女性员工认为酒店未能关注自己的工作与生活的平衡管理。员工人际关系管理维度女性得分高于男性，说明女性更在意有一个团队合作强，人际关系融洽的企业文化氛围。而在沟通管理维度，男性得分高出女性员工，则表明男性员工更加在意上下级之间的沟通合作，及时的工作反馈和上司对他们的工作支持。而在工作发展前景这一维度男性员工得分高于女性员工，这则说明男性员工更加看重工作的发展前途、晋升机会、决策参与权和发展空间等。

3.3.2不同年龄员工群体的方差分析

随着年龄的增长，员工的离职倾向逐渐降低，但是年龄状况对员工的离职倾向无显著性差异。但从上表我们发现，随着年龄的增长，员工离职倾向有逐渐减弱的趋势。在人际关系管理维度，“25岁以下”的员工最关注人际关系和谐，这可能是他们刚进入酒店，需要学习的技能、知识还很多，所以他们迫切希望酒店能够有一份和谐、互相学习、互相帮助的企业文化氛围，让他们快速融入酒店工作状态。而在工作生活平衡计划这一维度下，“36岁以下”的员工得分最低，则表示他们非常重视酒店对员工工作生活的关心，这可能是因为他们都已成家，需要多一点时间陪家人和孩子。而酒店未能注意到对老员工的身心健康和家庭生活的关注。沟通管理和工作发展前景两个维度，“25-36岁”的员工得分最高，这可能是因为他们非常关注事业的发展和高效的组织沟通。

3.3.3不同学历员工群体的方差分析

检测结果说明，不同学历的员工在各变量因素上无显著差异，具体结果如表4-8所示。“本科及以上”的员工在员工离职倾向上的得分2.9878，这充分说明学历越高，离职倾向越高。教育状况对员工在人际关系管理、工作生活平衡计划和工作发展前景三个维度上无显著差异。然而在沟通管理维度有显著差异。（P≤0.05）

3.3.4不同工作年限员工群体的方差分析

检验结果（见表4-9）发现，工龄在员工人际关系管理、员工情况管理、工作激励因素、工作生活平衡计划和离职倾向均没有显著性差异。在离职倾向上，表现为随着员工的工龄越长，离职倾向就较低，这正符合管理学中的自我知觉理论。该理论认为，态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。随着酒店工作的年限越高，人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理和工作发展前景的均值得分就较高，一方面是随着长时间在酒店工作学习，积累了相当多的工作经验，工作得到了很好的发展，能力得到了认可和提升；另外，酒店领导者与员工形成了良好的人际关系。他们在各方面的离职率则较低。

3.3.5相关性分析

变量是用来描述事物数量特征的，因此变量之间也必然存在一定关系。相关系数的取值范围一般在+1和-1之间，在（0,1]区间，表示变量之间存在正相关关系，若在[-1,0），则说明变量之间存在负相关关系。本研究中使用spss22.0中的Spearman等级相关系数的统计检验来研究各变量因素之间的相互关系。⑦其分析结果如表4-10所示：

从表4-10可以看出，各研究变量的相关系数都成显著的正向相关关系，所以对前面的假设已经有一个初步的验证，为了明确各变量之间关系的方向性问题，我们有必要进行进一步的回归分析。

3.4员工关系管理影响因素与离职倾向的关系

根据研究假设，我们以员工关系管理的四个因子作为自变量，以员工离职倾向作为因变量，按照spss默认的所选变量强行进入的策略，进行多元回归的分析。具体数据如表所示：

根据结果建立回归方程为：

-显著水平P值为0.000，,小于0.05的显著水平，所以线性回归方程整体上是显著的。

从回归方程的拟合优度来看，该多元回归调整后的判定系数（R2）为0.322，说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看，人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176，都大于0.05的显著水平，无法通过检验。所以，从结果来看，员工关系管理对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表4-12：

3.5研究结论

第一，酒店的员工关系管理的内容结构包括四个因子：员工人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。经过信度分析和因子分析研究等环节，最后发现，包含了16个项目的员工关系管理的测量量表具有良好的信度和效度。

第二，通过对员工人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景和员工离职倾向的现状调查进行描述性统计分析后发现，员工人际关系管理3.5173和沟通管理3.3822，平均值都在中等偏上，表示酒店行业的人际关系比较和谐，上下级、同级之间的沟通顺畅；工作生活平衡计划2.7404和工作发展前景2.9162平均值都在中等之下，表示酒店应该加强对员工的身心健康和家庭生活的关心和照顾；员工离职倾向2.6779低于理论中值，这说明样本员工的离职倾向不高。

第三，我国酒店员工关系管理的部分因子显著地影响了员工离职倾向。其中沟通管理和工作发展前景两个因素分别对员工离职倾向产生显著影响。

第四，本研究建立了员工关系管理的四个影响因子和离职倾向的理论模型。通过发放调查问卷的方式，开展了实证研究。分析变量之间的相互关系，得出结论，为未来的研究提供了参考依据。

第四章MM公司员工关系管理的现状和问题

酒店业作为世纪的朝阳产业，随着国民消费水平和消费意识的提高，酒店业在地位上升的同时也接受着越来越高的服务水平要求,加之国外高水平服务酒店的蜂拥进入，我国酒店业正面临着前所唯有的考验和激烈竞争。著名酒店经理人科迪斯萨缪尔斯曾经说过，绝大多数的酒店本质上都没有什么特别之处，而消费者最看重的就是相对于服务水平的价格，因此酒店业要想提高竞争力就必须想法设法提高自身的服务水平，以求在竞争中处于不败之地。要想酒店员工为顾客提供高水平的服务，酒店业管理者就必须清楚认识到，酒店员工就是酒店的第一批内部客人，酒店要想向外部顾客提供优质的服务，就必须先服务好内部客人。目前，酒店业急需解决的问题就是：酒店员工离职率逐年提高。酒店业的员工流动率只有控制在5%~10%的范围内才能保证酒店业持续健康发展。

4.1MM公司概况

4.1.1MM公司简介

MM公司2009年创立于上海，企业发展秉承着“只求卓越，不求中庸”的理念，充分发挥自身在酒店服务业经营的经验和资源，打造属于上海本地的川菜品牌。

经济发展新时期，国内外文化交流频繁，人口流动增多，旅游业、金融业发展迅速，这为酒店服务产业的发展创造了空间和机遇。基于良好的团队建设，MM公司有来自四川当地的厨师团队，训练有素和优质服务意识的店员，优雅舒适的用餐环境，合适的价位赋予了川菜鲜活的灵气和神韵。蜀府菜系以川菜为主，其他菜系为辅。川菜以经典、健康、绿色、时尚为主，以四川、云贵等老山地区的山野菜、菌类、土菜、长江中上游的野生江鲜为原材料来开发自己的菜色菜品，形成了别具一格的酒店服务特色。

MM为符合上海本地高品质消费的要求，企业经营在浦东黄浦江畔，与上海外滩的万国建筑群以及世博园浦西片区隔江相望，知名设计师打造的欧化风情的装修，细节处隐现东方元素韵味。目前蜀府酒店服务上海公司共有八家分店，营业总面积32000平方米，公司员工超过1000人。

4.1.2MM公司员工基本情况

（1）酒店员工年龄结构情况

通过上表，我们可以看出酒店业整体员工年龄构成表现为普遍年轻化，其中“25岁以下”和“26-35岁”的员工分别占51.9%和44.2%，共计96.1%，是整个酒店行业的主要工作力量。鉴于目前酒店业的这种员工年龄构成，很多学者指出这在一定程度上为酒店业这一新兴产业注入了新鲜血液，增强了酒店业的活力。然而有很多学者提出这样的员工年龄构成对员工离职倾向也产生了很大影响，具体原因如下：年轻的员工思想波动较大，还不够成熟；对自身定位不是很明确；当现实工作与理想中的职位相去甚远时就特别容易产生较大心理波动，采取极端的处理方式一离幵。另外，年轻人因刚脱离家庭经济依靠，独自进入社会，故家庭责任感不强，并且对于纷繁复杂的社会环境还不能够很快适应，对企业的期望过高，但依附性差，认为有更多、更好地机会和发展空间可以供自己把握和选择，所以极其容易流失，而导致酒店业的员工流失率居高不下。

（2）酒店员工性别构成情况

相对第一、二产业而言，第三产业（服务业）中女性员工所占比例较大。有研究问卷显示，酒店业男、女员工比例大约保持在1:1.5为正常现象。酒店业男女性别比例差明显主要是因为酒店服务的特殊性，酒店的基层员工以女性为主，占65.3%，男性只占到34.7%。调查中，因经济水平不等，北京市酒店从业人员中女性占72.7%，男性所占比例为27.3%。经济发展水平一般的石家庄市酒店基层员工男女比例分别为女性占64.4%，男性占35.6%。而在邯郸市酒店基层员工女性比例占到了90%以上，男性所占比例还不足10%。这些都表明酒店业以女性员工为主。

通过上图，我们不难验证上述观点。酒店的从业人员大多为女性，其中女性占72%，而男性只占28%。之所以如此主要是因为女性心思细腻，对人、对事体贴入微、细致认真，又善解人意、富有同情心，且大多数女性还具有较强的奋斗、拼搏精神和坚强不屈的毅力。相对于男性而言，女性对于语言表述较为敏感，在察言观色、形象记忆和直觉推断等方面较有优势，这些优势也正是从事酒店工作所需要的。

（3）酒店学员学历构成情况

一项研究显示：酒店员工的教育程度中中专或者高中的所占比例较大，为37.3%；大专学历的员工所占比例是28.2%，初中学历所占比例是23.1%。本科及以上的员工只有15.4%，故综合来看其受教育程度普遍偏低。其次，饭店员工学历构成与之较为相似，在三亚一饭店调研中得知：本科及以上仅占9.04%，专科也只有13.78%，高中及职业学校毕业占34.29%和其它占42.89%。可以说，服务行业员工的学历水平非常低，这在很大程度上制约着他们的发展。

通过上图可以看出，就本次问卷统计结果显示，酒店行业中“大专及以下”和“大专”学历的员工共占61%，比例较大。这充分说明酒店业员工学历普遍偏低，酒店员工的整体素质可能会受到影响。也正是因此，许多本科生甚至硕士研究生进入酒店行业不到年的时间就离职了。一项关于对杭州市10家酒店的调查研究表明，近年3来，酒店招聘大学生168名，流失111名，流失率高达66.1%，其中朝阵酒店不到年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，有个别酒店连续几年新招聘的大学生几乎无一例外地在1年内流失。

4.2MM公司员工关系管理现状

如下图，员工对“现行员工关系管理制度”的回答中，分别有49%和32%的员工对酒店现行的员工关系管理制度感觉“一般”和“比较满意”；有15%和3%的员工对现行酒店员工关系管理制度感觉“不满意”和“非常不满意”；然而认为现行员工关系管理制度满意的员工只有1%。酒店业属于典型的劳动密集型产业，员工人数众多，同时酒店员工直接为顾客提供服务，这充分说明了加强员工关系管理的重要性和必要性。酒店人则总是奉行“幵心的员工才能让客人开心，要让客人满意，先让员工满意”。然而从本次的问卷调查中，笔者发现酒店业现行的员工关系管理体制存在着很大弊端，这必然会为酒店带来很大的不利影响，尤其是员工离职方面。

4.2.1企业文化建设维度

在“您对您所在酒店企业文化建设的认可程度”一项的回答中，分别有43%和28%的员工认为当前所在酒店的企业文化建设工作成效“一般”和“比较好”；有10%的员工认为“非常好”；只有11%和8%的员工认为所在酒店的企业文化建设“比较差”和“非常差”。随着知识经济的到来，企业文化管理已经成为企业发展壮大的必经之路。企业只有推行培养人、善待人、理解人、重视人、引导人等以“人”为本的文化理论理念，逐步形成“以人为核心”的全新管理理念。不仅在物质需求上满足员工，更应在精神需求上极大的满足员工，将企业以“人”为本的文化建设提升到战略的高度，采用高度重视人的观念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知识经济时代使企业拥有较强的竞争能力，立于不败之地。因此，通过本问卷结果显示酒店行业必须不断加强自身的企业文化建设。

4.2.2员工情况管理维度

员工情况管理是指，适时组织对员工心态、满意度进行调查，对遥言、怠工进行预防、检测及处理，及时解决员工关心的问题。如图3-5，问卷中员工对“您所在的酒店是否关注您的心理健康”一题的回答中，有24%的员工认为酒店“从不过问”员工的心理健康状况；41%的员工对该项的回答为“一般”。随着现代化的高速发展，员工所承受的压力己经不仅仅局限于外在，更多的是对心理健康造成了巨大的扭曲。近几年频频发生的员工跳楼自杀现象就是一个有力的佐证。因此加强员工情况管理，多多关注员工的心理健康，不仅可以消除消极怠工现象，也会在很大程度上制止员工离职倾向的产生。

4.2.3沟通管理维度

员工对“酒店上下级之间沟通”的回答中，分别有42%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效“一般”和“比较顺畅”；有8%的员工认为“非常顺畅”；有6%和2%的员工认为员工沟通成效“较不顺畅”和“很不顺畅”。员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。总的来说本次问卷显示，酒店业在员工沟通管理工作方面做的相对较好，但还未达到理想水平，仍需进一步的提高。

4.2.4职业生涯规划维度

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。员工对“对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划“一般”和“比较好”；仅有3%的员工认为该项实施成效“非常好”；有13%和6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效“比较差”和“非常差”。这说明目前酒店也对员工职业生涯规划相对比较重视。职业生涯规划对于员工和酒店而言，做得好的话可以促进彼此共同发展，同时也是解决当前酒店业高员工离职率现象的一个重要解决办法。

4.3MM公司员工关系管理中存在问题

4.3.1企业文化建设滞后

企业文化包括物质财富和精神财富两个方面，企业文化不能简单地理解为“企业标识”，它不是一块招牌、一句口号、一个logo，而是企业全体员工共同形成的价值观。企业文化建设应该有效地发挥员工凝聚力作用，激发员工主观能动性、创新性，如果仅仅注重“文化形式”，并不能对企业员工关系管理产生促进作用。

MM公司对企业文化的建设明显滞后，在品牌创立初期提出的“经营理念”，是实现本地酒店服务服务中的“地道服务”为目的，这一愿景是创始人的愿景，并不是企业的愿景，更不是普通员工的愿景。基于此，企业文化对人力资源的号召力、凝聚力就十分有限。

企业文化建设的基本方式的化解矛盾，从中找出矛盾出现的原因，沟通是一个十分有效的途径。市场进一步开放的前提下，员工自身受到的价值观影响十分多样化，经济限制不再是员工“容忍管理”的有效手段。MM公司在日常中疲于应对营业内容，在出现员工、管理者之间的矛盾之后，缺乏有效的化解程序，导致沟通效率降低，从而形成严重的负面效应积压，这也是造成员工离职率较高的原因

4.3.2一线工作人员管理随意性较大

基于酒店服务行业自身的特殊性，MM公司的一线工作人员流动性很大，加上试用期相对较长（三个月），因此上半年招聘所引进的员工很少能够坚持过试用期，特别是服务人员，主要以20-30岁左右的女性员工为主，薪资、福利、待遇等人力资源管理投入不足，给领班和部门经理的管理工作带来了很大困难。简单地说，MM公司对一线员工管理的重视不足，管理理念、方法、行为和模式较为随意，这导致一线员工产生“不被重视”的心理体验。

相对应的，MM公司对于营销人员、主厨、管理人员、经理等职位的重视程度较高，相对而言与一线员工相比薪资待遇的差别较大，由于收入是硬性要求，矛盾也就无法避免，这一点从资源分配上可以明显的看出，从上海市人力资源和社会保障局获取的信息显示，该地区月最低工资标准为2020元，MM公司一线员工试用期工资为2500-2800元（绩效浮动），转正工资3000-3500元（绩效浮动），领班及部门主管的稳定收入在5000元以上，销售成绩另计，部门经理收入约10000元，销售成绩另计；很明显，这种管理方式并没有贯彻“以人为本”的理念，80%以上的一线员工被视为“一般生产要素”，没有充分挖掘增值性的可能。

4.3.3管理者与员工之间的信任程度较低

MM公司在品牌建立过程中较为依赖有丰富酒店服务行业资源的管理者、投资者，单一的产权结构导致企业管理人员权力过于集中，在管理的过程中容易出现非程序化、非制度化现象，具体表现为产权人、投资者指定的管理人员接手，由此管理中存在很大的专断、简化现象，一些重大企业问题（如发展规划）基本不涉及一线员工的参与，为了维护企业的有效运转，反而会不断加强约束性机制的建设，由此造成管理者和员工之间的信任程度较低。

调查中笔者发现，超过60%的员工对MM公司的上层管理者缺乏了解，员工对企业发展战略规划也不热情，只关心能否按时公平的获取自己的酬劳。将广大一线员工视为“局外人”的管理理念不仅产生信任危机，同时也不可能建立良好的企业文化，员工对企业的忠诚度、依赖感自然就无从谈起。

4.3.4人才管理中缺乏合理选拔分配制度

近年来，我国酒店服务企业在员工管理方面做出了很多探索，也出现了很多特殊的企业文化基因，模仿西方酒店的中式酒店企业提出的“效率文化”等，但企业管理的核心主体是“人”，人的意志决定了管理的最终走向。基于酒店服务企业分析，其自身的文化、环境、功能、服务等相对狭窄，从投资到运营的过程中，往往是延续了若干少数创始人的理念，而并非以企业理念为中心，这种心态反应在员工管理上，则表现出以感情为导向的管理模式；包括亲朋好友、同乡情感等，一个不争的事实是，民营企业中绝大多数高层管理、财务等核心职位任命都受到血缘关系、亲情关系影响。

人才管理中选拔分配制度的不合理之处较多，主要表现在优秀人才渠道被阻断，核心部门主要有投资人、管理人员的亲信维持，在门店人事部门和财务部门尤其明显。基于现代企业管理理念，在人才选拔方面应该提供一个公平、公开的平台，例如以经营业绩、员工口碑、创新实践等方面进行考核，保障人才选拔的科学性；岗位配置方面，存在严重的职能混淆，如经理监管财务、人事、经营甚至策划活动，其本质是避免管理权的流失。

“内举不避亲”不意味着“任人唯亲”，企业管理中应该尽量避免裙带关系，这是现代企业管理体制的一个基本要求。但在国内酒店服务企业中很难实施，包括经理人制度，而这种现象也正是由于信任不足造成的。反映到员工人才管理上则存在很大的舞弊性，如人才选拔不按照程序、标准展开，通过权力运作篡改业绩，能力差的员工获得上位，等等。种种不合理的现象导致人才选拔、分配呈现不科学的局面，这样并不利于企业内部公平竞争氛围的形成，受到不公平待遇的员工与企业离心离德，甚至为仇作对，把企业作为一个单纯地薪金赚取工具。

4.4MM公司员工关系管理中问题原因的解析

4.4.1企业原因

（1）管理观念方面

中国是世界上酒店服务文化尤为优秀的国家，但却不是酒店服务产业最发达的国家，其原因就在于企业管理的过程中严重忽视人力资源的地位。从古至今，酒店服务行业的从业者地位都存在歧视成分，如古代称服务员为“店小二”，现代社会对于酒店服务业“服务员”（包括其他服务行业从事人员）的认可度依然不高，甚至不认为是一个长久性的职业，这一社会思维导致大量优秀人才难以进入酒店服务企业中。

虽然酒店服务行业吸引高级人才不理想的原因与社会文化、教育体制等有关，但企业自身的原因也不容忽视，与其他产业相比，酒店服务企业本身并没有一个有效的人才机制市场化体系，“家族式”酒店服务企业比例很高，当企业发展到一定规模之后，企业管理中的惰性成分会越来越突出，“人治”难度也越来越大。

现阶段，我国酒店服务企业员工流动性很大，导致企业管理者对人才培养失去了信心，他们担心消耗大量投资培养出来的优秀人才会流失掉（跳槽、被挖走），“坐等现成”的思维下，企业宁可消耗大量的人力物力和财力直接招聘人才，而不愿意去培养人才。基于MM公司内部的员工培训来说，其主要目的是快速熟悉企业的运作方式，而并没有结合员工职业规划展开，这让员工在一段时间之后觉得毫无发展前途，缺乏上升空间，一旦他们的收入下降、压力提高，就会滋生离职的念头。

（2）管理实践方面

在管理实践方面，企业的员工关系管理问题主要集中在“家长式”管理和人力资源管理职能缺失两大问题。

“家长式”管理并不是“家族式企业”的专利，它在我国中小型企业中十分普遍，其典型表现是“强势领导、任人唯亲、决策随意”，并且此类表现在人口流动越频繁的企业中就越明显。原本需要通过合作决议实现的工作，最终有一个领导者（即“家长”）决定，管理权被过度放大，直接干预到财务（工资）、人事（辞退）等层级，团队缺乏对抗性能力。如MM公司门店中经理有权利制定薪资浮动标准，决定人员去留，有限额度内调用营业收入，等等，在缺乏有效监管的情况下，一些经理或管理者的意见取代了MM公司的制度，这是典型的“人治”倾向。特别表现在用人层面，一些并没有酒店服务经营管理经验的人员被安插在管理岗位上，严重影响了正常的工作开展，而这些人由于有“家长庇护”，所以有恃无恐。同时，酒店服务行业门槛较低，可提供的服务与人力资源之间存在密切的关系，例如，高档会所对员工素质的要求与街边小吃店的要求明显存在较大差距，但同时酒店服务从业人员的素质需求并不是单一性、线性的，原因在于绝大部分工作属于简单劳动，如清洁、服务、收银等，面临庞大的“简单劳动群体”，“家长式”管理所发挥的最多效应呈现出约束性，如要求如何、命令如何、必须如何等，由此形成员工和管理人员之间明显的矛盾冲突，从而造成员工关系恶化。除此之外，“家长式”的管理模式是造成MM公司员工关系恶化的终极因素。作为一家在沪的川菜品牌，酒店服务公司的经营规模无法向制造业、建筑业、供应业等大规模的扩展，其职能部门也相对稳定，因此在权利责任划分上无法做到细致化、科学化；一线员工与管理人员（领班、部门经理）的联系较为密切，甚至共同参与日常服务项目，彼此联系较多，也由此形成了“人情管理要素”，这容易滋生“家长式”管理情怀，并不断削弱企业文化、制度的约束力。

关于人力资源管理模式方面，实事求是地说，改革开放以来对国外发达国家企业管理体制的借鉴和学习极大地改善了国内企业的管理模式，从人事管理向人力资源管理的转变就是一个重要标志。但是，绝大多数企业的学习和借鉴知识领会到了“皮毛”，主要包括制度、框架等，并不全面也不系统。尤其在酒店服务企业中更是如此，长期以来中国酒店服务行业具有独立发展的惯性思想，围绕着各个菜系进行的“纵向发展”虽然保持了产品特色和品牌，但却没有形成有效的市场效应，企业管理中表现的“闭门造车、固步自封”心态十分严重。调查显示，包括MM公司人力资源管理部门的相关人员对于“员工关系管理”存在较大的陌生感，一线员工的认知与理解更加单薄——人力资源管理被认为是负责招聘、培训、薪酬、活动等工作，很多应有的职能并没有发挥出来。在日常管理中疲于应对琐碎问题，无法构建员工关系管理的有效体系，这是导致员工队伍不稳定、忠诚度较低的重要原因。

4.4.2员工原因

整体上看，我国酒店服务行业员工素质较低是一个不争的实施，作为劳动密集型企业，由于酒店服务服务中的技术含量并不是很高，大量岗位可有农村迁徙劳动力完成，而这些人群中包括大量初中、高中的低学历员工——虽然学历不代表能力，但它对于员工自身素质的影响是很大的，例如对自身合法权益的理解、维权思维的培养等，尤其会影响到员工的企业组织服务意识。

劳动力市场供求失衡的情况下，买方市场优势丧失，卖方市场主动权重构，素质缺陷会导致广大劳动者“追逐高薪”，而失去了宝贵的学习和提升机会，一直沦为“简单能力劳动者”；而当劳动力市场发生逆转的情况下，又容易产生庞大的失业人群，为了竞争工作岗位而主动放弃工作条件、薪资等要求；对于企业而言，长期使用素质较低的员工虽然可以节约一定的成本，但自身的品质也会下降，最终得不偿失，造成严重的损失后悔之晚矣。

4.4.3管理者与员工之间的沟通

城市化进程中变化最明显的是我国城乡二元化经济体制的瓦解，刘易斯拐点出现之后，中国人口红利消失、人力成本增加，市场经济的不断活跃为劳动力提供了更多的选择。相应地，酒店服务企业作为人力资源密集型产业，已经无法通过经济条件制约来有效地控制人力资源的稳定性，越来越多的年轻求职者在选择企业的过程中，不仅仅关注薪资福利和待遇，同时关注个体价值主张是否得到有效的表达。对于MM公司而言，个体能动性的表达是推动企业创新的重要力量，也是优化员工关系管理的重要契机，但作为知名酒店品牌，蜀府企业组织本身也有自己的价值观坚守，个体与集体之间价值观的冲突，很显然是无法调和的，管理者与员工之间的沟通也存在困难。

4.4.4劳动合同

由于酒店行业员工多，且人员流动性大，矛盾积累也多，因此劳动争议是酒店经常面临的问题之一。一方面，由于社会文化影响，中国传统文化中主张“和为贵”的管理原则，即强调在意组织中不断消解矛盾、化解冲突，实现统一和谐的管理局面，依赖传统约定维持雇佣关系关系，很少与“服务员”签订劳动协议，特别是对阶段性招收的人员。另一方面，绝大多数员工年纪偏小、学历较低、社会经验少，对劳动关系确立存在盲点。为了防止人员离职，企业对离职员工的传统做法是使出各种招数，扣住房、扣档案、设置违约金等做法,在国内的企业中,尤其是国有企业中普遍存在。而这种做法的直接后果就是使离职员工和企业的关系势如水火。但是随着竞争的加剧和对人力资源的日益重视,员工的流动性逐渐加强的趋势是不可避免的。劳动合同签订则是稳妥地解决劳动争议的重要途径之一。

近年来我国不断建立健全企业职工权益保护的法律法规，相关部门也一再强调《劳动法》对企业员工的保护实践。劳动关系是企业员工关系管理的一项基本内容，然而现实情况却不容乐观，一方面，由于酒店服务行业人员流动较大的因素，很多一线员工尚未通过试用期就产生了离职现象，这导致保险、福利、培训等权益无法建立有效地评价数据。另一方面，广大酒店服务企业的用人成本压缩较为严重，一些管理者认为员工所从事的工作缺乏技术含量，在制定薪资水平和福利待遇的过程中，常常存在不公平的待遇，而广大酒店服务企业员工也认为自身的工作具有“临时性”，在面临权益损害的时候选择“忍气吞声”，由此导致严重的恶性循环。

如最典型的员工“试用期”问题，根据《劳动法》的规定，使用期应视为包含在劳动合同期限内，而MM公司公司门店在招聘过程中，会“明确”表明试用期不包括在合同期限内，使用期一般两个月左右，而这也明显超过《劳动法》的相关规定；一般来说，酒店服务业一线普通员工属于“候鸟式”任职，过完年之后会重新在人力市场选择单位，三个月以上及不满一年的试用期不应该超过一个月。

本质上，酒店服务企业作为第三产业体系的重要单元，在我国经济新常态背景下具有重要的价值，如果不能完善员工权益保护机制，必然导致一个行业陷入发展困境。很显然，绝大多数酒店服务企业一线员工由于缺乏组织性（如职代会、工会等），当自身权益受到侵害时，很难与企业组织进行抗衡，这一点在MM公司中也有一定的表现，例如，未通过试用期的员工不予办理社会保障、压低工资水平等。

第五章MM公司员工关系管理的对策及建议

在我国经济全面呈现“新常态”的背景下，传统产业面临着“两高一剩”的发展瓶颈，亟待产业转型升级，而服务业作为新兴产业在国民经济收入水平中的表现越来越出色，其中又以酒店服务产业为典型。同时，随着中国与世界的交流不断频繁，国外酒店服务企业越来越多的入驻国内市场，酒店服务企业之间的竞争更加激烈。员工管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对酒店服务企业改善内部经营模式、思路和方法具有重要的促进作用，越来越多的企业开始意识到员工关系管理的优化是一种“双赢选择”；基于“伙伴关系”的塑造，共享成果、相互尊重、齐头发展，以企业持续性发展来提高自我生命力。

5.1加强企业文化建设

企业文化本身就是一种组织文化，在市场经济体制下，决定企业经济收益的要素已经不仅仅是原料、设备、渠道等故有因素，“人力资源”逐渐转化为关键，充分发挥人的主观能动性，则依赖企业文化的号召和凝聚。企业文化的建设关键在于两点，一是企业管理理念的创新，二是结合企业实际，打造自身独具特色的企业文化。

5.1.1更新人才管理理念

随着我国市场经济体制的快速发展，现代企业管理理念也不断在国内管理层中渗透，但现状是虽然广泛涉及但并不深入，一些管理者口头上重视企业人才，但管理理念却依然保守、传统，存在严重的“合同认知”，即员工在企业中工作才承担相应的、有限的责任，而不与自身发生关系的变量均不予考虑，如员工个人情况、家庭情况等。这一现状亟待改变，原因在于，MM公司的员工来源于五湖四海，对于员工而言，其身份仅在企业组织中才有效，家庭情况、自身问题本质上不属于员工关系管理的内容。但是，企业组织消耗了员工大部分的时间和精力，以至于对家庭情况和个人问题的解决策略不断失效，因此企业组织必须担负起关怀责任。

换而言之，只有充分满足了与员工相关的要素需求，才能更好地维持员工的忠诚度、满意度和信任度，这也是符合酒店服务行业的一种管理理念。例如，重视员工家庭情况和个人问题能够体现出员工关系管理中的情感要素，温馨、体贴的情绪产生后反过来作用于员工关系管理优化，例如，家庭作为员工的重要支持力量，在认可企业组织的前提下，可以更好的支持员工在企业中的表现，如节假日坚守岗位、加班等。就目前而言，MM公司在这一方面的管理存在一定优势，如为每个员工过生日，节假日可以提出家人团聚申请，春节期间的福利也包括家庭的一份；但这远远还不够，应该将其纳入企业管理层的绩效考核体系内，强化管理人员对一线员工的关心要求。

5.1.2推动“家文化”建设

值得一提的是，MM公司打造的是“本土酒店文化”以及“家文化”的综合体，但这种文化并非“企业文化”，其定位是“经营方向”或称“经营文化”，在企业实际的运营当中，它将本地的风土人情、风俗习惯等融入当地的风俗理念，但“家文化”应该仅仅针对顾客消费，不应该针对员工管理。

真正实现员工的“家庭成员”体验，需要将“家文化”进行改造并融合到企业文化成分中，这是管理范畴而并非经营范畴。然而，“家文化”本身存在的柔性特点虽然与企业员工关系管理有很多契合点，但很难有效地体现，这是因为外部社会环境的巨大变化会造成企业现有体制的不适应性，而规章、条例、制度等内容是硬性要求，不可能完全体现在企业管理的框架中，在这种情况下就要凸显出企业文化的优势。

延续“家文化”的企业文化属性的前提，是实现“家庭成员”的平等、民主，这样才能确保“家庭”的温馨和融洽。沟通是一种有效的方式，它将存在的问题反映到更广阔的层面，MM应该重视上下沟通渠道的建设，打破现有“层层传递”的弊端，如建立员工直接与经理沟通的渠道（网络平台是一个不错的选择），不能因为担心“越位”或“告状”人为地阻止沟通，否则，会导致员工缺乏对企业的认同感，也缺乏情感交流基础；这容易导致市场反应慢、协调能力差、缺乏合作精神等问题。这种现象对酒店服务企业的冲击更大，基于MM公司人力资源管理的不足，折射出大多数酒店服务企业对自身员工的不信任问题。

MM管理层可以将“企业文化”看作是企业上下全体人员共同的“价值观”，它不仅是一种对外的标志传播，也能实现“心理契约”的现实功能，即将期望值转化为员工动力，基于一种共有的价值观展开企业活动。MM公司在建立企业文化的过程中，也不能忽视企业制度的约束性，两者并不具备取代的可行性。当然，“企业文化”不是魔法，它的建立是一个务实过程，并对企业员工关系管理发挥着“催化剂”的作用，管理者需要从精神、制度、物质、行为等方面综合引导。目前，MM公司工作环境包括酒店服务区、后厨区、办公区、休息站等，从空间角度来说，需要加强不同功能的风格独立性建设，并人工设置一定的区分，便于企业文化建设中“子文化”的形成。

5.2员工对自己合理定位

马斯洛的需求层次论认为，自我实现的需要是人最高层次的需要。员工在长期的工作学习中，对自己的优劣势有了初步的认识，为自己的职业生涯制定初步的规划。为了发现并实现自身价值就应该沿着自己的职业生涯发展道路不断前进。在此曲折的前进道路中，不断发现自己的不足和优势，发挥优势并通过学习弥补不足。根据自己的特长、特点和经验积累对自身有一个合理的评价，然后进行重新定位。再次沿着职业生涯规划继续前进。形成“计划——实施——发现问题——解决问题——重新定位——再次实施”的良性循环途径，确定自己现在的位置、发展途径和最终目标。当自己的个人价值沿着既定的途径和目标在逐步实现时，当然会乐在其中、乐不思蜀。

另一方面，员工要明确自身定位，并建立有利于自己的员工关系。当今社会员工必然身处于形形色色的组织中，因此，员工要想建立起有利于自己的关系，就必须清楚认识自己的优势和劣势。针对劣势，通过不断提升专业技能以及学习各种必须的知识，以提高自身的综合素质，来获取或维持自身发展所必须的资源，建立自己的职业生涯发展规划和有利于自己的员工关系，使自己在这个社会中处于不败之地。也就是说，员工必须通过学习掌握各种社交技巧，学会如何处理与组织和与其他员工的关系，调适自己的状态，以适应工作以及与工作有关的人、事、物，保持积极的心态，面对工作、生活中的各种问题。

与此同时还要学会快速的适应环境的变化。这就要求员工不仅要有扎实的专业技能功底，还要有较强的工作适应性能力，能够很快适应企业的员工关系环境，以最短的时间融入企业组织内部去，借助企业提供的发展平台去实现自我的社会价值。

5.3优化组织内人际关系

5.3.1打造“伙伴关系”管理格局

本质上，“家长式”管理在一定范围的小规模企业中具有很高的管理效率，例如家族式企业、私营企业等，它可以提高领导层、管理层的执行效率，较为系统和有效地传承企业文化，等等。但是，很显然这些优势都得益于权力的高度集中，更容易产生任人唯亲、随意决策等弊端，在MM公司中浓厚的“家长式”管理作风下，形成了“领导强大、团队弱小”的现象，“空降”的领导人会打乱已经形成的管理体系、风格、方法，一些在本职岗位上工作较长时间的中层领导会产生较大变动，从而间接影响到全体员工的忠诚度。

鉴于这种情况，MM公司员工关系管理的当务之急是跳出“家长式”管理的格局，通过借鉴、引进的方式建立符合现代企业管理要求的规章制度，从上至下扭转管理理念。对比可知，“家长式”的管理思想中，员工可视为企业的“私有财产”，甚至否定员工的自主能动性，员工必须按照公司的要求努力工作，才能获得与付出不想匹配的一部分报酬，这种全然忽视员工自身价值观的“家长观点”是完全错误的；现代企业管理中对于企业员工心理特征的重视，本身就是对人力资本的重视，除了给予应有报酬之外，还应该给予最大的尊重，这样才能实现与企业价值观的统一。也只有这样，员工才不会把自己当作一个可有可无的“雇佣者”，而是企业的一份子。

此外，酒店服务行业与其他行业类似，在组织内部的人际关系维持上，要积极促进员工之间团结、进取、合作，最大限度地发挥人力资源的价值。因此在管理制度、管理方法、管理途径、管理风格等方面，不应该产生破坏企业员工人际关系的因素，发挥员工最大的凝聚力的同时，也能够改善员工与MM公司领导层的关系。

5.3.2畅通员工上升渠道

21世纪企业之间的竞争最终是人才的竞争，对于一个企业而言，人才优势应该是最重要的关注对象，现实中，就涉及到“人才从何而来”的问题。与大多数企业相似，MM公司每年都要进行大规模的招聘行为，一方面通过学历限制、工作经验限制等方式，实现高等人才的筛选，另一方面则是利用高薪资、高待遇的方法来挽留人才。不能否认这种人才引进模式的优势，它所招揽的人才本身具有较高的素质和能力，但是否认同企业文化，是否对企业产生忠诚度，则是员工关系中需要重点考虑的。

显而易见，人才不仅包括技能、知识，更重要的是亲和、合作、友善、包容等态度，在现实中原本就存在较大工作压力的情况下良好的人际关系可以帮助员工排解负面情绪，牢固团队精神。如果员工能力很强但却对企业所提供的一切抱有质疑态度，那么人才所具有的优势就是“双刃剑”，不仅不利于企业的健康发展，甚至会动摇原本的基础。

MM公司应该重视自身组织内部的人才选拔分配，即同构构建一个符合自身需求的人才选拔机制，将工龄长、表现好的员工纳入重点选拔对象，相对于直接引进的高等人才而言，老员工具有良好的群众基础和工作适应性，更重要的是可以产生对企业的忠诚度、信赖感；这本质上也是为员工提供了一个上升渠道。相对应的，直接指派领导层人员的方法虽然简单实用、迅速快捷，但这种做法会剥夺本环境下企业员工的信心，认为自己无论如何努力都是“局外人”，永远会从事低等的工作。而对于中层管理人员的情感伤害更大，企业所取得的成绩是中下层工作人员共同努力取得的，而通过“空降”的方式指派领导层人员，对于中层管理人员来说很不公平，有一种“成果被剥夺”或被他人“坐享其成”的感觉，在这样的环境下显然会影响队伍稳定。

5.3.3促进管理者与员工之间的信任

管理者对于员工的不信任原因，主要是由于流动性较大，管理者认为投入过多精力、资源以及情感来培养“即将离开”的员工，是十分不划算的，在这一基础上，信任度较低就促成了恶性循环：越不信任，管理的有效性就越差，就越会造成员工的流失。从管理者角度入手必须纠正一个错误观念，投入精力、资源和情感不仅仅是培养员工的手段，还是挽留员工的重要途径。员工虽然占大多数但在企业组织内部仍然是弱势群体，管理者的不信任造成的伤害是很大的，远比员工对管理者的不信任更严重。因此，MM公司应该将员工流失率作为管理者考评的一个指标，促使管理者主动与员工形成密切的关系，增加信任度，维护企业的稳定性。

5.4建立双赢劳务关系

结合调查结果可知，MM公司和大部分酒店服务行业企业一样，绝大多数员工年纪偏小、学历较低、社会经验少，往往是因为家庭经济困难而过早地进入了社会，选择酒店服务行业的原因是由于它门槛低、易掌握，本质上这是一种没有选择性或选择性较小的生存需求——而在进入工作岗位之前，很多员工都是在家庭或学校封闭的环境中生活，谈不上社会经验，对于如何维护自身合法权益非常茫然；在这种情况下，蜀府酒店服务企业应该主动做到两方面：一方面，了解员工需求。很大程度上，员工对自己需求什么并不明确，尤其是在物质和精神需求方面的长远规划上，建议MM公司通过内部营销、组织社会化构建的方式来引导员工，这样也可以优化员工关系，实现企业内部的和谐性。另一方面，加强员工合法权益的“事前维护”和“事后保障”，我国《劳动法》作为保护员工合法权益的重要法律，应该让员工有充分的了解，管理者在制定相关内部规章制度时，也不能够产生与法律冲突的现象，如加班薪资、法定休假等。

第六章结论

本文中以MM为研究对象展开了一系列员工关系管理的探讨，作为一家典型的酒店品牌，该企业很好地应用了现代企业市场扩张策略，通过资源整合和本地化开拓，成长为在当地一家具有良好知名度的酒店服务机构。相对应地，企业的快速发展过度重视市场效应，即门店增加和规模扩大，而忽视了对自身员工关系管理的重视。一线员工离职及满意度的降低已经严重影响到工作效率，进而阻碍了企业进一步发展的步伐，如果这一问题不能得到妥善解决，最终势必影响企业的战略目标实现。

论文主要采取了定量与定性分析相结合的方法，针对员工离职和满意度进行了详细的分析、归纳，在基础上容表明，MM公司的人力资源管理状态既有与广大酒店服务企业类似之处，也存在自身的特点。这其中，员工个体因素、企业组织因素都产生这重大的影响，论文在提出解决策略的过程中，不仅对此进行了有效的、针对性的分析，同时也做出了必要的扩展。

鉴于自身的学识、时间和能力局限，本论文还存在很多不足之处，本研究只是横向研究。由于受到时间、资源等条件的限制，本次研究没有动态地对研究对象进行阶段性的反复测试，而只进行了一次问卷调查，故缺乏纵向研究结果的支持，无法对研究变量间的动态影响关系进行考察。如果能够进行纵向研究分析，必将使得研究结果更具说服力和科学性。