中小型互联网电商员工招聘管理体系优化研究——以Y公司为例

【摘要】“互联网+”模式的带动和引领，给电子商务尤其是二类电商创造了崭新的发展空间，各类中小型电商纷纷崛起。2019年电商红利逐渐褪去，过去推动行业快速增长的势能已不复存在。正是由于这种变化，互联网电商的竞争环境也产生了一定的改变，从以往的物质资料和资金的竞争，逐渐演变成关于人力资源方面的争夺。当人才成为企业竞争的关键因素时，招聘就成为了支柱环节。因此，中小型互联网电商想要在固有的阵地上深耕，寻找新的增长可能，就必须提高企业人力资源管理水平，吸引更多高素质的专业人才，在招聘环节上下功夫。

本文主要以Y公司作为探讨研究的案例，参考招聘的有关资料，立足于Y公司的实际招聘情况以及人力资源管理情况，对其招聘过程中的问题进行分析探讨。发掘出了招聘渠道较少、招聘效果不如人意、招聘团队素质不高等问题。针对性地提出招聘优化方法。希望能够提高Y公司招聘质量和提高招聘工作效率，优化公司人员招聘管理体系。以期能为同类型的中小型互联网电商企业的招聘管理工作提供一定的借鉴。

【关键词】 员工招聘；选拔；优化

1、前言

研究目的招聘作为人力资源管理中的基石，不仅能够满足企业的人员需求，而且能够像齿轮一样带动人力资源管理的其他模块工作有条不紊地进行下去。本文希望通过Y公司的案例，通过探究其在招聘管理体系中所暴露出的问题和症结，有针对性地提出一些能够促进招聘效果提升的建议和方法。并且借助Y公司的这个“窗口”以小见大，寻找适合中小型电商招聘管理体系优化的方法。

研究意义就理论意义而言，目前国内有很多业人才招聘的理论研究，但是对于互联网企业的研究主要集中在人力资源企业和猎头行业，而对于互联网电商平台，尤其是初创型的企业招聘体系的优化体系研究则相对较少。基于互联网电商平台的扩大需要立足在大量人才的这一发展背景上，本文的研究希望通过分析互联网电商人员的招聘现状，结合业内研究成果以及自身的实践经历，以一间互联网垂直电商平台为例，总结出有望能提升和优化互联网电商平台招聘管理水平的对策。

从实践的角度来谈，信息化和知识经济飞速发展，创造出新的发展生态。近年来，“互联网+”经济所占国内经济的比重不断攀升，日益凸显其在未来国内甚至国际市场上的重要性。XX大力支持发展互联网，正是科技强国，以创新驱动发展的治国战略的体现。而互联网电商平台的人员招募选拔问题，也成为了困扰他们进一步做大做强的一个难题，能否及时、有效地招聘到合适的互联网技术型人才，将极大程度地影响着它们在行业内的优势和核心竞争力。[1]因此本文期望经过对Y公司员工招聘管理的剖析，探讨和发掘出影响招聘效果的病因，有针对性地提出建设性改进方法。此外，从Y公司的这个例子见微知著，为同类型的中小型电商解决相关问题提供一定的思路和借鉴。

研究方法问卷调查法。确定中小型电商Y公司可能存在并且影响人员招聘效果的如招聘渠道、人力资源规划、薪酬福利等因素。进行问卷的发放和收集，并且进行定量分析验证假设，最后得出结论。

文献研究法。通过互联网和电子资源数据库查阅文献获取资料，经过了解过往的研究成果，清楚自身研究的方向，在这个基础上奠定研究的方案及流程。

归纳总结法。通过Y公司现实中的具体情况，进行分析和总结，并归纳总结出适合中小型电商企业的招聘管理方法。

2、文献综述

本章主要从招聘内涵和概念、人员素质测评以及胜任力三方面对搜集到与招聘相关的文献资料进行梳理，并进行归纳总结。

2.1招聘内涵和概念的研究

针对招聘内涵以及招聘的定义方面的研究，国内外学者的研究比比皆是，时代的变化和社会发展使其对招聘内涵的认识也变得更加深入。廖泉文的观点是招聘是企业或者组织在其对内在人员需求的基础上制定用人规划，发布对应的职位招募信息，淘汰筛选人员并最终成功入职上岗的一系列流程；招聘一词则被赵应文拆分成“招”和“聘”进行解读，前者指企业根据职位空缺情况，通过一定方式邀请求职者参加应聘的过程，后者是企业遵循一定的章法和流程，有效精准地获取人才。Ivancev的看法则是招聘对应聘者的数量和类别以及他们对职位的接受与否会产生一定影响。

学界对招聘的定义和内涵众说纷纭，各有解释，但综上所述大体上都是认为招聘是企业生存发展的必要手段，依靠对业务的需要制定科学的招募计划，通过各种途径公开职位需求信息，根据标准筛选应聘者获取满足用人需求的一个过程，某种角度来看是“岗位”、“人员”、“时间”和“成本”这些因素处于和谐统一的状态。而随着时代的进步和企业发展模式的多样化，以人为本观念的推行，招聘不再是企业选择人才的单向行为，逐渐演变成企业和求职者双向选择，寻求利益均衡点的行为。

2.2人员素质测评的研究

相比国内而言，国外在对人员素质测评这方面的研究时间较长，取得了一定的科学研究成果。上世界七十年代XMcClelland提出了冰山模型，将个人素质比喻成冰山，冰山显露的上层指的是可被观察和测量的如工作技能、知识储备等；而深层的则是如职业性格、人格特征等难以察觉的内容。Boyatzis则在此基础上则提出洋葱模型，后者相比前者增添了态度和价值观等因素。黄丽娜认为企业要充分收集数据，不断试验和改进，形成一套自己公司特有的一套测评体系，为人员质量保驾护航。

招聘是选拔人才的重要环节，企业想要提高招聘的有效性，需要辅助采用科学的评测方法和手段，对应聘者的素质和能力进行全面和科学的评价，一些信度效度较高的测试，例如DISC性格测试、Belbin团队角色等也可以根据实际情况运用到企业招聘中，为人员选聘的最终意见提供建设性的参考依据。

2.3胜任力方面的研究

胜任力一词在上世纪70年代被McClelland正式提出，之后不同的学者对胜任力也作出了不同程度的研究和补充。学者弗莱彻认为员工拥有的能够满足工作需要的知识、技能和执行力的交集就是胜任力。X心理学家斯宾塞提出胜任力是个体深层次的特征和内在状态的反映，这种特征突出地表现在让人很容易地把工作表现优异者同工作表现平庸者区分开来。程芳经过研究得出站在胜任力的角度来展开招募，能够提高获取专业优良的应聘者的机率，某种程度上来讲更由于传统招聘的结论。冯梦醒通过深证研究，发现对于研发人员的招聘可以从持续发展潜力、问题处理能力、责任意识、沟通合作能力等维度来构建胜任力模型，并以此作为招聘和录用的决策参考。[2]

各派学者对胜任力的研究莫衷一是，各有各的观点看法。从概念上可划分为行为、特质和综合三大类别，细看他们所提出的胜任力内容，可以大致总结出有以下特点：其一，综合涵盖各维度，并非就某一种胜任特征而言；其二，胜任力的结果可以通过特定的方式进行测评，有一定的动态性而并非一成不变；其三，不同的岗位特征、工作条件等因素会对其产生影响，密切关联工作绩效的高低。

3、Y公司基本概况

本章主要阐述Y公司的基本情况，主要从公司简介、公司组织架构以及公司的人力资源结构入手，分析了Y公司发展状况、企业文化、人力资源构成等方面的内容。

3.1公司简介

Y公司成立于2016年5月，是一家国内翡翠销售的M2B2C的垂直电商平台，属国内大型珠宝源头直播交易平台之一。在翡翠珠宝行业拥有极为丰富运营、商品管控体系，高效服务于广大用户和商家。年GMV达15亿，真实用户接近三百万，各类商家近万家，SKU超过三十万，形成全产业链全品类的综合性翡翠珠宝平台，依托大数据、AI智能、云平台构建完善的用户服务体系。该App确保消费者买得放心，买得舒心。在业界树立了良好的口碑，跻身于珠宝翡翠行业前列。

Y公司在业界树立了良好的口碑，跻身于珠宝翡翠行业前列。目前在全国各地形成口碑效应，占据10%的市场份额，覆盖全国大部分一二线城市用户，影响全国百万中高端用户。 现已与百度、头条、微信、网易等达成战略合作关系， 深耕翡翠10余年，保证翡翠源头供货，为用户提供最优质的天然翡翠A货，推动中国玉文化走向世界。

3.2公司组织结构

伴随移动互联网的迅速发展，Y公司增长迅速，目前已建立运营中心、产研中心、供应链中心、品牌中心、财务中心和人力行政中心共6大中心近130人的团队，根据中心和部门的大小，设有总监、主管、专员等职位。公司架构（见图 1）

图 1Y公司组织架构图

运营中心主要负责APP在线直播和售后服务，让消费者直观感受到珠宝的魅力，体验到最优质的商品，实现全新的购物体验。

产研中心负责APP功能的研发、管理与维护，保证平台使用的安全与稳定，是整个公司不断经久不衰、永葆活力的重要基石。

配送中心负责全球原产地精品珠宝货源采购，让消费者买到最美的珠宝。

品牌中心负责公司品牌形象建设、品牌推广、新媒体流量口变现等，为公司品牌影响力助力，为业绩赋能。

财务中心负责公司财务管理、财务会计核算、资金运营、资产管理、明细账管理等。

人力行政中心负责结合公司发展现状，推进和实施人力资源管理的相关板块，如员工招聘、薪酬福利、培训开发、人事管理等，企业文化的构建和推广，维系员工关系等，此外还负责公司的行政管理和日常事务，落实各项规章制度，沟通内外联系。

3.3公司人力资源结构

Y公司成立以后，致力通过口碑效应开拓市场，从当初的一间微型企业发展到如今近一百多人规模的公司，吸引了大批优秀能干的英才加入，与企业共同奋斗，一起成长。

公司现有职工总数为122人，以性别划分，女职工有51人，男职工有71人。以公司的职位类别划分的话，基层员工和部门主管的数量占较大份额，其中基层员工104人，业务主管14人，高层管理人员共4人（见图 2）

图 2Y公司岗位构成情况

当前Y公司员工员工年龄结构（见图 3），年龄结构分布主要集中在20-29岁和30-39岁这两个区间内，较少数员工在40岁以上。这可以从中看出，该公司随着近年来业务的不断拓展以及产品的不断迭代，团队的年轻化趋势越来越明显。

图 3Y公司员工年龄构成情况

4、Y公司招聘现状

本章重点介绍了Y公司的招聘现状，从招聘团队、招聘流程和招聘渠道等方面入手，描述了Y公司招聘管理体系的实际情况，初步揭示了其所存在的一些客观问题。

4.1公司招聘团队现状

Y公司的招聘组成立于2019年，隶属于人力行政中心，公司的招聘团队由一名招聘主管、招聘专员和助理各一名组成，负责公司各项招聘的推进实施。招聘团队的主管工作资历较深，在招聘方面经验丰富，为公司招募多名互联网技术人才，是Y公司人员招聘工作的“主力战将”；招聘专员并不是人力资源管理专业出身，理论知识储备以及专业技巧方面不及招聘主管，因此除了分担公司若干岗位招聘的工作外，还兼顾员工的入职和离职相关手续办理工作；而招聘助理在招聘方面的专业知识和实践经验均存在一定的短板，但是可以帮助分担处理许多事务性工作，在招聘活动的具体专业性操作方面显得有些生疏，但学习能力和可塑性较好，有一定的成长空间和培养机会。Y公司的一般普通的基层岗位招聘工作大多由招聘主管和招聘专员负责组织开展，而对于一些核心技术类人才或者中高层管理人员的招募，则主要由总经理亲自进行把关。对于一些特殊的专业人才，招聘活动的开展往往还需要招聘需求部门和公司招聘团队共同参与，以进一步确保招聘到的员工能够符合用人部门的要求。

4.2公司招聘流程

Y公司虽然已成一定的规模，但是其招聘流程和计划还是较为简单，不够系统和科学。采用的方式一般是内部招聘和网络招聘相结合的方式。Y公司长期通过网络招聘平台发布岗位招聘信息，例如51前程、智联招聘和Boss直聘。人力行政中心每年会不定期举行招聘会，通过推出招聘海报和展位进行相应的人员招募。Y公司员工招聘流程大致如下：每月25号前招聘组会收集各用人部门的人员需求，据此制定相应的招聘计划，并且与用人部门沟通协调后以岗位紧急情况和重要性订立人员筛选标准，招聘信息会投放在上文提及的招聘平台上，根据岗位类别进行两到三轮的面试，成功录用后，由招聘主管对其进行新员工培训，是否进行岗位培训由部门主管决定，培训完成后新员工正式上岗，标志着成功完成招聘工作。

发布职位招聘信息当用人部门由于业务的发展或者人员变动而出现职位空缺的情况时，用人部门向招聘组上交岗位需求表和岗位说明书，涵括职位薪资、绩效评判标准、需求数量和所需人员的素质要求等方面的内容。审批流程经由招聘主管和总经理通过后，招聘组统计各部门岗位人员空缺状况，采取有建设性的招聘渠道，公布所需岗位对应聘人员的学历、能力、素质等方面的要求，方便求职者结合自身情况“对号入座”。

初步筛选应聘岗位的求职者在网上发布招聘信息后，会收到各种各样应聘者的简历，招聘组会根据岗位要求，仔细审查相关简历，并进行初步的筛选。对不符合硬性要求的应聘者进行剔除，而对于符合岗位要求的应聘者简历，招聘组会将简历推送给用人部门负责人，进行二次筛选检查。若有合适的候选人，招聘组会就工作时间、地点和薪酬等硬性条件与应聘者进行沟通。

面试针对达标的简历，招聘组会和应聘者进行沟通协商，安排合适的时间进行面试。求职人员需要填写《面试记录表》和《应聘人员登记表》，《面试记录表》主要是记录求职者是否有到现场面试，方便记录爽约情况，《应聘人员登记表》主要登记求职者的年龄、毕业院校、联系电话、家庭住址、工作经历、项目经历等情况。总体上与其他公司的应聘人员登记表没有太大的区别。此外，应聘人员还需要带上一份个人简历参加初试。面试的过程一般由招聘主管和用人部门负责人共同参与，面试方法一般采用结构化面试，主要是一问一答的方式进行。不同的面试官会采用不同角度和方向的问题去了解应聘者，从求职者对问题的回答反应了解到他们的内在素质能力。

录用应聘人员通过简历筛选和面试后，由人力行政中心进行意向沟通以及薪资谈判，若双方沟通顺利的话，双方协商一致后，人力行政中心向候选人发送录用通知书并且为员工办理入职手续，候选人需提供相关的离职证明、户口本、身份证、体检报告、学历技能证书等相关文件。入职手续完成后，员工将进入为期3个月的试用期阶段，员工转正需通过相关流程和审批。员工正式上岗后的一个星期内，人力行政中心会对其进行新员工入职培训，培训内容有公司的部门架构、发展方向、企业文化以及相关人力资源管理制度。新员工的直接上级会就岗位实际情况决定是否开展相关的培训。经过相关培训后，员工进入部门工作。

4.3公司招聘的渠道

互联网招聘：近年来，“互联网+”理念的深入渗透，越来越多的公司逐渐使用互联网作为其中一种招聘方式。对比传统招聘方式，互联网招聘不受制于时间和地点，数量较多，效率相对较高，响应速度较快，在招聘平台上发布岗位招聘需求后，就有大量的应聘者简历可供挑选。目前Y公司在前程无忧、智联招聘、boss直聘和猎聘网上均有自己的招聘账号，招聘组根据岗位选择合适的招聘网站，在上面发布岗位需求，根据投递的简历进行筛选。

内部推荐：Y公司为了拓宽人才引进渠道，更加高效低为公司招聘到合适的人才，满足公司的用人需求，减少招聘成本，鼓励员工为公司人力资源发展添砖加瓦，特意制订了人才推荐奖赏方案，人才推荐的奖赏方案详（见表1）

表1人才推荐奖赏情况

从激励职工的角度而言，员工成功担当伯乐推荐“千里马”后，企业根据相应的奖励措施以特定数量的奖金来回报员工，可以更有效地激发员工推荐合适的候选人来为公司工作的这种动机。站在企业的角度而言，鉴于内部员工会事先与被推荐人有过深入的沟通交流，被荐者会对公司企业文化，工作性质和内容有更深入的了解，从而大大提高招聘的成功率，节省了双方的时间和成本。

4.4公司招聘效果评估

招聘工作的周期、成本以及计划完成率共同构成了Y公司招聘效果的评估指标，招聘周期是指部门提出用人需求到最终候选人到岗就位的这些流程所需的总时间。公司招聘组成功招聘到一个符合标准的员工期间所投入的人力、物力和财力的总成本就是招聘成本。至于招聘计划完成率，Y公司一般按月进行评估，招聘计划完成率是实际入职人数与计划招聘人数的比例。以上三者也作为招聘组员工绩效考核的参考意见。

4.5公司当前招聘效果

Y公司如今实行的招聘方法和流程导致人员的招聘效果欠佳，员工的稳定性有待提高，近几个月来，公司的的职工流动率变大，离职率飙升。究其原因，主要有一下两点：一方面是员工招聘标准没有得到招聘组有效的把控，录用的人员质量欠佳，导致新员工与岗位需求不匹配，无法胜任工作，被动离职，另一方面是新员工不适应公司的企业文化和氛围，不能认同公司的工作理念和工作制度等，对公司缺乏一定的认同感和归属感。而Y公司员工离职的原因主要归结为以下几点：公司缺乏人性化管理、工作自主性不高、绩效考核的制度不够完善、薪酬不够吸引和有竞争力、个人发展空间受滞等。

由于Y公司的招聘渠道主要采用互联网，其局限性也较大而明显。前程无忧和智联招聘上个别岗位的简历较少，有时还会出现投递的简历完全不符合岗位要求，毫无半点关联的情况。候选人联系资源受限。招聘周期较长会导致一部分候选人流失，例如客服和主播这两个基层岗位，很可能会在两三天内重新另外寻找工作机会。Y公司基层岗位工作时间长，工作班 次安排不够合理，在同行业或同类型企业中薪酬福利待遇缺乏竞争力，求职者在经过多家公司面试后会比较择优选取。Y公司的招聘人员在面试的流程方面的工作没有做好，与相关用人部门对接沟通不畅，造成信息上的延迟，出现求职者扎堆进行面试，等待时间过长的情况，此外，招聘人员与求职者初步沟通缺乏一定的专业性，获取求职者的简历或者在面试之后，若发现与岗位要求不符合条件，则对求职者的询问“不闻不理”，欠缺一定的人性化关怀，求职者就会觉得公司比较冷漠，仅仅是为了邀约面试而面试，从而对企业的形象和口碑方面造成一定的负面影响，难以打造雇主品牌。

4.6公司招聘面试情况

面试是整个招聘活动中的核心环节，面试的结果直接影响着整个招聘活动的基本走向，而对面试的评估则是决定了员工招聘的最终结果。Y公司一般采用的是一轮面试制，而在招聘一些关键的技术岗位以及中高层管理人员的时候，应聘者会面临两轮甚至是三轮的面试进行综合和全面的评估。

招聘组的员工和用人部门主管共同参与对应聘者的第一轮面试，期间获取求职者的个人基本信息，比如工作技能、学历专业水平、项目经验等。面试的形式主要通过灵活多变的问题来对应聘者进行一个综合的评估，提出的问题各有针对性，人力行政部门的面试问题主要考察应聘者内在的性格、应变能力、沟通能力、团队意识以及工作的意向程度等是否与所招聘的岗位要求匹配。而用人部门则主要考察应聘者的工作技能、工作思维、行业认识和可塑性等是否达到用人标准，面试结束后，汇总人力行政中心和用人部门的意见，形成书面报告，报给上级领导审批。在招聘一些高级技术人员或者公司的中高层管理人员时，需要进行第二轮的复试，部门的负责人或者主管领导和总经理充当HR。二次面试主要考察求职者的专业技能和管理能力，对应聘者负责的项目经历或者工作经历等进行针对性的提问，深度挖掘应聘者预计在Y公司可能能够发挥出的实力和胜任程度。最后由人力行政中心汇总总经理及用人部门的意见，决定候选人的去留问题。

5、Y公司员工招聘调查问卷

本章主要描述了对Y公司员工招聘调查问卷，展现问卷的总体设计，以及对收集到的问卷结果进行统计。

5.1问卷的基本设计

今次研究在问题规划设置上分为封闭式和开放式两种类型。由于研究方向是招聘管理，因此设计的问题围绕招聘进行展开，调查的方向有招聘效果、流程、规划等。采用匿名的形式，不泄露被调查者身份，从而让被试员工尽量提供真实可信的调查数据。

封闭式问题。此类问题占据整份问卷的绝大部分，是获取信息的主要来源，合计有7条单选和1条多选。单选题选项拆分为“非常不满意”到“非常满意”5个维度。多选题则是让被调查者根据现实情况选择不少于3个选项。开放式问题。此类问题充当对上述问题的补充，以期能够为Y公司招聘管理优化提供属于员工的思路，从另一个角度进行分析。

5.2问卷数据基本情况

本次问卷涉及公司大部分部门和层次的员工，采用形式是网上电子问卷，发放108份问卷，回收103份问卷，剔除无效问卷5份，总体有效率约为97%。

被调查者学历分布情况（见表2）

表 2被调查者学历分布

招聘信息反馈情况（见表3）

表 3招聘信息反馈情况

招聘管理满意情况（见表 4）

表 4对招聘管理总体评价情况

对招聘体渠道丰富程度的看法（见表 5）

表 5招聘体渠道调查情况

对招聘流程清晰程度的看法（见表 6）

表 6对招聘流程清晰程度看法

对招聘存在的问题看法（见图 4）

图4对招聘存在问题的看法

6、Y公司招聘体系存在的问题

本章是结合这次调查收集的问卷数据以及企业的实际情况，分析Y公司招聘体系的影响因素，着重研究其招聘体系的现状和存在的问题，总结出公司招聘计划问题、招聘测评问题、人员稳定性问题等多方面的原因。

6.1岗位定位不够明确，人员需求不够清晰

Y公司的一些岗位的实际到岗时间往往远超预期的招聘周期，超时现象明显，例如推广部的微信广告投放专员这一岗位，招聘时间长达2-3个月。针对这些容易超时的岗位进行分析，发现这些岗位招聘效率不高的原因之一是用人部门对人员需求变动较为频繁，对岗位的定位不够明确，没有针对性地提出职位需求。用人部门提交的岗位需求信息表是招聘组筛选应聘者的标准，招聘团队据此寻找目标简历，然后择优向用人部门推荐人员。而有时候会出现应聘者面试后，用人部门临时提出新的人员要求，这使得原来合适的候选人不符合最新的岗位要求，人力行政中心只好重新进行招聘筛选，从而使得某些岗位的招聘周期变长了，无形中增加了招聘成本，延迟了招聘计划的进展。

6.2招聘测评不够科学，选拔方式单一

Y公司在平时的招聘中主要是通过筛选简历和面试。而在面试过程中，面试官比较偏向重视应聘者的现场表现，而应聘者的精神状态、应变情况等往往会受一些客观情况影响，再加上面试官的主观喜好、知觉偏差等因素，会使得面试结果变得具有一定的弹性。性格外向，活跃健谈的应聘者更受面试官的青睐，相比之下，那些性格内向，少言但又颇具实力和资质的应聘者则处于下风和劣势，无形之中会对应聘者的误判，导致潜在人才的流失。此外，在招聘中，面试官若发现应聘者比较优秀而岗位紧缺，就会积极笼络人才，开出较高薪酬待遇，给出诱人承诺。待应聘者实际到岗工作后，又发现应聘者其实工作能力不高、综合素质欠佳、工作产出达不到预期，最终出现人员离职的情况。

6.3岗位招聘难度较高

Y公司是互联网电商企业，对知识型和技术类人才“情有独钟”，对人才的专业技能、教育背景和项目经验要求比较高，尤其是作为公司核心和支柱之一的技术中心，技术中心对人员的专业背景要求很强，如java高级开发工程师这一岗位，要求精通Java语言编程，对各种开源的框架要有深入的了解，熟悉常用的关系数据库，，熟悉单元测试和性能测试技术等。互联网电商的更新迭代速度极快，这就要求应聘者必须拥有很强的学习能力。由于工作背景等方面的限定性因素较多，交集较少，所招聘的人员只能够集中在同类型的互联网电商企业，因此，鉴于这类岗位的招聘特殊性，HR的选择范围和选择空间很小，最终导致招聘难度提升。

6.4人员流动性较大，离职率高

Y公司是互联网电商企业，鉴于其所在的行业，充满了变性和不确定性。又由于其处于发展阶段，随着公司业务的调整，岗位也会经常发生相应的变化。此外，Y公司是新兴公司，缺乏一个对人力资源战略性的规划，也缺少相应的人力资源发展规划目标。根据关于对公司薪酬福利和工作条件满意度的调查中发现，满意和非常满意的调查中仅占43%，可见该公司的薪酬福利欠缺一定的吸引性。而且企业的考核机制尚未真正完善，个别职位缺乏相应的绩效机制，激励的方式较为单一且效果平淡，因此影响员工的积极性和主动性。个别部门如客服部和直播运营部的流动性极高，究其原因，主要是员工对薪酬待遇和工作时间方面较为不满意。此外，企业文化还没真正成型，团建活动和培训等较少，员工缺乏对企业的认同感和归属感。以上这些原因造成了Y公司员工流动性较强。

6.5招聘队伍投入不足，招聘人员的素质有待提高

招聘人员作为企业招聘工作的主力军，他们不仅是企业的招聘者，而且更是企业的管理者，关于人才的管理者，很大程度上决定了公司的每一个岗位能否招聘到最合适的人才。[3]根据Y公司员工对招聘团队专业性的看法调查，被试者的认可程度并不高。根据调查问卷中的问题10来看，有47%的被试者不太认同招聘团队的专业水平。目前，Y公司的招聘团队还有相当一大截“空隙”需要填补，具体表现在以下方面：其一，招聘团队的素质有待提高。招聘人员对企业文化、公司具体发展战略尚未完全清晰，对于应聘者来讲，在应聘过程中了解到Y公司的有关信息十分有限，对于企业文化和公司具体实力只是一个模糊的印象，有时候当应聘者询问到岗位的相关运作情况时，招聘人员的回答会显得含糊不清。其二，专业性还欠缺一定的火候，主要体现在招聘人员能否在短时间的面试过程中，运用科学和有效的方法对应聘者进行评估。除此之外，还表现在对应聘人员的尊重程度，Y公司的招聘人员在这方面的态度表现有待改善，欠缺良好的商务礼仪和基本的良好举止，在与应聘人员进行初步沟通后，获取到的简历后若觉得不合适，招聘人员就会置之不理，对应聘者的关于面试和结果的咨询毫不理睬，给候选人留下了不好的印象。其三，对招聘需求部门的岗位需求理解不深，缺乏对岗位关键能力需求的了解，没有根据岗位特性，从人力资源管理的角度为用人部门根据专业的建议，而是在更多的时候，仅是充当“忠实的执行者”这一角色。

Y公司的招聘团队主要有3人，一个招聘主管，一个招聘专员和一个招聘助理，工作人数少任务繁重，全公司5成的岗位主要由招聘主管负责支持，4成岗位主要由招聘专员负责，剩下1成的岗位招聘由两人共同协助完成，招聘助理则主要负责简历的筛选以及其他事务性的工作，此外，招聘专员还要兼顾员工档案的入、转、调、离等人事工作，难以全力支持招聘活动的开展，因此，事实上，招聘主管也俨然成为公司招聘工作开展的支柱角色，其所肩负的招聘任务量十分巨大，导致整体招聘计划推进速度较慢，招聘效果不佳。

7、Y公司招聘体系优化设计

本章是相关问题解决方案的分析，针对第六章所存在的问题针对性地提出改进措施。招聘体系的优化主要是从公司的业务发展和实际出发，制定适合的招聘战略，拓展招聘渠道和打造强力的招聘队伍，完善岗位说明书和人员测评从而促使人岗匹配。

7.1完善岗位说明书

随着企业业务的调整，岗位也会随之产生改变，鉴于公司内外部环境的各种因素，造就了岗位的数量和内容会呈动态变化，直接反映在工作说明书上，而招聘的标准源自岗位说明书，可谓环环相扣，能否把握好招聘标准，就需要对岗位说明书定期更新维护以达到信息同步。在对于Y公司的招聘标准的数据中发现，约占16%的调查者认为公司的招聘标准清晰，易于被接受，超过六成的人认为较一般，剩下两成则认为招聘标准不够清晰明了。造成这一问题的原因则是工作分析不到位，岗位说明书不够规范标准。Y公司早期的一些岗位是兼任的，工作内容有所交叉重叠，导致这些岗位之间的工作界限和职责不够清晰明确，因此需要对岗位说明书进行完善和调整。然而，对岗位说明书进行调整比较耗费时间和人力，并且可能会出现岗位变动调整与实际需求情况变动不同步的情况，所以，对岗位说明书的管理不应该只是人力行政中心的职责，更应该是相关岗位的直接领导和任职者的共同职责。[4]

岗位说明书的制定必须经过全面科学的职位分析，岗位的工作范围、内容和权限等内容要界定清楚。此外，公司招聘组平时要多多和部门主管联络，共同探讨优秀员工所具备的胜任素质，在编写岗位说明书的时候添加进去，从而形成相对合理的招聘标准，确保录用到的员工质量达标。岗位说明书的完善编写，除了能够梳理清楚公司的各种职位外，还要有效地将职位与公司的发展战略以及经营目标结合起来。[5]公司的管理人员要提前未雨绸缪，做好人力资源规划，减少出现人招进来，却分配到另一个部门“救火”的情况，避免让招聘人员和应聘者出现窘况。

7.2扩展员工的招聘渠道

通过对调查问卷的问题八“是否认为公司招聘渠道丰富”的数据整理，发现仅有一成左右的人持赞成意见，超过22%的被试者持反对意见，其余六成的人不置可否。Y公司的招聘渠道不算丰富，甚至有些单一。公司要适当提高招聘经费的投入，拓展招聘渠道，此外还要根据岗位的轻重缓急程度对招聘方式进行选择。

维护并发展网络招聘渠道。公司除了通过在前程无忧、智联招聘、Boss直聘上发布招聘信息之外，还可以在公司的主页以及app的相关页面上开展相关岗位的招聘工作。与此同时，借助招聘网站自定义筛选人才的功能，提高搜寻合适候选人的命中率，减少无效简历的出现。此外，手机对互联网的引领地位不断提升，移动互联网的社会生活形态不断增强，碎片化、移动化、交互式体验日益普遍。Wechat、Weibo等移动端社交媒体也逐渐成为网上招聘渠道之一，公司可以尝试开通公司微信公众号和微博，通过二维码或者发文的形式发布人员招聘需求，这对与公司倾向于招聘新型和年轻的员工有一定的效果。

适当选用猎头招聘。随着Y公司的业务不断扩张，组织架构的调整，对高端人才的需求也越趋旺盛，通过普通的招聘渠道相对较难获取高端人才。Y公司可尝试与猎头公司就某些高层管理人才或者专业技术人才达成招聘合作，从而加强公司获取高端人才的能力，节省一定的时间成本。但这种渠道往往成本较高，因此，公司要对人力资源进行细致规划和布局，尽力做好精准招聘。[8]

规范招聘渠道的选择和使用。Y公司对于何种岗位采用何种招聘渠道这一方面没有明确的要求，当出现新的岗位需求时，一般均在前程无忧、智联招聘和boss直聘这三个平台上一起发布。但是，不同的招聘渠道针对的用户人群和产生的招聘效果可能会截然不同，例如Y公司在之前招聘一定数量的仓库打包员的时候，一开始习惯性地在前程、智联和boss上面发布招聘信息，但是收到的简历较少，招聘周期拖长了，招聘效果一直不理想，究其原因，这三个招聘平台对于岗位要求和文化程度要求较低的打包员来说，门槛较高，使用频率较少。鉴于此，Y公司在招聘渠道的选择时，不能“一刀切”，应该从实际出发，要考虑岗位的具体任职要求，如学历要求，工作技能等实际情况，综合权衡各种招聘渠道的利弊成本，选择最优的招聘渠道和形式。

7.3组建强力的招聘队伍，提高专业化水平

企业的招聘工作是一个不断吸收新员工的“输血”过程，招聘团队决定了企业吸引人才的质量和效率，因此负责招聘的不能仅凭个人，更应该是一个团队，企业要组建一支有力的招聘队伍，这样才能保证招聘队伍高质量的专业水平和综合素质，从而确保在招聘工作各个环节万无一失，使人员招募活动顺利展开。Y公司应当重视招聘工作的战略性地位，加大招聘方面的投入，提高经费，扩展招聘队伍，招募更加专业的人力资源管理人才。

没有不经过学习和培训就能成为优秀而且合格的招聘人员，Y公司应对负责招聘工作的员工进行定期的培训以及制定合适且科学的考核机制。由于Y公司招聘的岗位类别较多，跨度较大，涉及到产品研发、财务、销售、售后、运营等诸多方面，对专业技能以及工作经历要求较高，招聘人员不可能具备这些岗位的全部专业知识，更多时候是一知半解，理解流于表面，更多的时候是作为桥梁连接应聘者和用人部门。所以对招聘人员的培训重点更应该是放在诸如招聘工具的合理使用、面试方法和技巧、岗位分析、招聘测评与评估等方面，培训形式可采用聘请讲师进行授课或者参加社会培训，从而提高他们的专业性和科学性。那些来自用人部门的协助参与招聘过程的员工，往往仅是关注求职者的专业水平是否达标，在所难免地会忽视了诸如工作稳定性、职业性格等重要的评判标准，因此，针对他们的培训重点应放在例如招聘流程、面试的态度和礼仪、面试心理应用等方面。培训的形式可采取企业内部培训，有招聘负责人员对招聘团队进行培训，又或者购买相关的教程资料，通过e-learning的形式进行培训。

7.4完善招聘评估和人员测评体系

Y公司在招聘过程中要进一步提高对招聘评估环节的重视程度，招聘工作不能到录用阶段就结束了，更重要的是招聘过程以及招聘工作结束之后的评估分析。因此在招聘工作结束后，人力行政中心应该对整个招聘效果进行一次科学的、全面的评估，对招聘过程所产生的问题进行分析，共同寻找解决方案，汇总出相关的经验，作为日后开展招聘的参考，从而有助于提高Y公司的招聘质量。

针对Y公司在面试过程中采用的筛选形式过于单一，人员测评不够科学这一问题，人力行政中心需要与用人部门进行充分的沟通，针对不同的招聘岗位，设置出有的放矢的题目，在面试中根据岗位出现的提出3-5个情景模拟式难题，评估候选人的解决方案的有效性，从而评估是否符合公司的准则要求。还可以通过利用STAR方式聚焦5-7个关键问题与应聘人员进行沟通，让求职者举证自己实际经验，判断最终结果是否求职者的行为而实现的以及他们的经验是否可复制。此外，一些岗位如中高层管理人员，在面试的时候可配合使用DISC性格测评和贝尔宾团队角色测评工具，有针对性地并且全方位地考察应聘者的素质，更好地实现人岗匹配，找到符合公司“口味”的人选。[6]

7.5降低人员流失率，做好员工关怀

前面提到了Y公司的人员流失情况，这也是同行业所面临普遍问题。而互联网电商企业作为朝阳产业，发展潜力大，薪酬也在不断地提升中，专业技术类人才的薪资期望也逐步变大，这就导致企业为了争夺优秀的人才，纷纷打出价格战，以高薪高待遇来吸引人才，使企业产生较大的负担。即使采用高薪高待遇笼络优秀人才，Y公司的员工流失情况较为严重，员工离职率略高，产生了外面的求职者想进来，里面的员工想出去的尴尬局面。

对于降低员工流失率，建议建立完善的薪酬福利体系，要根据岗位的市场需求情况和公司发展规划状况进行充分的调研，制定出公平、完整、合理的薪酬制度。在招聘人员的时候，要给与员工充分的保障和建设性的承诺，到了员工真正工作的时候，要给予实事求是的保证，而不是“画大饼”。并且要做好员工访谈工作，了解员工的心理动向，及时做好跟踪反馈，贯彻以人为本的管理思想，给予员工更多的爱与关怀，努力提高员工对公司的满意度和好感度。此外，公司的管理者要营造出一种舒适的管理氛围，重视员工的福利保障，管理要有所放权，提供一定的自主性。而技术类员工以及基层支持岗位作为电商行业的主力军，由于他们的工作压力大，工作任务量重，应当给予更多的关怀，给予更多的保障。

8、结论

本章是对本次研究做出总结，根据Y公司的案例分析归纳出中小型互联网电商企业在招聘优化方面的措施，以期能够提供一定的借鉴和参考。

人力资源和企业的关系好比是水和鱼的关系，在如今社会激烈的竞争角逐中，企业需要依靠人力资源才得以存活发展下去。而招聘就好比是企业的“制水机”，能够帮助企业获取有质量的人才，从而完成企业的人才储备。本次研究以Y公司作为研究对象，研究了其在招聘过程中出现的问题和不足，虽然Y公司发展潜力较大，但其招聘效果不容乐观，这也反映了许多中小型互联网电商企业在快速发展扩张阶段时，所面临的在员工招聘管理方面出现的一系列症结。诚然，企业也懂得招聘的重要性不言而喻，但往往在实际管理过程中难免会造成不足之处。所以，作为互联网电商企业，要想提高招聘的命中率和精准度，吸收更多符合标准的人才为未来的发展注入动力，就需要在招聘管理上下功夫，具体可以从以下几方面着手改进：

提高招聘管理的规范性与科学性前文提到的Y公司，在招聘管理以及招聘制度方面不够完善，某些招聘流程上显得不够规范。电商企业要在制定合适科学的招聘计划上，规范招聘流程。在实际的招聘过程中，招聘部门要与招聘需求部门紧密联系，根据求职者的情况以及外部的招聘环境，作出适当的调整，明确招聘用人的方向。针对不同类型的岗位，采用不同的招聘手段和渠道，提高目标人选的精准性。如何建立科学和行之有效的招聘管理体系，也是许多发展中的电商企业值得思考的一个命题。

重塑对招聘的认识当前中小型电商企业在发展过程中，部分的企业在发展业绩，扩展规模的同时，关注的重心往往放在了如何提高ROI和达成KPI上，忽视了招聘工作。这些企业处于上升阶段，对人才的需求量较大，又由于在人员招聘需求上缺乏合理的计划，使得招聘部门所背负的任务量巨大。若出现岗位人员缺失的情况，公司紧急启动招聘工作，没有提前未雨绸缪，显得尤为被动。因此，这些企业的管理者应该改变对人员招聘传统的观念和认识，而且用人部门不能将招聘工作“置身事外”，认为全部招聘工作就是由人力资源部门负责的。此外更应该提前做好人力资源的需求预测，提出合理的招聘计划。

加强对招聘工作的把控为了使得招聘保证高效，企业应该加强对招聘工作的控制和把控，控制招聘周期、招聘的总投入，把握好招聘成本和员工质量的平衡点，寻找促进招聘效果的最优解。此外，招聘组要对招聘过程的前、中、后进行实时监控，注意要及时反馈招聘数据，做到有据可查，具体落实到负责人。而针对其中发现的问题，要及时进行整改调整，确保招聘工作有条不紊地进行。

重视招聘队伍的管理工作任务繁重、变化快速、时间紧迫以成为互联网电商招聘中普遍存在的现象，正所谓工欲善其事必先利其器，企业要想提升人员招聘的效果，就提高对招聘部门的重视程度，打造一支专业的招聘团队。主要可以从“质”和“量”两个方面入手，“质”指的是对其进行充分培训，全面提升其职业水平素养；而“量”指的是根据公司的实际情况，适当投入招聘经费，扩展招聘队伍的员工数量，提升工作效率。

参考文献

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• 李聪.H公司员工招聘管理优化研究[D].河北经贸大学.2019
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• 唐高峰.人力资源管理工作中的人员招聘问题解析[J].企业改革与管理,2017，(03):110
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• ClarL L．A．and S．J．Robert．Employer’s Use of Social Networking Sites[J]．Journal ofBusiness Etllics, 2010，95(4)：507—525．

附录

附录A Y公司员工招聘调查问卷

尊敬的先生/女士：

首先感谢您参与本次调查。本次问卷调查旨在以 Y 公司为研究对象，以期了解贵公司员工招聘现状，为提升公司员工招聘成效提供政策建议。本次问卷采取无记名形式，调查结果仅做学术研究之用，恳请根据实际情况如实做答，对您的支持我们深表感谢！

您的性别（）A.男 B.女

您的学历：（）A.大专及以下 B.本科 C.研究生及以上

招聘信息反馈是否及时（）A.及时 B一般 C不及时

对公司当前的员工招聘体系的总体评价是（）很不满意 ‚不满意 ƒ一般 „满意 …非常满意

公司的招聘标准非常清晰，应聘者能够理解和接受（）很不同意 ‚不同意 ƒ一般 „同意 …非常同意

对公司的薪酬福利和工作条件的满意度（）很不满意 ‚不满意 ƒ一般 „满意 …非常满意

公司的人力资源规划是经过详细研究后制定的（）很不同意 ‚不同意 ƒ一般 „同意 …非常同意

公司的招聘渠道十分丰富且高效（）很不同意 ‚不同意 ƒ一般 „同意 …非常同意

公司的招聘流程非常清晰明了（）很不同意 ‚不同意 ƒ一般 „同意 …非常同意

公司的招聘团队十分专业（）很不同意 ‚不同意 ƒ一般 „同意 …非常同意

您认为公司当前人员招聘存在的问题有（）A招聘需求不够明确 B.招聘人员不专业 C.招聘标准不清晰

D.部门之间缺乏联系 E.招聘渠道不丰富 F.招聘流程不合理

中小型互联网电商员工招聘管理体系优化研究——以Y公司为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月7日

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