ZARA在中国的营销策

　　ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是X的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截止到2006年的6月份，它在全球的64个国家及地区增设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

　　国际知名时装品牌从20世纪80年代后期开始逐步进入中国市场。目前在中国市场大约有60多个世界高端时装品牌和500多个世界知名时装品牌。在北京和上海等经济发达的中心城市，不仅高端时装市场为国际品牌所占据，而且国际知名时装品牌已开始向中高档，甚至中档服装市场快速渗透。不仅老牌时装品牌如范思哲、纪梵希、阿玛尼、圣罗朗，甚至一些相对年轻的时装品牌，如马克·雅各布、罗伯特·卡瓦利等，都能在国内大中型城市开设了专卖店。在大众市场上，国际二线、三线品牌进入中国的速度越来越快，数量越来越多。近三年来，国际著名的快时尚品牌，如ZARA、H&M、C&A等纷纷进入中国市场，定位于大众档次的中国本土品牌面临着巨大的竞争压力。本土服装品牌如何寻求发展和突破，成为整个产业亟待解决的核心问题。

　　问问欧洲任何一个城市30岁以下的女性，她们都有在zara购物的经历，设计师们的这些物美价廉又不失潮流的作品流吸引了一大批追随者。Zara还销售男士时装，同样专注于时尚，焕发青春的气息。

　　Mathieu Soto,一个有着乌黑双瞳非常英俊的法国高校网球运动员，被要求将Zara和Gap进行比较,这是X与欧洲最主要的两大服装巨头。他的回答是：“我不知道。我从未在Gap买过东西。”

　　大多数的X年轻人没有在Zara的购物经历，但是这种情况在未来很有可能会发生改变。在过去的五年中，Zara从最初只在西班牙拥有的179家店铺发展到了450家，而包括X和西班牙在内的29个国家中都有其店铺。现在，Zara以更多的方式，在纽约、新泽西、迈阿密和多伦多销售。当然，Zara不可能取代Gap在X的市场，但是他们一定会向X的消费者提供一种以前难以得到的自主选择商品的方式。他们有一个健全的，不同寻常的营销战略，在物流中起着不同寻常的作用。Zara的成功对中国企业市场开拓方面有重要的意义，中国企业可以借鉴Zara成功的营销策略，结合自身实际情况，探索适合自己的发展策略。

　　“品牌”一词起源于19世纪盛威士忌酒的木桶上的区别性标志。数百年来，品牌随着商品的流通传遍了世界的每一个角落，应验了国际广告界泰斗大卫奥格威曾说过的一句话：“品牌是生活结构的一部分。”随着中国告别了几十年产品短缺，买方市场，市场经济的日益成熟，品牌在消费者心中占据重要位置。从理论上对环境，对服装企业的品牌营销战略理论的研究开始于十九年代。

　　营销专家利维[1]认为：“服装品牌形象在人们心中的各种元素的概念，品牌和形象的集合体，主要是品牌知识和品牌的主要态度。”这是对服装品牌营销策略从心理学的角度进行定义。大卫·奥格威在《品牌形象论》一书中指出，企业必须确定品牌的一种图像，图像是一个产品的个性，喜欢一个人，要有自己的个性，这决定了在市场上的地位是成功或失败。。

　　科罗拉多大学汤姆·邓肯教授[2]提出“品牌至尊——利用整合营销创造终极价值”的品牌营销价值观念。国外的服装品牌营销策略的缺陷：一是强调心理学和会计学视角的高校和研究，还没有出现，使用各种分析工具，从全面的角度进行分析的综合结果；二是主要对服装市场的表象层面进行研究，从市场推广的角度对营销策略进行探讨，忽略了从提升品牌附加值的层面来研究品牌营销策略的问题，特别在对品牌建设、策略规划等方面的研究尚未形成全面性和可操作性的成果。

　　我国企业界和理论界自20世纪90年，开始注重服装企业在品牌管理和营销管理策略研究。研究结果主要分为2大类：一是企业家服装经营的实践总结；二是学者的理论研究成果。

　　实战专家曾朝晖[3]指出了品牌营销战略已经成为一个国家和地区力量的象征，更重要的创意策略，广告应该是企业和产品形象，提高品牌资产的积累为目的。名牌策划专家万力提出：“企业生存与发展的核心还是市场，名牌的一个重要的意义就是拥有相当的市场占有率。拓展市场，保持并扩大市场份额，便是塑造名牌的初始也是终极含义。”仓平提出“知名服装品牌的建设需要关注品牌专业化管理和品牌权益建设问题。”然而，我们的研究探讨了服装行业的宏观市场营销策略，只是停留在信号值的范围内讨论，不涉及具体的服装品牌管理以及服装品牌战略的实施问题进行了讨论，而忽略了其文化价值，人格价值和忠诚的价值等问题，导致自己的文化积累和市场营销的严重脱节。

　　梅清豪在翻译菲利普·科特勒等主编的《营销管理》[4]（亚洲版·第3版）一书上指出：1、品牌是一种术语、名称、符号、设计或标记，或其组合使用，它是用来识别一个销售者或某群销售者的产品或服务，和竞争对手的产品和服务区别。强大的品牌不仅是商品的理性追求，更是情感诉求，一个成功的品牌，必须引导客户进入一个更深的，普遍的情绪。2、品牌代表一系列的信仰和价值，必须谨慎执行相关营销策略。一个品牌的本质，是一个营销对客户的承诺继续传播的具体特点，福利和服务，营销人员必须为品牌的创建任务，并规划一个品牌。3、一个品牌需要仔细管理，以保持其资产的价值，折旧。品牌资产不断维持和改进，包括品牌认知，品牌感知质量和功能，积极的品牌联合。4、成功品牌的特征：强大的产品线扩展，具有标志性的品牌，广告和促销的品牌，在市场的第一品牌。5、一个公司可能决定利用现有的品牌名称来推出其他产品类目中的一个新产品，这就是品牌延伸策略，一个已被认可的品牌会使新产品迅速为消费者熟悉和接受。然而，过度延长可能会损害品牌在消费者心中的位置，当消费者不再是品牌与特定产品或类似产品的高度连接时，品牌稀释就发生，导致新产品失败甚至伤害了原有产品。6、品牌建设是昂贵和花费时间的，它可以决定一个产品的成与败。最有的价值的品牌必然有它的资产权益，它是公司的重要资产，必须仔细管理。在品牌策略的考虑中，公司必须决策是否要制定品牌，是产品制造商品牌还是分销商或私人品牌，用哪一个品牌名称，以及是否要进行刹那品线拓展、多品牌、品牌延伸、合作品或新品牌牌。最好的品牌名称能启发人想起该产品的利益、提示产品的质量、在其他国家和其他语言中没有负面含义、以恰当的方式书写、在文化上容易被接受以及与众不同，易读、易认、易记等。7、企业需要制定一些同品牌管理相关的决策，包括如何像管理资产一样管理品牌，如何管理品牌与消费者的关系，如何审查品牌并重新定位。

　　国外服装品牌商正是看准了中国巨大的消费潜力，纷纷迸驻中国市场，X的GAP、LEVI’S、NlKE、意大利的VERSACE、MANGO、ZARA、德国的ADIDAS和HUGO BOSS、瑞典的H&M、法国的运动品牌DECATHLoN等等都开始在中国设立自己的专卖店和卖场，以赚取国内服装零售市场利润。资料表明，1986年以前，国外服装品牌在中国销售额仅占0．1％，而到2000年已达到10％，增幅达100倍(张丽红，2000)[5]。

　　面对巨大的潜在需求和国外品牌服装快速渗透，我们当地的服装品牌零售业市场状况并不理想：有优惠价格为准，反季节销售增长；折扣销售增加销售额的增长或负增长；服装销售品牌集中度低；产品定位和市场细分，也难以集中；买衣服，卖难现象的存在。(梁建芳等，2002)[6]。中国自有服装品牌零售业暴露的不足之处跃然纸上：自有品牌设计能力，供应链管理，营销能力和人员管理等等都面临着急需提高的局面。朗咸平指出，未来的成功服装将向像ZARA一样的快速服装零售业发展(朗咸平，2006)[7]。而欧洲快速服装的成功，也慢慢地验证了这种说法。

　　ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

　　Zara的中文名称为飒拉，作为Inditex公司的旗舰品牌，其主要产品为女装、男装、童装、鞋靴及配饰等。当今，Zara已在全球60多个国家拥有1000多家专卖店。Zara通过对顾客价值的挖掘，改变了以往品牌服装营销依赖大批量和多款式的模式，改之用丰富的款式搭配有限的数量并结合对大牌时装设计的模仿作为自己独有的营销观念，。使Zara在消费者心中树立起虽然便宜但是非常时尚的形象，受到顾客特别是年轻顾客群的热捧。

　　1975年设立于西班牙的ZARA，其凭借自身开辟的“快速时尚”模式，在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。现在，Zara所在的Inditex集团是西班牙排名第一，并于近年超越了X的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。

　　（1）创新的快速时尚(Fast Fashion)模式

　　Zara在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚的模式。Zara旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

　　另外，Zara供货的速度之快十分令人震惊。每周2次货架补货，每三周完成更换旧的，全球的商店2周可以同步更新，产品更新换代速度，加速了客户回到店里，因为消费者实际上已经建立了她总是有新的形象很重要。（2）紧密关注顾客需求

       集团始终实时世界各地易经理电话会议，通过了解销售和客户反应，灵活调整商品设计方向，由于各种口味。在顾客购买的同时，售货员具有商品的特点和客户的数据输入计算机，互联网数据传输回来自总部，设计小组可以掌握各种精确的市场分析和客户的喜好，加上专业的时尚感，决定下一批货物设计方向和数量，因此，可以最大限度的销售率，也能有效地抑制的发生率，库存。三．Zara在华营销策略分析

　　4p理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；

　　在某种程度上，是因为该公司是“时尚”（但价格不高），连锁商店库存水平非常低，通常只有几件每个风格，换句话说，库存通常是放置在展览的窗口。由于低存货政策，每天出售后，经常可以看到空档，连锁商店是非常依赖于有序、快速的新产品来补充货源。

　　首先，ZARA建立了强大的信息整合与反馈系统，坚持从顾客的需求出发，及时对客户的需求作出反应，从最开始就弥补了生产导向的不足，根据顾客的需求，ZARA的运营、生产和管理者设计师们聚在一起讨论未来的流行服装风格会是怎样的，什么样的布，大致成本和价格等，并很快形成共识。在新产品设计过程中，狠抓走向和消费者的购买行为，收集客户的需求信息，汇总到西班牙总部信息的数据库，提供了基础的设计师设计新的款式，以快速响应市场需求。如果一个顾客看着一件毛衣说：“如果加上一个斗篷似的的领子就更好看了。”不管经理是否决定将这个建议加入到改进产品中去，店员都会将信息反馈到西班牙总部。如果他们决定采纳这个建议，多伦多店就会在两周以内将改进后的产品陈列出来，这很大程度上归功于他们的空运系统。海运的话将至少比空运慢十天才能将产品送达顾客面前，这就将破坏产品品种和产品传播策略。

　　其次，Zara是采用的超多款式和加大牌的风格设计。Zara出品的服装分成男装、女装和童装三大部分，最重要的产品构成是其女装产品，分为三个系列，分别是成熟路线的Zara Women、偏重基础款服饰的Zara Basic和偏向年轻休闲的Zara TRF。在服装品种丰富的同时，Zara还制作大量的时尚配件，如鞋靴、首饰、手提包等，这些配件与服装搭配起来使用往往可以使整体造型显得更为生动。由于Zara的产品结构如此完整，所以可以满足消费者对每一个方面的需求，给消费者的购物带来极大方便，使其可以在一次购物中尽情选取所需的产品，为其带来愉悦的购物体验。与此同时，消费者在购买服装的同时往往会顺便选购与其相配的饰品，因此对Zara销售额的增加也起到很大帮助。

　　再次，Zara还具有独特的模仿设计战略。普通服装品牌往往需要根据最新发布的流行信息，利用半年甚至一年的时间来完成新款服装的设计工作，而后还要进行对样品的反复修改并根据成衣的最终效果制定营销策略，整个流程是一个非常漫长的过程。但是Zara的设计策略完全打破了这一点，Zara曾发表过一句经典宣言：我们不需要一流的设计师，只需要一流的打版师。Zara招募了480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。Zara的设计往往是从世界一流时尚大牌中汲取灵感，发现适合自己销售的服装，就会进行稍加改变的模仿，在这一环节中发挥关键作用的并非设计师，而是打版师。这种设计策略不仅可以加快新品成衣推出的速度，使服装的出品周期由大半年变为十几至二十几天，让品牌随时与最新潮流同步，而且可以提升品牌的设计品位，使该品牌的服装给人一种很大牌很经典的感觉，赋予消费者一种用平民的价格穿大牌的设计的满足感，所以虽然它本身是一个很平价的品牌，可是由于具有十足的设计感而不会给人以低廉的感觉。

　　独特的产品策略与执行模式使ZARA得以“五个手指紧紧抓住了客户需求”，使ZARA得以跻身世界四大时装连锁机构。

　　price即根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是产品的品牌策略，注重品牌的含金量。

　　在服装设计之余，参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。

　　ZARA在高档时装与流行服饰之间另辟蹊径，既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是T型台上展示的华服，成为人们买得起的时尚。ZARA的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。

　　在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。有人总结ZARA是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且ZARA所以ZARA从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

　　通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”。在库存的压缩和系统的管理上，ZARA无疑是最优秀的，但是面对多变的市场，ZARA同样回避不了打折促销这个话题。在ZARA公司优秀的电脑管理系统里，每天都会统计一些缺码、滞销的产品，这些产品通常被就地打折处理，以更换新品。在每年全场打折的季节，ZARA就会推出那张布满许多放射线条的深咖啡海报，一批忠实的ZARA迷们就会知道他们购物狂乐节日的来临。

　　ZARA有着庞大的销售网络，她在全球50多个国家拥有2000多个销售商店，其中有760多家ZARA专卖店，然而更重要的是，经过多年的投入和建设，ZARA建立起高技术的分销系统，它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系：有自己的设计师队伍，产品全部自己设计，有自己的工厂，能快速的根据需要实行生产，而在设计，生产级门店之间，一流的信息处理和整合系统和一流的物流体系作了良好的连接。公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。

　　这样就会使自己的物流达到了快速有效。拉科鲁尼亚的物流中心，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走；除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。同时，先进的配送设备也使自己各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流当中，便于物流的调配与使用。ZARA极速得令人眩晕的供应链由IT支撑，在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，门店经理负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。另外ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。

　　ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

　　ZARA就这样“五个手指紧紧掌控了生产与销售”，庞大的销售网络和高效率的分销系统，是它“快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略”得到了最佳的执行，得以坐上服装业极速时尚业的头把交椅，而这一分销系统也被作为经典案例多方研究。

　　与其他企业相比，ZARA在promotion方面具有相当的独特性。在ZARA的品牌管理模式中，有着著名的“三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。没有广告、没有促销，这样的独特个性使消费者对此品牌更加忠诚。

　　不做广告，ZARA每年的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3%－4%的平均水平。ZARA在广告以外主要有三个沟通策略。一是通过电子邮件、顾客服务热线等来收集顾客意见，增加顾客的反馈渠道，既节约成本又保证效率。二是ZARA运用商铺的地理位置来宣传自己，它在选址都选在最发达城市的最好地段：第五大道、香榭丽舍大街、中国的南京路等。并与国际顶尖品牌相邻，无形之中就提高了自己的品牌水准。三是ZARA通过门店形象和体验环境来打造自己的品牌，ZARA坚信“门店是最好的广告”，在全球的700多家专营店，每家都可以称为小型商场，装修豪华宽敞，拥有万余平米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

　　不打折，不促销，在价格折扣方面，ZARA公司采用少折扣策略。因为公司的产品是“小数量的消费者，”，如果不是第一次购买，就不会有危险，所以往往不能等到赛季结束，或将在年底迅速购买折扣。因为她每个风格的小生产，不断推出新的策略，使顾客的购物欲望升级，只有一小数量的产品将被囤积，商品销售价格。一般，ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年内有两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。而且专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，以H&M经营状况最好的2001年为例，GAP打折商品为14％，H&M为13％，而ZARA只有7％。有限的货品加强了顾客对于ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3－4次。

　　不外包，当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。Inditex在巴塞罗纳有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产的89％的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。

　　Zara商业模式中另一个成功的因素是独特的广告及营销。Zara花费在广告和销售上的费用只有全部收入的0.3%。这明显低于平均花费总收入的3-4%的竞争者。因此，在营销活动中Zara就维持了一个成本优势。为了有效地区别于同行，Zara用店面位置以及产品生命周期作为吸引消费者的工具。例如，ZARA在战略将其所有门店零售第一阶段的定位视觉营销，不是用广告推销自己，但其整体形象直接传达给公众表达品牌信息。这衣服通常会开在繁华的商业区，购物区通常超过10000平方米，装饰精美的窗口，通过向消费者展示自己的服装和特色，吸引消费者停止和兴趣。同时，该店家具，配件和服装陈列也不懈怠，服装，饰品，箱包总是会精心搭配成一个整体建模，并把这一造型中的元素摆放在一起销售，给消费者带来视觉上的冲击，不会出现在小型店铺中服装都挤在一起导致顾客无法浏览清楚的情况，一方面，给客户带来方便，舒适的购物体验，产品特别丰富，充分为客户展示自己的风格，无论从哪个都可以自己在客户心中树立了良好的形象，赢得了良好的声誉，已成为大家谈论的对象，并通过消费者传为美谈打品牌的宣传作用。当第一节省广告成本降低，是保持产品的低价格策略提供帮助，而且还可以提高他们的盈利率。

　　此外，由于前面所提到的产品开发周期，顾客经常光顾Zara的商店时因为每周都有新产品介绍，并且旧款是不再重新进货的。与其他品牌的服装相比的话，ZARA会有相同的风格的服装生产相当数量较少，即使它是一个非常流行的风格也必须遵循这一原则，有时在店内的一些款式的服装尺寸为每个只能提供2到三件，甚至还获得了快速销售结束不调货进来。这是因为更多的市场营销策略是不附加到每个服装销售数量，并强调丰富的风格，虽然每个服装供应量较少，但丰富的风格使总销售增加。萨拉年平均生产20000件服装，商店每星期2新产品，从而给人的印象总是可以看到新的服装，这对于那些一直想穿最新，最时尚的年轻顾客群体中形成一种致命的吸引力。因为每一件数量极为有限，给人不买就没有心理暗示，导致顾客在看到对服装避免不毫不犹豫，总是很快就作出购买决定，它也可以帮助增加销售，这是故意制造稀缺的意义创造效益。因为服装总是在第一时间迅速售罄，所以需要特别处理的货物非常小，产品可以维持在一个较高的销售价格盈利率。这种稀缺的感觉鼓励了顾客频繁地来商店购物。最后，为了保持商店的新潮和新鲜感，在商店布局上Zara也投入了很多。在西班牙总部的附近有一个测试中心，在那里不同的商店布局都将被测试。为了跟上流行趋势，每隔五年，Zara的每个商店都要重新改变布局。Zara在直销上面并没有大量投资，尽管他们在图像/品牌营销上花费了大量的努力来吸引忠诚客户群。他们保持了成本优势、品牌识别和客户忠诚度，这些都是创造公司价值必不可少的要素。

　　这是ZARA成功最至关重要的一个因素。强大的快速灵敏的供应链系统大大提高了ZARA从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。从设计到把成衣摆在柜台上出售，国际名牌一般要用120天的时间，ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。而中国的服装企业一般要用6~9个月。库存往往是制约服装企业发展的一个重要因素。中国的服装企业新品上市之前的准备时间过长，在这么长的时间里，市场需求很容易出现变化，如果前期的市场调查做得不是很深入，不是很完善，那么就很容易出现上市服装滞销的情况，形成大量库存，占用流动资金。

　　ZARA有近400位设计师，设计者是典型的名人，他们经常穿梭在各种时尚发布会或访问各种时尚的地方。通常，一些顶级品牌的最新设计只是摆上柜台，她将很快释放和设计是非常相似的方式。这种设计方法可以保证她追随时尚潮流。据报道，在欧洲，每年以那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。她没有放弃这种设计模式，显然是从利润较高的数额比被罚款。我们虽然不提倡仿版抄版，但是我们能从ZARA身上看到一支庞大的、敬业的、高素质的设计团队对一个品牌服装企业的重要性。ZARA的设计师们不仅仅是单纯的抄袭拼凑各大品牌的版型，而是紧随时尚步伐，具有敏锐的时尚洞察力，能准确的把握流行，更有能力把各种流行元素分解组合形成具有ZARA特色的服装。因此，ZARA才有可能在一年内推出12000种时装，而且会根据不同国家不同地区的特点提供符合当地消费者需求的时装。

　　“多款式、小批量”是ZARA的一种独特的经营方式。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。也就是这种“制造短缺”方式满足了消费者追求“与众不同”、“独一无二”的消费心理，培养了一大批忠实的追随者。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。也正是这种营销方式使ZARA实现了经济规模的突破。

　　原来ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。高科技信息技术的应用是ZARA成功的又一个关键因素。信息产业化的高速发展为服装产业的发展拓宽了渠道并提供了有力的支持。品牌服装企业应善于利用这些有利的资源为自己的发展服务。虚拟化的经营模式更需要或者说更善于利用这些高科技信息化技术。因为信息沟通与共享是虚拟企业有效经营的前提条件。

　　ZARA锁定客户，追求时尚是购买力有限的青年团体。核心的浏览客户群体广泛分布在20-30岁年龄组，客户有一定的消费能力，非常喜欢追求时尚，但无法支付高昂的价格，这衣服既时尚又昂贵的定位大大满足他们的需求，因此大受欢迎。同时，年轻人的习惯，喜好和对时尚的偏好总是非常相似，所以当以新领域，拓展市场，只要根据当地实际情况对自己的营销策略，可以是一个小。她通过集中具有类似的消费习惯和客户的特征，再根据这些人的喜好，服装的生产和销售，准确定位目标客户。

　　首先，Zara致力于服装生产信息标准化工作。设计人员可以很快完成设计，我们可以根据服装信息数据库的标准确定一些细节的网站规模和生产技术的要求，和仓库，准备各种现成的材料和部件，所以它可以完成快速打样环节。最后，这衣服还具有较强的产品信息和库存管理能力，不仅是公司总部的所有成品，半成品，原材料采用电子信息管理系统的控制方式，并对电子库存管理将延伸到每一个商店，商店的工作人员通过电脑在任何时间为每一个客人他想要的商品信息的实时查询，不仅可以告诉顾客在本店，没有库存，甚至整个城市和周边地区储存本产品库存信息灵通的客户，包括余下的数量，大小，颜色和分布在商店，顾客如果必要的话，也可以通过信息系统为客户转移货物到指定商店。基于强大的信息系统的工作，不仅是为顾客提供一个方便，但也为管理整个企业的重要贡献力量。

　　Zara也有良好的分工协作能力，能进行精确分配工作，并可以达到完美的和谐，保护整个组织始终处于有效状态。当设计部可根据客户的需要和潮流的新产品设计，生产部门第一次样衣的制作，并产生良好的样品快速反馈给设计团队检查是否有一些细节，或大小需要修改，在决定最终的设计，将进行批量生产。成品服装生产工艺也是分工细致，首先从原材料仓库准确配料工厂，厂原材料安排在自动切割装置切割，然后根据不同的要求作出削减原材料的厂家合作加工缝纫，以及最后的成品服装的交货包装的整烫、包装等，通过一系列的步骤，成衣将通过高度集成的分布和分布到世界的时尚商店。因为她跨行业合作是非常合理的，所以不会出现因为发音错误导致工作过程的延误，大大提高了品牌运作效率。（七）高效灵敏的供应链和物流系统

　　Zara所属的Inditex集团拥有规范化的采购流程和经过严格筛选后保持长期合作关系的供应商，使得Zara能以较低的价格获得布料等原料的稳定供给，并且这些供应商一定能保证在第一时间为Zara提供符合其品质要求的原材料，不会因为原料布供给不上导致新款服装生产的拖延。除了从供应商处购买原料布，Inditex集团本身也具有对原坯布的加工能力，可以按照设计需要对尚未经过染色的布料进行上色处理，制造出符合设计需要的原料布，而这些未经过处理的原坯布大多是从东南亚、摩洛哥、印度等地的有合作协议的供应商处采购的，价格和质量都有保证。

　　Zara八成以上的产品都是由Inditex集团在欧洲的工厂或者与其有股权关系的工厂中生产的，由于这些工厂都集中于欧洲，所以所有产成品都可以通过一个自动配送系统运送到下一环节，将库存量降至最低，因此，虽然在欧洲生产服装的费用要比在亚洲等传统服装加工地的费用高一些，但是节约的库存成本和提高的生产效率仍可以使Zara的利润率维持在百分之十左右。Inditex集团从布料上色环节开始入手，设计、染色、剪裁及服装生产中涉及的一切环节都能自己覆盖到，使整个集团在一个垂直的结构上运转，所以总能以比其他服装制造商更灵活的速度完成生产，产量控制也更方便。

　　ZARA从事自己的物流人员的数量非常少，这完全是由于品牌具有先进的配送，配送系统和设备。当成品所需的植物的运输在统一商品配送中心，是使用一个20公里长的地下皮带运输，当货物到达配送中心后会第一时间排序根据不同要求，位于世界的一家分店送货。因为她不使用传统的手工分拣货物，但与先进设备的帮助到服装上的电子标签识别，平均每小时可以确定六万件衣服，从而大大提高了货物分拣速度和精度，缩短了货物的停留时间分布中心。通过排序好的服装是第一次包装盒和根据最合理的运输方式，零售终端，使每批货物可以及时，量，根据出货要求商店。至于运输方式的选择，Zara也有自己的原则。

　　产品大都是在欧洲的工厂生产的，因此在这些货物发送到欧洲大陆各店用卡车运输，这种运输方式的特点是低成本，短距离速度是有保证的，所以是欧洲各地之间运送货物是最好的选择，通常2天会能将货物从配送中心到欧洲国家商店。至于需要全球货物交付时间，她会毫不犹豫地选择飞机交付模式，虽然这种模式的运输成本与其他方法相比，要高，但船的速度是最快的，因为商品更新快带来更多的销售利润超过运输成本支出。更多优秀的物流体系以确保其分布在世界各地的商店每周2次可以收到货物，但也最远的距离总部配送运输所需时间保持在一个星期。

　　参照日本和X零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，城市居民就会出现消费需求的转折点，在价格敏感度降低的同时，舒适度、服务等感性方面的需求将显著增强，目前，一线城市人们的购物已从早先的单纯以低价格为诉求逐渐延伸到产品质量、人性化购物空间，细心周到服务上。而产品质量不高、购物者众多、试衣及结账等候时间过长使得ZARA毅然演变成一个“菜市场”，完全没有其他国际品牌为顾客营造的或奢华、或舒适的购物氛围，客户对ZARA“大棚批发市场”的产品定位，使得ZARA不仅丧失了打入利润额最大的高端市场的可能性，而且不得不以更为低廉的价格以对抗消费者对购物体验的日益追求。

　　以整体产品概念为主的现代营销观念强调了核心产品的重要性。核心产品只是一个抽象的概念，是顾客真正要购买的实质性的东西。纵观国际服装巨头，它们花费数十年所做的便是努力将想要赋予的品牌精神注入到产品中去，并借助服饰设计将这种独特的品牌精神展现出来，从而使得目标人群在消费中能获得与众不同的消费体验和归属感。以“拷贝”为主的ZARA，则由于缺乏品牌独特的行业精神，不能以产品差异化赢得市场份额，而仅能通过低价策略挤占市场。人们购买ZARA在很大程度上是由于它有着一流的设计、平民的价格，而在人们日益富裕的未来，当这几十分之一的价格不算什么的时候，ZARA又靠什么留住客户呢？此外，之所以没有第二个ZARA出现，是因为没有人愿意像ZARA一样斥巨资建立地下高压运输网，但当ZARA模式越来越成功的时候，当大量投资者由于潜在高额利润驱动打造出第二、三个ZARA时，它的命运又会怎样呢？

　　据了解，由于“抄袭”行为，ZARA09年在英国遭遇了高达2千万英镑的税前损失，而最终只获得了薄弱的450万英镑的利润，较08年同期利润大幅缩水。这不得不让人对ZARA的未来感到担忧。目前，由于“追求一流设计却又囊中羞涩”的年轻女性大力追捧，ZARA在国际市场的大红大紫，如日中天，所以即使要背负源源不断的罚款，每年巨额的利润使得ZARA仍可以选择走“模仿之路”。但随着越来越多的想在“快速时尚”的服装市场上分一杯羹的服装零售商如雨后春笋般涌现，ZARA无论是选择放弃抄袭，走独创化战略，使得赖以生存的“一流的设计，三流的价格”的创意彻底消失还是选择继续模仿之路而背负巨额的侵权罚款，对于其来说，都将是个噩梦。

　　Zara,于1975年在西班牙的拉科鲁尼亚建立了第一家商店，这个城市，最终成为了Zara的全球运营中心总部。从那时到现在，他们扩张到欧洲、美洲、亚洲和非洲的45个国家，在超过400个城市的重要购物区建立了531家商店。纵观整个扩张过程，Zara一直专注于时尚理念，其核心创造力和设计质量的快速反应对市场需求将产生有利的结果。ZARA的成功对中国企业有着重要的借鉴意义。

　　中国也有很多品牌在最初的时候通过抄版来完成设计的，有的甚至没有设计师，只有抄版师，这样的企业只能随波逐流，永远不能形成自己的品牌风格，如果这些企业的抄版师设计师的水平能力有限，那么这些企业很容易就会衰落。一个好的设计团队对一个品牌服装企业很重要。中国的服装业正处在发展壮大的阶段，更需要高素质的服装设计人才。但是我国大学服装专业与世界主要服装品牌强国大学服装专业的差距较大。师资力量与国外大学相比差距更大，没有世界级的服装大师，是我国服装人才培养与国外真正的差距。这个差距需要几代人的共同努力才能完成。

　　这应成为中国服装企业首先应该解决的问题。能够在如此短的时间里把新品从设计变成成衣摆到专卖店，离不开ZARA花巨资打造的一体化供应链。ZARA的生产基地设在西班牙，拥有20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间（即从设计到成衣上架的时间）的要求。中国的品牌服装企业不可能完全照搬ZARA的这套强大的灵敏的供应链，这套供应链需要强大的资金支持，连许多世界大牌都模仿不来，但是问题总有解决的办法，虚拟经营[8]也许就是其中一个。品牌服装企业虚拟经营有两种运营模式，一种是品牌服装企业与中小服装企业联盟型虚拟企业，另一种就是品牌服装企业与面辅料企业联手的供应链式虚拟企业。例如美特斯·邦威是中国虚拟经营做得最好的企业，他们几乎都是保留了企业最关键的功能，营销和设计两部分，把生产和原料的供应活动虚拟化。这虽然与ZARA的供应链有所不同，但是也在某种意义上缩短了从设计到成衣上架的时间。品牌服装企业把生产和原料的供应活动虚拟化，可以把大量的资金和精力用到新品开发和品牌建设上，从而可以增加产品的附加值和产品上市的数量，提高品牌形象。

　　（三）营销模式的创新。许多企业能力不足但是胃口很大，在有了一定的经济基础之后，就盲目的在全国各地开设专卖店、形象店，不分城市农村，恨不得满足所有消费者的需求。其实这种做法很不可取，这不仅不能提升企业形象，反而会有损企业形象，给企业造成资源上的浪费。有的企业因为在寻找代理商或加盟商时审核不严格，使得这些代理商加盟商的素质、管理水平参差不齐，再加上管理不善，给企业造成了巨大的损失。还有的企业不在产品品质上下功夫，一味的依靠广告宣传和形象代言人的明星效应，把企业的重心偏移了，这样以来虽然企业会因为这些外在因素红火一阵，但是终究因为产品质量产品价值缩水而被市场淘汰。因此，企业创新营销模式，取代过去的一味模仿，成为亟待解决的问题。

　　（四）结合国情、企情，制定品牌战略。一个知名品牌是需要积累的，需要文化的支撑、社会的基础、以及行业的可靠性等等。我们现在也许没有能力做世界范围的知名品牌，但是不意味着没有能力做本国的名牌或者本地区的名牌，只有通过逐步的积累，打造和培育品牌，才能真正的有竞争力。因此，中国企业可以根据国情、企情，因企制宜、因时制宜，根据实际情况，可以分阶段地实施有限的品牌战略，直至最终建立各具特色的适合自己企业的名牌。Zara证明了自己的理念，能力和价值驱动，这已经取得了很大的成功。他们吝啬于外包，将注意力集中在核心业务生产能力上，且注重时尚脉搏的跳动，这使他们成为了最成功的服装零售商之一。如果未来要在全球扩张的话，他们的成功以及可持续发展将被纳入历史。但同时他们也需要调整自己的业务能力和战略合作伙伴关系，以此来适应日益变化的全球需要。

　　通过以上分析，我们不难看出ZARA的成功不是瞬间的事情，更不是依靠一点的优势而发展起来的。一个品牌的成功离不开多方面的优势整合，我国的品牌服装企业要想做大做强，不是没有可能，只是目前大多数的品牌服装企业还没有找准自己的位置，没有找到真正适合自己发展的道路。我想，只要我们虚心地向这些成功的品牌服装企业学习，找出自己的问题劣势加以改进，充分利用一切有利资源，发挥自己的优势，找到一条真正适合自己发展的品牌经营之路，那么品牌服装企业的成功指日可待。

　　经过以上对Zara营销策略的分析，我们大致可以掌握Zara获得成功的秘诀——快速。无论设计、生产、分销环节，Zara都保持以高效率进行，所以保证了专卖店中货品更新的速度，并使这个特色成为了一大卖点，吸引了大批消费者，创造出可观的销售额。然而这种快速的背后体现的是Zara高度整合的运营体系以及对信息的收集与把握能力，有了这些做基础才能使其在第一时间根据消费者的喜好设计、生产并销售产品，使速度变成自己的核心竞争力。由于成本控制的好，所以Zara的服装都可以以平价销售，加之设计时尚又符合消费者需要，使得消费者没有不青睐它的理由，Zara量身定做的营销策略，成为其在服装行业内遥遥领先的关键所在。

　　[1]菲利普·科特勒著，梅清豪译．营销管理（亚洲版·第三版）．中国人民大学出版社，

　　2009.1

　　[2]荣剑英，品牌，另一种制造——中国制造年代的品牌思考，经济管理出版社，2006.3

　　[3]刘嘉，刘静等．2009-2010中国服装行业发展报告．中国纺织出版社，2010.4

　　[4]荣剑英，品牌：第一生存策略——中国制造年代的品牌实践．经济管理出版社，2006.3

　　[5]张丽红．洋品牌抢滩登陆．商业文化，2000。4：42—43

　　[6]梁建芳，张星，李筱胜．我国服装品牌市场现状及分析．苏州大学学报

　　(工科版)，2002年6月：129—13l

　　[7]朗咸平等著．模式：零售和连锁业战略思维和发展模式．北京：东方出版社，2006

　　[8]胡立君，虚拟经济。武汉出版社