谭木匠特许加盟店经营与发展案例研究

　　1.1.1研究背景

　　作为现代主流商业模式，连锁经营使世界商业发展取得突破性的进展，改变和加快了世界商业的发展进程，对世界经济特别是现代商业经济发展产生了深刻的影响。从连锁经营一百多年的发展过程来看，不同时代的连锁经营所包含的内容不同：最早是为了分销商品；工业经济时代，连锁企业成为企业扩张及扩大销售规模的重要方式；知识经济时代，连锁经营已成为企业品牌运作、资本运作、结构优化的重要工具。连锁经营充分体现了现代企业应具备的价值，是一个涉及多种专业和学科、知识含量相当高的综合知识经营平台，是企业进行知识经营的载体。

　　连锁经营在我国经过十几年的发展，已经从导入期进入蓬勃发展期。目前我国已成为连锁经营大国，截止2009年底，已拥有连锁体系4000多个，成为世界上连锁体系最多的国家，超过了连锁经营的创始国——X。但是我国的连锁经营起步较晚，发展时间较短，同发达国家或地区相比，在经营规模等方面还存在着较大的差距。连锁企业要想做大做强，就必须在经营理念、产品服务、经营规模、管理能力、品牌营销能力、技术水平、企业文化等方面尽快提升。

　　研究连锁经营，透析连锁加盟，我们还必须了解销售终端，比如商场、超市、连锁店、网销，连锁终端是市场经济发展的前沿，是市场决胜的关键、是连锁经营最终发展的方向，可以说谁掌握终端谁就是最大的赢家。对连锁企业的研究很多，比如对谭木匠企业的研究论作曾进入《北大商业评论》，但对加盟商和连锁店的研究却相对较少。而该论文是对谭木匠特许加盟店的创建及经营展开案例研究，在中国连锁体系发展活跃期的大环境下对加盟商和连锁店的深入关注，会更好地在实践中获知市场的走向和完善连锁体系的发展。

　　1.1.2研究的意义

　　连锁经营的独特魅力在于其快速扩张性、高成长性及较高的投资回报等，越来越获得资本市场的认可。对特许加盟连锁店而言，总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应，降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度，消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责，快捷地掌握行业信息和销售信息，降低了风险，从而大幅度地提高了创业成功率。而连锁企业是否能完美地提供这些资源是检验该企业连锁模式优劣的标准。对总部而言，可以帮助年轻的创业者快速实践事业理想，连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，据统计超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功，在减少资金和人力开拓市场的同时，有更多更快的机会扩展其业务。而加盟商是否能充分运用企业提供的资源并发挥出充分的能力，是衡量加盟商实力的标志。连锁企业与加盟商是否能很好的协调关系、促进发展是我们研究的深层意义。而“谭木匠特许加盟店经营与发展的案例”这篇论文直接的研究价值就在于对创业者们的启发，对连锁关系的探索；其最终的意义还在于对消费者负责，可以更理想地提供品质标准化的商品及服务，这才是连锁发展的动力和源泉。

　　1.2.1研究思路

　　本文以自身实际创业经历为对象和线索，从选择谭木匠特许加盟模式创业开始，到选址开店、经营管理、迁址拓展，通过对经营历程的不同阶段的阐述，以及不同发展时期企业和加盟商的关系演变等方面真实展现了谭木匠特许加盟店运作的情况，以及企业的发展情况。

　　然后透过谭木匠连锁店发展历程中问题的识别和分析，如选址问题、营销问题、连锁双方关系问题等，寻找出连锁店未来发展的路径。通过案例分析从而找到加盟连锁模式发展的共性和要领，以及对创业者项目选择的启发、判断及风险的规避，是我们的研究思路之一，如何从实践中提炼经验总结，将经验转化为理论的高度，再将理论指导运用到实践中去也是我们的思路之二。

　　1.2.2研究方法

　　本文主要以实际案例研究为主，大量运用了案例研究法，真实地阐述加盟商所经营的连锁店的发展历程，同时运用了描述性的研究法、文献研究法和经验总结法去发现问题、分析问题、解决问题。在分析谭木匠连锁店的发展路径一章还运用了探索性的研究方法。

　　论文中还大量使用了比较法研究法，在创业机会识别讨论中采用Timmons机会识别评价框架，以及还运用SWOT分析法，以及归纳法、系统分析法等多种研究方法，以此更细致、全面、真实、有效地将该论文的研究深入下去，取得期望获得的研究价值和效果。

　　1.3.1连锁经营的含义

　　一个企业（或企业集团）以同样的方式、同样的价格在多处同样命名（店铺的装修及商品陈列也差不多）的店铺里出售某一种（类、品牌）商品或提供某种服务的经营模式称为连锁经营。连锁经营以连锁店作为其存在的方式和载体。连锁经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式。

　　连锁经营的本质是现代化工业发展到一定阶段的产物，它把独立、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系，其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域里，分工明确，相互协调，形成规模效应。

　　连锁经营有什么样的特征呢？作为一种现代化的经营模式，连锁经营与其他经营模式存在着明显的区别，具体有以下特征：管理的统一化、店面形象统一化、产品和服务标准化、范围广、扩张快、成功率高、竞争力强，便于实现国际化、集团化。

　　连锁经营容易产生定向消费信任或依赖，利于维持顾客忠诚度。从某种意义上讲，连锁体系中的每一家分店在经营的同时，也起着其他分店的实物广告作用，这使得各分店之间形成统一的顾客群，因为只要顾客在一家分店得到了满意的服务，就等于为全系统的所有商店拉了回头客。

　　为了更好的理解连锁经营，下面表1.1罗列了连锁经营与传统商业经营方式存在的显著区别。

　　表1.1连锁经营方式与传统商业经营方式的区别

　　Tab.1.1 The difference between the chain operation mode with the traditional business mode of operation

　　经营方式

　　项目连锁经营传统商业经营

　　定义公司连锁，同一资本所有，经营同类商品和服务的组织化零售企业集团商业企业集团下属企业，独立经营模式，由总部投资扩建的分店与较大的自主权

　　特点连锁店必须有统一的经营风格。连锁店不独立，与总部具有协作关系，特别强调总部与连锁店的互动关系分店都独立运作，没有形成统一的经营风格；偏重于差异化经营

　　经营范围一般以流通业和服务业为主涉及诸多行业，范围更广

　　运作方式需足够的资金和合适的业态类型，同时需受总部与分店的互动关系一般总部掌握分店的所有权，分店经营决策有较强自立性

　　法律关系依各种连锁模式而定分店属总部所有

　　发展方式扩大规模只需要有市场、有资金，总部必须有成熟的运行模式和专有技术取决于企业集团的决策

　　通过上表的对比描述我们能更清晰的理解连锁经营的含义和特征，以及与传统商业的区别。

　　连锁经营的分类主要是基于现实市场上各连锁企业的经营模式、资金、权利和义务、技术服务范围而划分的，世界上对连锁的分类主要有两种分类法：一是日式分类；二是美式分类。

　　日式分类主要有三类：直营连锁；特许连锁；自由连锁。

　　直营连锁是指总公司直接经营连锁店，即公司本部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形式，在此连锁形态下，总部直接掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。谭木匠公司有少部分连锁店是属于直营连锁。

　　特许连锁是指主导企业与加盟者之间的持续契约关系，一般将主导企业视为总部，而加盟者视为加盟店，根据特许合同，总部必须提供一项独特的商业特权，如商标、产品、标识等给加盟店使用，并给予加盟店以员工培训、商品供销、组织结构、经营管理的指导和协助。加盟店享有总部赋予的权利，但同时也要交付相应的费用并遵守总部的规定。这种经营的关键在于总部的特许权的授予，所以称为特许连锁。又因为它们以契约为纽带，所以也叫合同连锁。本文研究的谭木匠特许加盟店就属于特许连锁。

　　自由连锁是指一批所有权独立的商店自愿归属于一个采购联营组织和一个服务管理中心的经营方式。管理中心负责提供销售计划、账目处理、商店布局和设计以及其他服务项目。自由连锁的成员店大多是小型独立商店，它们实行自由连锁的目的在于同正规连锁竞争。自由联营经营总部是由加盟店或加盟店和主导批发商结成组织体形成的。

　　美式分类主要有两种，一是“商标商品的连锁经营”(Product and Trade Name Franchising),简称P&T型连锁；另一种是“经营模式的连锁经营”（Business Format Franchising），简称BF型连锁。

　　商标商品的连锁经营(P&T型连锁)是一种传统的连锁经营形式，加盟店与加盟总部的关系就像是生产商与经销商或代理商的关系，加盟店专门用来销售某一家公司的产品或某一公司的特定产品，加盟店从总部只得到商品的供应和商标的借用。这种连锁形态如客、货车经销商及加油站等，在国内，“供货连营”即属于此类。

　　另一种美式连锁BF型连锁是指经营模式的连锁经营，这是较新型的加盟方式。在这种连锁方式下，总店除需要提供商品和商标使用外，还要提供：全套的管理制度、成熟的销售运作技巧、完善的财务支持。这种连锁以快餐店、超市为代表，如麦当劳、肯德基、沃尔玛等。按美式分类谭木匠加盟连锁属于BF型连锁。

　　1.3.2特许加盟的含义

　　特许加盟又叫特许经营、特许连锁，即特许经营授权商将其成功的品牌、产品和运作模式传授给特许经营体系中的受许者使用，使受许者获权经营一种早已获畅销的产品或服务。受许者也被称为加盟商，特许经营作为新的现代商业运营组织方式，是一种已经被公认有效的经营模式和理念，它适应市场经济的发展，能够更好地为客户服务。它利用知识产权的转让，充分调动了一切有利的资本并将其实现了最优化的组合。

　　2007年5月1日起我国施行了《商业特许经营管理条例》对特许经营做了以下定义：本条例所称商业特许经营（以下简称特许经营），是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业（以下称特许人），以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者（以下称被特许人）使用，被特许人按合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。”国家规定，所有从事加盟的企业都必须在商务部备案取得特许经营资格后才能从事特许加盟的经营活动。

　　特许经营是连锁经营中的一种，是发展最快的一种商业模式，经过西方发达国家100多年的实践，已成功地为可口可乐、麦当劳、福特汽车、沃尔玛、7-11便利店、希尔顿酒店、迪斯尼乐园、21世纪房产、ET教育等世界各行各业的品牌巨人所实践，谭木匠连锁企业也是依靠特许经营模式取得成功发展的中国企业，到2014年已经发展了1400多家特许加盟店，并朝着百年品牌的方向不断努力。

　　1.4.1国内外连锁模式研究现状

　　连锁经营是世界经济发展的重要组成部分，其发展必须受到世界各国经济发展水平和经济形势的制约，国内外发展水平不同，对连锁经营的研究和运用水平也存在差异。行业上连锁经营最初出现在零售业、餐饮业，随着这一经营形态逐渐被人们所认识，理论家和实践者都不断对其进行研究和探索，把其运作模式全部或部分拷贝到其他行业。

　　美、日、欧是当今世界经济发达的国家或地区，在这些国家或地区，连锁经营这一商业模式都得到了较早的发展。连锁经营最早产生于X，迄今为止，X仍是世界上最发达的连锁经营大国。X是世界连锁业的开创者和领头羊，X《连锁店时代》杂志1994年8月的资料显示，1993年全美最大的100家零售企业共有连锁网点近10万个，平均每家零售企业的连锁网点1000个。在欧洲连锁经营起步稍晚于X，1862年伦敦建立起欧洲第一家连锁经营企业——无酵母面包公司，而日本在1929年至第二次世界大战期间连锁经营有了雏形，在之后的几十年里连锁经营模式在日本的到飞速发展，在某些领域已经处于世界领先水品。

　　而着眼中国的连锁模式发展，时间较晚，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，上海联华此后陆续开设了多家超市。自20世纪90年代以来，连锁经营在我国显示出了强大的生命力和发展潜力。2002年10月10日，原国家经贸委办公厅制定印发的《全国连锁经营“十五”发展规划》中明确指出“推进连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革”。2005年2月1日起施行了《商业特许经营管理办法》，2007年5月1日起实施《商业特许经营管理条例》。2007年3月9日，xxxx下发的《xxxx关于加快发展服务业的若干意见》中明确指出，“提升改造商贸流通业，推广连锁经营、特许经营等现代方式和新型业态”随着我国连锁经营法规制度的不断完善，我国涌现出了大量管理规范、效益显著的连锁企业和集团，也涌现出大量连锁经营的加盟者，连锁企业与加盟商共同推动着中国连锁商业模式发展。

　　目前，我国的特许经营正处于稳定、快速发展的成熟期，供应链的管理也日趋成熟，信息化管理也达到了一定的要求，技术上满足和推动了连锁经营的发展。所以硬件的国际接轨要求中国连锁企业软实力的提升，连锁体系中总部是连锁特许的管理机构、配送中心和信息中心是整个连锁体系的核心，而对遍布各地的加盟店而言，单店业绩提升是加盟店的重要任务，谁能够把连锁单店进行科学的分析、单店业绩提升得好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先以及连锁商业模式的真正成功。国外连锁发展为中国连锁模式的探索起到一定学习和借鉴的作用。

　　1.4.2谭木匠加盟连锁模式研究

　　可以说谭木匠是中国连锁企业发展中一个较为成功的例子，谭木匠于1993—1997年以作坊式手工制作生产木梳，1997年3月设立谭木匠公司，并于1997年6月，注册了“谭木匠”商标。谭木匠的发展采取以加盟连锁店为主的营销渠道，建立分销网络，真正实现了产销可控、渠道可控、品牌可控。谭木匠作为中国的一家加盟连锁企业，截止2013年底，已在中国大陆建成特许专卖店1400家左右，在国外多个国家也已经开设了加盟店。

　　《商界》杂志增刊《非常连锁》对谭木匠进行了详细的研究与分析，认为谭木匠之所以能打通经济的“任督”二脉，实现加盟连锁的快速发展，有以下方面：准确的企业战略、品牌建设、渠道网络、连锁模式、完善产品体系和供应链、信息化管理、企业文化管理和单店业绩提升管理等多个方面，而这些方面也可以说就是连锁模式的各种决策因素。

　　首先是企业战略。主要包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，对于连锁企业的运营来说，战略的第一步骤就是要制定远景规划。比如谭木匠的远景规划就是成为百年老店、百年品牌。制定远景规划看上去很虚很遥远，但是没有远景规划的公司，就如同不想当将军的士兵。反之，有了远景规划不一定就能取得战略成功，真正的成功取决于企业核心竞争力。

　　第二是品牌。品牌是给企业带来溢价、产生增值的一种无形资产。一个成功的品牌绝不是一蹴而就的，它一定是在一整套管理体系的支持下才最终获得的。品牌的载体是产品，品牌工程核心是产品工程，管理是基础，服务是支持，文化是依托，广告是手臂，形象是面孔，任何一方面缺一不可，谭木匠品牌的建设也无疑是从这多方面入手的。

　　第三渠道网络策略。它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力有重要意义。在传统经营中，各分销商都同时承担买卖两个职能，而在连锁经营中，这两个职能由总部和分店分别承担。总部提供良好的产品，保持完好的价格体系，建立好完善的连锁管理体制，而连锁店负责销售，二者要合理、有序、协调合作。

　　第四是推广通道。加盟连锁的招商和推广通道很重要，企业信息、招商信息通道也要建设通畅。1996年的3月，谭木匠面临前所未有的困难，当时，谭木匠的销售方式以商场代销为主，但中小型商场易倒闭，信誉自然保不住，谭木匠正在一筹莫展的时候，寻找到了加盟连锁的营销模式，在四川南充开设了第一家加盟店，该店一直营业至今效益良好，而通过信息渠道的建设，使全国乃至全球招商，变得更畅通高效，谭木匠连锁店的发展才得以飞速发展开来。

　　谭木匠快速发展中一个重要的成功之处还在于，像把握顾客一样把握加盟商。经历了二十年的发展，经济环境发生了巨大的变化，企业的发展是否依然能与加盟者同步，如何找到总部与连锁店、企业与加盟商利益与风险新的平衡点，是谭木匠企业依然要思考和重视的问题。发展一个成功的连锁店，不仅需要连锁企业进行科学细致的前期可行性调研，需要进行正确的选址，需要进行科学化、统筹化的内部设计，需要有吸引力的外部设计，还需要有针对门店推广的营销策略等等。

　　企业是加盟商的后盾，而加盟商的工作同样不可小视。比如说：从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等工作，总部承担一部分工作，而大量具体实施的工作由加盟商来负责，可谓店虽小，活很多。在单店业绩提升方面，除了总部的监管助力，加盟商自身的作用也很大，而加盟商的能力往往是有限的，在发展过程中如何淘汰或塞选加盟商是企业从自身利益考虑的出发点，而如何收回投资，如何实现利润最大化，如何规避投资风险则是加盟商要考虑的问题。谭木匠连锁企业的发展离不开连锁双方关系的发展，二者的关系协调与否对整个连锁模式的发展也起着重要作用。

　　2006年冬，是我人生的转折点，渴望创业的我一直在寻找合作的平台，那时的中国逐渐走向了品牌之路，一个重要的商业形式就是连锁加盟。

　　认识谭木匠却是一次偶然的邂逅。夏日的重庆格外炎热，我走在骄阳下的街道上，心情不免有些烦躁，当我路过一家古朴的小店时，抬头一看——“谭木匠”三个字映入我的眼帘，它的古朴典雅就如火炉重庆的一道凉风，让我忍不住驻足并走了进去。店内整齐地陈列着琳琅满目的梳子，在导购的细心介绍下，我对一把把天然的、手工的精美梳子爱不释手，毅然决定购买留作纪念，这把梳子一直陪伴在我身边。

　　都说艺术的一定不商业，商业的就不艺术，然而，面对谭木匠，我发现艺术和商业是可以完美结合的，而连锁加盟又让它将艺术的高度运用商业取得更广阔的天空。我想，如果开家谭木匠这样的小店不也挺好吗，我要选择的不正是这样的合作平台？

　　回到了我所在的城市，开始着手酝酿加盟谭木匠的创业之路。了解谭木匠相关的加盟信息、市场调查、创业机会识别、评估加盟风险都是我在创业之初需要考虑的范畴。下面我以创业机会识别为研究方向，采用Timmons创业机会评价模型对我当初选择谭木匠加盟创业作一个模型分析。

　　Timmons模型是由X的著名创业学专家Timmons教授创立，Timmons总结概括了一个评价机会的框架，其中涉及八大类53项指标。尽管这个模型未必满足成千上万创业者的特定机会，但Timmons框架是目前包含评价指标比较完整的一个体系。以下是根据Timmons模型中八个类别对我的创业机会识别做一个案例展示。

　　表2.1 Timmons模型与谭木匠加盟创业评价

　　Tab.2.1 The Timmons model and the Carpenter Tan join ventureevaluation

　　Timmons谭木匠加盟创业评价

　　行业和市场⑴市场容易识别可以带来持续收入。⑵顾客可以接受产品或服务，愿意为此付费。⑶产品附加值高。⑷产品对市场的有一定影响力。⑸产品生命长久。⑹项目所在行业虽不是新兴行业，但针对谭木匠的竞争不完善。⑺市场规模大，企业销售潜力在1亿到10亿。⑻市场增长率在30%以上。⑼谭木匠企业的生产力饱和。⑽在5年内能占据市场的领导地位，达到20%以上。⑾用有质量稳定的供货商，但成本优势不明显。

　　经济因素⑴达到盈亏的平衡点预计时间在1-2年。⑵盈亏平衡点会受租金、工资等成本影响。⑶资回报率在25%以上。⑷项目对资金的要求不是很大，加盟一家谭木匠连锁店需要的资金约12-20万。⑸销售额的年增长率高于15%。⑹有良好的现金流，能占到销售额的20%-30%以上。⑺毛利达50%。⑻能获得持久的税后利润，连锁店税收很少。⑼资本集中程度低⑽运营资金不多，需求量是逐渐增加的。⑾对加盟商来说不涉及到研发工作的资金投入，只有宣传推广等投入。

　　收获条件⑴加盟谭木匠项目，可不断复制连锁店，并获得成熟经验和熟悉连锁模式，对未来事业开展具有战略意义。⑵存在现有的或可预料的退出方式。⑶对加盟商而言基本不涉及资本市场领域。谭木匠企业自2009年上市以来，每年将50%的利润分红，累计已经分红1.66亿，具有自由的现金流动。

　　竞争优势⑴固定成本和可变成本在可承受范围。⑵对成本、价格和销售的控制较高。⑶已经获得对专利所有权的保护。⑷竞争对手较弱。⑸拥有专利和独占性。⑹拥有发展良好的网络关系，容易获得合同。⑺拥有杰出的关键人员谭传华和其带领的管理团队。

　　管理团队⑴作为新加盟者并非优秀的管理者，但谭木匠企业会对创业者以支持和培训，具有培养优秀管理者的可能性和能力。⑵行业和技术经验达到了本行业内的最高水平。⑶知道自己缺乏哪方面的知识。

　　致命缺陷不存在致命性缺陷

　　创业者的个人标准⑴我的个人目标与创业活动相符合。⑵我可以做到在有限的风险下实现成功，⑶我能接受薪水减少等损失。⑷我渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱。⑸我可以承受适当的风险。⑹我在压力下可以保持一定状态。

　　理想与现实的战略性差异⑴理想与现实情况相吻合。⑵管理团队不是最好但处于成长。⑶“顾客是亲人”是谭木匠的服务理念。⑷连锁模式顺应时代潮流。⑸替代品或竞争对手处于弱势。⑹具备灵活的适应能力，能快速的进行取舍。⑺始终在寻找新的机会。⑻定价与市场领先者几乎持平。⑼分布全国的连锁店是其销售渠道。⑽能够允许失败

　　2.2.1建店

　　经过前期的各项准备工作，作为创业者，我选择了谭木匠连锁加盟作为创业项目，而谭木匠总部对加盟商的选择也非常慎重，收到我的加盟申请后，片区经理很快予以了电话回复并约定面谈事宜。“如果要发财别做谭木匠”原本以为片区经理的到来会大谈谭木匠的成功之处，却没想他用这句话开场。“这是我们谭总的话，也是我们最想要对加盟商说的话，具备这样的心态才可以做谭木匠的加盟商。”面对经理诚恳的谈话，我反而增添了对谭木匠的信心，只有务实的企业才会锻炼出实在的员工。我回答道：“创业其实是选择一种生活方式。我希望选择谭木匠这样的方式。”在我看来认定企业和品牌才是加盟商最重要的选择,而企业对加盟商最看重的是什么呢？我想应该是真正认可该企业的经营理念和企业文化。我与谭木匠之间正好可以达成这样的共识。经过一系列沟通洽谈，最后确定了我作为谭木匠加盟商的身份，也确立了双方合作的开始，以及开启了我的创业之路。图2.1和图2.2为谭木匠加盟程序及具体建店流程。

　　2.2.2日常管理

　　连锁店的经营特征在于标准化，标准化管理是连锁企业提供给门店的资源，体现了“连”与“锁”的关系，而加盟连锁店管理的核心是店铺的现场管理，现场管理主要有以下方面：

　　⑴产品管理

　　谭木匠店里的梳子品种繁多，款式不断推陈出新，天然材质和手工技艺更赋予它低调奢华和独特韵味。如果只是款式图案上的变化还远远不够，每一个产品一定有其独特的文化诉求，比如说：一款黑檀“镶贝梳葫芦”，它的材质选用誉为“帝王之木”的黑檀，采用合木工艺和镶贝工艺，设计理念上，葫芦亦有福禄之意，加之手柄偏瘦亦寿，所以又称三星照。又如“漆艺梳静香”，采用水黄杨材质，运用漆艺、镶贝工艺，其漆艺工艺要经过上百道手工工艺，历经数月方可完成，制作过程中工匠需将天然植物所提炼的漆料反覆多次堆砌，成了富有层次感和立体感的图案，而梳体在漆膜的保护下抗变形、抗腐蚀能力增强；从设计理念上“静香”按照张爱玲的气质设计，稳重的墨绿华贵而不张扬，贝壳镶嵌的荷花正迎合了张爱玲荷花般的性格，出淤泥而不染，送给女孩子漆艺梳亦有“如胶似漆”的含义。如此一来，文化赋予了梳子更高的附加价值。

　　好的产品需要好的管理才可以充分体现其价值。在谭木匠的产品管理上，通常我们注意两方面：库存和陈列。

　　首先是库存问题。库存可以体现该加盟店的销售情况和经营思路，它需要考虑产品的类别分类、主辅销产品职能划分、差异化定位、有序存放等。

　　尽管公司提供给门店的产品种类繁多，但加盟店要根据自身情况通过库存备货最大化的实现成交量和客单价。中国经济存在地区发展不平衡、气候及文化差异大等特点，即使是在同一座城市，位于不同商区也会有消费差异，所以对每家连锁店进行更精细的差异性定位是备货首要考虑的问题。产品多，分类必不可少，分类的标准也很多，比如价格的差异化、性能的不同、外观的差别、工艺的区别等等，库存不但要有序的存放，还要体现服务的效率，要实现几百款产品中任何一款在数秒内可以从库存中找到，并摆放在顾客面前。提高成交量和客单价的重要举措还在于主辅销产品职能划分，什么是形象产品、主销产品、辅销产品、掩护产品、阻击产品，都要有细致的划分和管理，而对不同职能的产品库存的反映是不同的，尽量做到主次有序、杜绝资金积压。在库存管理方面，谭木匠POS零售系统管理提供了便捷的技术支撑。下图2.3为库存构成图：

　　其次是陈列问题。产品陈列跟库存一样，要实现和体现成交量和客单价。谭木匠的店铺陈列设施有：橱窗、斜面展架、展架、仿古架、柜台。

　　橱窗陈列一定要吸引眼球，陈列主推产品，关键在于精美、有特色、当季主推。

　　斜面展架主要陈列挂盒、礼盒产品。挂盒陈列的原则是：横向高低持平，避免波浪起伏形状；纵向板块清晰，即木梳、角梳、插齿梳和护发梳纵向分版块陈列；视平线是黄金位置，陈列大号挂盒产品；中号挂盒产品放在下面一层；小号挂盒产品放在最低层或最高层。斜面礼盒陈列原则是：梳镜套装、木梳套装、雕刻梳、发刷，护发礼盒、男士商务系列等。

　　展架的陈列以大件产品和主题礼盒产品为主，第一、二层均陈列竹简；第三层可以辅助放一些保健礼盒或高档礼盒充实主展示架；第四层最好不要放置货品，可以放一些书籍；特殊节日，可以短时间调整，如情人节、婚庆期间可以用梳镜套装或婚庆套装为主突出主题。

　　仿古架主要陈列特色产品营造文化氛围，如：竹简、雕刻产品、绿色植物等。

　　柜台主要陈列各种礼盒，通常会分类陈列，相同系列的产品尽量放在一起，为了防止冬天有的地区气候干燥，柜台里还要放置水杯或绿色植物，既美观又保湿。

　　产品陈列不仅仅是一门艺术，更是一门科学，产品陈列在吸引顾客进店选购产品、激发顾客的购买欲以及达成交易中，起着重要的作用，商品陈列是一种无声而又重要的推销方式，对连锁店来说是活生生的广告。

　　⑵店员管理

　　连锁模式的终端是连锁店，连锁店服务的最前线是店员，店员是产品营销最直接的销售者，也是唯一和顾客进行直接接触的终端销售人员，其重要程度可想而知。店员管理是连锁店管理的重要方面，店员管理主要有几方面：招聘、培训、工资制度、奖励制度、店员规范及工作范畴等方面。

　　谭木匠连锁企业是一家注重品牌建设和文化建设的企业，秉承“城市、劳动、快乐”的企业理念，所以店员的招聘要体现与谭木匠文化相符合的条件，不在于销售经验的多少，只要认可企业的理念，具备诚实、踏实的品格，即使是一张白纸也可以通过一系列循序渐进的培训和慢慢的文化熏陶变成合格的销售人员。

　　在培训方面，谭木匠在线考试管理网站为店员们提供了一个网络学习、测试的平台，在连锁店日常管理中，周会、月会的开展主要以实际销售经验交流为主，同时也跟随新品的推出不断更新知识，在谭木匠公司发行的《谭木匠》内刊中专门设有“店员评优通报”栏目，以及专卖店店员评优管理对全国各连锁店的优秀店员予以评选和奖励。此外，为了体现谭木匠“顾客是亲人”的服务理念，公司特别对店员“感动顾客”事例制定了奖励办法，这些都有非常利于店员素质和服务的提升及管理。

　　在工资制度和奖励制度方面，各连锁店根据情况的不同也要差异化对待，以下是我所经营的加盟连锁店采用的工资制度：

　　薪资的制定会对店员的积极性和销售产生很大影响，除此之外谭木匠“店员工作手册”清楚的划分了店员的工作任务和范畴，也对奖惩也有所规定。但对于店员的管理尤其是多店店员的管理应该上升到团队建设的层面上来。

　　谭木匠企业对于连锁店系统的人事管理充分授权给片区，由片区经理对门店进行督导和管理，这种划片区管理结合信息化管理，管理的成本既缩小了效率也高了。而连锁店店员的招聘、薪酬发放、培训与岗位训练等工作主要由门店自己负责完成，片区督导予以指导。连锁店要完成各项工作必须要有自己高效有序的团队，才可以真正实现效益增收，经营畅通。以下是我所经营的连锁店管理团队的八项原则：

　　表2.4连锁店团队建设八原则

　　Tab.2.4 Chain store team building eight principles

　　工作的意义：健康、美丽的专业顾问，传播木梳传统文化

　　合理的福利：在允许的范围内多为店员考虑福利

　　工作业绩被认可：及时表扬，批评也要让人心服口服

　　有一个好的上司：帮助下属提升

　　合理的薪酬：保健行薪酬和激励性薪酬

　　好的同事：好的同事比上司更能留住员工

　　有升迁和学习的机会：描绘前景蓝图、提供学习升迁的机会

　　工作的乐趣：营造氛围、制作乐趣。员工不是被累跑的，是被气跑的。

　　研究表明，无论企业还是公共部门实行的团队管理，只要是行之有效的，都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。“把每一个过程的每一个环节从一开始就做好。品质源于细节，品质成就品牌。”这正是谭木匠企业和连锁店对团队每一位成员的要求，也是团队建设的目标。

　　完成首家连锁店的建店只是连锁店加盟的开始。任何市场的开发都不是一蹴而就的，在我建店营业的最初几个月里，门店每天的销售额始终在两三百元左右，不足以支撑经营成本，在一个新的市场，如何打开和拓展市场是加盟商要迫切解决的问题。谭木匠的产品价格远远高于其它同类产品，要让顾客了解并认可它，唯有扩大品牌知名度，这需要通过广告宣传来实现，比如报刊广告、电台广告以及发放宣传品等。由于起初经费有限，我们还采纳公司的建议，让顾客来为我们作宣传员，销售中销售金额的多少不是我们追求的主要目的，如何培养老顾客，发展新顾客是我们经营的主要任务，店员通常会给顾客推荐更适合她的产品而不是贵的产品，通过服务细节用真诚去打动顾客，体现“顾客是亲人”的服务理念。经过半年的努力和积累，销售业绩翻倍，以谭木匠50%的毛利计算，除去当时的租金和工资，加盟店已经开始盈利。

　　面对当地越来越多的人认识谭木匠品牌，光顾谭木匠的顾客自然增多，而顾客受商场打折促销观念的影响，对谭木匠不打折的做法依然有些耿耿于怀。对于这一点，公司严格把控加盟商的经营行为，杜绝一切打折或变相打折的行为。一次我接到店员打来的电话，说一位顾客要购买724元的产品，希望能将24元抹掉，或许是临近商场闭店，或许是24元数目太小，我同意了顾客的要求。然而第二天，我就接到公司的处罚通知，原来昨天那笔业务是公司的暗访人员在测试，检查专卖店对价格执行的情况，这次变相的打折行为让我付出了5000元罚款的代价，还遭到通报批评。痛定思痛，我再也不敢违背公司的要求打折销售任何产品，坚持统一售价绝不议价。用谭总的话来说“如果给这个顾客打了折，就是对另外的顾客不公平”。

　　第二年租约到期，商场将租金增加30%，成本的增长顿时又让我陷入压力之中，于是我加快了宣传推广的进度，一年一度的谭木匠加盟商年会是一个很好的学习交流的机会和平台，在这里我学习和采纳了其它优秀加盟商的营销和宣传方式，比如走进社区推广宣传等，也取得不错的效果。

　　第二年下半年，得知商场还要继续涨租，我既担心，又有些气愤，正好当时核心商圈另一家新建的商场正在招商，我毅然决定搬迁。经过筹备新的商场如期开业，然而新商场的经营却并不像预期那样理想，谭木匠连锁店因此也受到牵连，业绩下滑，我又一次陷入了困境。面对未来经营的压力，作为一个创业者我只有坚持才能不让之前的投入和努力白费，通常创业者在创业中遇到各种困难要有足够的心理素质和抗压能力。这个时期谭木匠公司还处于成长时期，主要精力放在一、二线城市，对处于三线城市的加盟商要求比较宽松，虽然销售业绩一般，但公司了解情况后并没有对我施加过多的压力，给我培养市场的时间，我得以有机会沉静下来思考，如何把一个位置不好的商铺做出好的业绩来，我尝试了很多方式，从店铺内部的布置、店铺门外LED地展示，宣传单的发放，日常管理的细节、节日促销活动的推广等等，经验的累积为以后的发展打下了基础，是这一时期我获得的宝贵财富。

　　2010年，核心商圈步行街大改造，出现了很多待租的小商铺，我再次选择迁址，新址一直持续到现在，由于有之前打下的基础和经验，加上良好的地理位置，目前该店每月的利润能保持在1-2万元左右。

　　谭木匠于2009年12月8日正式上市，公司也加快了连锁店拓展的步伐。由于首家店业绩增长较快，给我带来较大信心，在公司的规划下我很快又在当地开设了第二家连锁店。

　　无论是搬迁还是扩展，加盟商对资金的需求都是必不可少的，这也是连锁企业需要加盟商提供的重要资源，加盟商唯有在资金上有所保证才能满足企业的发展布局。规模扩张是连锁企业发展的重要战略，这种战略体现在加盟商的持续开店和加盟商之间的竞争上，随着谭木匠公司规模化推进，片区经理再次向我提出开第三家店的建议，出于对区域的保护，防止其它加盟商进入，我同意了开第三家店的要求，最大限度地在这个地级市完成规模布局。

　　持续开店会对加盟商的资金造成极大压力，同时也是对市场的考验。近几年城市的快速扩张、商圈的转移、新商场的层出不穷，以及有限的消费人群和消费水平的滞涨，让加盟商开店的风险大大增加。为了更好地发现问题，解决问题，我就自己经营的3家连锁店的情况采用SWOT分析法做了相关分析。

　　所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

　　S(strengths)、W(weaknesses)是内部因素，O(opportunities)、T(threats)是外部因素。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。SWOT分析如下：

　　从以上SWOT分析，可以看出，连锁店目前经营虽然具备持续发展的能力，还存在诸多问题和困难，如何提高单店效益？如何从规模向效益转变？是我需要解决的问题，也是未来连锁店路径发展探索的方向。

　　2.4.1商圈分析

　　开店成功的关键在于选址，连锁店筹建时，首先作好商圈分析是必不可少的。商圈分析是指经营者在实地调查的基础上对商圈的构成情况、特点、范围及影响规模变化的因素进行研究分析，为选择店址、制定和调整经营方针和策略提供依据。

　　商圈分析的作用主要表现在以下四个方面：

　　⑴新设门店进行合理选址的基础。新店经营者选址时要明确商圈范围，了解商圈的详细资料，在此基础上进行经营效益的预测，衡量门店地址的使用价值，再按照设计的基本原则，选定适宜的地点，使商圈、场址、经营条件协调融合，创造经营优势。

　　⑵有助于加快资金周转。多数情况下，连锁企业在开发新门店时会出现一定的资金问题，这主要是因为新开门店时流动资金占用较多，所以要求资金周转速度快。门店的经营规模受到商圈刚买的制约，商圈规模又随着经营环境的变化而变化。当商圈规模收缩而门店经营规模维持原状时，就有可能出现店铺的一部分流动资金被占压，从而影响资金周转速度、降低资金利用率的情况。

　　⑶有助于制定竞争经营策略。在日趋激烈的市场环境中，仅靠价格竞争手段明显不足。连锁门店为取得竞争优势、需广泛采取非价格竞争手段，诸如改善形象、完善售后服务等。经营者通过商圈分析，根据顾客要求，采取竞争性的经营策略，从而吸引顾客，成为竞争的胜者。

　　⑷有助于制定市场开拓战略，连锁企业经营方针、策略的制定或调整，要立足于商圈内环境的现状以及发展趋势。通过商圈分析，可以帮助经营者制定适宜的市场开拓战略，不断延伸经济触角，扩大商圈范围，提高市场占有率。

　　下表3.1是商圈研究要素表：

　　2.4.2选址分析

　　连锁店门店的开始地点决定了吸引有限距离或地区内潜在顾客的多少，这也就决定了连锁店可以获得销售收入的高低，从而反映出开设地点作为一种资源的价值大小。选址的重要性主要表现在：

　　⑴店铺地址是一项长期的投资。连锁店的店址无论是租赁还是购买，一旦确定就需要大量的资金投入，经常更换位置既不利于老顾客培养也不利于资金回收。

　　⑵店铺地址选择是对市场定位的选择。连锁店的店址在很大程度上决定了店铺的客流量、顾客的购买力、顾客的消费结构、店铺对潜在顾客的吸引力等。

　　⑶店铺地址的选择反映了服务的理念。店址选择要坚持方便顾客的原则，以节省顾客的购买时间，并最大限度地满足顾客需要，否者将失去顾客的信赖与支持，企业也就失去了生存的基础。

　　⑷店铺地址是制定经营战略及目标的重要依据。不同的地区有不同的社会环境、人口状况、地理环境、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的来源、特点、以及连锁店对经营的商品价格、促销销售活动的选择。

　　在选择连锁店位置时在实际中有以下原则可以借鉴：

　　首先是便利原则。比如交通要方便，利于物流配送，最好有“聚集效应”，方便顾客随机购物的人群聚集场所。

　　其次是发展原则。有利于特色经营，不同行业的商业网点设置，对地域的要求是不一样的。门店选择时不仅要分析当前的市场形势，而且要从长远角度考虑是否有利于提高占用率。

　　作为谭木匠加盟商，在建店之前应该对选址结合自身情况进行综合分析判断，以下是我所经营的3家加盟店的选址评价表：

　　在连锁店的选址上，好的选址是最关键的开店条件，但好的选址的获得并不容易，租金、租期、面积，以及一些变化因素，都会改变原来选址的有利条件，开店成功与否选址作用巨大，所以将选址进行周详的考核评价非常重要。

　　谭木匠在价格上采用全国统一零售价格体现了连锁模式标准化的特征，同时谭木匠采取任何时间、任何地区、任何一家店绝不打折的政策（团购除外），在此前提下，谭木匠连锁店要靠什么方式获得市场占有率呢？总结以前获得成功的营销方式主要有下面三种：

　　⑴靠口碑。谭木匠的产品定价不低，没有良好的产品优势是很难销售出去的，而从谭木匠消费群体分析来看，老顾客依然是谭木匠的重要客户群，这就说明谭木匠可以通过产品本身来锁住顾客，谭木匠创始人谭传华先生曾提出“不靠广告靠口碑”，谭木匠的成功一定程度上说明口碑营销这一策略是正确的，口碑营销还将继续是谭木匠连锁店营销的重要方式。

　　口碑的塑造是一个漫长而实际的过程，而谭木匠创立才20年，之所以能在木梳行业独占鳌头绝不仅仅是靠运气，口碑不光体现在产品质量上，还要反映在顾客的消费感受上，这是一连串的营销手段的综合体现，比如品牌信誉、服务、导购素质和精神、售后、文化韵味。

　　对购买产品的顾客而言，商品信誉是其考虑的原因之一，根据谭木匠的《退换服务规定》“自购买之日起15天内可享受退换”。这条规定体现出产品高度的自信和服务的诚意，如此宽松的退换货条件会让顾客更放心地购买，对产品认可度增加。在实际的操作中，公司提倡加盟店更人性化的退还货服务，条件更为灵活宽松，这为谭木匠品牌发展赢得了良好的业界口碑，尤其在各加盟店发展初期效果显著。

　　谭木匠的服务理念是“顾客是亲人”，在企业文化中谭木匠是这样描述服务的：“当顾客给予我们为其服务的机会，我们却没能让顾客满意，那么我们的个人价值就不复存在。”在实际操作当中，整洁的店面环境、微笑服务、导购的专业介绍、谭木匠全国联保与终身免费维修服务等等，足以建立一套完善的服务体系，正如谭总所讲：“在整洁的环境中，以优质的产品和亲切的服务满足顾客，成果共享。”

　　导购作为与顾客沟通的一线人员，是专卖店的形象代表，其素质和精神对销售至关重要。一位优秀的销售人才将会是一笔潜在的财富，在培养导购方面谭木匠十分注重修养和品质的培养，要能够体现谭木匠“诚实、劳动、快乐”的企业理念，能够传播谭木匠文化理念。谭木匠总部为店员专门开设了学习考试网站，各片区督导也会定期开展培训。长期实行的优秀店员的推荐评选也体现了总部对前线导购的重视。

　　在售后方面，谭木匠实行全国联保与终身免费维修服务，或许有人会疑惑，如果一把梳子能够终身维修，而且免费，谁还会再买第二把呢？这岂不是画地为牢？事实却恰好相反，来谭木匠连锁店维修的顾客二次消费和多次消费的比例却十分大，这些顾客中几乎没有谁是抱着买一把梳子用一辈子的想法来的，面对连锁店里足够丰富精美的产品选择和体贴的服务，他们多半会不知不觉成为了谭木匠产品的老顾客。

　　⑵靠文化。谭木匠非常注重品牌建设和文化建设，其秉承“城市实、劳动、快乐”的企业理念，以成为全世界以木为本质的实用工艺品的第一品牌为目标，坚持顾客是亲人的服务理念，以木为本质，在技术上将现代制造技术和传统手工艺技术相结合，在文化上将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，在个性上将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合。

　　有句话这样说：“一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做项目。四流企业拼价格”。谭木匠就是希望自己成为做文化的企业，在专卖店里，专门设有固定区域摆放谭木匠企业自己出版的各种刊物，比如《谭木匠》、《我善治木》、《以木立信》、《梳头刮痧连环画》、《谭木匠的故事》、《中华手工》等，做文化不仅仅是口号和宣传，要真正静下来做，谭木匠的产品款式丰富，但每个产品并非只是好看，它们的设计都有出处，比如典故、诗词、人物、传说……是有故事的梳子。

　　文化会赋予产品更高的附加值，也更容易从情感上打动顾客，更是把对谭木匠的消费变成一种品质生活的象征，让使用谭木匠产品的顾客感觉到自身不一样的个性和品位。所以文化营销是导购必须掌握的技能和销售法宝。

　　⑶靠活动和节日促销。根据调查，消费者进入商店，计划性购买仅占30%-40%，而冲动性购买则占到60%-70%。商店只有通过开展各种促销推广活动，才能扩大销售额和提高效益。在连锁店节日促销期间总部通常会给各店配发节日宣传品和赠品，都是谭木匠公司自己生产的小礼品，赠送给消费达到一定额度的顾客，同时以文化、情感为主题多角度展开推广。

　　2013年7月1日，新的《老年人权益保障法》开始实施，法律规定，子女不经常看望老人将属违法，父母以此可以起诉子女。旨在提醒国人，尊老爱幼，赡养老人是中华民族的传统美德，再忙也不要忘记了关心自己的父母。于是，谭木匠把准时机，从传统文化入手，策划了“给妈妈梳头”为主题的营销活动，公司通过新浪微博、BBS等网络新闻媒体，展开传播，鼓励网友参与和申请获得“妈妈梳”，参与到“给妈妈梳头”的公益活动，并收集和传播感人事迹刊登在《谭木匠》杂志上。线下在专卖店设立专柜，营造氛围，发放赠品“妈妈梳”，全力销售特卖品“妈妈梳”，实现让百万个妈妈开心的愿望。并特意为此次活动设计生产了三款漆艺妈妈梳，分别叫“妈妈梳温暖”、“妈妈梳养育”、“妈妈梳关爱”。为了全力执行这次营销活动，公司还为专卖店提供了相关的培训指导。活动的效果很不错，为连锁店带来更好的业绩和广告效应，以情感为主题的营销手段往往可以小搏大，同时反映出谭木匠想把品牌和产品意识灌输给老一辈的顾客、拓展其目标受众的想法。

　　随着商家对各种节日的诠释和宣传，谭木匠也非常重视节日期间的营销推广，尤其是一些传统节日，连锁店在节日期间一天的销售额可以达到平时的三到五倍，节前一段时间是销售高峰，时间通常长达一周以上。所以节日促销推广已经成为谭木匠销售不可或缺的营销方式。

　　中国木梳业在经过十几年的发展之后，已经逐渐将品牌以及品牌的营销放在了企业发展的重要位置。但是，从我国木梳市场的经营实践看，木梳企业在品牌营销上还很局限。日前，有关咨询机构对近300多家企业进行调查和剖析，认为本土企业在营销上与外资企业存在着巨大差距，尤其是在对营销管理的认识、了解和实际操作上仍然存在着诸多误区，市场营销面临着产品线局限、不确定性和时间局限等等难题，而解决或回避这些问题的关键在于企业需要真正掌握了市场营销的关键。

　　国内木梳企业传统的市场营销理念以产品为主要对象，其经营方式表现为“大而全”或“小而全”。在市场竞争中，虽然功能齐全，但力量单薄，而如今的市场营销经营转向以品牌为主要对象，以品牌运作为核心，融入了资产运作与重组、经营风险划分与控制、工业利润与商业利润分割、销售渠道的管理与控制等现代市场营销观念。品牌经营者通过其在品牌信誉、市场开发、销售渠道、产品开发、生产技术管理、品质控制、人力资源、信息控制等市场营销方面的优势，形成强大的附着力，将供应、生产、销售等环节的外部资源纳入本企业资源的运作范围，从而形成的是资本密集程度较高的无形资产，使品牌经营者的市场扩张能力及竞争实力迅速提高。

　　1）把名牌和品牌混为一谈，误认为只要知名度高产品就会好销,名牌是高名度的产品名称，只要高额的广告费就能打响一个名牌。品牌是产品知名度、美誉度、忠诚度的综合体现，具有文化内涵，名牌是靠广告次数支撑，而品牌是靠口碑自然传播。

　　2）把VI视觉形象识别系统当作品牌形象。企业不惜重金，请形象代言人、装修店面、拍广告画册，这些VI视觉形象固然重要，但品牌形象的传播不仅如此，还包括理念识别（MI）、行为识别（BI），其中品牌文化的核心理念是品牌形象的灵魂。

　　3）做好产品质量就是做品牌、做广告创意就是做品牌。服饰是时尚的人体包装，产品质量再好，还需要大众接受，好的广告创意，会使品牌形象发出耀眼的光芒，但如果过分迷信广告的威力，必将使您的品牌成为无法成长的幼童年，迷失在市场的潮流之中。

　　4)明确的品牌形象核心定位，形象随意变更。品牌形象的形成是一个不断积累沉淀的过程，一旦形成雏形不宜多变、应抓住主流不断完善。

　　5)缺乏品牌形象建设的系统性和规范性。品牌形象是一个系统工程，初步确立后应该全面贯彻执行，并不断走向规范化，要与营销其它环节同步。

　　6)缺乏品牌文化的提升与消费者的双向沟通。许多企业的品牌文化经历一段时间之后，落后于时代潮流，需要注入新的文化内涵，与时代同步。服饰伴随人类的诞生，至今已是几千年历史，其文化内涵不可谓不深。然而，一些国产品牌在文化内涵的挖掘上远远不够。且不说倡导一种新的服饰文化，就连在现有的一些销售渠道上都没有做好推广。众所周知，佐丹奴是较早以特许专卖经营模式成功进入中国木梳市场的外来品牌，它在自己的店面中就特别注意衣、裤、鞋、帽、袜、包、围巾等具体单品、

　　单套件的搭配设计，为消费者进行服饰造型的再设计，从而使消费者得到物质（购物）与精神（审美）的和谐统一。

　　7）品牌不可替代性不强，核心识别不够清晰。核心识别的建立意义不仅在于为消费者也为企业组织提供了注目的焦点，而且通过反映企业的战略思想和价值观念，在消费者和竞争对手之间筑起一堵阻止产生共鸣的墙。在国际木梳品牌中，核心识别的概念实际早已被接受了。比如，98世界杯开幕式上圣诺朗的精彩倪裳表演，就为自己的品牌描述了清晰的核心识别；而那些在巴黎、东京、纽约、苏黎士木梳节上交相呼应的各种品牌，同样也把突显核心识别作为自己参展的首要目的，有主推代表某种文化的设计师的；有主推代表某种审美观点的模特的；也有主推代表某种时尚的服饰的。那么，国内品牌的核心识别是什么？我们首先从品牌联想入手，看两个问题：“看到‘杉杉、雅戈尔’，你首先想到什么？”“将‘杉杉、雅戈尔’比作一个人，他（她）是怎样一个人？”对第一个问题，如果答案是一个人——品牌的形象代言人；

　　或者是一个符号——各个品牌的LOGO，都不如答案是一种生活品质或生活方式、或者一种愉悦的心理感受对品牌的发展更有利。对第二个问题，90%的答案会集中到形象代言人本身所拥有的个性上去。这说明我们使用代言人的效果很好，同时也说明我们在品牌核心识别上缺乏广度和深度。试想一下，“漂亮的男模特和歌手”、“富有进取心、成熟自信的白领青年”等不同的品牌联想，会给品牌目标消费者带来怎样不同的注目？比较而言，也就不难理解百事可乐、可口可乐、力士等品牌在核心标识塑造上，为什么不拘泥一个明星而是主推一种生活方式和爱好的良苦用心了。

　　据统计，2001年我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数只有19个，不

　　少连锁企业仅有3—4家，远没有达到国际公认的连锁企业的赢利点。同时，我国连锁业市场集中度明显偏低，市场占有率不高。目前我国连锁商业的市场格局呈现出鲜明的两极特征：一方面是中小连锁企业发展过快，数量众多，形成各个连锁企业分散经营，各自为战。另一方面是主导型大型连锁企业发展过慢，数量不足。全国1124家连锁企业中，2001年销售额过亿元的仅有91家，只占连锁企业总数的8.1％，平均每家拥有的店铺数仅为87个。组织化程度太低，规模偏小，导致连锁企业无法获取相应的规模经济收益。从某种意义上讲，连锁经营是一种规模经济，没有一定的规模，连锁企业的优势就难以发挥出来，也就难以取得连锁经营应有的规模效益。尤其是在我国入世后，随着国外一线品牌进入我国市场的步伐日益加快，这种规模发展的客观要求显得更加紧迫。

　　许多加盟门店、合资门店有独立进货的权力，有的门店虽然表面上由总部配货，却实行少配多购的策略，有的门店虽然规定有正规的进货渠道，但由于管理不严格，采购人员也可以从非正规渠道进货，这种现象不仅造成质量、价格难统一，总部得到虚假的信息，极大地破坏了品牌木梳企业的形象和信誉。

　　中国连锁经营协会曾就国内32家特许经营企业进行过调查，发现有近30%的企

　　业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册，也没有很好地贯彻执行，以致出现店面风格不同，甚至是千店千面的现象。连而不锁甚至可能影响整个品牌服饰行业的发展。

　　为了争夺行业中的“老大”地位，一些企业快速地扩张门店。由于门店扩张过快，

　　资金、管理水平跟不上，不得不放松和降低对门店遵守统一进货、统一配送、统一价格、统一结算的要求。其结果是销售额虚涨，新门店当年商品销售额没有可比性；降低了其竞争实力。

　　3.6配送系统落后导致物流不畅

　　目前,木梳连锁经营企业一方面由于配送系统落后制约了发展，另一方面由于一

　　些连锁企业大力发展加盟店，配送能力不足。国内多数连锁企业的门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未很好地建立起来。大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心。即使部分企业已有配送中心，

　　但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80-90%，而我国仅为30-40%。有的连锁企业虽然建立自己的配送中心，但存在配送效率低、配送品种少、价格高等问题，严重阻碍了连锁企业的正常发展。

　　中国企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，中国

　　企业首要任务是补上这一块“短板”。一是要实施对企业员工的观念管理，通过培训、沟通，树立以顾客为中心、以竞争为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力通过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。不断满足消费者的需求是当今企业生存与发展的唯一出

　　路。这就要求企业必须在经营实践中坚持市场营销观念，才能从根本上克服营销近视，避免经营失误，使企业获得长期的生存与发展。

　　品牌的建立过程是一个复杂的创造与实施过程，要始终遵循严格的执行标准，使服务能准确传达品牌信息。2012年谭木匠曾获得中国连锁企业经营协会颁发的“中国特许连锁120强”奖。这是对谭木匠连锁企业发展的肯定，加盟商在选择连锁加盟项目的时候，品牌本身的力量是最重要的选择因素。在谭木匠的企业理念中这样写道：“经过不懈努力，将谭木匠公司建成为世界知名的好企业，公司将始终不渝地致力于具有中国传统文化和工艺内涵的以木为本质的实用产品的研究、生产、开发和销售。在为消费者提供称心如意的产品的同时，争取为更多的人提供就业机会，提高丰富生活内容，为所有投资者创造更大的价值。”谭木匠以独特的商业哲学和鲜明的企业文化，对民族传统手工艺术品继承发展，成为国内外管理学界钟爱的课题，也成为北大商学院的经典核心范例。而作为加盟连锁店，我们希望借助企业的资源和品牌支持，创造和获得连锁店的价值。连锁店的发展必须依托连锁企业的做大做强。回顾谭木匠品牌成长过程，如下表4.1：

　　1997年8月18日，在《重庆商报》登报“招聘银行”融资2008年8月创办《谭木匠文化手册》，创办《文化报》2012年5月谭木匠获得中国连锁经营协会颁发“中国特许连锁120强”奖

　　随着市场的发展，消费者品牌意识的增强，品牌的作用及对企业的影响是不可估量的。品牌意识是企业对品牌地位和作用的充分认识及运用，品牌是以产品为龙头的企业形象，是企业占有市场、获取最佳效益和良好信誉的有力保证与象征。品牌发展也可以说是连锁店发展的首要路径，那么在品牌林立的中国经济环境下，谭木匠连锁店该如何维护好品牌形象并利用品牌价值获得效益和发展呢？

　　⑴维护品牌形象，绝不以短期利益为目的。品牌建设是一系列整体的策划和营销，从质量到渠道，从销售到服务，从宣传到保护，品牌的建设是一个长期累积的过程，不可急于求成，也不可视短期利益为目的，对于连锁店而言，更要考虑长远利益和眼前利益的决策，视品牌维护和建设为核心工作，长期坚持下去。

　　⑵立足品牌要将培养店员素质和文化修养纳入其中。一个好的销售人员不光可以将产品推销出去，还可以将文化传播出去，谭木匠企业是一个做文化的企业，品牌价值也体现在文化价值上，有文化、有品味、有修养的店员可以将品牌理念深入顾客心中，实现品牌从情感和精神上的寄托与归宿感，这也是谭木匠销售的成功之处。所以，对连锁店来说，永不停止对销售人员的培训和开发，将品牌理念深入销售人员心中，将人与产品“合二为一”打包出去，是连锁店获得更大成功的法宝。

　　连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。

　　木梳生产企业在产品、品牌、营销上要重新规划，努力提升自己的竞争力。比如

　　建立设计中心，提高设计水平，包括迅速响应、个性设计、科技应用三大因素；创立和开发拳头品牌；占领内地市场；特许经营等多样的促销方式，开展品牌推广。品牌化建设是当务之急，只有拥有品牌资源，才可能拥有财富。

　　品牌的价值所在即对销售的影响和对企业的发展影响体现在：

　　1）产品高度同质化、竞争极端激烈的今天，品牌已成为核心竞争力，是影响消

　　费者最强有力的武器。

　　2）不断培育出来的品牌，不但具有知名度，而且具有美誉度和顾客忠诚度，能

　　够巩固老顾客，保证企业稳定的客户源和收入。

　　3）一个好的品牌总是能够引起潜在顾客的关注和喜好，再加上得体的促销活动，

　　往往能吸引大批新顾客，增加收入和开辟新客源。

　　4）强势品牌能带来较大的溢价收入，同时强势品牌对促销的依赖较少，能获取

　　较高的边际收益。

　　5）强势品牌在渠道的创建过程中具有优势，能够减少让利和资金占用，加快资

　　金周转速度，提高企业效益。

　　6）品牌是一种无形资产，其内涵和外延的不断深入和拓展能够为企业带来市场美誉，降低风险，也更能吸引较好的合作伙伴，形成强势联合、互补。国内木梳业要致力于建立品牌形象的核心优势，品牌的核心价值是企业发展的根本动力，建立品牌的核心优势，应从三个方面入手。

　　1)从提炼品牌文化入手，抓形象工程

　　没有文化的民族也不会强盛，没有文化的品牌很难生存，品牌文化是企业的灵魂

　　和核心，品牌文化的建立首先要提炼文化内涵找准形象定位，要了解服饰流行、消费心理等等，目前许多品牌文化定位在“奋斗、拼搏、做强者、称王、称霸的精英文化”，在剩余经济及理性消费的时代，这种“叫喊式”的广告定位缺乏人文关怀、具有鲜明的时代烙印，难有多大有召唤力，关键是：我们的服饰卖给成千上万的普通消费者，不仅仅是精英；在文化概念的传播方面，缺乏卖点及联贯性，陈词滥调、虚张声势做表面文章者居多，品牌文化中的“虚胖症”，会让企业在品牌推广中浪费巨额的钱财。

　　2)从消费需求入手，抓产品开发；

　　开发消费者满意的产品，提供最好的服务，是服饰品牌企业最终的目的。然而许多企业不惜重金装修店面形象，请形象代言人，但缺乏对终端消费行为的研究，不知道消费者对服饰流行的需求。认为名牌就是高价、高档，从而让产品远离群众，背离市场，没人消费，或者说老百姓消费不起。这样再好的品牌也成不了名牌。名牌必须是“民牌”，这样才有市场，才有生机。从产品开发方面来说，设计师“跟风”仿制不是长久之计，必须要到现实生活中去寻找创造元素、观察标目消费者的喜好，学会分析销售数据、分析民俗心理及区域文化对消费行为的影响等等。

　　3)从提高营销素质入手，抓队伍建设。

　　没有一个良好的营销梯队，是不能建设一个好的品牌，品牌的建设首先是思想建

　　设。特许经营最大的障碍是终端控制力弱，难与总部的政策相互动，总代理资金实力、开拓能力、综合素质决定整个营销网络的质量、所以要在实战中团结和培养一批精英，建立一支能征善战的营销梯队，这对品牌成长具有重大的战略意义。

　　4)从优化渠道入手，建立以渠道为核心的品牌价值。

　　品牌价值存在于多个位置：公众、消费者、XX、社团以及销售渠道中。通常观

　　点，对于消费品行业，其产品品牌都侧重强调消费者品牌价值的建立。但近来以“渠道制胜”为理念的销售模式创新，将市场营销的重心集中到渠道上，品牌价值也不断向渠道倾斜。渠道承担着融资、存储、分配等等多方面的功能。其中的融资功能就是渠道客户对产品的一种中间环节性的、暂时性的购买，是为了出售给终端消费者而作出的预付，它帮助企业预先取得了资金回流。因此，渠道和消费者都是产品的购买者，渠道是第一购买者，消费者是最终购买者。而在几乎所有消费品都处于买方市场的环境下，渠道的购买越来越成为产品在市场上成败的关键。品牌价值建立要面向所有购买者，而不仅仅是消费者。随着消费者的成熟，对广告宣传的信任度降低而越来越注重购物体验，渠道对品牌价值的传递作用越来越大，具有的缩放作用也越来越明显。

　　渠道正成为品牌价值的核心。传统的以消费者为核心的品牌价值观，往往片面追求广告效应，缺乏有效销售模式支持和渠道配合，通路不畅，网络结构不稳定，销量没有保证，“金玉其外，败絮其中”，短暂光环，浪费大量资金资源。而以渠道为核心的品牌价值观将引导企业注重对市场概念的完整理解，让品牌策略、广告宣传策略与销售策略密切结合，形成有效的市场策略。事实上，一些手机企业、快速消费品企业因强调以渠道为核心的品牌价值工程而成功。服饰品牌的渠道主流方向是连锁加盟，在规范网络的时候，应抓重点，先试点，一步一步分阶段推广，如果网络架构的质量不好，难逃整改的痛苦，网络建好之后，必须加大各方面的投入共同维护，最终要建立“共进取、共赢利、共荣誉、共患难”的伙伴关系。

　　国内品牌木梳企业在成衣需求增长和国外品牌受准入限制的市场环境下逐渐成长，取得了较大的市场份额。但它们普遍存在市场定位不清晰、设计创新能力不足，希望“将同类木梳销售给全国人民”的“大市场”营销观念。在目前相对较为封闭的市场环境下，这种粗放式经营、以量取胜的策略的确能够给部分企业带来较高的营业利润率和净利润率水平。但随着市场竞争的激烈，国内企业的市场营销等经营费用将日益提高，加之低品牌价值所导致的定价能力缺乏，盈利能力将受到挤压。国内木梳企业在以下方面如果不能实现由粗放到集约的转变，企业的营销转型必将以失败告终。

　　1）管理方面。通路扁平化意味着木梳企业战线拉长、拉宽，不再是点对点、只

　　需重点处理好与经销商关系就可以；而是点对面，企业更近距离地与广大消费者交流，管理难度系数高于以往。一些企业虽然拥有很好的终端网络优势，但管理与经营手法非常粗糙。管理上跟不上，企业必然要栽跟头。

　　2）物流方面。自有终端网络大了，随之而来的就是物流的问题如何解决。以往，经销商就是搬运工，制造商不用考虑这个问题，如今这将成为木梳企业竞争的一条重要战线。

　　加快发展现代物流配送，降低连锁配送成本。受传统经济体制的影响，相当多的

　　木梳企业仍然保留着"大而全"、"小而全"的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成。目前现代意义上的物流还正在起步。我国连锁企业的配送大多采取自有物流形式，这种以自我服务为主的物流活动模式效率低、成本大，特别是在跨地区的连锁企业，问题更加突出。一些偏远的加盟连锁店，因配送成本高造成配送比例过低，降低了连锁经营的规范化，更不能起到连锁经营从根本上杜绝假冒伪劣源头的作用。因此加快现代物流发展，不仅能降低成本，提高企业效益，对连锁企业的规模扩张、提高配送比例、规范连锁经营、从源头上杜绝假冒伪劣产品都具有重大的意义。

　　3）知识方面。与管理和物流紧密联系在一起的就是信息化，信息化跟不上，管理与物流效率要提高很难。在这方面，人才整体素质低于其他产业的本土木梳业还未起步，在人才与知识方面都需加快更新步伐。另一方面，海外商业资本的进入，将使渠道沟通问题更为严峻，而在如何与超级大卖场打交道方面，很多本土中小企业还是小学生，懂得与海外商业资本对话的人才少之又少。百年大计，企业必须对这个问题以十二万分的重视，不要将资金一味盲目投入到市场炒作上。

　　4）服务方面。这是一个毋须多说的问题，自己经营终端与通路创新，企业与消费者贴得很近，服务风险随之增加，这个环节出了问题直接与企业品牌挂钩，影响与以往终端服务与厂商分离时不可同日而语。一个态度恶劣、水平不过关的终端销售人员可以将前头所做的工作全部抹杀，因此企业在日常经营当中更应强化服务意识。渠道商是一个期望由小到大的企业，所以制造商必须与他们分享成功经验，让渠道商产生归属感。

　　各地区、各部门应统筹规划，分类指导，做好组织引导协调，并结合实际制定促

　　进连锁经营发展的具体实施办法，把有关政策和措施真正落到实处；要着力打破部门分割和地区封锁，改革各种不合理的行政审批制度，为连锁经营健康发展创造良好环境。要加快制订连锁经营方面的法律法规。要力争通过几年的努力，显著提高连锁经营的规模化和规范化水平，初步形成连锁经营在我国商业、服务业组织形式和经营方式中的主体地位，积极推进流通现代化，促进国民经济持续快速健康发展。

　　1)简化行政审批手续，建立健全市场准入机制。

　　工商、卫生、环保、质检、消防等部门要进一步提高工作效率，简化审批手续，缩短审批时间。

　　连锁经营企业设立全资或控股的配送中心和门店，可持总部出具的文件，直接到

　　所设机构所在地工商行政管理机关申请登记注册，免予办理工商登记核转手续。工商行政管理机关对连锁经营企业经营范围，原则上按企业章程核定，其中按行业大类核定的，应在经营范围中注明“法律、行政法规和xxxx决定的前置审批项目除外”字样。

　　2)实行统一纳税，促进连锁经营企业跨区域发展。

　　对省内跨区域经营的直营连锁企业，经省(自治区、直辖市、计划单列市)税务

　　部门会同同级财政部门审核同意后，可由总部向其所在地主管税务机关在省(自治区、直辖市、计划单列市)内统一申报缴纳增值税。对市(地)、县内跨区域经营的直营连锁企业，经市(地)、县税务部门会同同级财政部门审核同意后，可由总部向其所在地主管税务机关在市(地)、县内统一申报缴纳增值税。

　　对连锁企业省内跨区域设立的直营门店，凡在总部领导下统一经营、与总部微机

　　联网、并由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理，并且不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的，由总部统一缴纳企业所得税。各省、自治区、直辖市财政部门要及时制定统一纳税后所属地区间财政利益调整办法，使连锁企业门店所在地的财政利益在纳税地点变化后不受影响。

　　3)减少对连锁经营企业的重复检查，严格收费管理。

　　工商、环保、质检、城管、物价等部门要依法行政，加强协调，推行多部门组织

　　的联合检查，减少对连锁经营企业的多头和重复检查。要根据连锁经营企业的特点，

　　强化总店的管理责任，并把检查的重点放在总部和配送中心。各有关部门要严格收费管理，规范收费制度，公开收费标准。严禁向连锁经营企业乱摊派、乱收费。行政执法部门按规定收取的各种费用(包括罚没收入)，要严格实行“收支两条线”。

　　2014年谭木匠控股有限公司总部迁址江苏省镇江市句容，谭木匠在重庆创建发展，一路顺畅前行，原本待得好好的，为什么要选择搬迁总部呢？2014年的6月，江苏加盟商座谈会议上谭木匠领军人物谭总——谭传华解释了其中缘由：作用之一，到更高的平台上提升竞争力。企业搬迁反映了一个大范围内资源流动的趋势，就如同“良禽择木而栖”。作用之二，离市场更近一些。谭木匠搬迁到经济更发达的南京，融入中国最具活力的长江经济带，这推动谭木匠到一个更好的经济平台上参与市场竞争，也从组织上通过变革实现扁平化，也通过搬迁“激活休克鱼”，激发员工和加盟商创业激情。作用之三，推动变革，打破小企业的“大企业病”。虽然谭木匠知名度已经较高，但从规模上讲还只是一家中小企业，但偏安于重庆多年，也染上了大企业病，比如管理层级多，逐渐叠加的科层制组织结构压制了员工的创造力，同时在信息传递上也会受到一些阻碍。通过搬迁，谭木匠的组织架构上采用董事长——总裁——总监（设3名总监，分别负责线上营销、线下营销和配套服务）的组织架构，提升组织的应变速度。作用之四，激发二次创业的激情，重塑企业文化。

　　跟随企业的脚步，连锁店也感受到管理提升与创新的迫切性和必要性，面对销售瓶颈和困难，连锁店只有在管理上下功夫，将标准化管理和服务做细做深，从提升管理来赢得效益的增长，主要注意以下几点。

　　第一点创新思维。加盟商作为连锁店日常事务的经营管理者，不能桎梏思维，局限于自身，而要将自身定位在企业的层面，分析企业的发展动态，站在更高的高度去把握连锁店的经营管理，调整改进，摒弃利益金钱的枷锁，搞企业意义第一，利益第二。第二点对企业文化不断的探索。谭木匠的企业文化理念是“诚实、劳动、快乐”。随着加盟商创业激情的疲乏，店员中尤其是老店员工作激情的减弱，时刻提醒大家“人人都要持续改善”，管理变为发动机，要真正践行“诚实、劳动、快乐”，拒绝在浮躁时代的迷失，做回一个简单、快乐的劳动者的本性。第三点日常管理的提升。对连锁店来说，日常管理的提升除了卫生、陈列、培训、日常销售的基础工作的提升外，更要从深层面去提升，比如优化店铺的商品组合、VIP管理、异议处理等方面去全面提升管理水平。第四点是服务的升级。服务升级包括服务态度、服务的效率、服务的方式、服务的范围、服务的政策等方面的提升。谭总曾说“当顾客给予我们为其服务的机会，我们却没能让顾客满意，那么我们的个人价值就不复存在。”服务体现价值，服务也可以向市场要价值，比如增值服务，谭木匠连锁店为顾客带来的增值服务除了产品的保养清洗外，还提供免费维修服务。通常，一把普通的梳子使用损坏后就丢弃不用了，而谭木匠的梳子却可以终身免费维修，尽管各地的加盟商不同，但却可以做到全国任何一家店的产品全国联保，包括对网上产品在实体店的维修，可以说这一点是其它品牌很难做到的，也是谭木匠增值服务的重要体现，受到消费者们极大的喜爱和认可。服务升级还应该提升效率和范围，从方式上进一步完善。连锁店要获得发展，不断实现服务升级必不可少。

　　要与外资企业抗衡，就必须要与国际接轨，学习国际著名成衣制造商的管理理念。比如，圣琪儿公司在采购羊皮过程中，是相当苛刻的，目的就是宁可绝版，也不生产劣质产品。胡里奥的成衣面料都是经理以上的人员精心采购，意大利设计师设计，品位、质感、款式和成色都是独有的，而且限量生产，很难xxxx，款式更是不断推陈出新，目的就是培育自己的品牌。世界范围的技术转让愈来愈依靠跨国投资与合作，跨国投资与合作已经成为国际技术转移的重要的技术载体。温州夏梦木梳公司，在不久前被三大国际顶尖男装品牌之一的意大利杰尼亚品牌收购了其50%的股权，这意味着，“夏蒙”这个来自民营企业的品牌将可以通过国际知名品牌的渠道快速进入世界市场，从而在短时间内实现了其国际化的梦想。在国内与国际市场的地理界限日渐打破的今天，企业要想尽快熟悉和掌握国际市场的潮流和游戏规则，固步自封式的硬拼是没有出路的，只有在“前进中学习”，策略性的变被动为主动，才能少走弯路，从而在未来多变的国际市场中提升自己的核心竞争力。事实上，与国际品牌“联姻”已成为国内木梳企业迈向国际化的一有效途径。“杉杉”、“雅戈尔”等企业也已经纷纷利用自身的品牌影响和对终端市场的良好把握，和国际品牌“皮尔·卡丹”、“法拉奥”等合作，或独家代理或共同推出新品牌，据悉，“法派”、“毕士”等木梳品牌也与“伊藤忠”、“LEE”等国际品牌进入合作阶段。

　　首先，国内木梳企业要转变经营理念，强化服务意识，以“顾客第一”的原则，打

　　其次，提高管理的现代化科技水平。要广泛应用计算机、现代通讯等信息技术，包括条形码管理系统、POS系统、商业MIS系统、信息网络等软硬件设备和管理系统，进一步提高连锁木梳企业财务管理、物流管理和信息管理的技术含量，加快电子计算机、条形码等硬件设施的开发和运用；

　　第三，加快人才的培养和人员素质的提高。通过各种有效途径，大力开发流通领域

　　的人才资源，尽快造就一批具有丰富的专业知识、熟悉国内外贸易投资规则和惯例又懂得连锁经营的管理人才；加强员工培训，特别是营业员的商品知识培训，努力提高营业员的服务水平。

　　第四，在跨国经营方面打开国际通路。面对前景广阔的国际市场，不少企业对开辟国际市场早已是跃跃欲试，但是由于缺乏有效的国际化通路，他们一直无法真正地进入国际市场。显然如果只靠企业单枪匹马地闯市场，在复杂的国际环境中就如同盲人摸象，企业只能是无所适从，甚至可能会碰得头破血流。所以目前已有相当一部分企业在其国际化的进程中，已渐渐开始首先关注其通路的建设，并投入巨资精心打造通路，但是，由于自身实力、经营观念等原因，通路的建设仍滞留在以区域为主的国内市场，而并没有在跨国经营方面打开国际通路。一个成功的国际通路必须具备强大的品牌整合能力，在产品质量、网络营销、服务内涵等方面进行把关，确保将一流的品牌输送到国际市场，这个过程与经营者的意识和素质也是分不开的，培养、训练出一支具备先进营销理念，对市场有敏锐洞察力的国际商人队伍是通路能否成功运营的关键所在。

　　连锁模式在我国经过十多年的发展，取得了飞速发展的成果。谭木匠企业是一家优秀的连锁企业，作为谭木匠连锁品牌的加盟商，我们搭乘了这列快速行驶的列车，但同时问题和风险也存在。任何商业的道路都没有捷径，正视连锁模式发展过程中所面临的各种问题，发现并解决问题才是该论文研究的意义所在。

　　论文以案例的形式回顾了我作为谭木匠加盟商从创业到发展的历程，同时也是谭木匠加盟连锁店经营与发展的历程，涉及到创业之初的机会识别、门店地址的选择与搬迁、连锁店的日常管理和营销、发展中企业与加盟商关系演变等问题，以及寻求解决的路径和方法，对未来提出新的畅想和要求。论文将实践与理论相结合展开深度剖析，为实际中选择连锁创业的创业者们能够起到一定的参考作用，也为谭木匠连锁模式的研究提供了新的视角。

　　总结该论文的研究成果，主要体现在以下几方面：

　　首先，连锁店的发展必须依托强大的品牌支撑。品牌建设是企业行为，也是连锁店的经营行为，维护品牌形象，绝不以短期利益为目的，立足品牌要将培养店员素质和文化修养纳入其中，将服务与产品打包，将产品与文化打包，做真正有文化含金量的一流企业一流品牌。随着市场的发展，消费者品牌意识的增强，品牌的作用及对企业的影响不可估量，而加盟连锁店成功的首要决定因素源于品牌资源，连锁店的任何经营活动必须以忠于品牌长远发展为前提，才是发展的核心路径。

　　其次，管理升级是连锁发展的重要路径。连锁模式的重要特征在于标准化的管理，创新思维、企业文化建设、日常管理提升、服务的升级等都是管理提升的方向。2014年谭木匠控股有限公司总部迁址江苏省镇江市句容，搬迁后力求管理上的改革，组织架构改组提升，接下来一系列对连锁店的管理也在加快实施，推动连锁店管理提升，连锁店从自身出发向管理上要效益，也是连锁店发展的又一重要路径。

　　另外，营销突破是连锁企业发展畅通的出路。继续走以情感、文化为主题的营销活动的推广，并深入发掘引导性消费，再延伸体验式服务，逐步拓展个性化定制服务等一系列营销延伸和突破，将谭木匠连锁店的单一性营销策略创新拓展，真正做出文化与商业的完美结合，推动其连锁模式的进一步发展。

　　最后，谭木匠要走持续发展之路。谭木匠可持续发展是向“百年老店”的目标奋斗的过程中，要均衡各方因素实现健康、稳定、长远、有效的发展。除了对资源的可持续发展思路，如“谭木匠绿色行动”、捐资造林活动，还体现在与加盟商之间“连”与“锁”的关系上，双方关系的健康、稳定、长远、有效的发展是该论文研究的重点之一，连锁店也要走可持续发展道路，均衡长远利益和短期利益。处理好连锁体系下“连”与“锁”的关系，协调好企业与加盟商的关系，才是连锁长久发展之计。

　　众所周知谭木匠是一家把小木梳做成大品牌的企业，其成功在于有效整合了产品研发设计、生产制造、品牌建设、文化塑造、营销渠道等各个环节。特许加盟的商业形式为谭木匠企业的发展开辟了道路，并取得了成功，但在其发展的不同阶段，并非没有问题存在，只有秉承不断探索和完善的态度，谭木匠才能真正实现百年品牌的目标。论文以加盟商的视觉为出发点，发现问题、解决问题，对连锁店的经营提出新的思考，未来，加盟连锁之路或许还会充满坎坷，但只要朝着科学的发展路径坚持不懈地走下去，困难与收获同在。总部与连锁店、企业与加盟商如何实现双赢，且行且珍重。

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　　在大连理工沈阳校区完成了两年半的学习生活，回顾这珍贵的两年时间，体会良多，在这里我获得了再次提升自己和学习的机会。时光飞逝，学习生活即将结束，心里有许多留恋与不舍，回想与同学老师相处的时光，心中只有感谢才能表达此时此刻复杂的心情。

　　首先要感谢我的导师吕一博老师，感谢您在繁忙的教学和工作之余，认真负责，以平和宽容之心给予学生指导和帮助。在本文的写作过程中，从论文题目、提纲到文章中的细枝末节，都凝聚着您的心血，在此向您表示深深的敬意。

　　同时，还要感谢所有亲临沈阳授课的老师，感谢你们从大连奔波来往沈阳传道授业。每一次亲临沈阳的精彩授课，都使我受益匪浅，并让我深刻感受到大工老师们学识的渊博与为人的严谨率真。

　　还要感谢在我学习期间给予我帮助的所有老师和同学，你们将是我继续前进的动力。

　　最后，我要感谢我的班主任孙力老师，感谢您对学生的关怀和照顾，以及对我学习的支持和鼓励。谢谢老师！谢谢大连理工大学！