联想公司管理沟通的问题及对策研究

内容摘要

现代企业发展变化过程中，管理沟通作为一个为公司 (企业)上下、里外中进行信息交流、提出问题、解决问题、反馈意见等的桥梁，对于企业管理战略活动、员工工作效率、公司运行周转、公司(企业)文化发展等方面具有重要意义。

论文以联想公司为研究对象，查阅大量国内外相关文献资料，采用文献研究法、案例分析法和SWOT分析法等研究其管理沟通的发展问题及现状。经对联想公司收购摩托罗拉公司的案例研究发现，联想公司管理沟通问题主要有文化差异造成的障碍、缺少关于管理沟通的强化意识、管理沟通渠道问题、企业管理沟通缺少制度规范与建设等。为缓解或解决这些问题，根据联想公司的实际情况，提出一些对策和建议，即：与合并的企业文化进行融合与改进；完善规范管理沟通的制度；提高对管理沟通的认识；扩宽沟通渠道平台与方式；完善管理沟通反馈机制。

论文中提出的解决公司管理沟通问题的对策和措施，不但有利于联想公司文化上的磨合与发展，完善联想公司管理沟通制度体系，提高公司管理和战略活动，为联想公司提升市场核心竞争力，而且对其他广大公司也具有参考价值。

关键词：管理沟通；联想公司；文化差异

一、导论

（一）研究背景和意义

1.研究背景

全球经济发展十分迅速，越来越多公司、企业林立而起，同时企业管理在管理沟通方面产生的问题就越来越多，给管理层和员工在工作中都带来许多困难与障碍，使得管理沟通的重要性更加突出。而有效的管理沟通有利于增强企业工作及生产效率，促进企业利润最大化。

2.研究意义

联想作为知名企业，沟通管理的影响力更大。在收购摩托罗拉公司时产生的沟通交流上产生一些问题，两家不同的公司有着不同的管理思想，在收购后如何很好地融合是一项值得研究的项目。故而以联想公司为目标对象,研究其管理沟通的发展问题及现状，通过了解联想公司的背景发展现状以及其收购摩托罗拉的案例，找出其管理沟通中所存在的问题和原因,并针对其原因提出建议和对策，使联想公司发展更有效顺畅，保持优势，促进其持续发展。

（二）本论文相关的国内外研究动态

1.国外发展状况

在X，早期的管理沟通学逐渐建立完善起来，管理沟通开始成为管理学、心理学等多门学科研究领域的一大重点。20世纪80年代左右，对管理沟通理论方面的研究比较具有代表性的著作有： Richard C,Huseman等人于1982年所著的《Business Communication,strategies and skills》；［1］Peter F.Drucker于1966年出版的《The Effective Executive》；［2］Ralph G.Nichols等人于1999年出版的《Listening to people》等。［3］有效的管理沟通有利于增强公司和企业工作及生产效率，促使公司的利润最大化，故而越来越多的企业家和研究人员深入研究管理沟通。从如何提升公司员工的沟通技巧到增强员工责任感，到深入分析沟通要素由什么组成，再到剖析公司内外部沟通问题以及如何建构公司沟通的渠道。这些问题使学者们更加想要通过理论联系实际、实战经验来了解管理沟通。

1954年，威尔伯·施拉姆认为管理沟通过程是永无止境的，而不是从某一节点开始到某一点结束。［5］

1966年，德鲁克指出卓有成效的管理者需要有效的人际关系，而有效的人际关系则需要四项基本要求即为互相沟通、团队合作、自我发展和培养他人。其中，互相沟通就被认为是最重要最需要重视的一个基本要求。现代组织需要沟通同时也缺乏沟通，他发现大部分人都把沟通认为是上级对下级单向的流动关系，而其实沟通应当是双向的。［2］

20世纪80年代左右，管理学家西蒙曾提出沟通就是信息交流与处理的过程，也是决策过程，而管理的主要工作就是决策。组织成员想要合理统一地做出决策，最适合的方法就是沟通以及信息交流传递到各个成员。西蒙还认为信息的交流是双向的，从决策中心到组织各部分传递，也由各部分信息向中心反向传递。［4］

2001年，David S·Brown对良好的沟通障碍的分析有两个方面，一是宏观方面：无法保证信息的流动性、媒介及语言的多样性、外部环境和因素的干扰等；二是微观方面：相关信息的扰乱、缺乏接收者的反馈、沟通双方对沟通内容认知上的误差等。［1］

2012年，Ihider等人指出，通过复制LMX模型研究可以使企业管理沟通效率提高，缓和解决企业内部冲突，有利于企业组织有效进行交流与管理。［6］

2018年，Mohamad和Bahtiar在《Bottom Line》中发表过，企业上下各个管理层与员工之间的友好关系对企业的生存有着紧密联系，故而管理沟通在公司战略管理与规划中具有至关重要的作用。［7］

2.国内发展状况

在国内，对于管理沟通等方面的理论研究比较晚，且以外国的研究资料译著或编著为主。随着时代的进步，中国经济也在迅速发展，国内企业和公司不断增多。目前中国对管理沟通研究的主要参考书籍和文献有郭文臣的《管理沟通》［8］、王建民的《管理沟通理论与实务》［9］、董玉芳和何大伟的“中国企业管理沟通问题及对策研究”［10］等。这些书籍和文献主要是对管理沟通理论和问题的整理归纳及总结，主要描述了中国企业或公司管理沟通理论的发展与形成、在管理沟通上产生的典型现实问题、沟通的技巧与方式等。此外，还有许多学者和企业家对管理沟通的问题与解决对策有着相似或不同的看法与研究。

2012年2月，唐野发表的硕士学位论文“宝健公司内部管理沟通机制研究”中通过组织管理沟通理论模型，以宝健公司为研究对象，对其产生的管理沟通问题进行全面剖析，找到了宝健公司内部管理沟通的弊端，即选择性沉默问题、无序沟通问题以及沟通不畅问题等，并针对问题和原因提出了建立优秀的组织文化、组织结构扁平化、信息透明化、提高员工沟通技能等策略。［11］

崔佳颖认为管理沟通是组织管理者为实现目标，在进行其管理职能与履行义务过程中，其意图和目的通过信息介质和渠道来实现交流和传达。［5］

李娅丽在“供电公司畅通职工沟通渠道的探索与实践”中以电力公司为研究对象，提出电力公司员工沟通渠道在管理沟通的过程中是非常重要的，拓宽员工的沟通渠道，并且以公正、公平、公开、民主等理念进行管理，各部门员工之间的关系就能够融洽和谐，从而实现管理沟通有效性。［12］

2007年，胡典钰发表的“如何有效实现企业内部沟通”中认为适当把握传递信息的数量，拓宽并控制正式与非正式沟通渠道等措施能够有利于企业实现有效内部沟通。［13］

郝红在《管理沟通》书中提到，管理学的发展有两大特征：一是管理学领域的研究越来越具体和细致，二是以人为本的管理思想受到了重视。这使得管理沟通的研究越来越深入。［14］

随着国内越来越多企业家和研究学者对管理沟通的重视，管理沟通的理论与实践在不断发展，管理体制越来越完善，这对未来许多不同文化差异下并存的企业公司会带来很多启示和意义。

（三）研究目标和内容

1.研究的目标

本文针对联想企业在收购摩托罗拉公司后的文化差异导致的管理沟通问题，运用文献研究、案例分析和SWOT分析法进行研究，找出其管理沟通中产生的问题以及原因并提出解决方案，进行相关总结。

2.研究内容

联想公司管理沟通的问题及其对策研究，主要分为管理沟通概念的概述、联想公司的发展分析、联想公司管理沟通的问题及原因研究、联想公司管理沟通SWOT分析、解决联想公司管理沟通问题的对策。

首先，通过管理沟通的含义、主要因素、特征及其对企业的作用方面概述，说明管理沟通的重要性和研究意义。

其次，从联想公司和摩托罗拉公司的发展历程、联想收购摩托罗拉公司的案例分析，找到联想管理沟通问题和原因，即与摩托罗拉公司的文化差异造成管理沟通的障碍、缺少关于管理沟通的强化意识、管理沟通渠道问题、企业管理沟通缺少制度规范与建设。

然后，根据SWOT分析法探究联想公司在管理沟通上的优势分析、劣势分析、机会分析、威胁分析。

最后，结合联想公司实际情况和其他公司的参照，提出解决联想公司管理沟通问题的对策和建议，包括企业文化整合与改进、完善规范企业管理沟通制度、提高对管理沟通的认识、拓宽管理沟通渠道、完善反馈机制五大方面，进行总结和反思。

（四）研究方法

1.文献研究法

通过网络、书籍等形式，收集查询了国内外相关的文献资料，进行整理分析，打下了管理沟通相关研究、联想公司管理沟通的问题与解决对策等理论基础。

2.案例分析法

本文选择联想公司收购摩托罗拉公司作为案例分析对象，利用所查文献和资料，找出联想公司管理沟通的问题和原因，并总结探讨解决措施和方法。

3.SWOT分析法

利用SWOT分析法分析联想公司管理沟通的利弊，探究解决措施和对策。

二、管理沟通概念

（一）管理沟通的含义

沟通，就是信息交流，即一方把信息传递给另一方，双方根据该信息有所反馈的过程。管理沟通是与企业有关的一类沟通过程，是人与人、人与组织、组织与组织之间的信息交流。人或组织参与的环节越多，管理沟通的过程就会越复杂。管理沟通的效果受传递的双方关系、信息的准确性和及时性等因素的影响。只有当信息能够有效准确传达到接收方并由接收方做出所期望的反馈时，才是有效的管理沟通。［8］

管理沟通的主要因素管理沟通需要考虑到许多方面的因素，主要集中在:

1.沟通者

沟通内容上的传递最主要取决于沟通者，是由传达方与接收方所组成。作为传达方，在沟通前需要明确选择信息、沟通的目的及需要达成的效果、信息通过何种形式传达出去，而接收方获得信息、理解信息后，需要及时、有效地进行反馈。［15］

2.信息

信息代表观念、情感或消息信号，信息是抽象化的，而人们需要通过语言或非语言的形式将其具象化，才能够使对方接受并理解。如果缺少信息，人与人、人与组织、组织与组织之间则无法沟通。［8］

3.渠道

渠道可以根据不同的属性划分为语言沟通或文字沟通、正式沟通或非正式沟通等。在管理沟通过程中，可以选择一种渠道或结合多种渠道的方式进行。不同的渠道方式有着不同的沟通效果，但最终的目的都是达到管理沟通的有效性。［4］

4.反馈

反馈是信息接收方在获取、理解信息后反向发出对该信息内容的效果反应，在整个管理沟通过程中的表现是互动双向的，善于利用反馈更有助于管理沟通的实行。［8］

5.障碍

博特维尔在其著作《Management Communication》中指出管理沟通存在着四个阶段：发出信息、传输介质、接收信息、给予反馈。他还提出这些阶段会存在各个方面的障碍，比如对于发送信息方，需要注意编码信息、确定沟通意图、引起信息接收方注意、语义差异等；对于信息接收方，解码信息、认识和思考问题的角度是会影响其接收信息的；对于传输介质的过程，它的障碍是第三方干扰、地理空间位置、时间时机等；而给予反馈这一阶段的障碍则有过程反馈、信息内容要素等。［16］所以关注障碍及其变化也是很有必要的。

6.背景

全球经济发展迅速，企业与企业间的竞争越来越激烈，企业内外部组织结构也越来越复杂，员工之间的教育知识背景、思维文化模式也存在着差异化，这些差异是会影响到管理沟通的方式。

（三）管理沟通的特征

与其他沟通不同，管理沟通有以下特征：

1.发生在管理和商务活动中

与其他沟通背景不同，管理沟通发生在管理和商务活动中，所以管理沟通的目的性更强烈和更明确，对于沟通双方的传递与反馈的过程是非常重要的。

2.为了达成管理的目标

管理沟通的目的是为了沟通顺利而达到管理有效性，一切都是为了完成管理的目标。

3.沟通方式多种多样

管理沟通方式多种多样，按沟通方式划分有语言沟通、非语言沟通等，其中手段有会议、口头、电话、网络等，而日常工作中的非正式交流，多以口头沟通为主。［17］

若按照沟通范围划分，还可以将管理沟通分为团队内部沟通、跨部门沟通、部门内沟通、外部沟通、人际沟通等。［18］

按沟通方向上分，有上行沟通、下行沟通和横向沟通。下行沟通主要表现于各个领导对其下级员工进行管理和交流；上行沟通是下级员工向其上级领导进行反馈交流的方式；横向沟通则常发生于跨部门办公或处理事务时的环节，各部门成员不是上下级的管理关系，互相是平行的级别。［17］

根据沟通内容分，则可以分为企业决策沟通、企业战略沟通、企业文化管理沟通、企业人力资源管理沟通等。［18］

（四）管理沟通对企业的作用

管理沟通作为管理科学的重要领域之一，在企业各方面的建设过程中有非常重大的意义，主要体现在以下四个方面：

1.管理沟通推动企业文化的形成

在企业里，管理沟通是企业文化实现的重要方式之一，企业文化的发展需要依靠管理沟通来达到目的。在形成企业文化的过程中，一部分人追寻与探索实践，通过正式或非正式等沟通的形式带领企业员工学习、理解并认同最终形成属于自己的企业文化。其中，管理沟通起着至关重要的作用，它是推动形成企业文化的重要步骤之一。［18］如果企业内部不及时、不准确地进行沟通，员工可能不理解甚至不认可企业文化，企业与员工就没有共同的价值取向和文化理念，反向之，管理沟通则难以进行，这便成了一圈恶性循环。

2.企业管理活动与管理沟通密切相关

企业各个管理活动包括业务营业、财务管理、战略管理以及人力资源管理等多方面。比如人力资源管理，从人才流通、激励体制、绩效评估等，都要依靠管理沟通进行；财务管理中财务信息的整理分析、整合总结等等也需要管理沟通的配合。［19］

3.管理沟通有助于企业变革

要想在各大企业竞争当中脱颖而出，企业变革不可忽视。不论是企业管理方式变革、员工体制变革，还是其他方面变革，管理沟通是保证企业运作发展的重要因素。企业通过管理沟通传达信息，促使员工更有效、更便捷地获取并理解信息。充分的管理沟通可以让企业变革中的矛盾和冲突转化为积极正能量，有助于企业变革发展，最终得到结果。

4.管理沟通有利于企业战略的发展

首先，在企业执行战略中，有效的管理沟通有利于企业资源的科学有效规范化与合理配置。其次，在深入进行管理沟通时，可以充分掌握了解企业内部战略的信息内容，找到企业自身各方面的劣势与不足，能够及时合理地进行调整，使企业战略发展更加顺利。［19］

三、联想公司的发展分析

（一）联想公司发展的背景

联想公司于1984年诞生，是国内一家具有创新性、信息产业多元化发展的大型科技公司。从二十世纪九十年代开始，联想电脑的销量在中国市场遥遥领先，在亚太地区的市场也名列前茅。2005年，联想收购了IBM个人PC业务，是为冲击国际市场，标志着新联想的诞生。2013年，联想成为了全球最大的PC端生产厂商，一时声名大噪。2014年10月，联想宣布完成对摩托罗拉移动的收购，通过此次收购，联想想要收获一个在全球市场具有广泛知名度的手机品牌，为日后打入全球手机市场奠定基础，同时也能使联想的智能手机业务迅速发展。［20］

（二）摩托罗拉公司的背景

摩托罗拉公司最早于1928年在X成立，原名为加尔文制造公司。［21］1941年，正式成立为摩托罗拉通信和电子公司。摩托罗拉公司主营移动手机业务，研究开发软件等产品科学技术，是开发现代手机技术最早的一家公司。从他成立到今天，开辟了手机行业的道路，获得了许多名誉奖项，拥有众多专利技术与研发经验。但随着时代的发展，各大手机技术、新兴产业崛起，摩托罗拉公司的发展开始举步维艰。

（三）联想公司收购摩托罗拉公司的案例分析

2011年8月15日，谷歌公司收购了摩托罗拉移动公司。2014年10月30日，联想公司购买了谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划，联想公司想以此举来打进竞争激烈的欧美市场。2015年1月26日，联想旗下的全资子公司摩托罗拉品牌正式重返中国市场。［21］

2013年，联想是全球PC端最大的生产商之一，但随着时代发展，新型智能手机等电子设备发展迅速，对传统PC产品有很大的威胁和竞争。为了应对该情况，联想运用多元化经营理念，准备调整战略结构和产品多样化发展。［20］

2013年，根据X在全球手机市场的最新调查报告中指出三星在2013 年的出货量达到3198亿台，占据了全球32.3 % 的市场份额，稳坐全球之首；苹果居第二位为15.5% 的份额；联想则以4.6%的份额排在后位，［22］由此可见，联想在手机行业的全球排名并不是特别突出，尤其是在全球范围来讲，仍然还有联想未涉及的地方。而且还主要是在消费市场很广阔的南非和欧洲，如果获得这些市场，联想的市场份额则会增加很大。在该阶段联想需要开拓国际市场，扩大国际影响力，推动国际化战略发展。而摩托罗拉有着广泛的全球市场以及强大的品牌效力的，联想可通过并购摩托罗拉来实现这一目标。

另外，随着经济的发展，消费者的消费水平在上涨、消费需求在扩大，对于手机的要求更不同和高层次追求。同时各大手机品牌逐渐兴起，比如诺基亚、苹果等，消费者们有了更多手机品牌的选择，这对摩托罗拉而言失去了大量的消费市场和消费者，对销量有所影响，利润和品牌地位都在逐步下降，这是非常严重的打击。摩托罗拉也是一家在移动手机技术方面有着许多成就的公司，其凭借着多项专利、研发技术和经验，并且它深入了解消费者在手机服务、上网等方面的需求和心理，是联想收购的不二选择。［22］

四、联想公司管理沟通问题及原因

（一）与摩托罗拉公司的文化差异造成管理沟通的障碍

摩托罗拉公司的背景与联想公司的背景十分不同，本质即为X价值观念与中国价值观念上的差异。追溯文化差异的根源，一是地缘特征，例如大陆的农耕文化与海洋的商业文化；二是民族性，不同区域的有着不同的历史沉淀和传统特征。联想公司作为中国企业，收购X摩托罗拉公司自然会有文化差异并导致冲突。［23］

生活于不同文化背景下的人类群体有着其特定的、不同的价值取向、风俗习惯和制度规范。不同文化差异上的碰撞就容易产生偏见与冲突，而这些冲突障碍，主要归结于各方对文化的形成过程缺乏了解以及理解。在并购的企业中，这样的差异若不尽快解决，长期积累会产生巨大的威胁与风险。

（二）缺少关于管理沟通的强化意识

不论是企业管理层还是基层员工，都比较缺乏关于管理沟通上的强化意识，对管理沟通的重要性没有引起足够的认识。由于中国大部分企业决策实权掌握在管理者手里，企业员工听从指挥命令去工作，这使部分员工在办事时缺乏创新性和自主性，降低了工作积极性，出现了一些员工与管理者之间不公平、不平等等现象。长此以往，员工不理解不支持管理者、管理者不了解不尊重员工，两者的关系僵化，无法进行有效的管理沟通，沟通意识十分消极弱化，最终也许会产生企业内部不限于管理沟通方面的问题，阻碍整个企业的发展。［19］

（三）管理沟通渠道问题

管理者要想在广大范围内有效获取信息，进行管理沟通，则需要完善沟通渠道问题。企业沟通渠道如果能够充分让有表达的员工表明自己的观点、建议和态度等，则管理沟通能够有效进行。而中国很多企业包括联想公司在管理沟通渠道方面还是有比较明显的不足之处，其中主要问题多在：首先是缺乏创新型渠道，传统渠道已经无法满足企业管理沟通长远的发展，它需要更多样、更积极、更创新的沟通渠道来与员工增强沟通交流互动性。其次，管理沟通渠道在高低层次比例失调，底层员工相互之间的渠道多，高层领导与下层员工之间的沟通渠道少；同一部门或级别沟通渠道多，不同部门或级别之间沟通渠道少。最后，中国企业大部分使用的是间接的管理沟通渠道，不采取直接的沟通交流。［24］

这些问题导致管理沟通无法得到显著效果甚至失效，影响企业信息的有效、准确地传递，有碍于管理决策的实施，使各级、各部门之间关系不协调、不密切，团体精神难以统一，不利于企业多方面的发展。

（四）企业管理沟通缺少制度规范与建设

管理沟通需要依靠明确的制度去规范、约束企业成员，实行制度化管理与政策建设实施。但中国很多企业在管理沟通上还未有明确的制度与政策，使管理沟通很难达到效果，具体表现在：企业成员在这些方面缺少制度化、系统化的培训与学习；沟通反馈机制没有建设完备；管理沟通内容中没有明确沟通对象与目标，重点模糊不确定；沟通渠道等战略层面的问题缺少制度规划与建设；有些管理沟通行为没有制度约束，随意性过大，甚至在其过程中带有个人情绪与喜恶态度。这些问题最终会不利于管理沟通，影响企业管理和运转。［19］

五、联想公司管理沟通SWOT分析

SWOT分析是与研究对象相关的内部优势、劣势、外部环境机会和威胁等态势分析。［26］按照矩阵的形式排列相关因素，并运用系统分析的思想进行研究，联想公司管理沟通的SWOT分析如下：

（一）优势分析

联想公司收购摩托罗拉公司后，管理沟通已有的优势有以下方面：

1.资金优势

联想在产品销售方面有着不菲的成绩，自身资金储备较为充足，具有资金优势，［20］所以为公司管理培训等方面提供了经济基础。公司不仅可以为管理层提供管理沟通的培训，还能够对各个部门和岗位的员工进行培训，学习管理沟通的运用技巧、重要性和效果展示等，对于优秀的员工还能够进行更高层次的学习以及深造。

2.品牌优势

品牌是一家企业核心竞争力的重要部分，对于联想而言，这是一个非常强有力的优势因素。联想在并购了IBM个人PC业务后，不断扩大国际化市场，很快增强了市场竞争力，提高了联想品牌的国际影响力地位。而收购摩托罗拉后，联想收获了一个在全球市场具有广泛影响力和知名度的手机品牌，十分具有品牌优势和重要意义，为联想公司在内外部沟通时具有强大有力的底气和自信力，有利于管理沟通的发展。［25］

3.渠道优势

联想企业收购摩托罗拉公司后，不仅能够利用摩托罗拉的各项专利技术与管理经验，并且拥有了摩托罗拉长期建立的与世界各地运营和渠道商的密切合作关系以及较为成熟的渠道分销途径。［22］这些优质的资源技术和渠道途径为联想发展业务提供了强大的物质基础，对联想公司管理沟通问题的改善具有促进作用。

（二）劣势分析

联想公司管理沟通的劣势主要存在于以下三个方面：

1.文化差异与文化融合困难

联想作为国内知名的信息化产业公司，收购他国公司就会有文化差异和融合困难。精准求实、诚信正直是中国传统的文化理念，也是联想公司的文化理念和核心价值观之一。摩托罗拉公司的核心理念则是围绕着人才，尊重人才、肯定人才是摩托罗拉公司文化背景的主要内容。不同文化的侧重点形成文化差异，面临此种情况，联想在管理沟通上有着不小的挑战。［27］

2.缺少国际市场运作和跨文化企业管理经验

联想企业刚刚进入国际市场的道路，在国际市场运作和跨文化企业管理等方面是缺少经验的，短时间内无法适应国际化策略和管理，也缺少国际方面的管理人才，使其处于劣势位置。在国际市场的各个方面消耗的成本是非常大的，联想在此付出了相当多的精力与代价，在管理沟通的对策留下的则相对较少了。

3.团体年龄差距致沟通不畅或有误

联想企业内部有年轻的团队，精力旺盛、元气满满，但也有经验不足和抗压能力不足的问题存在。至于有阅历的团队，虽然有经验，但固步自封，缺少创新思维。在企业运转过程中，年龄差距的存在使各方团队的沟通不畅或有误，容易导致出现误差和错误。如果没有及时合理地进行优势互补，这对管理沟通也会带来障碍。［26］

（三）机会分析

1.国家政策有利于企业管理本土化

随着国家政策的改革实行，电子计算机行业发展潜力巨大，机遇很多。联想企业本土的管理团队也随着时代背景的变化而改变策略，他们通过学习将中西方不同的管理沟通文化进行融合互补，弥补文化上的差异，改善文化差略而产生的管理沟通的问题。

2.国际化进程提供多渠道多种形式的外部交流沟通

一直以来，联想企业想要“联想国际化”，即实现多元化发展的战略。在并购IBM全球PC端业务、收购摩托罗拉公司等过程后，这一想法得以实施。联想发展速度越来越快，国际化进程越来越深入，各种形式的交流沟通活动越来越多。比如为了加强与合作公司的交流与联系，联想公司会安排相关管理人员到合作公司进行座谈与会议，就合作事宜进行商洽，会安排参观访问、技术交流大会等进行讨论沟通。

（四）威胁分析

如今，在计算机行业，同类型的竞争对手实力也不可小觑，比如戴尔、惠普、苹果等，是最有竞争力的品牌公司。在新兴市场上，联想公司以低价策略取得抢占市场的优势，实际上其市场占有率不高，在成熟的市场上更是竞争趋势略弱，认可度不高，比如日本和欧美一些国家的市场。像戴尔的直销模式几乎抢夺了大部分供应链的控制力，惠普的国际化战略更加强势，都在新兴市场上进行开扩，这些竞争对手有着不同的竞争优势和成功经验，联想在这大环境下比较艰难。基于这些情况，联想企业的管理沟通问题更加需要得到改善。［25］

总之，根据SWOT分析矩阵来看，联想公司在管理沟通上的优势与劣势共同存在的，并且机会是多过威胁的条件，联想公司应该合理利用其优势，避免或消除其劣势，抓住机遇，在“逆境”条件下向前发展。

六、解决联想公司管理沟通问题的对策

（一）企业文化整合与改进

文化整合的前提是要尊重不同文化的存在，理解不同文化的含义和意义，然后运用沟通的方式进行磨合。曾仕强教授在北京大学出版社出版的著作《管理大道——中国管理哲学的现代化应用》［28］中根据中、美企业管理文化的不同，针对国家思想理论和意识形态特点等进行了比较：在行为特征上，X管理者主要依据是非判断，中国管理者偏重合理追求圆满；在综合特征方面，X管理者重视绩效，中国管理者重人才；关于工作气氛，X管理者更偏爱在紧张忙碌的情况下把工作做好，中国的管理者则是偏向于在安心愉快的氛围里完成工作。曾仕强教授的这些看法具有一定的普遍性，而联想公司在文化整合方面是有一定特殊性的。在曾仕强教授提出的这些维度中，联想若是想整合文化则需要从整合风险较低的方面考虑，比如成员形态，像蚂蚁群体，成员个人能力或许不出众，但团结在一起发挥各自的优势，力量就不可小觑，遇到困难时稍加调整，反而能够出其不意制胜。［23］

另外，在整合企业文化时，成立组成的文化融合团队是一个不错的方法，该团队收集整理各部门员工的意见，分析员工对新文化的期望，找出一致性，最后对公司新的文化进行整合与诠释。于是，在继承原有优秀文化精髓的基础上，再增添了新的符合员工价值取向的企业文化与目标，是为做到了文化整合。

总之，企业文化整合与改进过程中，文化背景和价值观念的差异是必然存在的。各方的价值观念并没有对错，重要的是需要认识和承认差异的存在，并在企业内部融合统一价值观，这样才能够更好地进行管理沟通。

（二）完善规范企业管理沟通的制度

如果企业没有制度，管理就没有约束和依据。在管理沟通方面，增强企业成员之间的交流前提下，也需要企业规范明确相关管理沟通的制度。联想公司一定程度上构建了管理沟通的制度体系，但根据调查结果显示，联想公司的管理沟通制度不够成熟完善，且没有具体执行和落实在每一处。为了解决这些问题，主要措施有以下几个方面：

首先企业需要全面完善管理沟通制度，且将制度公平公开。从公开到执行、监督、反馈、修正等这一完整过程，都需要把握好。其次，执行是重要的一环。制度内容越清晰明确，在执行过程时就越容易，尤其时间、地点、执行方、监督方等需要明确的规范。另外，当制度执行过程中，遇到违反的情况，则需要监督管理机构和奖惩制度机构来治理。为了保障管理沟通制度能顺利执行下去，独立设置监察审计部、制度监督部、规划风险部等，其管理监督职能需要提升。同时，如果发现制度中有缺漏的情况，则需要企业成员及时提出并修正，弥补缺漏，这样才能够使企业管理沟通制度更加完善和规范。［19］

参照一些管理沟通制度比较系统规范的企业，比如沃尔玛连锁企业，它依靠其强大的外部信息沟通机制，与顾客保持有效沟通，争取竞争优势，使其在激烈的市场竞争中立于不败的地位；迪特尼·包威斯公司，其成熟的内部沟通系统制度闻名天下，即使面对经济危机时也能够稳定运作，公司劳动生产更进一步。

所以每个企业的管理沟通是不能缺少制度上的规范与建设的。

（三）提高对管理沟通的认识

电子时代的发展让联想公司成员间更多面临的是电脑、手机等电子产品的问题，从而忽略了成员与成员间沟通的桥梁，忽略了公司运转真正依靠的还是人的力量。归根结底，就是要提高企业所有成员对管理沟通的认知和重视程度。

首先，应该增强公司成员的责任意识感，工作中无时无刻需要进行沟通，有些成员可以做到有效沟通，但有些成员因其薄弱的责任意识感，忽视沟通的重要性，使得工作难以完成，影响后方进度，为了提高工作效率，应定时定期为公司成员增强信念，学习企业文化，提高责任意识。［19］

其次，提高沟通技巧，可以定期进行培训与学习，举办交流大会、竞赛演讲等活动。上到管理者，下到基层员工，都应该学习管理沟通的课程，深刻认识管理沟通的意义。管理者需要注意转变角色的转变与心态的调适，时刻保持同理、包容、尊重，善于倾听员工的真实心声，向员工进行有效反馈。员工同样需要培养管理沟通意识和技巧，尤其针对技术人员，相较于技术层面，表达和沟通的技巧相对较弱，就更加需要进行学习和培训。对于上级领导的指示和建议，端正态度和想法，客观理智地表达自己的观点，愿意接受他人的意见，适当的反向反馈也能够推动管理沟通的实施。

（四）扩宽沟通渠道平台与方式

面对联想公司管理沟通的问题，改善拓宽沟通渠道与方式也是一个有效的方法。建立完善管理沟通渠道，有利于管理层了解消费者的消费需求与其他需求，及时、准确地给予反馈，做出合理正确的预判与决策。拓宽信息沟通反馈渠道，使信息采集、信息传递、信息沟通、信息处理、信息反馈等过程更加流畅，保证实现沟通目的及意义。

为了使各个部门沟通更方便通顺，提高工作效率，需要一个广大的交流平台。而现代科技发达，这种交流沟通的平台不只局限于宣传报、书面信封等，很多现代传播媒介已经得到广泛使用，比如微信、QQ、办公系统软件、短信、邮箱等。联想作为电子科技公司更应该充分利用优势运用到管理沟通中去。企业通过网络的形式将各种通知、文件等发布出去，使员工更方便及时地了解企业动态，自由发表建议和问题，并得到沟通反馈，管理者也可以通过网络准确及时掌握各种信息，对企业管理与决策有着重要意义。

此外，联想公司的正式沟通渠道多是会议、网络邮件等形式，但实际上，面对面语言交流能更加有效快捷地处理和解决问题。在各种大小重要会议上，员工根据其工作职位做汇报总结，管理者对公司各方面做总结反思，对未来规划做建设性意见。各种数据、报表、图示，信息量十分庞大，会议时间也相对较长，员工参加会议难以做到抓住重点、全程聚精会神，所以在会议中可以加强员工实际关注的方面，比如工资薪酬、养老福利计划等，明确表示公司的发展进程与员工实际利益挂钩，也可以多增加员工自由发表建议和问题的环节，根据员工提出来的问题进行反馈与回复，这会使员工感受到公司对其尊重与关怀。［16］

另外，非正式沟通渠道也不能忽视，应该发挥其积极的作用。正式沟通以逻辑规范、正式权威为主，非正式沟通则是以轻松随意、感情输出为主。在联想公司这种压力大、气氛紧张的工作环境下，管理者更应该为员工考虑，提供非正式沟通的机会和场所，暂时缓解这些压力情绪。同时非正式沟通渠道能更简单、容易地使员工传递其真实的想法，表达真实意图，管理者可以观察员工反应，掌握相关动态，根据相关信息进行筛选收集和整理，为企业决策和管理而服务。［17］

（五）完善反馈机制

反馈机制是管理者了解管理沟通是否有效完成、公司出现哪些问题并需要如何改正的重要渠道和环节之一。企业管理沟通需要通过反馈来确认信息传递的效果，而善于反馈有助于沟通的实行。在内部沟通中，如果发生了矛盾或意见不统一的情况时，应该善于完善反馈机制，运用不同方法和方式进行交流反馈，提出自己的意见或建议，并且合理精确使用恰当的词汇，切勿带入个人情绪色彩，态度诚恳真挚，理智清晰地表达观点；如果对对方表示肯定和同意，则要及时准确表达认同、赞赏、积极的反馈信息。比如，当员工抱怨自己工作量大，难以按时完成任务，上级领导可以适当调节、引导员工，发出帮助的信号，如果员工积极反馈，领导可以通过奖励等手段给予员工支持。在外部沟通中，像联想公司就可以利用网络沟通或书面沟通的形式，比如根据实际问题和情况制定内容，发放客户满意度调查表、客户售后服务表等。对于顾客在调查表中提出的意见或问题，应该及时地进行回复反馈。如有必要时，还应该上门面对对沟通拜访，解决问题，这才是作为知名科技企业应该做到的反馈。［17］

七、结论

全球经济的多元化发展，促使许多企业在发展变革的过程中涌现各种关于管理沟通的问题。本文以联想公司为研究对象，运用文献研究法、案例分析法和SWOT分析法等研究方法对联想公司的管理沟通问题及现状进行剖析，并针对相关问题提出解决对策与建议。

联想公司作为信息产业多元化发展的大型知名科技公司，具有一定的影响力和创造力，而摩托罗拉公司曾是开发现代手机技术最早的一家闻名全球的公司，经过收购以后，找出一些联想公司管理沟通问题的原因，主要有四个方面，一是文化差异造成的障碍问题，二是缺少关于管理沟通的强化意识，三是管理沟通渠道问题，四是企业管理沟通缺少制度规范与建设。

根据SWOT分析，联想公司在管理沟通上的优势与劣势并存，机会多于威胁。为解决联想公司管理沟通问题促使其长久良性发展，根据实际情况，提出了一些解决对策和措施：与合并的企业文化进行融合与改进；完善规范管理沟通的制度；提高对管理沟通的认识；扩宽沟通渠道平台与方式；完善管理沟通反馈机制。

本文管理沟通问题及对策研究不只针对于联想公司，其他广大企业公司也能根据此具有参考意义。由于本人实践经验不足，专业知识和研究条件等方面没达到一定高度，在论文中提出的一些观点可能存在不全面或不正确之处，提出的对策和建议也不够完善，专业性不强。但本人一定会加强学习与实践，充实理论知识，得到经验深入研究更多的课题。

参考文献

[1]唐榕梓.ZY物资集团内部沟通管理研究[D]. 云南:昆明理工大学,2013.

[2]德鲁克. 卓有成效的管理者[M]. 北京:机械工业出版社,2005.

[3]Ralph G. Nichols, Leonard A. Steven S. Listening to people[M]. USA: Harvard Business School Press, 1999.

[4]谈洋.ES公司内部有效沟通机制的研究[D]. 云南:云南大学,2013.

[5]崔佳颖.组织的管理沟通研究[D]. 北京:首都经济贸易大学,2006.

[6]Ihidero, Solomon Olufemi. Examining the Relationships between Organizational Communication Conflict Management[D]. Maryland: University of Maryland, 2012.

[7]Mohamad, Bahtiar, Nguyen.et al. Antecedents and consequences of corporate communication management[J]. Bottom Line, 2018, 1.

[8]郭文臣. 管理沟通[M]. 北京:清华大学出版社,2010.

[9]程亮.X电力公司外部管理沟通问题及对策研究[D]. 河北:河北地质大学, 2019.

[10]董玉芳,何大伟. 中国企业管理沟通问题及对策研究[J]. 经济问题, 2005,（3）:33-35.

[11]唐野.宝健公司内部管理沟通机制研究[D]. 辽宁:大连理工大学, 2012.

[12]李娅丽.供电公司畅通职工沟通渠道的探索与实践[J]. 企业改革与管理,2017,11:175.

[13]胡典钰.如何有效实现企业的内部沟通[J].科技资讯,2007（26）:223-224.

[14]郝红.管理沟通[M]. 北京:科学出版社,2010.

[15]潘越.D公司管理沟通问题及对策研究[D].辽宁:大连理工大学,2013.

[16]Bothwell L. .Management Communication[M]. .北京:高等教育出版社,2006.

[17]张婧波.BR公司的管理沟通研究[D].辽宁:大连理工大学,2014.

[18]刘哲, 戴良铁.管理沟通推动企业文化[J].中国市场,2011,（9）:20-21.

[19]陆珂.企业管理沟通中的问题及对策[J].管理世界,2014,(15）:67-70.

[20]严雪岚. 联想集团并购摩托罗拉融资研究[D]. 安徽:安徽工业大学,2017.

[21]任玉荣.联想收购谷歌摩托罗拉移动案例分析[D]. 江西:江西财经大学, 2015.

[22]张弛,陈盼,何洋洋,等.对于联想收购摩托罗拉的研究[D]. 湖北:中国地质大学,2015.

[23]李国刚,许明华.联想并购以后[M].北京:北京大学出版社,2010.

[24]马宏.管理沟通在企业管理中存在的问题和对策简析[J]. 探索带,2015,（4）: 247

[25]胡君.联想国际化案例研究[D]. 云南:云南大学,2013.

[26]杨顺心. TKR公司管理沟通问题及对策研究[D]. 湖南:湘潭大学,2015.

[27]陈红.摩托罗拉（中国）公司企业文化研究[D]. 四川:电子科技大学,2011.

[28]曾仕强.管理大道[M].北京:北京大学出版社, 2005.

致谢

在大学四年里，我不仅掌握学习了专业的基础知识和技能，而且遇到了许多帮助我成长的人，让我学会如何联系理论运用知识，学会与人沟通交流，学会正确看待事物及人，所以我十分感激与感谢。

关于“联想公司管理沟通的问题及对策研究”这篇论文，从选题、撰写开题报告，到拟初稿、写中期报告，再到二稿、三稿的完成，最终形成终稿，这一步步走来都是在甄学宁老师的精心指导以及耐心帮助下完成的。甄学宁老师以治学专业的知识、严谨敏锐的态度以及精益求精的精神品质，对我论文工作的进程提供了许多宝贵的意见和建议，对我的学习、工作和生活都产生了极大的积极影响。所以我特别要向甄学宁老师表示尊敬和感谢！

此外，还要感谢朱青山、闫永兰、冉春艳等所有科任老师在我大学四年的学习中给我的教导和帮助，使我逐步学习到了工商管理专业的知识和综合思维能力，学到了管理策略及沟通技巧的方法；感谢李翔、周莉以及许莹辅导员的陪伴与成长，让我懂得感恩与珍惜；感谢家人与同学们多年来的支持与关心，能够让我快乐地学习与生活；感谢被本文引用的所有作者，我在论文撰写中参考了许多文献资料，是你们的智慧和才华给我灵感和基础。总之，感谢所有在我论文撰写过程中，对我提供帮助和鼓励的人，促使我顺利且成功地完成了任务，圆满地画上了毕业的句号！