基于评估效果的企业员工培训策略优化研究

内容摘要

随着经济全球化的发展，企业的竞争焦点已转化为人才间的竞争，拥有数量充足、质量优良且结构合理的员工队伍对于企业战略的制定与执行都至关重要。而企业获得人才的方式主要分为两种：一是企业外部招聘，二是企业内部员工培训和开发。而员工培训是企业进行人员优化与配置的重要手段，完善组织发展结构的同时使企业的综合实力和竞争力都得到提升。培训的作用在于提高员工专业知识、职业技能、职业素质及工作态度等，使企业获得稳定的人才供应渠道。虽然很多企业都进行员工培训，但是轻视培训效果评估工作，造成企业预期培训目的与工作绩效没有如期完成。

本文首先介绍有关研究背景和意义、员工培训和培训效果评估的概念，培训影响因素、柯氏四级评估模型、结合红棉及车公庙企业分析培训现状并剖析原因，提出优化意见，再次强调培训的重要性。本文基于评估视角，在总结现有文献研究基础下总结前者的成果，根据柯氏评估理念，有层次性地提出建议对策，优化员工培训策略，从而为企业员工培训效果评估提供重要依据。

关键词：员工培训；评估效果；柯氏评估方法

一、绪论

　（一）研究背景、目的和意义

1.研究背景

市场经济的不断发展，使得企业竞争和斗争不断加剧，因而企业的竞争力转化为人才素质的积累。员工培训在“自然人”转变为“社会人”的过程中发挥巨大作用，由此企业已然认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式和方法。员工培训的作用在于提高职业技能和思想素质，进而提高工作效率，最终达到为企业创造价值的目的。由此许多企业领导者开始主动或被动地投入资金开展培训活动，创新培训内容和形式，希望提高培训质量。但实施途中忽视培训效果评估，导致培训效果差强人意。

2.研究目的和意义

（1）研究目的

目前企业面临的市场形势日益严峻，企业更多地依靠人才来提高竞争力，而员工培训在人才转变的过程中充当重要角色，在预期的培训效果中获得企业利益。本文研究的目的，就是通过分析企业员工培训的内容、方式、培训体系、基本现状、评估效果等研究，更改旧的员工培训观念，建立新的评估机制，在借鉴其他企业成功的培训模式基础下，结合自身实际为企业提出适应现代企业员工培训的新模式，切实提高员工的就业能力和思想素质，为企业员工培训的改革和发展提供一种有益的借鉴。

（2）研究意义

员工培训是企业适应环境变化的重要手段。自进入21世纪以来，市场经济的不断深入发展，企业间的竞争焦点日益从机器设备、技术逐渐转移到资本、知识人才、企业创新能力方面。随着生产范围的扩大，使得企业生产环节环环相扣，而市场却瞬息万变，要求企业遵循市场发展变化规律，持续保持终身学习理念，不断探索先进管理思想和成熟技术。同时对未来经济的不确定使得企业管理者迫切提高自身和员工的知识能力，通过高效的生产率，主动占据市场发展份额。

员工培训是现代企业柔性管理的手段。随着知识型经济的到来，企业的管理方式须顺应时代变化，从依靠硬性大机器设备为主导的方式转变为柔性的人力智慧资本模式。员工培训和效果评估是企业人力资源六大模块的重要组成部分，体现企业纵深发展的人性化方式之一，根据评估手段检验培训的目标完成度，从根本上开发现有人力资源和提高员工素质。不仅企业大大减少人力投资成本，而且员工可以快速掌握相关信息，进行理解消化，影响员工的行为，达到企业管理的目的。

员工培训是员工自我成长的重要手段。一方面通过培训提高员工素质和增强职业技能，提高工作效率和个人工资薪酬。另一方面培训使得员工就业能力不断增强，对外界岗位的需求变化认知更清晰，有助于合理规划职业发展路径，使员工真正实现自我价值，在企业发展中发挥重要作用，

　　（二）国外研究动态综述

国外学者对于员工培训的研究时间较早，对人力资本的重要性有着深刻认知。同时随着知识水平的发展和企业的不断探索，培训相关理论也得到进一步补充。与本论文相关的国外研究,主要集中在以下几个方面：

Mostafa Namian，Alex Albert，Carlos M.Zuluaga（2016）认为，企业目前实施的培训结果并没有达到预期的目标，原因在于事前缺乏需求分析且培训过程冗长，导致员工的参与度不高，其次培训内容与实际工作没有衔接，造成理论与实际相脱节[2]。由此发现影响培训转型的11个因素，如工作场所、监督支持和员工特征等，提出企业应及时对培训模式进行调整，提高员工安全意识培育的积极性，切实保障安全培训工作的实施。

Mincer（2009）认为，目的性培训使员工更认同企业的文化和价值观，强化集体荣誉感，从而增强员工的稳定性，减少人员流动，企业避免机会成本的增加[3]。此外，它可以提高员工的思想思考能力和工作技能，转变工作思想，保持乐观的工作态度。因此，员工培训活动必须是有效率的，可以与员工激励机制相结合。

Frederick Taylor（1911）是X“科学管理之父”。他认为优秀员工的获取渠道来自于高质量的招聘和内部的培养。企业根据人岗匹配原则，对员工投入精力、物力的科学培训，确保人力资本的保值增值[4]。因此企业的管理者需要树立培训学习理念，增强员工的能力，提升企业的综合实力。

　　（三）国内研究动态综述

国内相较于国外，对于员工培训的认知较迟，国内相关培训理论的研究始于20世纪90年代中期，经过多年的发展实践和不断探索，提出许多企业培训理论，推动企业的发展。本文有关员工培训策略优化的理论研究主要集中在以下几个方面：

李英琦(2018)认为，企业人才转化路径依赖于员工培训，员工培训提高企业的管理水平和竞争力，因而企业应深刻理解培训的意义，并结合自身实际情况，不断创新培训评估方式，提升培训效果[5]。

朱丹（2017）认为，员工培训是人力资源模块的重要组成部分，而效果评估是对培训工作的追踪和反馈，企业应运用柯氏四级评估模型及评估方法进行后续效果追踪[6]。

刘东（2016）认为，企业发展离不开人才培养，员工需要培训才能满足企业生产活动。但企业忽视培训效果评估工作的开展，导致培训质量下降，因此需要付出额外精力剖析问题，针对问题提出建议[7]。

王洪艳,武力苗（2016）指出中小企业对于培训观念存在的问题，如培训思想的落后，方法的陈旧、过程的敷衍等。认为企业需转变观念正确看待培训工作，创新培训路径和机制，监测培训活动的完成，提升培训的水平[8]。

　　（四）论文的研究内容、研究方法

1.研究内容

本文在总结前人研究基础下，结合红棉及招行车公庙支行企业员工培训现状，并运用相关模型理论对评估效果进行分析，探索员工培训过程中存在的问题及其原因，最后根据评估结果提出针对性的实施措施和建议。本文的大致思路如下：

第一部分为绪论。主要介绍本文的研究背景、目的和意义，在援引相关的参考文献下，粗略得出国内外研究现状。而后介绍了本文的研究内容、方法，结合个人理解，设计论文的基本思路和总体框架。

第二部分为相关培训理论基础，这一章主要分为两个部分，第一部分对员工培训、培训效果评估、培训效果影响因素等概念做出解释；第二部分提出柯克帕特里克模型理论，为企业评估员工培训效果奠定一定的理论基础。

第三部分为相关企业员工培训及效果评估现状分析，主要对红棉企业及招行车公庙支行企业的企业概况、培训内容和方法进行介绍，通过分析得出企业培训现状，剖析培训存在的问题，挖掘存在问题的根本原因。

第四部分为提出对策和建议，结合柯克帕特里克模型对存在问题提出解决方法，并对可行性做出分析。

第五部分为结论及展望，分析关联企业员工培训和效果评估的情况，得出结论，同时指出本文的研究不足并提出展望。

2.研究方法

（1）文献研究法

是指根据基于评估效果优化员工培训策略的课题，通过外部参考文献、内部获取企业数据的方式来获取资料，利用数据证明研究的真实可靠性。

我主要通过学习员工培训方面的相关著作和文献来获得资料，对红棉企业及招行车公庙支行的员工培训现状和存在问题进行分析，结合企业发展实际，为企业的员工培训提出优化方案，提高企业培训评估效果能力。

（2）比较分析法

是指通过比较两个不同类别企业间员工培训的效果，指出存在问题并提出建议。在参考其他企业成果的基础上，努力完善内容，增加课题丰富性。

本文以红棉企业及招车公庙支行企业员工培训为具体案例，基于相关研究理论的支撑，针对企业员工培训过程中存在的问题，找出各自的原因，同时对比分析两者员工培训效果的区别，为其提出符合公司发展情况的培训评估方案。

二、相关培训基础理论

　　（一）员工培训的概念

员工培训从不同的方面来阐述具有不同的理解。

广义上说，培训是组织内部培养人才、提升竞争力的系列活动。狭义上说，培训是经过科学分析培训内容，给员工传授知识、技能完成相应工作，督促员工转变工作观念和思想，以此提高工作效率，提高企业管理水平的过程。

培训过程按层级递进，它主要包括三个阶段，分别为培训需求调查、培训计划的执行、培训效果评估与转化。

培训需求分析包括组织及员工层次的需求；培训计划的执行需要落实培训时间、地点、课程、培训师、内容等方面；培训效果评估与转化需要持续追踪，对比员工前后的工作能力、态度变化情况，对培训成果进行总结。

总的来说，培训的最终目的是改善员工的绩效。因此，培训目标必须是直接为企业的经营目标而制定的，培训内容需切合实际发展需要。

　　（二）企业员工培训的类别及内容

1.入职培训

是指企业将新入职员工在办理入职手续后，企业统一安排时间、地点、培训讲师、培训内容等进行培训，培训内容通常包括发展历程、经营方向、组织结构、规章制度、企业文化等方面，帮助员工快速融入团队。

2.在职员工培训

在职员工培训是指由企业内部组建培训队伍人员直接进行培训或委托第三方培训机构实施培训。它主要包括两种方式，分别为在岗培训和脱岗培训。

（1）在岗培训

是在工作现场内，上级和老员工传授知识、技能、工作方法等指导员工工作，它的特征在于不离开工作岗位，进行示范讲解，然后实践动手学习，过程中针对疑难困惑可询问、补充和纠正。

（2）脱岗培训

是指离开工作现场，由培训团队统一时间地点集中培训员工，培训方式包括课堂教学、新媒体教学和模拟教学等，提高员工协调人际关系和解决问题的能力。

3.培训内容

培训分为职前培训、岗位培训、其他培训方式，如深造培训课程、管理研讨分享会。

职前培训：指员工参加入职培训，时间通常为3-7天，培训内容包括员工入职欢迎会、公司发展情况、企业文化、公司制度、情绪管理、职场礼仪、时间管理等方面。

岗位培训：员工到岗后，各部门领导根据岗位特性安排技能培训。培训内容包括部门组织架构、公司系统使用方法、工作流程和注意事项等方面。

其他：公司根据组织发展需要，推出特色课程，鼓励员工自主自愿参加培训。培训过程中主要针对管理知识、学历提升、个人职业生涯发展规划、职业安全和健康培训等方面进行，或者管理层会不定期召开研讨分享会，传授经验加强交流。

　　（三）培训效果评估的理论基础

1.培训效果评估的概念

X教授雷蒙德·诺伊教授认为企业和员工从培训中获得的收益，就是培训的意义，而培训效果评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程[9]。

培训效果评估是检验实际培训效果的重要手段，是优化与改进培训工作的主要依据。

2.培训效果评估的原则

（1）客观性原则

评估人员进行效果评估时要实事求是，从实际出发，避免因个人偏见及喜好等情绪干扰评判结果。

（2）全面性原则

培训效果评估是检验培训成果的关键之处，其中涉及范围广、影响因素多、内容复杂，因而要求培训效果评估体系尽可能将培训成果全面的反映出来，帮助企业进行后续总结与改进。

（3）实用性原则

评估要针对企业发展实际，做到培训者和受训者同时接受，同时评估方法要操作简单，花费时间及费用少，评估的结果利于企业降低企业成本。培训计划应结合员工的年龄、职业特征、知识文化及能力等实际情况进行，把培训和工作结合起来，坚持学以致用思想。

（4）及时性原则

培训结束后，可通过问卷调查或访谈法、测验法对受训者进行观察，及时记录和分析受训前后的变化情况，总结成果，找出可取与不足之处。

3.培训效果影响因素分析

（1）个人因素

1）员工培训态度

指对培训者对培训持有的评价与行为倾向，包括集中度、责任度、努力程度等。它影响着对培训工作的知觉与判断、学习能力的提高等，直接作用于工作绩效。

2）受训者能力

指受训者顺利完成培训的必备条件，包括知识、技能及行为是否配合培训工作。受训者能力与培训效果成正相关，受训者能力越高，对知识、技能的运用掌握情况越好。

（2）组织因素

1）管理层的重视

指管理层对培训工作的支持程度，及对受训者培训过程的重视程度，上层领导的支持是贯彻执行的基础，与之出台的政策及其他相关奖励制度会推动培训内容的丰富性与科学性。

2）投资力度

指公司对培训工作投入的人力、物力、财力的总和，包括培训前期的准备工作、培训师的聘请、专业设备和资料的投入、培训后期的评估工作等方面。

（3）培训因素

1）课程设置

指根据组织培训需求和以往的培训内容、参考资料，并结合员工个人意愿，编制学习课程，运用效果评估标准及时调整内容，增强培训课程的科学性。

2）培训师水平

指向受训者传播知识与技能的讲师身上具备的资历及教学水平。培训师的能力和教学态度及个人经验直接影响培训效果，体现在对课程内容的熟悉程度、学习氛围的调动、教学媒体工具的选择方式等方面。

　　（四）柯克帕特里克模型理论

柯氏四级培训评估模型（Kirkpatrick Model）由国际著名学者唐纳德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出。他认为，可以从四个层次来评估培训的效果，分别是反应层、学习层、行为层和结果层。

第一层是为反应层，主要来评价学员对培训的满意程度，即学员对培训内容、课程、时间、地点、授课讲师是否满意等。因此学员对培训效果有着最直接的感受，可以帮助企业快速获取培训评估结果。

第二层为学习层，也是目前最常用的一种评估方式，即学员对培训内容的掌握情况。通过培训令员工掌握更多的知识和技能，快速提升职业能力，进而提高工作效率。

第三层为行为层，主要指学员在培训前后的工作行为和工作态度的变化情况，以此检测培训的转化率，这也是评估培训成效的一个关键指标。

第四层为结果层，这是培训效果评价的最高层次。企业员工培训的最终目的在于提高员工知识和技能，通过实际运用到工作中，提高工作业绩，进而改善企业的经营情况。

层次	评估内容
反应层	员工对培训项目的满意程度及个人主观感受
学习层	员工从培训中学习的知识技能
行为层	培训前后的工作态度及能力提升
结果层	培训前后员工及企业的绩效对比分析

表2-1柯克帕特里克模型理论

三、招商银行深圳车公庙支行员工培训的存在问题

　（一）公司简介

1897年招商银行成立于深圳蛇口，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。本文研究对象为深圳招商银行车公庙支行的新入职员工，它主要采用脱岗培训方式，即把各分行的新员工集中至总行，统一进行标准化和规范化的员工培训。

　（二）车公庙支行员工培训现状分析

1.三级培训体系协调运转

招商银行建立了总、分、支三级培训体系，其中，一级培训由总行在全行范围内组织的重要培训项目，二级培训是在分行范围内贯彻执行总行培训任务，三级培训是在支行和部门在内部实施的基础教育培训。

（1）一级培训

采用脱岗培训方式，即集中进行培训，培训对象为各分行、支行行长及对口业务部门的骨干员工。培训内容主要包括新政策的出台实施、新业务的培训、行业资格考试、培训体系优化等方面。

（2）二级培训

培训对象为中层管理层和储备干部，培训内容为干部素质提高、政策方针的执行、管理能力、企业文化、新员工入行培训等方面。新员工入行教育培训是其中的亮点，内容包括招商银行发展历程、企业文化、规章制度、基础业务和产品、员工职业道德教育等方面。培训方式为集中面授、交流互动、在岗实习和上岗后的岗位轮训等。新员工上岗后,将安排员工轮岗和岗位考试,为其未来发展方向提供确定依据。

（3）三级培训

培训对象为支行管理层和基础业务员，培训内容包括基础操作技能、产品和业务培训、服务意识等方面。对于车公庙员工而言，由于支行规模较小，培训受限，因而主要以参加分行三级级培训为主。具体表现为营运条线基础业务知识技能和熟练运用手持终端等厅堂智能机具，基础业务知识包括点钞、中文录入等传统技能项目，以及基础知识业务清单内容；而终端培训通过“高频情景演练方式”，即以业务流程引导为主、系统画面辅助来进行演练。

2.其他补充培训

除了三级培训体系外，还采用总行视频讲座、系统内考察等方式进行培训。

3.培训效果评估体系

支行依靠培训实施、课后考核等流程进行，调查员工培训效果，而在培训完成后将培训考核结果告知本人及所在部门领导，从而监督员工的行为变化。而后将考核试卷存档，用以转正和晋升的参考依据。

　　（三）车公庙支行员工培训存在的问题

1.培训活动集中，仅限新员工培训

该分行在进行培训活动时，集中于新员工培训，帮助新员工融入工作环境，增强信心和适应能力。但随着企业外部环境变化，已有的新员工培训活动知识不能满足工作要求，而要求企业进行在职培训活动，以此适应环境。

2.培训理念重技术轻素质，缺乏长效性

培训的目的在于提高车公庙支行员工的基本素质和技能水平，两者有机结合才能创造最大效益。但车公庙支行在培训时两者并不能平衡协调，在利益驱使下，偏向员工的基础业务知识和专业技能，忽视员工综合素质的提高，在满足岗位基础条件下，个人成长受限，导致员工的深造意愿下降，企业的发展受阻。

3.长短期培训安排不均衡

车公庙支行存在短期培训数量多，系统性培训较少的现象。企业出于追求效益目的，在时间、人员有限情况下，对耗资耗时长、见效慢的系统性长期培训较少，偏向于短期培训。

4.员工培训需求日益个性化、多样化

基于金融环境和基础业务的发展态势，伴随着知识型服务经济的到来，极大提高入职员工的学历水平，员工危机感不断增强，对于培训知识技能的自我成长意愿不断加强。因此，员工培训需求呈现个性化、多元化的特质，但统一安排时间、地点、以业务内容为主的培训不能满足需求，而员工对于学历提高、管理能力增强、职业生涯规划的培训需求日益上升。

四、红棉国际时装城企业员工培训的问题分析

　　（一）公司简介

红棉国际时装城位于广州火车站对面，吸引着珠江三角洲、长三角地区、乃至全国各地及日韩、欧美等地的服装厂商。它主要通过招商引资方式，将大量商铺进行出租，形成服装集聚区域，现有商户1800多家，是中高档时尚潮流及首饰的批发中心。企业现有100多的员工，主要采用在职培训方式。

　　（二）红棉国际企业员工培训现状

红棉企业由于企业规模、人员、资金等限制，其培训方法较为简单。

1.讲师讲解制，集中于职前培训

红棉在新员工入职前采取讲师讲解方式，通过发放文件资料、公司宣传手册、视频媒体播放等方式3，帮助入职员工了解企业文化及各部门的相关介绍。同时入职培训中进行简单了培训考核评估方法，即考官会给出考题或实操项目，让员工自行作答，根据答案，给予相应成绩并评估员工培训效果。此成绩与试用期表现挂钩，关联职位转正和转正后的待遇提高问题，促使员工重视培训。

2.导师一对一制，集中于前期工作开展时期

导师一对一制类似师徒制，导师传授知识、技能及经验给学员，时刻关注学员学习情况，解答问题和疑惑，引导员工快速投入工作。这集中于前期培训时期，员工对公司及工作不太了解的前提下，给予指点和扶持，帮助员工融入企业。

3.自我进修培训

员工根据积极主动性和个人需求，进行自我学习提升能力的行为。其主要方式为线上学习，即员工依托网络资源进行自我学习，员工自费出资购买网课，可以合理安排培训时间和地点，有针对性的去学习所掌握的知识和技能。而公司也推出一系列的鼓励政策，如拥有某种职业认定资格证书，每月可领取一定补贴和底薪相应提高的福利活动，激励员工积极进行培训。

（三）红棉国际企业员工培训存在的问题

1.缺乏培训需求分析

培训内容和目标的制定依赖于培训需求分析，同时培训需求的变化会作用于培训效果评估。而红棉企业在前期准备工作中忽视需求调研，较少征求员工意见和建议，注重员工岗位技能和企业文化培训，忽视员工的职业生涯及学历提升的需求，使得培训内容与现实需求存在差异。

2.缺乏正确的培训观念与指导思想

企业的管理层缺乏正确的培训观念，没有意识到“人才是最好的内在驱动力”，不愿投入大量的时间及资本进行系统正规培训活动。同时由于现在员工流失率过高，也是其中一个重要影响因素，管理者担心“为他人做嫁衣”的情况出现。

3.培训手段及培训方法单一

红棉企业传授知识技能培训时采用传统的课堂讲授及影视播放方式。课堂讲授方式缺乏新颖性，授课内容生硬，形式单一，在员工心中无法留下深刻印象，从而影响培训效果。

4.培训效果评估体系不健全

在培训结束后，红棉企业由于资金等限制，缺乏专门的评估手段及体系进行效果评估，导致培训活动流于形式，轻考核现象出现。同时员工培训结束后，缺乏后续跟踪，无法有效对比员工培训前后的业务能力及态度变化，为之后的培训活动带来挑战。

五、原因分析

　（一）车公庙支行员工培训的原因分析

1.培训缺乏系统规划，培训效果量化差

车公庙支行出于追求经济效益目的，盲目多次开展短期培训，忽视对员工个人潜能综合素质提升的长期培训，使得培训缺乏系统性规划。在另一方面来说，也会影响培训的质量和水平，导致培训效果量化差，造成培训资源的一定浪费。

2.培训体系僵化，培训缺乏沟通

培训改革成本大，因而车公庙支行延续的培训体系较僵化，培训项目缺乏有效整合，忽视员工培训需求的发展变化，导致培训内容仅围绕员工基础业务培训，没有做出及时调整。从而员工对重复、单一化培训产生逆反心理，这是因为培训部门缺乏沟通，没有根据员工工作岗位的需求选定培训内容而造成的。

　　（二）红棉企业员工培训的原因分析

1.重视程度不足，投资不足

红棉领导层基于公司规模、资金效益的情况，结合员工离职率的现象，因而对员工的能力态度重使用、轻培养，不愿投入太大资金实施员工培训，使得员工培训流于形式，没有达到预期目的。

2.对员工培训存在认知的误区

红棉领导层认为员工培训是投资大且周期长的活动，不愿运用较多资源培养人才，从外界获取人才，较为省事省力。加上领导层存在一种传统错误认知，认为员工培训是人事部门的工作，无需投入太多精力参与制定计划。现实中人事部门需要提前了解业务部门的需求，提前沟通交流，制定贴合实际发展的培训计划，才能提高培训质量和效果。

3.培训体系缺乏系统性和创新性

红棉培训方式单一，培训内容脱离企业发展实际，并且传统课堂讲授方式停留在理论层面，对实践实操能力的培训太少，由此反映出培训缺乏系统性和创新性，对培训效果造成不良影响。

4.忽视培训需求调查和分析

实践证明，员工在满足自身岗位必备的业务能力时，基于好奇心和上进心的驱使，会对管理水平、学历提升、个人发展规划等方面的培训内容产生兴趣，而红棉企业的培训内容缺乏针对性和员工需求调查，培训事宜凭管理者的主观经验决定，以偏概全，使得培训脱离实际，因而企业发展与员工个人成长存在落差和失衡现象。

六、基于柯氏四级评估模型基础上提出的优化建议

　　（一）转变态度，树立培训新观念

柯氏评估反应层强调培训的主观感受及满意重视程度，要求企业转变固化印象，转变态度，认知员工培训的重要性，并做出改变提高受训者的满意度。

1.领导层转变观念，重视培训

在对比分析该支行和红棉企业两者的员工培训活动时，发现前者明显优于后者，而其中主要的原因在于企业领导者对员工培训的重视程度。因而要求红棉企业领导层转变培训态度，认知员工培训的必要性，并投入资金加强执行力，从内部选拔讲师，贯彻落实相应的措施，保证培训的顺利完成。

而车公庙支行需从体制上转化培训思想，原因在于支行培训体系僵化，导致培训脱离员工真正需求，要求支行需从根本上转变体系思想，但其培训思想延续总行的培养方案，因此要求支行需向上级反应问题，由上级派专人进行调查研究，核查情况再分析培训体系。在此过程中支行应根据自身员工发展特性，因地制宜地提出培训目标，提高培训质量和培训效果。

所以培训的首要前提在于领导者的认知和思考，在最大限度地节约资源的同时，实现培训活动和发展目标。

2.员工自身应审视培训的作用

红棉企业的培训活动较少，使得员工对培训活动的概念较缺乏，而自身能力的提高较慢，所以员工自身要充分认识培训的重要性和加强主动性，根据自身的岗位性质和需求来确定培训的方向和内容。

车公庙支行的员工培训体系僵化，内容千篇一律，导致员工对培训内容不重视，态度不积极端正，大大降低培训质量和效果。因此员工应调整自身的思想行为，努力适应，即使内容重复也可以当成一种不断巩固学习的机会，这样才会提高培训的效果。

因此员工应将培训作为进修手段，珍惜机会学习更多劳动技能，提高能力的同时才能清晰个人发展路径。同时员工需要“包容心”，很多时候企业培训处于过渡阶段，工作混乱存在疏忽，关键时刻应主动积极反映问题，提出培训建议和看法，完善培训体系。

　　（二）科学规划培训过程与内容

柯氏评估学习层强调员工所学的知识与技能，因而要求企业需进行前期需求调研，坚持员工培训需求导向原则，有针对性设计培训内容，同时注重培训方法的多样性，使得培训过程更具科学性。

1.坚持需求导向原则，增强培训系统性

红棉企业在培训时应当做好初步调查，企业员工由于自身认知的局限，可能不能完全了解自身缺乏的能力，要求培训师要结合其他同等企业培训情况，和需求导向原则，为员工量身制定一套合理的方案。同时员工也需要积极反馈，将意见告知培训师和领导，增强培训的科学性。

车公庙支行由于自身培训体系的特定性，因此在前期准备工作中应坚持需求导向原则，结合员工个人培训需求来制定员工培训计划，既保持原有的科学性，又增加现有的创造性，做到努力完善培训的系统性，均衡发展长短期培训。

因此企业必须时刻关注培训效果评估，根据结果及时调整培训内容，完善培训的系统性和科学性，为企业的人才储备方案提供技术支持，为企业发展助力。

2.优化培训内容，加强培训方式的创造性

红棉企业自身经营服装产业，其培训内容可针对公司的销售、财务、行政等人员，增加服装产业中关于布料、产地、价格等基础知识，同时培训层级应逐级递进，对中高层管理人员可提供外出沟通交流、公费出国、大学深造等方式，优化培训内容，满足不同层次的员工需求，也丰富培训方式，增强员工的学习动力。

而车公庙支行培训内容较丰富，但主要采取传统的课堂教学和实际操作培训教学，导致培训的氛围缺乏趣味性，较少的互动性使员工不能切身感受到培训文化，而培训伙伴之间的沟通交流一下子难以打开，不利于后续的工作开展。

单一的培训方法并不能提高员工自身的自主创新能力，因此要求企业进行培训工作时，应该加强培训的创造性，多采取线上教学和外出互动模式，活跃培训氛围，使员工自觉地投入到培训中去，以此提高培训效果。

　　（三）及时做好培训考察工作

柯氏行为层强调学员培训前后的态度及工作行为的转变，要求企业做好观察，密切关注员工的思想和技能的变化，同时推出一系列政策，鼓励员工提高效率。

及时评估员工行为变化，跟踪培训效果

红棉和车公庙支行及时关注员工在之后的工作精神面貌展现的工作态度及对公司组织架构及各部门的基本情况、企业文化、公司制度等基本的情况掌握程度，在此过程中所属部门的同事及直属上司需对员工培训情况加以观察、评价并及时帮助员工解答疑惑。同时培训完成后，上级需对培训成绩及表现做出再次考核和询问，做好培训效果评估工作，从而考察员工的培训掌握情况，为员工之后的行为变化过程提供参考依据。正常情况下培训过程中属于带薪休假，在培训课程多增加互动环节，可增强员工的培训印象以巩固知识。

我认为在培训过程中红棉企业应推出鼓励政策，如培训成绩较高者可获得相应奖品或将培训成绩作为转正或晋升考核依据，激发员工的培训热情。

而车公庙支行可根据员工的培训表现行为，提供深造课程，如参加某大学培训课程或加强人才135工程建设，或加入干部管理中心获得竞聘推荐权，为员工自身发展和晋升提供依据。

（四）完善评估体系，推进培训效果转化

柯氏评估结果层强调员工培训结果可直观反映培训过程中存在的问题和取得的成绩，为今后的培训工作提供参考依据，完善培训效果，推进培训效果转化。

1.完善培训评估制度，推进效果转化

红棉企业由于自身经济规模的限制，缺乏培训评估机制，应该设定一个简单的培训机制，如培训师针对不同岗位出具考核试卷，根据分数判断员工培训效果，同时将考核结果告知领导和员工，领导根据结果在工作中不断指导员工，持续追踪培训效果。

而车公庙支行自身培训评估机制较为科学，具体可以为员工效果评估考察管理方法的设定、评估考察统一流程的设立、评估标准的制定、考核结果的公示等，将培训后续考察工作贯彻的比较及时，推进了效果的转化。

建立健全评估体系能够有效保障公司员工培训工作的开展及提供有力的支持，在一定程度上推动了培训工作的实施。为了促进评估工作的规范化，提升其程序化程度，可以采取相应的实施方法。同时考核结束后将培训结果告知员工，让员工检验自身培训学习情况，以便提高培训的水平。与此同时，应当结合公司发展的现状，对员工进行调查，真正把握员工的需求及意见，结合公司培训计划，对培训内容加以调整，使其具有更强的指导性以及操作性。

2.完善培训效果评估奖惩机制

企业需要进一步加强培训活动评估管理工作，从员工开展业务技能培训，到培训评估效果考核，得出在培训中所存在的最主要问题，提出相应的整改措施。在培训的评估效果考核中，既要评估员工的培训效果，更要考核员工培训后的实际职业操作技能等，目的让每位员工重视员工培训工作，同时提升公司的综合能力，改进培训工作，使培训达到应有的效果。

在员工培训的学习和效果评估考核中，应当采取奖励机制和惩戒机制并行的方式，通过这种方式来建立安全培训的激励机制，是培训工作有效进行下去的重要保障。其作用体现在两方面，一方面要突出奖励机制的引领作用，让员工都能够积极地面对培训，另一方面，通过对员工培训评估考核的惩戒机制，促使员工自我增压，增强危机意识，从根源上重视培训效果。具体表现为将培训结果作为员工转正后薪资提升的参考依据之一，或员工的晋升调动情况，以此激励员工增强培训效果。

七、结论及展望

　　（一）研究结论

企业的员工培训是一项系统性的活动，具有与员工个人需求和企业发展实际相结合的特点。它不仅可以提高员工的职业技能水平和思想素质，而且可以结合企业存在的具体问题，提出有效的解决方案。

招商银行深圳车公庙支行属于服务类的知识密集型企业，在结合现代知识型经济前提下，对新员工进行较为全面的培训活动，从企业基本情况介绍、相关金融产品知识的灌输、基础业务知识、安全教育及风险防范知识等方面进行培训。同时指出该企业在员工培训活动中存在的问题，最后提出了建议。

而红棉国际企业由于自身企业规模、资金等限制，在培训过程中存在缺乏需求分析及指导思想、较少的培训活动和培训效果评估等方面的问题。我认为其中最重要的原因在于企业管理者和员工对培训活动的重视程度不足及培训过程欠缺有效监管。针对此原因，提出领导者转变观念，树立培训意识，其次投入资金科学规划培训过程及设计内容，最后有针对性地提出完善评估体系的手段，推进效果转化。

综上所述，两个企业由于背景不同，一个是知名连锁银行支行，一个是小型私企，两者的经济实力不同，对于培训所能投入的资源不尽相同，所以红棉企业的员工培训活动相对来说较差，缺乏效果评估。本文通过对比不同类别的企业，得出培训应根据自身企业特性，剖析存在问题并提出优化培训策略，建立科学、合理、有效的员工培训系统。以此提高企业的综合竞争力。

总的来说，员工培训是管理企业的基础性工作，经营者应给予高度重视，在投入产出的同时得到回报，平衡企业与员工之间的利益，同时要正确评估企业现有资源和员工个人需求，因地制宜提出员工个性化的培训方案，达到提高培训质量的目的；同时需开发培训新方式，开展多元化培训，完善培训考核与评估机制，强化培训效果。

　　（二）研究不足与展望

本文虽然围绕两家企业员工培训开展了相关的研究，然而在较为有限的时间及资源中，难以实现研究的全面性，对于部分问题还是存在困惑，需要在日后的工作中进行更深入的讨论。

本论文对红棉企业及招行车公庙支行员工培训现状进行分析，得出该企业在培训工作中存在的一些缺陷，并基于评估效果的柯氏四级评估模型，提出解决方案。在本论文中提及的这些建议和方法，仍旧需要在实践工作中不断进行调整和完善。

后续将进一步加强员工培训理论基础研究，进一步分析员工培训的不足之处，提出更加科学的优化建议，构建更加体系化、精益化的培训模式，实现更好的培训效益。

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