内 容 摘 要
在当前市场经济改革不断深化的社会背景下，我国的小企业面临着各式各样的管理方面的挑战。在小企业员工管理的过程中，绩效评估是企业人力资源管理的重点内容，也是小企业人力资源部门的重点履行的职责。绩效评估及其激励在促进小企业可持续发展和激发员工积极性方面的作用不言而喻。在现代企业中，我国小企业内部的绩效评估并不完善也并不科学，存在着许多问题需要解决，这就要不断的进行改进，建立起最适合本企业发展的机制。
本文通过查阅文献、深入访谈和个案研究等方式，深入调研东莞明家科技有限公司的绩效评估现状及问题，在调研基础上，针对明家的绩效评估提出优化方案，并为小企业绩效评估优化提供参考。本文可以为小企业的健康发展提供参考方向，以便于解决绩效评估中的问题，将员工绩效评估的作用发挥到最大，为小企业留住人才。
关键词：小企业；绩效评估；员工激励
一、绪论
（一）选题依据及意义
在当前快速发展的社会中，我国的小企业面临着各式各样的挑战，环境、政策等都带来一定的影响。在此时代背景下，我选择了研究小企业员工的绩效评估的优化。在企业的发展过程中，绩效评估是企业人力资源部门的管理重点，对促进企业的可持续发展和带动员工积极性起重要作用，因此企业员工的绩效评估及其优化具有重要的理论研究意义。另外，小企业的健康发展与企业内部所建立的绩效评估机制紧密相连。在现代企业中，绩效评估对小企业发展具有关键作用，再者，目前我国小企业内部的绩效评估并不完善也并不科学，存在着许多问题需要解决，这就要不断的进行改进，建立起最适合本企业发展的机制。小企业的绩效评估是人力资源管理中的核心环节，对企业的可持续发展至关重要，但小企业往往因人力资源管理投入有限，绩效评估更是常被忽视或流于形式。在这样的背景下，企业员工绩效评估的优化显得更具有现实意义，值得进一步探讨。
（二）研究目标与研究内容
1.研究目标
在企业的发展过程中，绩效评估是企业人力资源部门的管理重点，对促进企业的可持续发展和带动员工积极性起重要作用。基于当前社会环境和小企业面临的问题，要想在大环境中生存，小企业的改革和创新刻不容缓。这篇论文探讨的最终目的就是为小企业的健康发展提供方向，解决绩效评估中的问题，将员工绩效评估的作用发挥到最大，为小企业留住人才。通过查阅文献、深入访谈和个案研究等方式，深入调研东莞明家的绩效评估的现状及问题，在调研基础上，针对明家提出优化方案，并为小公司绩效评估优化提供参考。
2.研究内容
本文的研究对象是广东明家科技股份有限公司（后文简称“明家”），探讨作为小企业的明家公司，其员工绩效评估的问题，在研究问题的基础上提出针对绩效评估的优化建议。
（三）研究方法
（1）文献调查法：查阅文献，收集资料，了解小企业员工绩效评估的优化路径；
（2）访谈法：进入公司内部深入访谈，收集相关的材料，进行分析利用；
（3）个案研究法：针对东莞明家科技有限公司展开个案研究，深入调研该公司的绩效评估方式。
（四）论文结构
本论文的研究内容主要分为六个部分：
第一部分为绪论。在这一部分中，阐述本论文的研究方向，研究背景，研究目的等。
第二部分为国内外文献综述。小企业的绩效评估在国内外均有专家做过不少研究，有不少有意义的文献，在这些文献中对要研究的内容进行综述和分析。
第三部分为明家企业绩效评估现状及问题分析。我所研究的主要对象是广东明家科技股份有限公司，此部分是要对明家的绩效评估进行深入了解，分析公司存在的问题。
第四部分为明家企业员工绩效评估的优化对策。对明家的绩效评估提出改进方案，以及对小企业绩效评估的建议。本论文所注重的一大目标是为小企业提供相关有意义的建议，学以致用。
第五部分为研究结论与展望。研究结论是对整篇论文和我研究的所有内容进行最后总结，有所交代；再者，对后续关于绩效评估的研究进行展望。
二、文献综述
在当前社会发展中，企业面临着各种市场、经济、政策等各种变化所带来的机遇与挑战。企业之间的竞争越来越大，若想在弱肉强食的大环境下生存，企业必须顺应时代发展潮流，对现有技术进行提升并且进行合理的资源配置。而如何进行合理高效的资源配置成为企业所看重的一大部分。
在企业的发展过程中，绩效评估是企业人力资源部门的主要工作重点，对促进企业的可持续发展和带动员工积极性起重要作用。许多专家与在小企业的绩效评估中都作出过相关的研究。邓小朋在《企业员工的绩效评估机制分析》中认为企业绩效评估中存在的问题有：（1）评估目的不准确。有些企业的人力资源部门不够重视绩效评估对企业的作用，制定方案与落实方案时往往不够认真，应付了事。评估目的不准确又会导致绩效评估不够客观，结果差强人意；（2）没有设置符合实际需要的考核要素。这样的情况往往会导致结果不具有真实性，而且部门和部门之间存在沟通问题，不能无缝对接，没有较合理的分工会使工作效率降低，做无用功，不能良好融合；（3）没有充分应用考核。大多数企业都是在年底才进行年终考核，以此为依据进行年终奖励，这直接影响了考核的准确性，考核数据不充足。期刊中也有提出相关的应对策略：（1）将绩效评估与绩效评估中的激励部分和企业发展目标紧密融合。只有清楚地了解企业的发展目标才能使得绩效评估发挥最大作用；（2）将绩效评估和企业员工紧密结合。合理使用人才资源才能提高他们的工作效率，为企业创造出更多的业绩，实现他们的价值。
蔡厚清、郑亚芊在《小企业员工绩效激励存在的问题及对策研究》中提出更深一层的见解是企业管理者缺少现代化的最新的人力资源管理思想。只有建立起了先进，科学的人力资源管理思想，对员工的激励效果才会更显著。杨昌平提出完善、科学的绩效评估中的激励部分会鼓励员工的工作积极性、主动性和创造性，发挥机制的有效性。实行多样化员工的激励方式也十分重要，单一的激励方式会导致员工之间的不平衡从而引发矛盾。谢康提出一个机制的建立需要监督才能客观、科学的实施，所以加强对企业绩效评估中的激励部分的有效监督也十分有必要。江冬梅的《绩效评估中的激励部分在企业绩效评估中的运用中》提到企业绩效评估制度的不完善和员工与企业发展目标不相协调是企业在绩效评估制度中存在的弊端。企业应该制定合理的薪酬制度、给员工表现的机会、做到“以人为本”为理念来激励员工。田雨在《浅谈员工绩效激励在中小型企业中的应用》认为部分企业高层对员工绩效激励的重视程度不高、激励方法单一、激励体系不够完善及缺乏企业文化激励。改善此现象的前提是高层得与时俱进，具有紧随潮流的想法，并建立健全员工绩效激励体系，物质激励与精神激励相结合。
在《浅析企业绩效评估中的激励问题》中王晶提出企业绩效评估的共性问题有绩效目标的激励性体现不足、没有绩效跟进，过程中激励缺失、绩效评估留于形式，公平激励受制、评估结果应用不及时，结果激励弱化等。企业应加强绩效评估目标的激励性及管理过程中各环节的沟通和加强评估结果的应用性。《人力资源管理的绩效激励改进研究》中，孙国祥认为企业往往在绩效目标中没有良好体现激励，也没有进行良好的公平激励，面对绩效结果没有认真对待面谈。解决办法有在目标环节、跟进环节、考核环节、反馈环节中充分采用激励，达到更好效果。李荣华在《员工绩效评估中的激励部分建立与创新探讨》中提出企业薪酬机制不合理、激励方式单一、不重视员工的个人发展需求、不重视企业文化建设。他提出的解决方案是把握员工绩效评估中的激励部分的基本原则、科学运用员工绩效激励理论、完善企业薪酬体系、加强企业文化建设，这些建议对完善绩效评估中的激励部分有着推动作用。《小企业员工绩效评估中的激励部分》中，常张旻爽提出物质激励形式单一、物质激励的标准不合理，没有和工作业绩挂钩。企业应该建立完善的绩效评估中的激励部分、建立有效的绩效评估体系、坚持物质激励和精神激励相结合、加强企业文化建设，这样的完善机制才会使企业健康发展。
综上，在现代企业中，绩效评估对企业发展具有关键作用，应正视企业中存在的问题并不断探讨解决方案，促进企业健康发展。
三、明家绩效评估的现状与问题分析
广东明家科技股份有限公司（以下简称：明家），创建于2002年5月，是广东省民营科技企业和国家高新技术企业。公司注册资本人民币7500万元，是国内一家集研发、生产、销售避雷器、雷电防护装置、防雷插座、防雷配电箱及防雷产品施工安装、调试服务于一体的科技企业。
公司拥有雄厚的技术开发能力，本着“高起点、高科技、高效率、有竞争力”的指导思想，积极与成都电子科大、东莞电子研究院、广东工业大学、XUL实验室等机构合作，开发、生产了一大批高科技防雷产品，平均每年开发五十余款新产品上市销售。公司可依客户的特殊要求进行新产品设计、开发及生产，满足客户多方面需求。公司拥有三十多项技术专利，绝大部分产品得到了XUL、加拿大CSA、日本PSE、欧洲CE、英国BSI、德国TUV及中国3C等国际国内质量认证。
（一）明家绩效评估的现状
当今市场经济下生存的企业，合作的各方主体多元化的趋势明显，这导致员工的绩效指标设定的客观性容易出现偏差。例如，明家公司的绩效评估,由于需要与四类主体建立相关联系，导致其绩效评估需要及时的响应调整。四类主体包括：公司的董事会层面，职能部门层面，员工层面，外部合作伙伴层面。所以，明家公司根据服务的主体采用了全方位的绩效评估模式（360度绩效评估）。从与工作相关的多方主体的沟通中，明家公司可以获得多个方位和多个维度的评估结果。由于多方主体的各自身份不同，他们对绩效评估的要求也不一样。主要包括三个方面。
第一，明家公司的决策层需要评估管理层职责的完成情况、对内控的实施情况、财务信息的质量等问题进行评价。
第二，中层和基层管理者关注业务流程，绩效评估提出的建议是否能降低成本，改善运营。
第三，内部的同一级别的同事之间针对彼此在工作中的交流和碰撞，根据企业内部的多元诉求进行反馈。
第四，外部评估人员希望绩效评估独立、公正，希望能够利用绩效评估控制测试工作，以减少外部评估工作量和降低评估风险。
在这样的诉求下，明家公司的全方位的绩效评估（360度绩效评估）成为名家公司的员工绩效管理的法宝，也成为了企业的人才和人力资源战略实现的重要武器。360度绩效评估结合明家公司的企业经营战略和企业部门目标，向相应的员工下发各自的任务和目标，最终根据员工实现目标的情况进行相应的绩效评定。不仅考虑公司的董事会层面，职能部门层面，员工层面，外部合作伙伴层面，还综合员工的表现进行综合的业务水平评定，从而让员工的绩效评估结果能够较好的反映员工的工作能力。但这也对其人力资源部门的绩效评估实施人员的能力和执行水平提出了一定的要求。
（二）明家绩效评估存在的问题
1.评估指标设置不合理
明家公司所采用的绩效评估的评价体系中的区分度不高。具体而言，明家公司的部门主管、项目经理和普通员工在评估指标方面大同小异，基本采用的指标没有大的区别。考虑到不同的部门、不同的岗位、不同的员工的工作性质都不一样，因此其指标应该有一定的差异。而且，明家公司的绩效评估没有结合员工的实际情况，以及企业对不同员工的期望和达成目标的期待。相同的绩效评估体系意味着在综合评定考评指标的最终得分时，对很多不以业绩为主要工作能力体现的员工来说显得不公平。此外，一些部门和基层的管理者，承担了一些不属于绩效考核指标内的工作，其绩效评估得分并没有得到公正的评价。这引起了一些优秀基层管理者的不满。
2.评估实施流程不规范
明家公司在此方面还有评估实施流程上很多地方要改进。目前，明家公司的绩效评估指标体系的制定和绩效评估指标的确定主要是人力资源部门的工作，并没有经过科学而系统地论证和动态调整过程。在实施中仅限于考评前下发给各个具备考评权力的管理者进行评定，而没有进行详细的实施流程设计。一些相关职能部门的领导的个人意志成为了左右员工的绩效的关键性因素。而且由于明家公司绩效评估的沟通机制的不完善，对于过程考核的不重视，一些过程控制资料也不健全，导致很多工作过程并未真正纳入日常管理。对于明家公司来讲，其绩效评估仅仅是由主管进行打分，经过成员确认之后署名，并未开展面对面的对话交流。
3.评估结果运用有限
明家公司的评估一般在年终的时候开展，在一些特殊的阶段也会在分季度开展。但是总的来说，评估结果确定下来后，主要用于员工的绩效工资和奖金的评定依据。在相应的奖励和工资计算完毕以后，就被束之高阁。换句话说，明家公司的内部管理绩效评估完成以后就成为了归档的资料，并没有起到进一步提升员工的主观能动性并完善企业的绩效评估体系的参考作用。一些绩效评估中出现的问题和一些员工的不满也并没有随着绩效评估的结束而被发现并得到管理者的重视，而是随着所谓的风声过去以后又被淹没在档案室中。而且，明家的绩效评估体系不够完善是客观事实，如果不能借助绩效评估后的动态机制完善其缺陷，后续的问题将会延续并影响到企业的内部运作流程，并影响到企业的经营战略目标的早日实现。
4.绩效评估的激励动力不足
绩效评估必须有良好的激励性才能充分发挥作用，一方面，明家公司对绩效评估中的激励作用考量不足,没有充分调动起员工的工作积极性。激励对象没有获得与其努力程度相当的回报的管理制度,员工的报酬水平普遍过低。换句话说，即使是达到绩效标准，明家公司也很难真的给予员工弹性工作制度、行业发展空间等激励，仍然是以物质奖励为主、精神激励为辅，员工因工作绩效带来的激励受到了限制。付出的努力与收益严重失衡，平均主义的现象严重。高级员工希望获得包括破格晋升、带薪休假、进修培训的机会，这样自身的社会价值得以实现。但是这样的员工毕竟是少数，实际上，在明家公司要有突出贡献，表现出显著的积极性、主动性和创造性，同时业绩达到一定标准的员工是比较少的。
另一方面，明家公司的绩效评估及其激励陷入了一个怪圈，就是绩效评估中的激励部分和员工的思想不符合。换句话说，员工对自身的发展晋升和绩效评估的结果不一致。企业号召员工与企业共进退，为企业制造更多的效益产出，为企业更进一步贡献自己的力量。但是在相关的人力资源管理政策和绩效评估的激励部分，员工无法从企业的绩效评估中找到晋升通道，因此也对与企业管理缺乏相应的认同。例如，企业对不少岗位的员工采取的是业绩导向的绩效评估，但这些员工却无法和其他岗位的员工比拼业绩，其工作中不少贡献归于隐性，这引起了不少员工的不满。
四、明家绩效评估的完善与优化
（一）正确设置绩效评估的目标与原则
1.正确设置绩效评估的目标
一方面，绩效评估的内涵是依据员工的心理效应等方面的机制，通过一些手段激发其努力工作的主观能动性,从而提升其工作效率,提高工作的效果和产出。这有助于员工更快更好的完成组织交代的任务。根据上文的分析，要解决明家绩效评估的问题，首先需要合理设置绩效评估的目标，需要从以下三点入手。
第一，要正确认识绩效评估的目标。企业的绩效评估，有助于提高企业管理人员的经营管理水平，促进企业发展。企业经营应利用绩效评估的结果，了解公司的经营状况，控制经营风险。通过与同行业企业的横向、纵向比较，认识自身的不足，分析问题背后的成因，以便日后改进企业管理，调整经营战略，提高竞争实力。
第二，明家公司要充分运用绩效评估的结果来修正绩效评估的目标。基于组织层面进行分析，企业内部管理部门主管和工作人员构建绩效评估体系并不是最主要的，其根本目的在于能够通过内部管理绩效评估找到企业当前发展所面临的问题，动态修正绩效评估的目标。
第三，明家公司的员工绩效评估应该以吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才为目标，跳出激励人才却留不住人才的怪圈，让绩效评估的激励作用和员工的思想相符合。换句话说，员工对自身的发展晋升和绩效评估结果一致，在绩效评估的过程中，坚持以人为本的激励理念，使用差异化的激励措施达到其应有的效果。
2.完善绩效评估的原则
第一，企业绩效评估要按照企业的总战略来制定企业的绩效评估指标，科学的评价体系能为企业的经营做出比较准确的科学判断。一个企业组织的企业绩效不仅体现在各种经营目标的实现，还体现在为实现经营目标过程的效率，也就是企业使用各种资源进行生产活动的节约程度。
第二，企业绩效评估不仅仅是对企业的经营成果和经营者的绩效的评价，也是对企业整个的生产经营过程的评价。企业绩效评估的根本任务是对价值创造进行过程管理，目的是为了提高价值创造的质量和效率。所以，企业绩效评估首先应该对价值创造过程的评价，而不是结果的衡量，把企业绩效的评价重心放在结果而非过程上应该会事半功倍。
第三，企业绩效评估中激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工绩效激励。企业管理者要站在时代发展的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，通过实施有效的绩效评估，运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性。
（二）建设合理的绩效评估体系
明家公司绩效评估的评价体系中的区分度不高的问题需要采用动态修正的机制予以校正。具体而言，明家公司的部门主管、项目经理和普通员工在评估指标方面应该考虑到不同的部门、不同的岗位、不同的员工的工作性质都不一样，因此需要对其指标进行针对化设计，并实施动态修正应该有一定的差异。而且，明家公司的绩效评估还要结合员工的实际情况，以及企业对不同员工的期望和达成目标的期待。以便给予不以业绩为主要工作能力体现的员工公正的评价，从而解决一些优秀基层管理者的不满的问题。
一方面，明家公司绩效评估的评价体系中的较强的可操作性和区分度是需要提高的，也需要管理层采用动态修正的机制予以校正。具体而言，明家公司的部门主管、项目经理和普通员工在评估指标方面应该考虑到不同的部门、不同的岗位、不同的员工的工作性质都不一样，因此需要在绩效管理流程的规范性对其指标进行针对化设计，并实施动态修正应该有一定的差异。而且，明家公司的内部管理主管要认真对待绩效评估，绩效评估还要结合员工的实际情况，预留充足的时间，以及企业对不同员工的期望和达成目标的期待。以便给予不以业绩为主要工作能力体现的员工公正的评价，从而解决一些优秀基层管理者的不满的问题。
另一方面，明确的管理概念和管理办法去解决企业管理问题能够使企业管理更有规则,员工的绩效评估中的激励部分也更符合企业实际。包括建立一系列的规章制度,明确绩效评估中的激励部分应达到的具体效果等。从企业文化建设方面宣传企业在员工绩效激励方面的基本思想,使企业员工认同目前企业所采用的绩效评估中的激励部分,通过员工对绩效评估中的激励部分的认同来促进激励工作发挥其应有效果。
（三）跟踪并落实绩效评估的实施
明家公司绩效评估实施流程上很多地方要改进。目前，明家公司的绩效评估指标体系的制定和绩效评估指标的确定需要经过科学而系统地论证和动态调整过程。在实施前进行论证，在实施中进行评定，在实施后进行分析，从而确定详细的实施流程。为了避免一些相关职能部门的领导的意志偏差，明家公司绩效评估的沟通机制还需要被重视并被不断完善，健全过程控制资料，将主要工作过程并未真正纳入日常管理。在绩效评估结束后，可以根据需要和一些对绩效评估流程和指标有异议的员工开展面对面的对话交流。
一方面，明家公司绩效评估实施流程上、跟踪绩效实施的具体情况上的很多地方还需要更进一步。目前，明家公司需要进行沟通和记录，以便于让绩效评估指标体系的制定和绩效评估指标的确定更加科学。按照流程和要求系统地论证和动态调整过程。在实施前进行论证，在实施中进行评定，在实施后进行分析，从而确定详细的实施流程。在绩效评估结束后，可以根据需要和一些对绩效评估流程和指标有异议的员工开展面对面的对话交流。这样，可以有效提升绩效评估对于员工的管理的效果和企业人力资源效益。
另一方面，企业管理者仍可以采用不同的激励方法来使激励工作体现出不同的作用。除了比较普遍的物质奖励 休假鼓励等激励方法之外,针对那些的知识型员工和技术型人才,企业可以提供高级激励。员工大多希望依靠自己的实力和业绩得到组织、领导和同事们的认可，褒奖和荣誉对他们会有很大的激励作用。特别是一些隐性的奖励，得到了现代很多高级员工的欢迎。对于一些不需要太多的休假,企业则可以针对这部分员工使用弹性工作时间制度,不要求员工打卡上班,只要员工能够出色地完成绩效即可。
（四）充分运用绩效评估的结果
如果绩效评估只是与年度的奖金与公司业绩关联，而不能提升企业的人力资源的内部管理和发挥激发员工的潜力的作用，那么绩效评估的作用就没有真正发挥出来。评估结果确定下来后，除了用于员工的绩效工资和奖金的评定依据之外，还需要对其进行分析，以便进一步发挥绩效评估结果在提升员工的主观能动性并完善企业的绩效评估体系的参考作用。明家公司应该对于一些绩效评估中出现的问题和一些员工的不满加以重视。利用明家的绩效评估的结果解决体系不够完善的事实，避免后续的绩效评估中延续这些不满及问题，避免影响到企业的内部运作流程的优化和企业的战略实施。
一方面，基于组织层面充分运用绩效考核的结果。除了让绩效评估与年度的奖金与公司业绩关联外，还要通过内部管理绩效考核提升企业的人力资源的内部管理效果，通过人才选拔、薪酬调整、职位变更等途径发挥激发员工的潜力的作用，绩效评估的作用就没有真正发挥出来。最具参考价值的评估结果确定下来后，除了用于员工的绩效工资和奖金的评定依据之外，还需要对其进行分析并加以改进和完善，以便进一步发挥绩效评估结果的参考作用。明家公司应该对于一些绩效评估中出现的问题和一些员工的不满加以重视。利用明家的绩效评估的结果作为下一年度绩效考核的基础，解决体系不够完善的事实，避免后续的绩效评估问题对企业的战略实施的消极影响。
另一方面，在制定员工绩效评估中的激励部分时一定要考虑到个体差异。明家公司如果能结合工作表现考核和业绩能力的考评系统下，将员工的业绩考核和绩效薪酬密切联系，采取更加多元化的激励模式拓展了原有的仅有职位晋升和绩效奖金的奖励模式，因人施策完善激励的“人治”色彩，就可以为员工提供更大的展示才华的舞台。建立灵活的工作分配机制，也有助于员工积累技能和经验提供更多的机会，并平衡好他们的工作和生活，激发潜能。
（五）注重绩效评估的激励效果
员工大多希望依靠自己的实力和业绩得到组织、领导和同事们的认可，褒奖和荣誉对他们会有很大的激励作用。明家公司如果能结合工作表现考核和业绩能力的考评系统下，将员工的业绩考核和绩效薪酬密切联系，采取更加多元化的激励模式拓展了原有的仅有职位晋升和绩效奖金的奖励模式。除了比较普遍的物质奖励、休假鼓励等激励方法之外,为知识型员工和技术型提供更加有助于提升其人生价值实现的一些奖励和激励。
作为市场很大、发展前景光明的企业的员工，他们对于承担富有挑战性的工作很有兴趣。对于组织和管理者分配的具有创新性并能提升自身工作能力和工作自主性的工作比较欢迎。往往他们能够在这样的工作中体现自身才干和个人价值的同时挖掘自身的潜力并从中得到历练。如果要想提高愿意承担责任、能力较强、解决实际问题能力较强的员工的工作动力，就不能让他们长期担任重复性工作，而是要调整其对应的绩效评估中的激励部分从而提升其工作效果和产出。由此，员工的思想和绩效评估中的激励部分相匹配们就可以取得较好的激励效果。
员工渴望拥有丰富阅历，接触更多人群，尝试不同职业。因此，他们对企业甚至对职业的忠诚度较低，更加看重自身能力素质能否得到锻炼和提高，以赢得更多的职业发展机会和职业选择实力。他们对于新技术、新工具、新思路、新做法比较敏感、掌握较快。所以，建立企业与员工的全方位的激励沟通机制，企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层、部门领导、普通员工互相之间的多层次交流对话机制。
五、结 论
在我国企业的发展过程中，绩效评估是企业人力资源部门工作的重点内容，对促进企业的可持续发展和带动员工积极性起重要作用。企业员工的绩效评估具有理论研究意义，像明家公司这样的小企业的健康发展与企业内部所建立的各项机制紧密相连。在现代企业中，绩效评估对小企业发展具有关键作用，再者，目前我国的小企业内部的绩效评估优化并不完善也并不科学，存在着许多问题需要解决，这就要不断的进行改进，建立起最适合本企业发展的机制。
本文以明家公司为例，首先分析了其绩效评估现状，认为明家绩效评估存在的问题包括：评估指标设置不合理，评估实施流程不规范，评估结果运用有限，绩效评估的激励动力不足。在研究明家绩效评估的基础上，提出了针对明家公司效评估改进的建议，包括：正确设置绩效评估的目标与原则；建设合理的绩效评估体系；跟踪并落实绩效评估的实施；充分运用绩效评估的结果；以及注重绩效评估的激励效果。本文以明家为例进行了小企业绩效评估的研究，为小企业员工绩效评估的优化提供参考，也为相关的研究起到抛砖引玉的作用。希望未来的研究也可以更多的关注小企业的绩效评估问题。
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