摘要：随着社会生产的不断发展和进步，人们的需求越来越多样化。最早的大规模流水线生产已不再符合大多数产品的需求，一成不变的产品供应也逐渐淡出了市场。对于任何企业而言，规模生产可以带来效率的提高和生产成本的降低，如何进行零售企业内部的库存管理却是一个难题。零售企业为了减少供应与需求市场的不确定性所带来的损失，不得不考虑设置库存，然而从库存的两面性可知，如果库存管理不当，不但不能减少不确定性损失，就会引起高原材料和成品库存的积压严重，并且占用流动资金，库存周转天数增多，信息不对称现象加重，最后背负市场转型的风险，反而增加零售企业的负担，导致企业的竞争力下降。
关键词：零售企业；库存管理；存在问题；策略
引言
近年来，随着我国零售市场对外开放的逐渐深入，国内零售企业正面临着空前激烈的市场竞争。越来越多的零售企业渐渐将降低成本的焦点集中在了商品的库存管理上。科学、合理的商品库存管理可以为企业注入新的活力，增强企业的核心竞争力。所以，如何改善库存管理的现状是当前国内零售企业的工作重心，做好商品库存管理工作无疑是企业经营的关键所在。我结合所学的贸易知识以及在企业的实践，对零售企业的商品库存管理做了一些初步的探讨。
一、我国零售企业库存管理的现状
（一）零售企业库存管理的内容
所谓的库存管理，就是企业以外界对库存的要求和企业订购的特点作为依据，预测、计划以及执行一种补充库存的行为，并同时对此行为加以控制。零售企业库存管理的重点在于要明确订货方式、订货时间、订购数量。库存管理是企业连接采购管理与销售管理的一个主要桥梁，是企业运营管理过程不可或缺的重要组成部分。
（二）零售企业物流的特点
1、品种多、批量少、频率高
对零售企业而言，物流贯穿于企业经营业务活动的整个过程，从商品的采购、供应再到销售、服务都伴随有物流活动的发生，库存存在的根本原因是商品销售的不确定性，库存管理进而影响了企业进行产品买卖的速度。零售商在购入各种商品的同时，也承担了销售过程中的大量风险。因为存储场地的成本较高，库存周转率便成为了衡量库存周转速度的重要指标之一。
2、全国性统一采购和配送难以实现
零售企业商品的供货和配送方式、物流环节和商店内部经营环节的协调与衔接状况，会直接影响企业运营的效率与成本，影响企业对顾客和市场的反应速度，影响企业的服务相关质量，进而最终影响到企业的行业竞争力与经营的成败。因为国内经济发展的历史原因和不均衡现状，造成了消费方式和水平的差异很大，所以不同地区的商店则需要不同的配货与管理方式。中国的物流成本远远超过X的企业，零售企业商品的平均库存时间多达51天，而X的企业仅为8天左右。
3、小规模供应商为主，全国性的供应商少
介于被运输等多方面条件所限制，我国的零售企业多数以地方的厂商/经销商为主，只有少数的全国性品牌使用直供的方式。因为地方供应商的系统性供货能力不高，尤其是占据普通超市较大比例的相关生鲜类食品的情况格外明显，所以在采进行购时要和多家厂商建立起合作协同关系。
（三）零售企业库存管理模式
1、传统的库存管理模式
在20世纪60年代以前，企业出于满足顾客不确定的需求、获取折扣优惠、避免库存未来价格上升带来的不利影响等方面的考虑，认为公司持有库存是合理的。这种思想也就影响了传统的库存管理模式的目的：使订货成本和库存持有成本的总和最小。传统的库存管理是仅仅针对企业自身的库存，通过制定计划来执行的，由于这种方法充分考虑了为避免出现缺货而增加订购商品，所以库存管理的传统方法被称之为“以防万一系统”（天恒商贸零售ust-in-casesystem）。
连锁零售业传统的库存管理策略本质是内封闭的控制策略,即:连锁零售企业都各自拥有相对独立的库存,且对库存的设置与管理拥有完全的权力与责任。在这种策略下，库存管理往往只是完成企业内部需求预测与补给,并追求企业自身的利益最大化。
2、现代的库存管理模式
20世纪60年代，X学者提出了适时存货理论，生产多少产品，就准备多少原材料，不允许次品、浪费等情况的出现。适时存货理论认为库存是一种不必要的作业，在很大程度上是一种浪费,同时也掩盖了管理工作的失误,因此，企业在提供满意的顾客服务水平的同时,应把库存降低到最低程度。丰田汽车在20世纪70年代将此理论运用于生产中，降低库存量，减少浪费和无效率，获得了成功。沃尔玛于20世纪80年代在管理专家的怀疑中把这种管理模式引入连锁零售行业中，在短短的时间内，就打败了自己的竞争对手—凯马特，证明了适时存货管理的优越性。
现代的库存管理模式也就是通常所指的适时存货管理模式，即适时制（天恒商贸零售ust-in-time缩写为天恒商贸零售IT），其含义指把需求方所必需的各种商品只将其必需的数量在必需的时间，送至需求的地点。在生产经营当中，一切对产品起不到增值的作用或者不提升产品的附加价值但是却提高成本的作业，都是无效的作业，像产品积压、退货、损坏、多余库存等，采用适时制的最终目的就是减少这些浪费，最大可能的降低产品成本。适时制技术应目前多用在零售业，将顾客的最终需求当成根本动力。一级供应商对其商品在数量、品种、时间上连续的供应，用最少的库存量实现商品的轮动式生产与销售，确保只供应给消费者需要的商品，并且将数量保持在库存的最低限度，没有质量问题的商品能被及时的供应，在正确的时间送至正确的地点。所以，不论是零售商或是供应商，最终都能用尽可能低的产品成本，获得最佳的经济效益。
二、零售企业普遍存在的问题
天恒商贸零售公司始创于2001年，公司注册资金1008万元人民币，是一家集生产、批发、市场开发、酒店宾馆、零售连锁为一体的大型民营企业。天恒商贸零售公司的配送中心同时也担任着仓库的角色，其仓库实行分区管理，由专人负责，负责人应熟知商品的库存位置。库存量由配送中心和采购部、门店订货员负责，出现库存不当由门店订货员和采购理手负责，超出柜组补货单之库存，由收货管理员负责，这是由收货控管不严造成的。配送中心收货流程见下图（配送中心收货流程图）。
天恒商贸零售公司对仓库管理得非常严格，除生鲜速冻由供应商配合直接送达卖场外，其余供方送货员严禁进入库存区和由仓库通道进出卖场。送货员协助柜组将较重商品送至柜组或柜组相应库区，并协助码放。验收时应严格验收商品的保质期，品质、条码，商品标签等，凡收到不合格产品（条码不合格，中文标识不合格等）均处以5元以上罚款，柜组亦应监督，一旦不合格产品上柜，则责任转移到柜组，但收货部验收员负主要责任。凡进入卖场的商品，条形码必须齐全、合格。如发现商品因条形码问题（包括无原印码的未贴自制码或贴错条形码），收货部负完全责任。天恒商贸零售公司目前库存管理存在的主要问题如下：
（一）缺货现象严重
根据对天恒商贸零售公司的观察，绝大多数缺货情况是由于店内订货和补货出现错误，零售商的订货量过少或者订货时间太晚，对需求预测不准确，要不然就是存货管理不善，但是只有30％的情况归咎于供应链中的补货和规划问题。这些问题包括：由供应商造成的产品断货；理货员在零售店货架位置的安排；产品供销和新品推介等方面的管理失当；供应链经理对长期需求的判断失误等，这些原因都会造成缺货现象。在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从天恒商贸零售公司门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：
（1）货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；
（2）服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；
（3）家电只有样机而无法销售；
（4）商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；
（5）商品系统库存不等于零，但实际库存为零；
（6）海报新品未到货。
（二）门店库存积压严重
时间就是速度、效率就是金钱。现在的科技飞速发展，产品更新换代的速度越来越快，市场越来越细化，竞争越来越激烈，导致客户的需求也越来越难以预测和把握。因为缺少对市场的把控或者管理不善等原因长会导致许多的商品库存出现不同程度的积压现象。产品若出现了大量的积压，不仅会占用天恒商贸零售公司的运作资金，且耗费公司的人力及物力，也使天恒商贸零售公司的获利成本、管理成本增加，将产品的周转周期拉长，进而降低了公司整体的利润，严重阻碍公司发展。更为严重的还会使公司在销售的旺季陷入青黄不接的境地，出现资金周转不灵的状态，最终导致瘫痪。
（三）周转天数过多
“我国大多数的零售连锁企业的库存周转周期在15天至30天之间，而麦德龙、家乐福在中国的平均水平却不超过30天，欧美等标准零售企业的平均周期多在20以内”。库存周转期是有效评价零售商的库存管理效率的具体数据，越小越好，表明零售商的库存管理做得越好，物流配送成本越低。如“零售巨头沃尔玛通过它的“越库配送”和“自动补货”的技术，使商品的在库周转期降低到2天。
从上述数据可以看出，即便在同样的地理条件之下，内资与外资的库存周转周期都存在着一定差距。其原因可归结为：一方面是外资超市与供应商间保持了良好的信息沟通。通过EDI把店铺的销售情况、库存情况及时的传达给供应商，以便其能提前做好生产的预测。供应商也能够通过注意零售商的销售状况，进而预测零售商需要补货的时间，并且根据自身库存的情况决定是否对商品再生产，这样就能有效避免零售商为减少缺货情况而大量的采购；另一方面是外资企业较发达的物流。发达的物流能够极大的节约产品成本，根据具体的情况可以对供应商配送、自营配送、第三方物流等配送方式灵活选择。
（四）零售企业与供应商缺乏协调与合作
在我国的零售企业当中，因为需求的变异放大而造成的“牛鞭效应”极为显著。所谓的“牛鞭效应”是指商品供应链上的某一需求变异放大的现象，是信息流由最终客户端向原始供应商一端传递时，不能实现有效信息共享，导致信息扭曲并被逐级放大，造成了需求信息显现出越来越大的波动。此种信息扭曲的放大作用在其图形上和被甩起的牛鞭相似，所以被形象的称作“牛鞭效应”。国内的零售企业包括天恒商贸零售公司大多采用的是传统的库存管理模式，零售商和供应商的关系只限于订货、收货的信息。但顾客的需求却是多种多样的，基于多样化需求的商品分属于不同的供应商，零售企业就需根据顾客的不同需求信息对来自不同供应商商品的交货时间进行及时地协调，而信息的正确传递是协调的基础。因此，如何有效传递库存信息、消除零售供应链的“牛鞭效应”是零售企业也是天恒商贸零售公司急需解决的问题。
三、我国零售企业库存管理策略
（一）加强畅销商品的缺货管理
1、门店内部缺货控管
（1）现场管理：门店的楼面员工与仓库员工每天应定时对货架缺货和仓库库存进行检查，以便能及时地补货与续订货。对那些缺货的商品放置“暂时缺货”的标签。
（2）跟踪管理：实行三级缺货的跟踪机制，部门主管、店长和地区总经理分别对不同程度上的缺货商品进行监督跟踪，解决续订货和供应商送货的过程中出现的问题。
（3）预警管理：分析库存的可销天数≦7天的畅销商品和未销天数≧3天的畅销商品明细，对那些库存量不足可能造成缺货的商品进行续订货，并对于未销天数≧3天的畅销商品检查其有无陈列或是实物库存和电脑库存是否符合。
（二）与供应商共同管理缺货
1、集中订货，减少供应商送货成本
门店应对畅销商品进行及时的库存分析，对于畅销商品依照食品库存天数不少于2周，百货库存天数不少于4周的原则进行备货，以保证畅销商品的货源充足，避免出现缺断货情况，同时减低畅销商品供应商的送货成本。
2、与供应商保持密切联系
在每月确定畅销商品以后，给供应商发送《畅销商品通知函》，使供应商能了解商品在门店的销售情况，进而使供应商更关心、重视其商品在门店的销售，从而在加大促销、确保货源等方面提供更好的配合。当商品缺货特别是畅销商品缺货时地区公司总经理应发送《给供应商的一封信》，告知相关供应商其商品的具体缺货情况，注重和供应商的信息沟通，获取供应商的支持，力争在最短的时间内尽快解决缺货问题。
对缺货进行有效控管的前提首先应是系统库存和实物库存保持一致性，电脑库存的不准会直接影响订货的准确性，所以，门店应该定期或者非定期的进行货物盘点，及时对盘点出现的差异进行覆盖，进而确保电脑库存尽可能和实物库存的一致。当然，重视畅销商品的管理并不表示不需对其它商品的缺货进行管理，而是可以采取同样打印缺货预警报表的方式进行管理，以保证其能及时续订货。
（三）库存管理的有力保证是科学订货
订货管理是经营中的首要环节，也是商品流转的最关键的环节。合理订货不但可以保证销售的实现，还能提高库存周转率，减少滞销和积压商品的存量。所以，只有合理订货才能够确保库存的合理。在一般的情况下，续订货都需考虑两个主要问题：何时订货与订多少货，因此订货不合理不外乎是因为订货时机不合适或是订货的数量不合适。对零售企业而言，首先依据商品的具体销售状况设定不同的商品订货周期，订货周期确定以后则要进一步确定合理的订货数量。倘若该企业运用了电脑自动补货，那么由电脑直接给出建议订货数量，再进行人工的修改；倘若没有运用电脑自动补货，那么由人工按照电脑自动补货的原理进而计算订货数量。对订货数量的计算，不同的企业订货公式的表述可能有所不同，但其本质上应该是一致的，即：
订货数量=(订单周期+到货天数+安全库存天数)×日均销量×变量系数+最小库存量-现有库存-在途订量，在这个补货公式当中，虽然可以根据过往的销售数据经过科学的计算公式进而给出合理的建议，但是公式中的变量系数因素会随着市场，气候，季节，事件和促销等原因的变化而变化，因此还需要相关补货人员具有丰富的经验和敏锐的市场洞察能力，不但要设定合理的变量系数，还应在得出的建议订货数量的具体基础之上进行合理适当的分析预测来最终确定合适的订单补货的数量。因此可知，零售企业库存管理的关键则是要努力做好相关单品管理工作，单品管理不仅能够帮助门店经营着对真正好卖的商品实行有效的管理，并且对在单品销售预测基础之上进行的订货行为，才能进一步确保其有效性。
四、结合本文，进行总结和展望
对于一家零售企业而言，经营战略首先是要赢得其顾客的满意。由于如果未能得到顾客的满意，该企业的生存发展就会出现问题；同样，若一家企业的现金流出现紧缺，该企业的生存发展也将会面临危险。缺货与库存积压又正是造成企业生存危机的两个直接诱因，而这又往往源自于企业自身管理经营不善。所以要解决缺货与库存积压问题就必须从企的业内部管理入手，加强对畅销商品的缺货管理、积极处理清退滞销商品并提高订货水平等。只有做好了这些基础性工作，才能使整个企业的经营管理水平得到提高，才能使得企业的的库存逐渐趋向合理。只有当企业内部的库存管理达到一定的水平后，库存管理由内向外的延伸才能成为可能。近些年来，随着我国零售企业规模的不断扩大，管理水平的不断提高，逐渐和许多世界百强企业如联合利华、宝洁、可口可乐等建立了战略合作伙伴关系，企业内部的库存管理进一步演变成了共同参与库存管理的活动，经过双方的共同努力，使得供应链库存能保持更为合理的水平。
总之，在零售企业的整个管理过程中，库存管理是基础、是核心，只有掌握库存的状况，才能做好上端的采购管理和下端的销售管理，因此我们必须要重视企业基础的内部库存管理工作。同时在突出强调供应链管理的今天，不论是供应商库存管理模式还是联合库存管理模式都是将来值得零售企业借鉴和试行的。
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