时代中国广州北区销售人员激励机制研究

内容摘要

房地产作为人类生产生活的一个刚需产品，在推动整个国家经济发展的方面有着极其重要的意义，而销售工作作为房地产行业的重要一环，具有举足轻重的作用。连接企业和消费者的房地产销售人员是影响企业生存和发展的核心要素，对推动房地产行业发展有着不可忽视的作用。近年来，随着土地市场回暖，开发商拿地增多，带动开发商企业发展的同时提供了大量房地产销售人员的工作岗位，导致房地产销售人员在短期内出现大量增长的状况。推动房地产行业发展的重要因素是经济效益，但也是由于经济效益的存在，导致房地产行业在开展业务的过程中，出现了诸多管理方面的问题，由于大多数企业缺乏对房地产销售人员激励机制的重视，导致房地产销售人员出现了流动频繁、责任意识薄弱、企业忠诚度低等行业共识，因此对房地产销售人员的激励机制优化迫在眉睫。

本文以时代中国广州北区现行的销售人员激励机制为研究内容，本文首先对选题背景意义创新点进行分析，然后通过员工基本资料搜集以及选择性访谈的调查方法，研究其激励现状，分析激励过程中出现的问题，进而就如何使用人才,如何通过激励机制鞭策其进步,如何留住人才的问题提出针对薪酬结构、培训体系、晋升体系、个性化需求四个方面的改进建议。同时，本文认为企业应该建立以人为本的激励体系，不断探索一套更健康更完善的销售人员激励机制。

关键词：销售人员；激励机制；房地产；人力资源管理

第一章绪论

（一）研究背景

根据国家统计局，华经产业研究院整理的资料显示，2019年1-11月，全国房地产开发投资121265亿元，同比增长10.2%，从各地房地产开发投资累计值来看，广东、江苏、浙江稳居前三。北大教授董藩认为房地产市场是经济发展的支柱，是经济发展的最大动力。销售是房地产企业营销工程的核心，对于房地产企业来讲，销售人员是将产品直接转化为企业赢利的直接媒介。随着市场经济的发展，房地产企业一方面正在提高行业入职门槛，吸收人才，但另一方面，对人才的培养管理却严重滞后。房地产销售人员跳槽频繁、工作压力大是整个行业的共识，而究其原因，很大程度上是因为企业缺乏一套与时俱进的、科学合理的激励机制，房地产销售人员不同于其他职能部门的员工，他们的成绩由他们的业绩就可以直接体现出来，企业对销售人员的激励也是通过奖金形式的物资奖励来实现，或者是类似于目标激励的精神奖励来实现，但其实，长期使用这种行业通用的激励方法，其结果就是满足不了销售人员的需求，个体的热情和创造力很难发挥出来，进而直接影响企业的经济利益。因此，如何构建一套完整的、合理有效的激励机制来充分发挥销售人员的热情与创造力是企业人力资源必须解决的问题。

（二）本论文相关的国外研究动态

国外学者认为一个销售人员从事某项工作的原因有两方面，一个是内在激励的原因，另一个则是外在激励。有学者认为，员工是内部客户，为了提升(外部)客户的满意度，销售人员们首先必须对自己的工作感到满意，满意的员工最有可能成为高效的员工。所以，国外学者也提出了精神激励与物质激励相结合，内在激励与外在激励相结合的学说，认为高水平的内在激励能让销售人员更具有积极性与创造性，能有效减少日常工作中的负面情绪。

（三）本论文相关的国内研究动态综述

激励就是对员工有目的的引导，通过引导其目标与企业相一致，从而有助于企业目标的实现。在阅读国内外大量相关文献后，可以发现，国外对于企业激励机制的研究较为全面，而国内学者的研究则更为具体并且偏向实践应用。

纵观近年来国内学者关于销售人员激励理论的研究，从研究内容的范围看，可以发现国内学者对激励理论的研究内容的范围主要有两种，一种是对整体激励机制的研究，而另外一种则是对激励机制中的特定要素做体系研究，具体包括三类研究，薪酬体系、绩效考核体系、股权激励体系。

从研究主体上看，国内学者的研究大多偏向实践应用型，大部分是以某个企业或者某个行业的销售人员激励机制作为主体做调查研究，小部分学者会直接以销售岗位激励机制做理论研究。

从学者们的理论基础来看，大部分的学者主要基于内容型的激励理论与过程型激励论，少部分学者会涉及到各种激励理论的综合运用。

从学者们提出的方法来看，学者们普遍认为目前大多数企业关于销售人员激励机制有以下不足点：

一是激励方式单一，缺乏多元化多层次结合的激励方式，只注重物质激励而忽视精神激励。学者李明辉（2016）倡导物质激励与精神激励相结合的激励机制，他认为类似于股权激励制度的合伙人制度是先进的。苏迪（2018）又提出了精神激励可以利用情感法、榜样典型法、领导行为法，具体手段包括授权、认可、晋升等。

二是激励方法缺乏柔性与个体针对性，没有做到“以人为本”，曹妍（2017）认为激励机制要建立在了解每位员工的需求和动机以及结合公司实际情况的基础上。李勇,王海刚（2019）认为每个销售人员存在着需求差异性，企业需要通过沟通交流的方式对他们的需求进行掌握了解并且分门别类，从而为他们制定针对性的培养方案，最大程度满足销售员工各类需求。于欣,温武军（2019）认为企业应该了解销售人员之间的差异性，从而实现通过激励机制帮助员工提升企业忠诚度。另外，耿鑫,谭燕（2019）也提出了要建立“人本管理”的激励机制。

三是激励机制要素中的薪酬制度与绩效考核制度存在着不合理的地方，没有发挥该有的激励作用。首先是薪酬体系激励方面，周潜厚（2016）在关于薪酬激励方面提出了宽带薪酬的概念，将销售人员的业务目标分散，考核的不仅是业绩方面，其他方面的进步，也是可以获得奖励。王雅赟,宋莉莉（2018）认为薪酬激励体系的设计应该由员工跟公司企业管理者共同完成。刘晓黎（2019）提出了企业可以利用内外报酬构建薪酬体系。其次在绩效考核激励方面，郭义攀（2019）提出可以通过两方面完善绩效考核指标，首先是科学设置考核指标的难度，另外是要设置差异化、梯度性的考核指标。

（四）论文的创新点及理论和实践意义

1.创新点

理论创新：本文是在营销人力部的协助下共同完成的，具有更强的代表性，为研究地产开发商一线销售人员激励机制提供借鉴样本。

2.理论意义

对于房地产企业而言，将产品成功转化为经济利益，才能实现企业资金回笼，开展其他业务，要实现这个目标，成功销售是关键。房地产市场在我国兴起较晚，整个行业的运行机制一直是沿用“香港模式”，纵观整个行业关于销售人员激励机制的现状，我们不难发现，企业对激励机制不重视、激励机制不健全等原因是造成房地产销售人员流动频繁的主要原因。因此，本文通过对激励机制相关的理论进行分析，结合房地产行业的特点，能为企业营销系统人力资源提供管理理论借鉴依据。

3.实践意义

（1）对企业而言

通过分析时代中国广州北区销售人员的绩效考核制度、薪酬福利制度、员工培训制度、晋升发展制度以及企业文化建设等内容，通过员工访谈的形式，找到现行激励机制中存在的问题，对问题进行分析和求证，结合激励机制理论，提出一套适合时代中国广州北区销售人员的激励机制优化建议，一方面有助于企业销售工作效率的提高，其次体现企业对员工的尊重与关怀，提高销售人员对企业的忠诚度，进而有效留住人才资源，最后，有利于优化企业销售管理方式，提高企业管理水平。

对员工而言完善的激励机制能满足自身发展需求，提高对工作的满意度，实现自身价值。

（五）论文主要研究内容与研究方法

1.研究内容

第一章为绪论，主要是对选题背景、研究创新点及意义、研究所使用的方法以及论文研究内容作相应的介绍。

第二章为销售人员激励机制文献概述，通过收集整理国内外学者研究成果。

第三章为时代中国广州北区销售人员激励机制的现状。

第四章为时代中国广州北区销售人员激励机制存在的问题及原因分析。

第五章为时代中国广州北区销售人员激励机制优化建议。

第六章为结论。

2.研究方法

（1）文献研究法

本文以激励理论为引导，通过检索激励理论、销售人员管理等文献资源，使得本人对整个行业的发展以及激励理论的发展有了清晰全面的了解，进而结合时代中国广州北区的实际情况进行分析，提出针对性的建议。

（2）访谈法

为了更直接了解员工对现行激励机制的真实看法与感受，本人深入时代中国广州北区项目部进行访谈调研，了解目前激励机制出现的问题，以便获得更直接的信息。

第二章时代中国广州北区销售人员激励现状

（一）时代中国广州北区简介

时代中国控股有限公司成立于1999年，作为中国房企前50，总部位于粤港澳核心地区广州，时代中国广州北区承接时代中国“北优”战略，业务范围广，包括了越秀、白云、花都、从化等区域。本文以广州公司(北区)多个项目的销售人员作为调查对象，具有一定的实际意义。

（二）时代中国广州北区销售人员现状

1.销售组织结构

时代中国广州北区各项目目前采用的是项目制的案场销售组织结构，是典型的直线型组织架构。直线型架构简单，有明确的责任关系。但由于房地产行业大多属于项目制销售，大多数的案场员工都属于临时组建，员工稳定性欠缺，因而对销售人员的激励也很难持续长久，最终导致销售人员流动性大。销售组织结构如图2-1所示：

图2-1 时代中国广州北区公司案场销售组织架构

2.销售人员的基本情况

本课题以时代中国广州北区公司为案例，通过人力资源部门提供员工档案以及访谈等形式，对广州北区项目员工进行了调查，共计84人，以下是目前该区域公司销售人员的现状。

从年龄段构成来看目前就职于广州北区的销售人员中，平均年龄为27岁，20岁-29岁的年龄段占到了72%，绝大部分销售人员年龄偏年轻，这主要是跟该岗位的工作内容相关，首先是销售顾问是一项收入极不稳定的工作，收入的多少不仅取决于自身能力还要取决于市场状况、国家政策，受制于各种因素，而中国人的成家平均年龄为30岁，国人对成家后有一份稳定收入的工作看得极为重要，此外，销售顾问的其中一条任职要求是形象气质佳，这里面隐藏着是关于销售顾问年轻化的另一个原因。时代中国广州公司北区销售人员年龄构成如图2-2所示：

时代中国广州北区销售人员激励机制研究

从学历上来看从人力资源发布的招聘信息看，销售顾问该工作对学历具有一定的要求，需要满足大专学历以上及一年以上房地产销售经验。但是我们通过调查发现，该区域公司销售人员大专学历仅占了43%，本科学历也仅占到38%，而本科的人数也大多数来自于该公司的应届生校招项目，大学学历以下占到了19%，这与该公司在招聘时的柔性对待有很大关系，因此，整体而言，该区域公司销售人员整体素质偏低。该公司销售人员最高学历状况如图2-3所示：

时代中国广州北区销售人员激励机制研究

图2-3 时代中国广州公司北区销售人员学历状况

（三）时代中国广州北区销售人员激励现状

1.薪酬与福利制度

目前，该企业销售人员薪酬方案如下。也就是业绩越高，佣金越高。

薪酬方案:销售人员薪酬=无责任底薪4400-6800+佣金

时代中国广州北区的佣金为1%，在行业内的佣金算是比较高的，销售顾问分为高级销售顾问与销售顾问两种，他们的底薪也不一样。

现行销售人员的福利包括激励奖金与五险一金，另外还包含了员工旅游、生日聚会、节假日等其他福利，这个与其他地产企业的做法是如出一辙的，缺乏该有的竞争优势。

2.绩效考核与晋升发展

为有效促进销售业绩的达成，同时基于客户裂变的二级传导营销网络，增强客户粘性与满意度，对于销售人员的考核采用的是季度考核，每年1、4、7、10月计算上季绩效等级并执行奖惩结构。销售顾问绩效考核指标有三部分构成，季度个人销售业绩85%＋销售服务满意度5%＋时代领事标准化执行10%。其中，个人季度销售业绩是以当季季末认购表的业绩数据为准，根据在同一项目的排名，按比例计算得分，前10%为100%，前30%为80%，前50%为50%以此类推。客户服务满意度的数据来源主要来自销售服务满意度（CRM）系统，根据评价率对销售服务满意度进行比例评分。时代领事标准化执行时根据核心指标完成率以及活动运营指标评估构成的，核心指标包括了招募、带访、推荐成交，活动运营指标包括团建跟月度圈层活动。

可以看到，目前销售人员最主要的考核还是来自业绩，下面是一个社招置业顾问的发展路径：

置业顾问–储备组长–组长–储备主管–主管，每一次的晋升，业绩都是排在晋升要求的第一位，每年有两次选拔晋升的机会。

该企业销售人员共分为两类，一类是社招销售人员，另一类是本科院校应届毕业生，对于社招的销售人员，他们的晋升主要是靠业绩。更多的晋升机会是留给了本科院校来的管培生。

3.培训方式

在培训方式上，营销系统对销售部新员工都会有培训计划，为期一周，时间规划上，1-6天为培训，第七天为课程考核，每天课程分上午、下午两大场次，晚上安排1小时的微课。培训内容规划上，6天课程分别从入职基础、项目基础、销售工具、产品知识、礼仪接待服务、销售技巧展开，以上为主，线下为辅。在入职之后，销售人员还需要参加包括市场调研、踩盘分析、竞品分析等专业技能培训，周期是一个月左右。在销售人员了解这些技能之后，接下来是学习关于项目本身的知识，包括项目说辞等。之后，员工还会参加公司签约流程、服务、认购等标准化培训，这些培训会铺排到项目开盘前1-2周左右。以上的培训项目在员工上岗前都要有对应考核。

对于社招的销售员工，销售部采用的是小组制，由销售组长带领的方式，包括后期考核都是有小组负责人来负责。

4.企业文化建设

优秀的企业文化和良好的企业环境是激励机制的保障支持措施。由于时代中国总部位于广州，对于文化建设这块，销售部有自己的一系列文化建设活动，包括了营销大会、时代辩论家、除扫道、圣诞姜饼人等，包括在培训中，员工也会持续学习企业文化的内容，所以，在文化建设的方面，该区域公司人力资源部有较强的企业文化意识。

第三章时代中国广州北区销售人员激励机制问题分析

（一）缺乏多元化多层次的激励方法

总体而言，该区域公司更偏向物质激励，虽然有目标激励的精神激励部分，但是奖赏仍旧是奖金的激励，仍旧是对业绩的考核，缺乏多元化的激励方法。长期使用这种以高佣金的物质形式来吸引员工，却缺乏对其内在的引导，只会在该行业形成一个坏现象的循环，员工追求高薪来到这家企业，当另外一家企业出更高薪酬的时候，销售人员就会很容易选择跳槽，最终给整个行业带来危机，高薪酬的物质激励可以，但是要有更强大的精神激励作为支撑。

（二）缺乏差异化的薪酬制度

薪酬结构是一家企业吸引员工的最常用的方式，也是员工选择企业时最常考虑的因素，优质的薪酬结构往往能够吸引人才。目前该区域公司的薪酬制度主要是以底薪＋佣金＋激励奖金的结构为主，跟一般的房企薪酬结构大同小异，没有突出的竞争性。另外该区域公司的薪酬机构是固定的，没有按照客观情况而制定。因此要留住人才、激励员工，首先是优化薪酬结构。

（三）缺乏对员工职业晋升发展的规划

随着社会的发展，人们对于自身的要求与期望也在发生着变化。为了获得更好的发展，许多人开始关注自己的事业发展规划。马斯洛提出了人的需求是由低级向高级发展变化的过程，人们在寻求被尊重实现的过程中，会尤其注重自身的职业晋升发展，员工需要一个方向，他们需要知道自己在这家公司能不能有晋升的希望，有什么样的发展道路，如果这个项目结束了，还能不能继续在这家公司的其他项目继续工作，最终，这些问题会回答他们，这家公司值不值得他们留下。因此，如果公司能跟每个员工指明他们的发展方向，这个行业就可以避免多出现一批频繁跳槽的销售人员。

但是该区域公司对销售人员的晋升激励最终落实上，仅局限于业绩比较排前的员工，这样的结果是留住了一部分销售精英，但其实引起的是其他销售人员对自身能力的怀疑，对企业的不信任，由此必将引起员工的频繁跳槽。

对销售人员制定合理、切实可行的晋升发展规划是营销人力资源系统一项非常关键的工作，通过为销售人员进行针对性的培养，让销售人员看到自己在企业中的位置以及未来的发展，有利于人力资源的配置，最终营造一个引人、育人、留人的工作氛围。

（四）缺乏灵活性与个体针对性

目前大多数企公司在制定激励体系以及实施的过程中，都是“一刀切”的操作，并没有对员工的自身特点的差异性以及需求进行认真分析了解，事实上，随着生活水平的提高，人们关注的已经不只是单纯的物质型满足，他们需要被尊重，想要得到重视，但是公司的“一刀切”的激励制度会让每个员工觉得他们可有可无，缺乏存在感。此外，这种“一刀切”的激励方式还会让企业得不偿失，没有针对性地实施激励方法，只会让激励效果大大降低，满足不了公司的期望效果。

该区域公司的激励机制就是典型的“一刀切”，薪酬制度、福利以及精神物质激励都是统一的，缺乏对员工个性化需求的了解。

（五）培训内容缺乏针对性

培训是对员工素质能力的查漏补缺，及时准确了解员工的需求点可以帮助员工解决工作困难，统一的专业知识是必要的，但是，在培训的过程中，员工的意见及知识的吸收情况如何，培训人员都应当及时了解，以便作出相应的调整，现在大多数的企业培训结束后，都是扫码线上反馈听课效果，这种方式固然方便，但是大多数的员工都会胡乱填写敷衍了事，因此，讲课人与听课人之间什么样的沟通方式很重要。

该区域公司的培训体系完整，但是内容上缺乏与销售人员进行及时沟通，没有因需而变，没有及时对销售人员的培训需求做了解分析，无法提高销售人员参加培训的热情，导致培训的效果和质量的不佳。

第四章时代中国广州北区销售人员激励机制优化对策

（一）优化薪酬结构

优化薪酬结构，实施差异化薪酬制度。在优化销售人员薪酬结构方面，企业应该秉着“对外具有竞争性，对内具有公平性，保持员工发展空间”的原则，多方面多要素进行考量，我们根据佣金系统的设计原则，从两个方面进行了优化：

1.从产品生命周期来看

房地产项目销售包含了三个阶段：筹建蓄客期、开盘持续期、尾盘交房期，对于不同的阶段，要采取不同的薪酬结构，对于第一个阶段，由于销售人员还无法进行实质性的成交活动，主要是以蓄客认筹为主，所以这个时期应以高底薪低佣金的薪酬结构为主；第二个阶段，是整个项目销售的黄金阶段，胜败在此一举，因此，为了鼓舞士气，提高成交量，该阶段应以低底薪高佣金的薪酬结构为主；最后一个阶段，到了尾盘销售期，是比较艰难的一个项目期，由于该时期，成交量已经很低，所以销售人员离职率最高，因此，为了留住销售人员、确保项目能继续进行，这个阶段应以高底薪高佣金的薪酬结构为主。因此，该公司在确定员工薪酬结构的时候，可以根据项目发展阶段来确定，这也是薪酬结构制定中的长线目标与短线目标。

2.丰富薪酬结构

鉴于目前该公司的薪酬结构在同行业中缺乏竞争性，因此，为了体现各房企薪酬结构的差异性，可以通过补充个别奖项提高员工的自豪感与企业使命感，比如营销技能创新奖、市场情报奖、团体贡献奖等。

3.采用自助式薪酬结构

该体系要求从销售人员的薪酬要素组合中分离出一些可变的薪酬要素，这些可变要素是公司预先设计好的选项。该体系的薪酬结构如下：

基本工资＋可变薪酬方案=自助式薪酬体系

其中，可变薪酬方案是人力资源部根据销售人员薪酬点数换算的薪酬方案，例如：旅游＋休假一天＋免费午餐，每一种方案都被明码标价，销售人员根据销售额确定薪酬点数，进而选择适合自己的薪酬方案。

（二）优化培训体系

优化培训体系，全方位培养员工能力。培训可以帮助销售人员培养才能，通过培训提高职员的实际目标完成能力，承担更大的责任、完成更艰巨的工作进而胜任更高的职位，通过培训激励的方式，不仅能提升个人能力，而且能达到良好的激励效果，从而提升业绩，为公司创造财富。

培训是一项长期持续的工作，当人在一个岗位做到一定的高度时，都会遇到一个瓶颈期，这个时候就要通过培训来突破瓶颈期，直接目的是提升员工素质能力，创造更高绩效，从而完成公司业绩目标，这是培训工作的价值所在。这里针对广州北区公司的培训现状，提出下面的解决方案：

培训课程的设计流程：这里用到的是PDCA培训循环体系，PDCA 包括四个环节，计划（Plan）、实施（DO）、检查（Check）、处置（Action）。首先要站在销售人员的角度来思考，通过调查问卷、选择性访谈等方式，归纳总结，找出销售人员业务开展中的挑战、痛点、难点，从单点突破入手再到体系化设计计划；然后是根据计划，实施培训；之后是检查培训效果的环节。要注意学员的听课反馈，同时通过各种方式了解他们遇到的心得反馈；最后是处置阶段，总结经验，及时调整培训计划。

培训评估的标准：这里用到的是培训效果四级评价模式“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。反应层就是学员的反应，培训过程中，人力资源部应该及时了解学员培训中以及培训后的反应以及建议。学习层是学员的学习效果，确定对培训内容的理解掌握程度。行为层即行为改变，以判断培训内容对实际工作产生的影响。最后是结果层，即产生的效果，可以通过定性或者定量的指标来衡量。企业要根据该模式，确定当前的培训是否有效。

整个培训过程要特别注意尽可能突破呆板传统的培训方式，利用员工喜欢的培训方式，才可以提高培训效果。

（三）多元化晋升激励

多元化晋升激励，协助制定适合员工自身的发展规划。晋升可以实现公司内部资源配置，激励员工，降低员工流失，使员工能力和职位相匹配，提高工作效率。

为了防止陷入“彼得原理”的陷阱，企业应该分析员工特点，明确提拔标准，“适合”是关键，所以，晋升的员工不一定是岗位技能最优秀的，而是最符合该职位要求的人。晋升激励的体系设计要以工作能力和工作业绩为导向，过程公开透明、结果公平公正，快速推进，平稳落地为原则。

企业对员工的职业晋升发展规划需要做到以下几点：首先要对员工满意度做调查同时进行访谈，以此了解员工对个人发展所持的态度与希望。其次根据企业现有的职务层次为员工制定合理的发展规划，最后是要有企业规章制度等的实施保障。在实施中，要特别注意，这是员工与企业双向选择的结果，需要员工与人力资源部共同参与、共同设计，最终实现双赢。

（四）采取特定激励手段

分析员工个体需求，针对员工自身情况采取特定激励手段。激励方法有很多，但是激励能不能起效果才是关键，针对性地实施激励方案，才能达到最好的激励效果。如果没有考虑到个体的差异性，对所有员工都是同一种激励方式，会使得激励失去原有的价值。

X盖洛普管理顾问公司将销售人员分为四类：竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型，该顾问公司认为，要提升销售人员业绩，就要针对不同类型的销售人员采取不同的激励方式，销售激励要因人而异。

事实上，如何对销售人员实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。马斯洛认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是先后顺序发展的，已经满足的需要不再是激励因素。通过不同类型的销售人员进行分析，寻找个体激励因素，对他们的需求进行分门别类，最后有针对性地进行激励，最终实现激励效果最大化。

总而言之，企业管理中应时刻把握“以人为本”的理念，深入研究和发掘销售人员的内在需求，建立有效的激励机制，提升员工的存在感、成就感、归属感，才能极大调动员工的工作积极性与创造性，为企业的发展提供源源不断的动力。

第五章结论

随着房地产市场的发展，消费者购房需求会进一步被释放，房地产企业对高质量销售人员的需求也会不断增加，如何吸纳、使用、挽留高质量销售精英是人力资源一大课题，这些问题的根本源于企业的激励机制。该文旨在通过研究时代中国广州北区销售人员激励机制的现状，结合激励理论，以国内外学者激励理论的观点为基础，进一步探索并提出优化建议。本文提出以下观点：

一是从激励机制时效性看，这是一项长期持续的工作，需要企业制定长远的计划，并且持续有效的实施。

二是从激励机制的对象看，主要对象是人，企业应该注重以人为本的激励方法，做到灵活性与个体针对性相结合。

三是从激励内容看，激励机制应该讲究物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励相结合。

房地产企业应该将激励机制的优化作为销售人员管理中的一项长期有效的、科学合理的项目，与时俱进，不断探索并建立一套更为健全更具战略性的人力资源管理体系，健康的激励机制改变的不只是一家企业的效益，带来的很可能是整个行业全新的变革。由于本次研究时间仓促，调查对象不全面，研究结果不具备普遍性，希望在之后的工作中能进一步完善。

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