捷信纸品有限公司人员绩效考核存在的问题及分析

摘 要

随着经济的全球化与大数据共享时代的到来，技术的革新周期变得越来越短，消费潮流也在迅速发生变化。在消费升级的驱动下，企业的战略发展由原来的质量战、价格战转变成管理模式、企业文化的比拼。完成这项转变的核心就在于完善绩效考核制度，理解绩效考核的概念，避免陷进绩效考核的误区就显得尤为重要。捷信纸品有限公司经过这几年的发展，企业规模不断扩大，但仍然采取粗线条式的管理方法，并且带有固定的家族管理模式。人力资源运用的不科学、不系统，尤其是以财务指标作为单一考核标准的绩效考核体系，这些管理方式已经不适应现阶段的企业发展需求，也不能维持企业的发展竞争优势。因此，以捷信纸品有限公司为例，分析其绩效考核体系中出现的问题，并针对其问题提出几点改进建议，希望对其他企业能起参考作用。

关键词：民营家族企业 市场竞争 企业管理

一、引言

随着信息网络技术的快速发展，信息全球化、经济全球化的进程不断加快，城市也不断发展，城镇化进程快速推进。如今乡镇企业规模不断扩大，但管理方法仍是粗线条式，例如人才管理与储备的不科学、不系统；以财务指标作为单一考核标准的绩效考核体系，这些管理方式已经不适应现阶段的企业发展需求，无法发挥企业应有的竞争优势。要提升乡镇企业的综合实力，就不能进行单一的绩效考核，绩效考核应该是综合规范的。

绩效考核是企业管理的指向灯。管理方式决定了企业的发展速度和发展规模，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。同时一个能够具体可操作的绩效考核体系能够更好地将企业的战略目标转化成可衡量的考核指标，通过公司管理阶层，层层递进给企业中的每一位员工。这样能最大程度地保证企业的战略目标与员工的个人目标保持高度一致。本文以捷信纸品有限公司为例，分析其绩效考核体系中存在的问题，并针对其问题运用合理的理论和实践提出几点改进建议，力求为公司的绩效考核工作取得新的突破点，对其他企业起参考作用。

二、绩效考核的概述

（一）绩效考核的定义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一。其中绩效的含义可以从两个方面来理解，一是从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；二是从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的与组织目标相关的、可测量的工作；博曼认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

企业根据组织的目标和员工的岗位说明书综合统一形成绩效考核。通过采取一组既相互独立却又相对关联，且可以较为完整清楚地表示考核要求的考核标准或指标，对员工的工作业绩完成情况，员工工作的态度，员工能力的等级进行综合评价。

（二）绩效考核的作用

1、对员工起激励作用

绩效考核自身就带有激励员工的特性，能够让员工以企业的战略目标为指导方向，从而使个人目标与企业的战略发展方向更加契合。促进员工改进不足的地方，发挥长处，这样才能够让员工把压力变成动力，保持着对工作的激情，提高工作效率。

2、劳动报酬分配的依据

按劳分配是我国一直奉行的真理，在工作中按劳动“量”的多少来分配薪酬也是较为普遍的方法。但是要想体现分配的公平性，绩效考核就显得尤为重要，薪酬分配的依据来源就是绩效考核的结果。

3、企业员工调整岗位的依据

评价员工能否胜任职位的客观标准就是绩效考核的结果。企业对员工的任用标准应该是“任人唯贤”。把合适的人放在合适的岗位上，发挥他的长处。基于绩效考核结果的岗位调整也会使得员工信服。

4、引导员工的行为趋向于组织的战略目标

实行绩效考核是引导员工实现企业组织战略目标的最佳行为方式，企业管理者为了能够使企业得到更好的运营，为此针对企业员工制定出一套完整的考核标准，绩效考核正是其中关键标准之一。企业通过绩效考核，从而将企业的经营管理目标划分至各单位或个人，保障各单位及部门能够完成绩效指标。绩效考核能够很好的提升员工工作的积极性、主动性、效率性，强化企业的执行能力，确保个人目标和企业目标的一致性。一个完整有效的绩效考核体系应该将员工的工作活动与公司的战略目标联系起来，确保企业行业的所有活动都支持公司的战略目标。确保员工的个人行为过程和结果必须与企业的战略发展挂钩。绩效管理也应随着周围环境的变化而调整，并通过在企业主管和员工之间传递有效信息，为员工提供及时、实用的绩效信息反馈，以实现发展目标。

5、指引培训发展需要

对企业而言，有计划有针对性的对员工进行培训发展计划，有利于组织的目标实现需要。就员工个人而言，终身的学习和培训计划已经成为自身的一种工作常态，员工需要并且要求通过培训来提升自己，就组织而言，培训是一种投入，影响了员工的工作行为，组织的运作，也同时影响了绩效。绩效考核体系能够深入细致的分析了解培训需求，避免了在制定培训计划的盲目性。

三、捷信纸品有限公司绩效考核现状分析

（一）捷信纸品有限公司概况

1、捷信纸品有限公司的组织结构

捷信纸品有限公司作为广东茂名市内较为大型的一家纸制品企业，拥有的总资产超1000万元，员工100人。（其组织结构见表1“捷信纸品有限公司组织结构图”）公司主要分为六个职能部门，各个部门主管的直属领导为总经理。

2、捷信纸品有限公司管理人员任职情况

捷信纸品有限公司现有员工100人，其中管理人员12人，基层员工88人。公司属于典型家族性企业，公司员工管理层和基层员工都较多采用内部招聘的方式，管理人员多为董事长亲戚，共8人比例约占67%，基层员工多为同乡介绍进入公司工作，大多来自公司周边地区共70人，约占80%。

　　（二）捷信纸品有限公司绩效考核体系分析

捷信纸品有限公司作为生产型企业。这几年来，区域内的原材料采购价格逐步增加，加上国内的相同行业竞争对手不断增加，海外的市场逐渐收缩。这些不利因素使得公司正面临着产品技术升级、工艺改造、重新调整企业发展战略目标和增强企业核心竞争力等挑战。如今企业已经意识到在激烈的市场竞争中，只有不断提高现有工作人员的素质和调动员工的工作积极性，才能更好的实现工作目标并能够让公司的发展战略和目标相匹配。因此，该企业自2018年起就推行绩效考核，并采用将考核结果与员工的月结奖金、年终奖挂钩的直属领导考核评定的模式。由行政部进行考核体系的构建和考核指标的拟定。基层员工的绩效由各部门主管考核统计，总经理则负责考核统计个部门主管绩效。考核数据汇总后交给财务部，财务部为员工计算考核工资的依据就是直属领导按照行政部门制定的考核标准给下属评分的考核过程。考核结果仅作为评定奖金和惩罚的依据，对绩效考核差的员工也没有采取淘汰机制。

捷信纸品有限公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工的工作业绩的考核，并以此为依据对员工进行奖励和惩罚。目前公司的绩效考核工作由绩效考核准备、考绩效核实施、考绩效核结果运用三个方面组成。公司的绩效考核周期为一个月，根据员工岗位和工作性质的不同，捷信纸品有限公司把员工分为高层管理人员、部门主管、普通员工三类人员进行考核，考核内容主要分为员工综合素质考核与员工工作业绩的绩效考核。依据员工职位层次的划分，在考核指标上的侧重点也不同，普通员工着重于工作能力大小的考核，部门主管和高层管理人员则侧重其综合管理能力强弱的考核。

四、捷信纸品有限公司人员绩效考核存在的主要问题

（一）绩效考核主观性过强难以保证公平性

通过捷信纸品有限公司的组织结构可以知道，公司的大部分管理人员都和董事长有着亲戚关系，导致管理层的人际关系错综复杂。在公司的内部形成了多个小团体，每个小团体之间有着人际关系冲突和各自的利益之争。而考核的结果直接关联着利益。正是由于这些因素让员工的绩效考核工作面临着巨大的压力与挑战。考核的公平性得不到很好的保障，久而久之在企业有亲属关系的成员在利益的分配上具有更大的优势，甚至会导致出现同工不同酬、同职不同薪的现象。另一方面考核者的主观因素也很大程度上影响考核结果的准确性和公正性。比如负责考核的工作人员很少与被考核对象进行接触，因此在考核的工作中仅仅凭借着原有印象好坏或者其他员工的片面描述来判断，而不是深入到被考核者的工作环境中，根据被考核者的具体工作能力和工作表现来判断。同时在绩效考核的过程中，绩效考核大部分都是照搬员工之前的绩效考核，这种参照以往经验的绩效考核做法，导致了绩效考核的结果真实性和准确性都没有得到保障。这就导致了员工对绩效考核的结果接受程度极低，使得绩效考核没有发挥原本应有的作用。不利于提高员工的工作积极性，反而会对员工的工作态度产生消极影响。

（二）绩效考核指标设计不科学

1、绩效指标权重不合理

对部门的绩效进行考核的时候，只特别注意到某些工作中特定的绩效指标，忽视对非定量指标的采集。甚至没有任何具体的对部门的管理方法。对业务数量指标的评估比业绩指标看得更重要，而对职责重要工作的绩效考核则应侧重于监测和提高业绩。如果只是从经营性这一绩效考核指标方面来说，是远不能作为评估一个部门工作的标准。

2、绩效指标设置不简练

如何选择和确定绩效指标是考核面临的一个重要和难以解决的问题。绩效管理的关键是要抓住业绩指标，对不同的员工应该建立个性化的考核指标，指标也应尽可能的简单化，从而降低管理的难度和增加员工的满意度，尽量将员工的行为向组织目标的方向引导。在实际考核过程中之所以会出现考核者主观随意性的判断，是因为存在定性化的指标，从而导致了考核工作的随意性和无效性。

　　3、绩效指标考核周期设置不合理

捷信纸品有限公司不合理的公共绩效考核周期首先反映在员工道德、能力、勤奋和其他指数的考试周期中。如学习能力、创新能力和其他评价指数，这些指数在短期内无法反映出来，这需要有一个长期的积累过程。同时需要有一个长期的了解和沟通，以便进行一个相对准确的评估，因此，仅在一个月的基础上对员工测试这些指标是没有实际意义的。每月频繁的绩效评价不利于该公司员工工作的持续发展，甚至可能产生一些负面影响。每月对员工的基本素质考核是不合理的。

（三）员工对绩效考核体系认识不足

绩效考核指标设置的根本目的是将公司的企业战略目标通过不断的剖析，转移融入到公司绩效考核体系当中，通过将战略目标层层分解落实到每一位的员工身上，从而不断提高企业的核心竞争力。然而捷信纸品有限公司的员工对绩效考核体系当中的绩效指标设置不清楚不明白，自然也不能够从中了解到企业的战略目标和企业文化。主要表现为:员工认为绩效考核就是发奖金。该企业自2018年推行绩效考核后，员工对此绩效考核的理解就是，由直属领导对自己的工作完成量评分，然后根据评分的高低来决定拿多少奖金。对于管理人员而言，绩效考核就是自己的日常工作，主要是为了对奖金的分配提供一个较为合理的依据。这些问题出现的原因就是因为企业战略目标不清晰，员工对绩效考核缺乏理解，仅仅是为了考核而考核。绩效考核应该是检测员工的工作绩效和组织绩效的情况，同时对员工的行为形成一种控制使得其和企业的战略目标更加的贴合。它应该是对员工具有激励的作用，使得员工对自己的工作拥有成就感。捷信纸品有限公司的这种没有明确的企业战略目标仅将绩效考核定位成利益分配工具的做法，使得员工从心底里产生一种抗拒感。长期这样发展下去，公司在运营的过程中必然会慢慢的和企业目标、企业文化脱节。

（四）绩效考核缺乏反馈机制

捷信纸品有限公司由于绩效考核本身的定位偏差，使得公司的管理层与基层员工脱节，缺少有效的沟通。公司缺少民主的企业文化，导致每次的绩效考核过后，员工都不知道自己的工作中有哪些欠缺和突出的地方，不清楚各个部门领导对工作上的具体要求是什么。员工自然也无法知道在哪一方面进行改进，对自己工作绩效结果仅能从上个月的工资变化间接地去判断。这种无绩效反馈的做法使得员工对绩效考核体系的不理解，没有一个良好的绩效导向。员工通过自身工资的变化和同事间的工资对比，开始对绩效考核这种方式产生一种警惕感，进而对绩效考核的公平性、科学性及有效性产生怀疑，对绩效考核这项工作的开展开始产生敌意，进而不配合。这是由于部门主管缺乏有效的绩效指导和有效的绩效反馈。绩效考核的每一个环节都应该是全体的成员共同参与的一个过程。对于员工绩效考核的结果应以第一时间采取适当的方式进行反馈，并且彼此之间应该进行充分有效的沟通，不能因为担心员工会对考核结果产生不满情绪，而采取不作为的工作态度。

五、捷信纸品有限公司绩效考核改进的对策

（一）增强绩效考核的有效性

从上文各种绩效存在的问题可以知道，捷信纸品有限公司的管理人员当中，大多数和董事长都有着亲戚关系，在基层的员工当中也有着地域划分的许多小团体，他们相互之间的人际关系错综复杂。公司的大部分权利和资源也掌握在他们的手中，他们推崇的企业“家”文化排挤着这些外来人员。正是因为以上的这些情况，在开展绩效考核之前，就要把整个的绩效考核思路整理清楚。在企业当中，最具有权威和影响力的人就是企业主，所以在整个绩效考核工作当中，应该结合企业实际让企业主积极参与绩效考核工作的整个过程当中来。这样可以减少绩效考核工作开展的阻力。同时要在公司当中传递以大局为重的思想观念，在考核前与员工的沟通工作必须要做到扎实和充分。在传达有关绩效考核理论方面和具体的考核方案时，可以利用晨会或者定期的部门会议，进行企业内部的宣传沟通工作，充分做好思想动员工作，让公司上下能够统一认识与思想，进而不断加强绩效考核的有效性和公正性。

（二）优化设置绩效指标

1、绩效指标的优化

公司存在有些评价指标不能有效地反映部门或员工的业绩，例如公司每月进行的生产中的资产安全指标和保障的指标，应予以消除。根据公司主要业务过程和部门在此过程中的功能可以划分为利润中心和非利润中心，并以此建立不同标准的绩效评价标准。

2、更改评价周期

绩效考核周期应从最初的每月评估改为季度评估，季度审查的实施可以更好地安排部门和员工的工作计划，从而提高工作质量。

3、绩效指标要具有统一性

绩效指标的设定应该要具有相互联系、相互统一的特点。不能够孤立地去设置绩效考核指标。即每个部门，每个岗位之间绩效指标制定的方法，路径都应该是一致的。

4、绩效指标要有差异性

在整体相互统一的基础上，每个部门的指标也应该体现出差异性，即根据岗位性质的不同，考核的方向自然也不同。

（三）明确岗位职责，统一个人目标和组织目标

企业要开展岗位绩效管理，其主要的核心问题是使得企业的战略目标得以实现。企业的战略目标经过层层的分解，一步一步的落实到每一层的管理者身上，和管理者的工作任务直接关联着。在这个分解企业战略目标的过程中最好是和管理者多次沟通讨论，了解双方存在分歧的地方，避免在执行的过程中产生不必要的阻碍，从而影响目标的完成情况。岗位说明书作为绩效管理过程中重要的一部份，能够清晰的为员工提供岗位主要任务和任职要求，让员工和岗位进行匹配。只有在明确的岗位说明书下，绩效考核的工作才能顺利的开展下去。捷信纸品有限公司没有设置岗位说明书，可以在公司内设置岗位说明书。如表2“采购部部门主管岗位说明书”所示，以捷信纸品有限公司的采购部部门主管为例，详细的设计了岗位说明书。

（四）建立绩效考核反馈机制

对于绩效考核的结果应当及时的让员工知道，并要让员工知道改进的方向和改进的地方。这就要求做到良好的绩效沟通，做到良好的绩效沟通就好做好以下五点。

第一，加强沟通。良好的绩效沟通，不能够以任务的形式进行，必须在日常工作中随时进行交流，而不是一年一次，一月一次，一周一次这样规定的时间节点来定要求。管理者应该在发现问题后，马上进行沟通。

第二，反馈绩效考核结果分析。对于员工考核的优点要及时给予充分的肯定，对于不及格的地方要找出原因，总结方法。

第三，鼓励参与反馈管理。鼓励被考核者积极参与绩效考核的工作当中去，与管理者共同讨论完善绩效考核。

第四，做好解聘解释工作。根据绩效考核结果进行员工解聘时，对于不再留用的员工要明确提出理由，要让员工理解缘由，使得员工心服口服，不能在员工当中引起负面影响。

第五，在每次与员工面谈之前，提前告知员工。让员工预先对自己考核周期的行为进行分析，寻找自己的不足和优点。面谈中，应该将重点放在员工和管理者存在分歧的地方，寻找分歧的原因，找出解决的方法，提高双方的工作效率。

六、总结

捷信纸品有限公司在2018年进行绩效考核工作后，公司的销售额明显提高，制造成本也有所下降，使得公司的营业利润得到了空前的提升。在企业竞争越来越激烈的时代，一家企业能否成为行业领头羊，其中关键的因素是人力资源管理。绩效考核制度是人力资源管理中至关重要的方面，不仅能够带领企业实现战略目标，同时也能给企业的运营注入活力。企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。捷信纸品有限公司绩效考核的历史并不长，公司管理制度也不完善。不可避免的是在绩效考核方面存在着一些问题。例如绩效考核主观性过强难以保证公平性、绩效指标设计不科学、员工对绩效考核体系缺乏理解、绩效考核缺乏反馈机制。对此，公司应该树立贴合公司战略目标的绩效管理理念、优化设置绩效指标、强化绩效考核反馈结果的运用。这样才能建立起一个适合公司自身发展需求的绩效考核体系，发挥绩效管理在企业战略中的重要作用，将员工的绩效管理工作落到实处。

参考文献

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致 谢

本次的毕业论文经历了从任务书、开题报告、数据整理分析、论文的写作、论文修改以及最终的定稿，这个过程我得到了许多可敬的师长、亲爱的同学以及朋友们的指导、帮助与支持，在此，请接受我诚挚的感谢！我最想感谢的就是我的毕业论文指导老师。从文献综述到毕业论文，老师都给予我悉心的指导和不懈的支持。是老师多次询问我的研究进程并为我指点迷津，是老师在我出现困难时给予我积极帮助。再次感谢在我完成毕业论文的全过程中，老师毫不厌倦给我一直以来的帮助，支持和指导。老师严谨的治学态度、渊博的学术知识、诲人不倦的敬业精神以及宽容的待人风范使我获益颇多，谨向老师致以诚挚的谢意和深深的敬意。

另外对答辩和评阅的各位老师表示感谢！​​​​​​​

捷信纸品有限公司人员绩效考核存在的问题及分析

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月2日

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