浅析医疗行业的供应商评估与选择

　　在信息科技高速发展、市场竞争愈加激烈的今天，供应链管理的重要性日益突出，如今的企业必现代企业相结合的SCM，能使企业加强链中环节的联系，实时共享链中讯息。因此，与现代ERP结合的供应链应是由许多优秀的供应商配形成的，它把供应商和客户都作为ERP的重要组成部分。

　　传统供应商的首选目标是以最便宜的价格买到最好的东西，其出发点是以买卖双方围绕生意讨价还价，相互1须依靠良好的SCM，才能快速满足客户的要求、提高市场占有率，以获得丰富的利润。而与之间存在的是零和的竞争关系。哈佛商务学院的迈克尔·波特教授在其提出的五力竞争模型中，就把供应商看做企业的竞争力量之一。他认为供应商可以通过提高价格等手段向企业运用讨价还价的能力强有力的供应商能压缩企业获利能力。因此供应商当做作为公司的竞争对手。这样，买方通常把供应商看成生意上的对手，为保障自己的利益买方必然向多个供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商关系只是短期合同关系。这样，虽然降低了购买价格，但不能激励供应商提供增值服务，采用技术改进等竞争方法也不利于双方的长期合作。随着社会发展和长期进步，供应商市场也发生了深刻的变化，主要表现为技术长期发展，产品开发的周期越来越短；经济全球化、市场国际化的趋势逐渐加深；公司企业结构不断变化，知识信息的应用逐渐加强等。传统供应商选择策略已经不再适合全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了获得竞争优势，必须改变传统的竞争策略，建立与供应商的合作关系。

　　随着经济一体化和经济的飞速发展，供应链管理已成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上的各个环节加以协调，以实现企业最佳绩效。随和业务外包及采购全球化的兴起，供应商选择已成为当前企业供应链管理的焦点。

　　供应商选择是搞好供应链管理的前提。好的供应商是企业正常生产运营的保证，它可以保证供应链的畅通无阻，避免各种问题。因此在供应链环境下想要获胜，不仅致力于提高自己的横向竞争力，即在供应链某一或某些环节上，拥有比对手更强的竞争力。而供应商选择是实现供应链重建的第一步，也直接关系到供应链重建是否成功。所以企业在进行供应商评价与选择时，需要全面客观的衡量供应商的能力；指导制定供应商的管理策略：为供应商的绩效改进指明方向；及时有效的提供信息，便于企业对供应商的监控和调节。

　　本论文就医药行业的相关问题进行分析和论述，以下是是医药行业的现状和展望与分析。医药行业不同于其它行业，有其行业的特殊性。不要用其他行业的眼光来看待它。

　　医药产业是关系国计民生的重要产业，是培育战略新兴产业的重要领域。随着人民生活水平的提高和医疗保健需求的不断增加，我国医药行业越来越受到公众和XX的关注，在国民经济中占据着越来越重要的位置。近年来，我国医药生产一直处于持续、稳定、快速的发展阶段。随着国民经济快速增长，人民生活水平逐步提高，国家加大医疗保障和医药创新投入，医药工业克服国际金融危机影响，继续保持良好发展态势。规模效益快速增长。随着“十三五”医药工业发展规划相关工作提上日程，将调低医药工业增速目标。［1］

　　据《中国经济统计数据库》数据显示，2005年1-8月份，制造类企业实现产品收入2450.99亿元，同比增长25.72%;实现利润总额204.38亿元，同比增长22.44%。但其中也有不少企业出现亏损，总计1198家，亏损比例达到了25.97%;亏损金额22.64亿元，同比增长16.99%。在各子行业中，化学制造类企业中原料药产量为94.07万吨，同比增长23.45%;实现产品收入742.47亿元，同比增长29.63%;实现利润总额41.49亿元，同比增长18.14%。884家制造企业中，亏损212家，亏损金额7.07亿元，同比增长0.91%。而1078家化学制剂类企业，共实现产品收入712.60亿元，同比增长22.77%;实现利润总额71.26亿元，同比增长21.83%。317家企业亏损，亏损总额7.07亿元，同比增长0.91%。在中药制造类企业中，中药饮片制造类企业391家，实现销售收入31.63亿元，同比增长22.83%;实现利润总额3.70亿元，同比增长18.15%。亏损企业88家，亏损金额1.59亿元，同比增长16.62%。而中药成药制造类1160家企业，总产量53.95万吨，同比增长16.22%;实现销售收入560.05亿元，同比增长22.01%;实现利润总额54.54亿元，同比增长18.39%。349家企业亏损，亏损金额4.61亿元，同比增长12.56%。生物制品行业，全国共有相关企业427家，实现销售收入182.12亿元，同比增幅32.98%;实现利润总额19.41亿元，同比增幅39.20%。亏损企业108家，亏损金额2.38亿元，同比增长12.45%。以上情况表明，医药行业的整体增速仍保持了较快稳定发展。其中增长最为突出的是生物制品行业，其收入和利润增幅均达到了30%以上，远高于目前的化学类药物制造企业和中药制造类企业20%左右的增幅。［2］

　　世界医药产业格局仍然在以惊人的速度革新，中国医药行业捕捉并把握未来的创新驱动力，或将成为产业成功转型升级的关键。我国在医药技术、原创新产品研发、市场营销等方面积累了很多经验和教训，目前，正迎来健康、可持续、规范发展的良好机遇。受近几年大规模固定资产投资影响，企业成本费用上升；原料药产能短时间难以削减，预计多数产品难以走出价格低谷；2015年是药品招标采购相对密集的年份，招标采购价格呈继续下降趋势；一些东部省份企业的发展受到环境和资源约束。我国已成为全球药品消费增速最快的地区之一，有望在2020年以前成为仅次于X的全球第二大药品市场。

　　医药市场全方位竞争格局正在形成，我国医药业长期被企业多、规模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入世界贸易组织后，市场竞争加剧，一些企业被兼并、重组，一些企业不得不退出市场，中国医药市场“版图”也将重新划分少。在转型升级的背景下，医药企业如何打造自己的品牌，如何扩大竞争优势？更重要的是，如何发掘新的增长点，把握关键期的机遇呢？初步统计显示，2013年，医药上市公司并购节奏明显加快：其中包括华润三九收购山东临清华威药业；仁和药业收购东科麦迪森制药；上海莱士收购邦和药业；乐普医疗收购新帅克制药；沃森生物收购大安制药；独一味拟收购蓬溪等医院；新华医疗收购远跃药机90%股权等，并购案例超过20个。在医药需求刚性化、社会人口高龄化以及农村人口城镇化等因素的影响下，我国医药市场的消费能力和消费意愿都获得极大的提升，医药行业的总体规模将保持持续快速增长。

　　近年来，随着我国对医药领域的重视，国家不断出台医药相关的政策，医药行业总体技术实力得到了提高，但是还存在中小企业数量过多、产能过剩等一些问题。因此，推进企业组织结构调整、提高产业集中度已成为我国医药行业发展的必然趋势。在当前，我国药机企业的科研开发投入不足。跨国制药公司的研究与开发投入一般都在销售总额中占很大比例，而在我国就明显不足。科研投入的不足使我国拥有自主知识产权的医药产品较少，产品更新慢，重复严重，化学原料药中95%以上的品种是“仿制”产品；其次，我国医药装备水平也亟待提高。我国大部分制药企业的装备还以机械化为主，距发达国已进入以计算机控制为主的自动化装备生产阶段还有较大差距；此外科技成果迅速产业化的机制尚未完全形成。我国医药科技成果的转化率仅8%左右，真正形成产业化生产只有2%-3%。

　　医药行业运行呈现以下特点：一是企业景气指数和企业家信心指数小幅反弹，意味着从微观企业反映出的行业形势有所好转；二是受GMP稳步推进、GSP实施以及节能减排力度加大等因素影响，投资增速保持在30%以上，但增长势头有所放缓；三是随着“稳增长”政策的出台，增加值增长率止降转升，但受GSK商业贿赂事件的影响，收入增速有所放缓。从横向比较来看，刚性需求确保医药行业景气程度高企，产销增速在工业行业中排名前列，比较优势明显。［3］

　　医药行业即有挑战又有机遇，所以在医药行业的采购中，我们要充分了解现在的市场行情，才能够在医药行业的采购中找到具体的实践方法，让自己在医药行业的采购中立于不败之地。

　　在上一章，我们了解了医药行业的现状，本章将就采购问题的方面系统的了解在采购中供应商的评估方面的理论和内容。将结合医药行业的现状进行供应商评估的原则、方法与影响因素等进行细致的描述。

　　医药行业的采购主要在药品原料和器械的材料原料方面，在供应商的评估上，要在评估上充分理解。选择合适的对象作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础如果选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会。供应商评估涉及因素众多，评价指标多种多样，既有定性又有定量，因此，有必要建立一套适合医药行业的评估指标。在评估中要有基本的指导原则。

　　1、总原则，全面、具体、客观原则：在医药行业中的供应商评估中要综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

　　2、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。好的评估体系的应用，可以减少在供应商评估中因为数据的不全面而导致的评估不准确。

　　3、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

　　4、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

　　5、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

　　6、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。

　　7、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。

　　8、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2–3家，主次供应商之分。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2–3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

　　9、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。

　　10、学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然.

　　在当今世界范围激烈的竞争环境中，企业产品质量、供货、可靠性、售后服务和客户满意度等因素，对企业的成功起着愈来愈重要的作用。［4］供应商应该首先从以下方面进行考虑：产品质量评估、准时交货评估、合作态度评估、综合素质评估和价格评估。

　　1、产品质量评估

　　产品是企业服务于市场的载体，反映了企业服务于市场的能力，综合的反应了企业的市场管理水平，运营水平以及整个供应链的总体服务水平。产品质量是企业的生命是企业得以生存发展的保证。产品质量是衡量供应商绩效的因素之一，是由于其提供产品质量供货质量，有助于制造商质量的到长期有效的增长，树立企业形象维护企业信誉。

　　医药企业要根据本公司的具体情况，对供应商产品质量进行分析与评估，企业要对供应商质量设置水平设置标准，低于标准的供应商，企业需要重新选择。供应商提供产品的质量必须能够持续稳定的达到GSP的要求。

　　2、准时交货评估

　　供应链管理体系中，物流是最为重要的一部分，而准时交货又是物流中的一个关键指标。准时交货的定义是指供应商在准确的时间将精确的产品交到准确的地方去，供应链上的企业讲求计划和时效，企业的正常运作讲求各方面的配合，供应商准时货是企业维持正常运转的一个基本保证，是企业提高效率和降低成本的一个条件。所以企业应对供应商建立档案，并在供应商档案中设立供应商交货情况和跟踪记录。供应商每次送货后，企业仓库运作系统就马上记录供应商的送货时间，并且与采购单上的送货时间相比较，然后得出它的结果并记录在档案系统内，当供应商出现连续的不及时送货时，及时与供应商进行沟通，并提出改进，并将该供应商德尔改进记录到档案系统内。企业年底对供应商进行评估保留有发展潜力的供应商，放弃差的供应商。

　　3、综合素质评估

　　供应商的综合素质直接影响供应商产品和服务的质量，供应商综合素质的评估是企业选择供应商的基本策略之一。具体可分为7个方面。第一是历史方面的评估，企业通过了解供应商的历史绩效，可以从侧面了解供应商的综合能力。第二是装备与能力方面的评估。良好的设备性能是维持正常生产的保证，供应商能否生产出合格的产品和充足的数量起决定性作用。第三，生产能力方面的评估。生产能力表现什么样的任务企业可以承担，是说明企业生产能力方面的指标。第四是财务方面的评估，与财务状况不稳定的公司合作，会给企业带来危险和潜在矛盾。第五是管理制度与人员素质方面的评估，良好的管理制度和优秀的人员素质，可以潜移默化的影响供应商产品的质量。第六，地理位置评估。供应商的地理的地理位置更靠近企业，则运输费用越低，企业的成本优势越大。第七是售后服务评估。

　　4、价格评估

　　价格无疑是买卖双方最关心的一个问题，企业在评估供应商的时候把价格作为一个重要的指标来分析。供应商与企业是供应链中相连的两个点，它们是相互作用与且服务于同一个终端的市场关系，同时双方又存在着买与卖的关系，双方需要考虑自身的经济利益。合理的价格应该是能够使供应商有利润去维持和发展业务，同时也能使企业得到稳定及长期的产品供应价格。价格的合理性决定了双方能否和作成功。能否保持长期稳定的关系。13

　　（三）供应商评估指标

　　分为可量化指标和不可量化指标，以下为评估指标与权重。

　　图3-1供应商评估指标

　　供应商评估指标可量化指标维度权重销售毛利30%年销售金额15%授信15%不可量化指标销售政策10%销售网络10%供应商品牌5%品牌独特性5%合作形式5%售后服务5%

　　供应商价值贡献V=n1×V1+n2×V2

　　V1=供应商价值贡献可量化指标

　　V2=供应商价值贡献不可量化指标

　　变量系数n1=0.6~0.7，n2=0.3~0.4变量系数可以经过实际情况进行微调.

　　1、公开招标法它是由企业提出的招标条件各招标供应商进行竞标，与提出最有利条件的供应商进行合作。招标法可以是公开招标，也可以是指定招标，对投资者的资格不予限制。指定招标由企业预先选择指定的几个供应商，在进行竞标和决标。招标方法竞争力强，不受范围和地域的限制，但手法复杂，时间较长。

　　2、协商选择法如果供应商较多，企业难以抉择时，也可以根据实际情况采用协商选择的方法，即由公司先选出几个合适的供应商，同他们进行协商，确定适当的供应商。协商方法在品质质量、交货日期、和售后服务方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能找到价格最合理、价值条件最有利的供应商来源。当时间紧迫，竞争程度小时，可以选择这种方法。

　　3、经验判断法经验判断法是根据征询和调查所得的资料并结合采购员的经验分析判断，对供应商分析判断的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购员的意见或直接由采购员根据经验做出判断。

　　4、采购成本比较法对于那些质量和交货时间都满足的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本分析通过计算不同供应商的采购成本。

　　供应商选择是采购过程中的重要环节，特别是在医药这个特殊的行业，对供应商的选择更是需要谨慎。本章论述了供应商选择中的原则和选择流程。

　　1、真诚合作原则。选择能认同公司经营理念，能与公司真诚合作，管理健全、信誉良好的供应商，共同开发和维护医疗市场，实现公司目标和供应商目标，达到双赢。

　　2、数量适度原则。供应商的数量应该有所控制，以降低成本，把资金更好的投入市场。

　　3、战略联盟原则。同一个品种，应选择一两个有利的作为战略对象，形成战略联盟。

　　1、分析市场竞争环境

　　要建立基于信任、合作、开放型交流的供应链合作关系，必须首先分析市场竞争环境。这样做的目的在于找到针对哪些市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系的必要性，同时对现有供应商的现状进行分析的总结。

　　2，建立供应商选择的目标

　　企业确定供应商评价程序的实施并建立实质性的目标。供应商评价和选择是企业自身的一次业务流程重构过程。

　　3，建立供应商评选标准

　　供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准。不同行业、企业、不同产品需求和环境下的供应商评价应是一样的，都涉及到以下几个可能影响供应链合作关系的方面：供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议。

　　4、建立供应商评选小组

　　企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。这些组员必须要有团队合作精神，而且还应具有一定的专业技能。此外，评选小组必须得到采购企业和供应商企业领导的支持。

　　5、供应商参与

　　一旦企业决定实施供应商评选，评选小组应与初步选定的供应商取得联系，来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望，企业应尽可能早地让供应商参与到评选的设计过程中。参与的供应商应尽量少。

　　6、评选供应商

　　评选供应商的一个主要工作是调查，收集有关供应商生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。

　　7.实施供应链合作关系

　　在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评选标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给于新、旧供应商以足够的时间来适应。

　　1、供应商分组

　　供应商进行分组与分级要适合公司的实际情况，对供应商进行分组就是将供应商与公司发生业务往来的产品按剂型进行分组，如果供应商有多种剂型与公司发生业务往来，则将其归到业务最大的剂型组。这样有利于公司对供应商进行分级。

　　2、供应商分级

　　根据供应商评估的结果，对每个供应商每个剂型进行分数排名，在此基础上划分出A B C D四个等级，对D供应商进行淘汰，其余三级继续予以合作措施间下表。

　　图4-1供应商评估等级表

　　等级措施

　　A级供应商优先付款

　　B级供应商酌情增加采购量

　　C级供应商警告、酌情减少采购量

　　D级供应商淘汰

　　供应商的信任程度取决于各方投入与生产，以及供应链成员企业对投入和产品结构的认同与否，从各方生产的投入来看，包括财务投入、时间和精力的投入等。投入表明了各方合作的诚意，更重要的是投入，特别是不可撤销性投入，会鼓励双方恪守信用而不欺骗，因为不这样做会有很高的成本。投入使成员企业都处于相互依赖的状态，任何一方的机会主义都会遭到对方的报复，除非投入的资源可以随时撤销。因此，投入与信任之间存在正相对关系。从供应链的产出来看，公平的合作程序与分配结果又会促进信任，分配公平是从分配结果可以观察到的公平，意味着对合作关系创造的福利与合作中的负担公平的分担，程序公平则是指强大的一方处理双方关系的过程中所感受的公平，意味着交往中没有歧视性的处事方式或政策。对公平这一认识能从整体上增加目标的一致性，从而诱导有利于双方关系的行为减少监督的必要性。［5］

　　医药流通行业一直存在着供应商和采购商之间的市场博弈，双方根据自己的实力和贡献分配供应链中的利润，如何处理好两者之间的关系，需要制定一个合理的供应商评估体系和选择流程来协调两者之间的矛盾。此外，当前中国医药流通市场的一个突出问题是采购商和采购人员合谋，部分采购员谋取利润相当丰厚的商业回扣，使整个药行业处于不规范的市场环境。因此，急需建立医药行业诚信体系，以规范整个市场，而规范市场环境而规范市场环境首先对供应商评估选择进行确定。以下是实施方案的具体细节。

　　质量是药品的生命，质量无法保证的药品在某种意义上可以说是毒品，不但不能治疗人体疾病，反而贻误治病时机，危及患者生命。基础性工作如果做不好，就很难保证药品质量，也就难以达到方便顾客，保证人民用药安全有效的根本目的。为了进一步让供应商选择得到有效的实施，让每个供应商有对口管理，在采购部的具体操作过程中将供应商分组，结合以剂型为主，以供应商为辅的分组方法建立分组方案。

　　第一步，数据采样

　　采样业务进销存系统供应商对应到品规的购进资料。包括供应商名称、品种名称、规格、生产企业、单位、品种剂型、购进数量、购进金额等。

　　第二步，供应商购进分析

　　对购进数据按照供应商进行年度汇总，并分析其总购进金额，购进品规个数，并对应最高品规的供应商。

　　第三步，按剂型分类汇总

　　通过对数据的统计，将每个供应商购进的品规按剂型分类，分别得出每个供应商购进品规中，片剂、针剂、进口药品等剂型对比的比例，然后根据结果进行多次筛选。

　　第四步，按照从供应商到品种，从剂型到采购员分别进行

　　将对应到组的供应商的品种购进明细发至各剂型组，由采购主管和各采购员一起标出每个品牌对应的采购员，全部确认以后通知信息部录入进销存系统，录入完成后将仍无采购员的品种导出，进行微调。

　　公司成立采购管理委员会，成员主要来自采购部、业务部、财务部、储藏部、质管部、总经办、销售管理办公室等部门；在采购部原来的基础上，设置综合管理部，作为采购经理的助手，负责采购部日常工作的展开，主要包括信息管理、票据管理、与内勤管理等。

　　1、采购管理委员会

　　图5-2-1采购管理委员会

　　机构名称采购管理委员会

　　组成成员xxxx：李四

　　成员：1,2,3,4，5,6等

　　秘书：张三

　　直接上级总经理

　　执行部门采购部

　　智能定位立法，决策，协调，监督

　　目的促进采购规范化管理

　　2、解决部门之间的矛盾

　　3、提高管理决策的水平

　　主要职责审核公司的采购目标、战略

　　审核公司的采购预算

　　制定年度采购计划

　　制定采购政策

　　协调公司部门之间的矛盾等。

　　（三）各采购组织职能定位

　　1、综合管理组

　　负责各种采购部的办法拟定。

　　负责各种信息的管理。

　　负责日常的内勤事物。

　　负责供应产品的上柜事宜。

　　负责对员工进行各种考核和评定。

　　负责安排供应商的广告排位。

　　负责打印供应商产品流向表。

　　负责整理、收集市场药品市场价格行情。

　　协助经理管理药品采购业务

　　协助经理监控药品的进货渠道

　　······

　　2、票据整理员

　　负责公司入库单和税票的管理

　　负责收集整理每月的税票并提交财务部

　　负责办理预付税票和入库单比对

　　负责编辑月度承兑表

　　3、进口合资组

　　负责采购公司的进口品种、部分合资品种及非药品

　　负责拟定药品的采购计划

　　负责收集供应商的信息

　　负责与供应商洽谈所负责的所负责品种的采购业务，制定采购合同，督促供应商发货及跟踪到货时间

　　负责控制药品的缺货率

　　负责收集、分析有效的新品种和供应商信息

　　负责评估所负责品种供应商的资质

　　负责拟定预付品种的采购计划

　　负责跟踪分析预付款品种的供应商信息

　　负责录入药品销售价格

　　······

　　4、针剂、片剂组

　　负责采购公司针剂、片剂的品种

　　负责制定其品种的采购计划

　　负责审核直属下属的采购计划、付款申请、采购合同和年销协议

　　负责药物品种的缺货率

　　负责跟踪分析药品的销售情况

　　协助营销部制定品牌的销售价格

　　负责评估供应商资质

　　负责安排所购进品种的应付款

　　······

　　对医药公司按以上的评估方法和程序，根据前面的供应商评估表进行评估。见下表4—1。

　　表4-1供应商价值评估表

　　供应商价值评估表

　　考核指标权重评分标准

　　可量化指标销售毛利30%销售毛利=销售价-返利后低价+其它价值毛利7%30分,7-5%25分；5-3%15分；3-1%10分；1%以下5分。

　　年销售金额15%按数额分定，如：1000万以上，15分；1000-800万，10分；800-500万，5分；500万以下，2分

　　授信（资金占有）15%售后付款15分；当月结款10分；预付款5分

　　不可量化指标销售政策10%1，配有专人负责的二级分销商维护；2,返点量化，返利及时3，分销价格稳定优10分，良8分，一般5分，较差2分

　　销售网络10%1，有自己的销售团队2，较少退货3，产品销售有促销礼品优5分，良4分，一般2.5分，较差1分

　　供应商品牌5%市场占有率高，有积极的广告支持。优5分，良4分，一般2.5分，较差1分

　　品牌独特性5%同类品种少，或在同类品种中有绝对的知名度。

　　优5分，良4分，一般2.5分，较差1分

　　合作模式5%省内独家代理，5分；一级分销商，4分；二级分销商，1分

　　售后服务5%1、资源支持为省内商家最优，传递价格变动等信息；2、供应商对正常退货及时，并能提供适当服务；3、产品无重大质量问题，能积极配合公司处理顾客投诉及出现的质量问题；4、交货及时。佳，5分。一般3分，较差0分

　　分值合计100%按百分制计算

　　供应商价值V=n1×V1+n2×V2

　　等级评定分A B C D四级

　　根据上文的量化评估表与第三章的供应商评估原则，对供应商进行评估并作出相应的等级评定，再根据第四章中的选择原则与方法进行选择，确定最适宜的供应商，为公司的生产保驾护航。

　　[1]刘俊.北京生物医药产业期待再跨越—北京生物医药产业发展工程研讨班采访手记［J］.科技潮，2012（09）：32-35.

　　[2]中国经济统计数据库，2015.

　　[3]我国医疗产业发展面临的七大问题.医疗网，2016-9-23.

　　[4]邓铁军.浅析供应商管理下的供应商选择策略[J].中山大学报论从，2002（8）.

　　[5]朗会成.蔡连桥.物流经理业务手册［M］.北京.机械工业出版社，2001.

　　本论文是在于仁竹导师的悉心指导下完成的。导师学识渊博、治学严谨，工作作风精益求精，诲人不倦，师德高尚。本次论文从选题到完成，每一步都是在导师的悉心指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！

　　从通过论文的撰写，使我能够更系统、全面地学习有关供应商的评估与选择的理论，并得以借鉴众多专家学者的宝贵经验，这对于我今后的工作和我为之服务的企业，无疑是不可多得的宝贵财富。

　　由于理论水平比较有限，论文中的有些观点以及对企业示例的归纳和阐述难免有疏漏和不足的地方，欢迎老师和专家们指正。