内容摘要：卷烟工业企业的联合重组已是当前烟草行业的重点工作，本文对安徽烟草工业企业联合重组工作进行了初步探讨。本文的主要内容：
通过对国内外烟草并购重组现状的阐述，以及对安徽5家烟厂现状的分析，提出了安徽烟草工业企业联合重组的动因。
介绍了安徽工业企业联合重组的模式，并对重组过程中品牌、资产、企业文化的整合工作进行了探讨。
针对安徽工业企业重组的流程再造、资源整合、财务状况，对重组的优势效应进行了分析。
关键词：联合重组；安徽烟草；探讨
一、绪言
（一）选题背景
随着世界经济全球化进程的加快，尤其是在我国正式加入WTO和签署WHO的《烟草控制框架公约》后，国内卷烟市场国际化趋势日渐明显，市场竞争日趋激烈。为了应对国际烟草的挑战，中国烟草加快了培养具有国际竞争力的大企业、大集团的步伐，近几年，各烟厂间的联合兼并与重组是烟草工业改革的重点[1]。
2001年，我国卷烟工业企业从170余家减至146家，2002年重组并购为123家，至2005年底，重组成为44家[2]。在2006年烟草工作会议上，中国烟草总公司将打造“10多个”骨干企业作为烟草工业改革的近期目标。
安徽烟草原有8家卷烟厂，2001年底，对其中的3家规模较小的烟厂进行了关并，保留了5家规模相对较大的烟厂。2006年7月，安徽中烟对下属的5家烟厂进行了重组，成立了安徽中烟工业公司，目前各项整合正在有序进行。
作为安徽中烟的一名员工，在企业重组之际，本人选择“浅论安徽烟草工业企业联合重组”作为我的毕业论文题目，期盼能进行一些有价值的探讨。
（二）讨论的内容
安徽中烟在重组过程中，会涉及各项工作的整合，本论文在阐述了安徽中烟重组的动因以及重组的模式后，对安徽中烟的品牌、资产、人力资源和企业文化的整合进行了初步探讨；并且对整合的优势效应进行了分析，主要包括流程再造和资源整合的优势效应；同时对重组后的财务状况进行了分析，包括反映业绩和资产质量的指标分析。
二、安徽烟草工业企业联合重组的动因
（一）国外烟草行业的发展动态
近10余年，国外大的烟草集团为了巩固和扩大卷烟市场，均加快的并购的步伐。1994年，英美烟草公司出资10亿美元收购了X烟草公司，将其并入英美烟草公司旗下的布朗●威摩姆斯公司；到1995年，英美烟草公司的产品占据了X19%的卷烟市场份额；1999年，英美烟草公司又收购了当时居世界第五位的乐福门国际有限公司，成立了英X际烟草公司，该公司拥有总资产151亿英磅，是名副其实的特大型烟草集团。2004年，居世界烟草第四位的日本烟草株式会社用78亿美元，收购了当时世界烟草第三位的XRJR●纳贝斯克公司的海外烟草企业，即RJR国际烟草公司[3]。
国际烟草集团通过并购行动，进一步扩大了自身在国际卷烟市场中所占的份额，提高了主导产品的占有率，进一步扩大势力范围，从而提高了自身实力和国际市场的竞争能力。相对于国际烟草巨头而言，中国烟草企业的规模太小，实力差距巨大，只有通过联合重组尽快组建大的烟草企业，方可在国际卷烟市场竞争中争得生存和发展的机会。
（二）国内烟草企业的发展趋势
截止2005年底，全国烟草行业有33家省级烟草专卖局和烟草公司，16家工业公司，44家卷烟工业企业，1000多家商业企业，以及烟叶、卷烟销售、烟机、物资、进出口等全国性专业公司和其他一些企事业单位。各省一级公司多数不是经济实体，只是一个业务管理机构，而各分公司、县公司则为经济实体，为一级法人，烟草上下级公司之间不是以财产为纽带的母子公司关系。同样，各工业公司负责管理各卷烟工业企业，而各卷烟厂是一级法人。从行业外看烟草行业因实行专卖制度似乎是一个整体，而从内部看实际上有大大小小上千个经济实体，因此，烟草行业的资源分散，内部消耗过大。
面对中国烟草条块分割、地方保护盛行、缺乏明显强势企业和强势品牌以及即将与外烟同台竞争的现实局面，国家烟草专卖局希望通过联合重组打破现有行业格局和企业组织结构，从而提高中国烟草的总体竞争力。在2006年全国烟草工作会议上，提出将全国5000亿烟草行业资产统归中国烟草总公司，其下组建10个左右大型烟草集团，而烟草集团的组建主要通过兼并重组，努力实现更高层次、更高水平的重组，即强强联合[4]。
（三）安徽烟草工业基本情况
2003年上半年，中国烟草行业开始实行工商分离，第一家试点选择了安徽，同年4月，安徽中烟工业公司正式运行，资产总额75亿元，其中所有者权益30亿元，每年产销卷烟180多万箱，年实现销售收入105亿元，利税60多亿元。下属蚌埠、芜湖、合肥、滁州和阜阳5家卷烟厂，各烟厂的基本情况如下：
1、蚌埠卷烟是国家大型骨干企业，年生产指标45万箱，年销售收入30亿元以上、年创税利近20亿元，是中国烟草行业14家最大规模工业企业和36家重点企业，其主打品牌黄山经过多年的发展，行销32个省市自治区，市场覆盖率达97.36％，深受全国消费者的青睐。
2、芜湖卷烟厂年生产指标是50万箱，也是36家重点工业企业之一，而且也有36名优烟中的迎客松，更突出的是该厂与英美烟草公司合作生产的混合型卷烟都宝，在外省的影响力在逐步提高。
3、合肥卷烟厂国家大型二级企业，年生产指标32.5万箱，尽管不属于重点工业企业，也没有名优品牌，但其效益品牌“皖烟”良好的成长性，已占居安徽高档烟市场的绝对主导地位，近年来发展迅速，加之地处省会，其当前实力已经与蚌埠和芜湖相差无几。
4、滁州卷烟厂生产指标是30万箱，实施单品牌策略。其单一品牌红三环，自2000年5月正式投放市场之后，在安徽中档烟市场中销量最好，同时在省外主销区江苏的销售一直占据着主导地位。随着品牌销量增加，滁烟效益明显提高。
5、阜阳卷烟厂生产指标是30万箱，相对实力较弱，因为该厂一直以来都是以加工低档卷烟为主，其生产的香梅已经是自身的一个特色，被称为“低档烟专家”。
分析5家烟厂，虽然各厂都各具特色，但不论是规模和综合实力，相对于国内上烟、云烟、湘烟等强势企业，差距明显，更无法与大的国际烟草集团相比。特别在国内外烟草集团都在通过并购重组进行扩张的环境下，为了在中国烟草行业谋取一席之地，安徽烟草必须尽快整合，组建安徽烟草集团。
三、安徽烟草企业联合重组的模式
（一）企业并购重组的基本理论
依据资本的竞争状态，可将资本划分为强势资本和弱势资本[5]。强势资本在竞争中处于优势地位，并且有良好的发展前景。而弱势资本在竞争中处于劣势地位，并且缺乏发展潜力。
并购属于强势资本的扩张，是兼并、合并和收购的简称，是指并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买被并购方的部分或全部产权，从而实现资产经营的一体化。而重组是弱势资本以退为进的必要手段，是指对企业生产力诸要素进行分拆、整合以及内部优化组合的过程。广义的重组内容包括业务、资产、债务、职员和管理制度的重组，狭义的重组是指资产重组。企业在并购过程中，一般伴随着企业重组，因此，我们通常将并购和重组放在一起讨论。目前，我国烟草行业以重组的形式，整合弱势资本的情况居多。
（二）我国烟草企业重组模式
从2003年以来，国家局每年都会专门发文就烟草工业企业的重组做出针对性的安排和部署，2003年要求关停年产10万箱以下的小厂，2004年要求加速推进年产10万~30万箱企业之间的整合，2005年加快推进跨省间工业企业的重组。截止到2005年底，烟草工业企业数量已由2002年的123家，减少到了44家。在联合重组过程中，主要采取以下模式[6]：
1、承担债务式重组。这种重组方式俗称“大鱼吃小鱼”，由于兼并方要整体承担被兼并方的全部债务，这将给兼并方带来较大的风险，因此较少见。
2、重新组合合并。这发生在实力相当的两个及以上企业的联合重组中。重新注册新的公司名称和推选新的公司法人，原有筹建各方成为新公司的一个机构，同时原有法人资格取消。河南烟草工业企业的重组就很好地采取了这种方式。
3、共同出资成立集团，合资控股。由合作双方分别投资在集团中占有相应比例，双方充分发挥各自的资源、资金、技术、品牌等优势，实现省际间的资源优势共享和互补。
4、品牌输出基础上的联合。品牌输出式的联合多是以大烟草企业的强势品牌向外省输出为主，并与当地卷烟厂以出资合作的方式达成合作意向。这样的方式从某种角度上讲是国家局极力主张的跨省重组模式。
5、中烟公司整合。是由中烟公司牵头重组所属辖区内的工业企业。2004年9月，广东中烟将广东各家合并重组为一个法人企业，名称定为广东卷烟总厂。广东中烟工业公司与广东卷烟总厂实行“一套机构、两块牌子”的管理体制。
（三）安徽烟草工业企业联合重组的方式
在国家烟草总公司的同意下，安徽中烟工业公司通过两步联合重组，整合全省5家烟厂。2005年3月，安徽烟草工业实现第一步重组，原蚌埠、合肥和滁州3家烟厂重组成为安徽黄山卷烟总厂，芜湖和阜阳2家烟厂暂时独立。2006年7月，实现第二步重组，安徽中烟工业公司与下属3家烟厂实现一体化动作，取消3家卷烟厂的法人资格，原5家烟厂成为安徽中烟工业公司的5个生产点。
安徽中烟工业公司设立人力资源部、制造部、技术中心、营销事业部、财务部、物资部等15个部门，从而实现人事、财务、营销、技术、采购等统一管理。各生产点根据制造部下达的生产任务组织生产，主要承担卷烟生产、质量保障、成本及费用控制等职能。
四、安徽烟草工业企业重组后整合探讨
（一）品牌整合
1.品牌现状
《中国卷烟品牌发展纲要》的出台，已经指明了品牌培育的方向和原则，即培育和建设“10多个”重点骨干品牌和“10多个”重点骨干企业。“两个10多个”发展方针的确定，必将成为安徽中烟当前和今后一段时期“品牌发展”和“企业建设”的目标所在。2006年上半年，全国已有5个品牌规模超过了60万箱，其中“白沙”超过了100万箱。一方面，高端强势品牌在省外市场继续扩张，加大了我省品牌拓展省外市场的竞争压力；另一方面，省外中、高端品牌在我省卷烟市场表现活跃，增长势头迅猛，挤占了省内高端市场相当大的份额。因此，争夺高端产品市场份额，做大品牌规模，力争有品牌挤入全国十多个重点骨干品牌之列，已刻不容缓。
由于历史的原因，5家烟厂的品牌数量较多，规模较小，通过第一步联合重组，对部分品牌进行了有效整合，目前的主要牌号有“皖烟”、“黄山”、“迎客松”、“红三环”、“都宝”、“香梅”等。“皖烟”的赢利能力最强，其4.5%的产量获取了集团28%的利润，但其年产量仅为8万箱，规模偏小；“迎客松”年产量为10万箱，且以中档烟居多，不具备规模和赢利优势；“黄山”和“红三环”是集团的规模品牌，2006年上半年产量分别为21.68万箱和33..3万箱，但与省外大品牌相比，相差甚远；“都宝”是混合型卷烟，是集团的特色品牌，上半年生产7.35万箱，但其档次偏低；“香梅”是低档烟，赢利能力差。综上所述，必须尽快对品牌进行规划和定位，有效整合。力争做精“皖烟”，做大“黄山”，整合“红三环”、“香梅”，做好“都宝”
2.品牌定位和规划
根据做大做强的指导思想，现在的品牌建设重点是要有一个品牌进入全国“10多个”重点名优品牌。综合分析集团的现有品牌，对各品牌提出以下规划：
⑴“皖烟”品牌
从上半年安徽中烟的总体经济效益来看，品牌的总体赢利水平较低。“皖烟”上半年销售4.07万箱，但占据了安徽中烟的总体利润28%的比例，在安徽中烟目前的品牌中，没有其他品牌能够立即代替“皖烟”品牌创造的效益。经初步统计，安徽市场零售价超过10元/包的卷烟年销量大约有20多万箱，在这种可观的市场容量下，应以“皖烟”为核心，整合“黄山”和“迎客松”的部分高档规格，将其打造成为安徽中烟的高档品牌。上半年安徽中烟销售零售价超过10元/包的卷烟约8-9万箱，这样全年约销售16-18万箱，随着安徽消费市场的进一步增长，以“皖烟”为核心的安徽中烟高档品牌卷烟有望在2年内达到20-30万箱的规模，将会为安徽中烟创造巨大的经济效益。
⑵“黄山”品牌
综合分析“黄山”品牌的知名度、价位和规模等因素，其必将担负安徽烟草工业“核心品牌”和“规模品牌”的重任。进一步打造“黄山”品牌的核心地位，利用一切资源迅速扩张“黄山”的品牌规模，在尽量短的时间内，比如在1-2年的时间，将“黄山”打造成年产销100万箱规模的品牌，力争进入全国“十多个”品牌。
“黄山”在其发展过程中，区域定位和价格定位值得关注。首先是区域定位，“黄山”品牌应该发展为全国性大品牌甚至国际品牌，因此其省外销售的拓展力度将直接决定黄山品牌成长的走势。其次是价格定位，从目前全国烟草市场各品牌的情况来看，每个“品牌”都有市场给出的价格定位，超越市场定位的“品牌”总是事倍工半。例如“白沙”、“红河”和“红塔山”，它们在5-10元/包的市场销售的情况十分良好，但是一旦有超过10元/包规格产品投入市场，销售情况就十分不乐观；“黄山”目前的主导产品的每包售价分别为4.5元、5元和7元，综合考虑其发展历史，“黄山”目前的定价应在5元至10元之间，即定位成中档烟。
⑶其它品牌
应加快对“红三环”、“香梅”等卷烟的整合，值得关注的是，随着国家局共享品牌“大丰收”的大力推进，抵档卷烟生产计划和市场必将被“大丰收”整合。在这种情况下，整合过的的“红三环”虽然规模上有所增加，但马上就要被“大丰收”的整合正面冲击。
特色品牌“都宝”从上半年的销量来看，在国内混合型卷烟市场排名靠前。但在目前来说，“都宝”的整体结构偏低，应该在稳定提高销量的基础上，在结构提升上多下工夫。
（二）资产整合
安徽中烟5家烟厂由于历史原因，在资产方面各有特色，各有优势。在产量方面，蚌埠和芜湖两大烟厂有一定规模优势；在品牌方面，皖烟、黄山、红三环和都宝有一定优势；在技术方面，合肥烟厂在工艺方面有一定优势，而蚌埠在烟草化学方面有一定优势。另外阜阳烟厂在低档烟成本控制方面有一这经验。因此，在重组过程中，对各企业的资产进行有效整合，提高资产效率非常关键。资产整合分为流动资产、固定资产和无形资产的整合。
相对于以前各家烟厂，安徽中烟重组后的流动资产总量会增加，流动资产的增加能够增强偿债能力，降低财务风险，但流动资产总量增加的同时会导致总资产收益率的降低[6]，因此，安徽中烟应根据生产规模和固定资产的投资总量确定相匹配的流动资产数量。另外，流动资产的周转速度决定了资产的周转速度，因此安徽中烟在重组后，应分析流动资产各项目的质量，判断各种流动资产是否滞销、积压或占用量过大，特别是烟叶原料的库存占用资金需进行合理平衡，应根据品牌发展和5家现有烟叶原料库存，预测好年度烟叶采购量和采购方向，并对原5家烟厂的烟叶进行合理调配；分析流动资产周转渠道是否畅通；调整流动资产中货币资金应收帐款、存货等的分布量，从而提高流动资产的周转速度。
安徽中烟应根据集团发展战略，对整个中烟的固定资产的各个项目围绕适用性和效率性进行分析，在保证生产体系的完整性、协调性的基础上，对5家烟厂固定资产进行整合。就卷烟生产设备而言，应根据每个生产点的生产规模和主要牌号的质量需求，对5个生产线的设备进行有效整合，保证每条生产线上各设备能力等方面的匹配，不留瓶颈。
无形资产包括经营性、生产性和市场性无形资产[7]，经营性无形资产包括特许经营权和企业文化等；生产性无形资产包括专利、技术秘密等；市场性无形资产包括商标、客户关系、公共关系等。安徽中烟在进行重组时，对无形资产进行整合，能实现共创共享，特别是专利、技术和市场等无形资产。
（三）企业文化整合
经过长期发展与积淀，参与重组企业的地域文化、企业文化、管理理念的特点比较鲜明，不少员工的企业情结、品牌情结还比较深厚，工作方式以及行为习惯一定程度上还体现着原企业的特点。全省卷烟工业实现一体化运作，成为一个共同的生产经营主体之后，加快多元文化融合步伐，培育新的规范企业行为和员工行为的共同价值观，需要尽快打造安徽中烟企业文化，有效促进管理，推动企业发展。
要不断强化“中烟大家庭”意识。在改革发展的关键时期，加强培养员工的大局意识和奉献精神，提高队伍职业道德素养，正确对待收入分配问题，扎实工作；抛弃狭隘的企业情结、品牌情结，提高对新的中烟公司和品牌的认同感，促进品牌的整合和共享。加强企业标准化建设，统一管理标准和技术标准，逐步形成统一的工作规范和企业管理文化。充分发挥群众性组织的作用，把工、青、妇等组织建设成企业文化融合的综合平台。
五联合重组的效应分析
（一）流程再造的优势效应
安徽中烟重组后，工作流程再造，由以前的“块块管理”到“条条管理”，即以前由安徽中烟对5家烟厂的经营进行管理，而各家均为独立法人，负责各家的生产经营，而现在由安徽中烟直接从事生产经营，设立的职能部门直接负责各块业务，而各烟厂转变成生产点。
职能的调整带来管理流程的转变，从而提高了中烟的运行效率，例如，成立原料和物资部门，直接负责中烟的原辅材料的采购，能提高原辅材料采购控制的集中度；成立营销事业部，直接负责中烟所有卷烟的销售，能提高营销的一致性和市场的统一管理；成立制造部，根据各生产点的生产能力和质量保证状况，对各生产点的生产计划进行安排，能充分利用各生产线的优势；成立技术中心，对中烟所有的技术标准和各项研究工作进行归口，提高标准的一致性，减小执行难度，提高研究工作的统一性，提高研发效率。
（二）资源整合的优势效应
安徽中烟通过重组，对各项资源进行有效整合，减少了内耗，增强了中烟的整体竞争能力，主要体现在生产规模、品牌规模、销售市场、原辅材料采购等方面。
国家局提出组建“十多个”大型骨干企业，骨干企业的一个基本前提是拥有足够的生产资源。烟草行业的生产量实行计划控制，生产计划就是资源，全国总的卷烟年生产量为4000万箱，其中安徽的年生产计划是208万箱。原5家烟厂最高的年生产量最高的仅为50万箱，占全国生产量的1/80，在规模上远远达不到“10多个”的规模需求。重组后的中烟拥有208万箱的生产资源，是力争进行“十多个”的规模基础，因此重组会带来规模的优势效应。
卷烟品牌是卷烟企业的核心，目前，上海、云南和湖南烟草处于中国领先地位，体现在其综合实力，但最核心的是他们拥有非常好的品牌，例如上海的“中华”、“红双喜”，云南的“玉溪”、“云烟”、红塔山“、红梅”、“红河”等，湖南的“芙蓉王”、“白沙”，这些品牌在规模上和品质上都有各自的优势。安徽的品牌在规模上处于劣势，在品质上都有其不稳定性。通过重组，对安徽中烟的品牌进行整合疏理，保留一些强势品牌，在战略、策划、资源等方面给予倾斜，迅速做大品牌规模，同时整合5家厂的技术，加大对重点品牌的品质控制力度，提升品牌品质，因此重组能带来品牌的优势效应。
重组前，5家烟厂在安徽省内市场的竞争激烈，省内市场是各家烟厂争夺的重点。资源内耗较大，重组后，对营销进行整合，成立营销事业部，对中烟5个生产点生产的卷烟进行统一销售，能减少广告及营销成本。在省外市场，各家烟厂都有传统的主销区，重组后，能实现共享，都将成为安徽中烟的主销区，因此重组能带来市场的优势效应。
重组后的中烟，一方面，通过品牌整合，能对原辅材料的品种进行整合，可达到减少总量库存和资金占用；另一方面，由于原辅材料实现统一采购，购买力得到极大的增强，在采购过程中能占得主动。特别是烟叶原料，现在是卖方市场，资金实力会直接影响到需求烟叶的数量和质量。因此，重组能带来采购的优势。
（三）重组后的财务评价
我们在评价中烟重组是否取得成功，不仅要分析中烟业绩指标是否得到改善，更要分析反映资产质量的指标是否有实质性的提高，如偿债能力、资产管理能力和主营业务的鲜明状况等[9]。反映财务状况的指标可分为两个方面，其一是反映业绩的指标，主要是净资产收益率、卷烟生产经营利润率和总资产利润率；其二是反映资产质量的指标，主要有反映偿债能力的资产负债率、流动比率，反映资产管理能力的总资产周转率、库存周转率和应收账款周转率[10]。
中烟的业绩指标越高越好，而资产负债率应以不超过50%为宜，流动比率以2为宜；资产管理指标反映资产的周转速度，越高越好。安徽中烟在重组后，各项整合工作还在进行，营利能力的优势还没有体现，业绩指标没有得到明显提高，但通过对资产的整合，资产质量出现了实质性的提高，因此，安徽中烟通过一段时间的运行，随着各项工作的整合到位，未来的经营业绩提高的可能性极大，发展的潜力巨大。
六、总结与展望
本文系统地阐述了安徽中烟重组的动因，介绍了安徽中烟重组的模式，对安徽中烟的重组进行了初步探讨，并对整合的优势效应进行了分析。主要内容有：
（1）分析了国内外烟草并购重组的动态，国内外优势烟草企业通过重组迅速做大做强，安徽烟草工业企业的发展压力巨大；介绍了安徽5家烟厂的基本情况，整体实力偏低，因此需要尽快实现联合重组。
（2）浅述了企业并购重组的基本理论，阐述了中国烟草工业企业在并购重组中采取的5种主要模式，介绍了安徽中烟采取的联合重组模式。
（3）对安徽中烟重组过程中品牌、资产、人力资源和企业文化的整合进行了探讨，重点对品牌整合进行了较为深入的探讨，并提出品牌发展建议。
（4）对整合的优势效应进行了分析，分析了流程再造和资源整合的优势效应；并对财务问题进行了简要分析。
通过对安徽烟草工业企业联合重组的初步探讨，我们认为联合重组是提高安徽中烟整体实力的一个行之有效的途径，各项整合工作紧而有序地推动。虽然目前的业绩指标还不能体现重组的优势，但随着安徽中烟的运行，各项优势效应将会逐渐显现，必将极大推动安徽中烟的发展。
参考文献
1.魏雅华，世界《烟草控制框架公约》与中国烟草业—写于2005年“世界戒烟日”，中国外资，2005，5：36-39。
2.李明，中国烟草企业兼并与重组过程中的企业文化整合，news.16888.com.cn/think/200491690000_1.htm，2004-09-16。
3.范黎、胡清源，等，GB5606-2005《卷烟》系列国家标准宣贯教材，中国标准出版社，2005年。
4.姜成康，《完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平，推动烟草行业持续稳定协调健康发展》，2006年全国烟草工作会议报告，2006年。
5.温元凯，资产重组案例—来自中国上千家上市公司的报告，经济日报出版社，2000.3。
6.AntitrustStrategiesforMergers，Acquisitions，JointVentures，andStrategicAlliance；ADeskBookforDealMakers.CaswellO.Hobbs，RobertS.Schlossberg.Hardcover，July2000。
7.宋云，并购战略与规模经济，企业改革与管理，2002，3。
8.郭永清，企业兼并与收购实务，东北财经大学出版社，1998。
9.宋冬林、金成晓，企业并购的制度经济学分析，经济研究参考，1999.11.6。
10.薛尽飞，企业财务战略管理分析框架研究，现代管理科学，2001，(6):43~45。
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/6273.html,
