企业预算控制研究

　　摘要：预算和控制自从引入中国以后,有许多的企业得到了广泛的应用,提高了企业整体效率的一个很大的帮助。预算控制必须建立在战略规划的基础上，并充当公司战略与资源配置的工具。然而,随着市场竞争日趋激烈,传统的企业预算管理逐步显露许多缺陷,尤其是预算控制及发展战略相结合的企业很少,所以很难适应不断变化的内部因素和外部环境。预算控制必须基于战略规划,并在此基础上的战略和资源,作为一个公司配置工具。本文从企业预算控制的概述方面下手，对我国企业预算控制存在的问题进行分析，并分别提出解决这些问题的方法措施，以提高企业预算控制，使企业的预算控制更加科学，进一步促进中小企业的发展。

　　关键词：预算；预算控制；公司战略；措施

　　随着我国加入WTO之后，我国市场的国际化程度已向纵深发展，对我国经济发展起着举足轻重作用的企业遭遇了前所未有的挑战。世界市场的逐渐形成，用户要求的逐渐苛刻，各类资源和人力价格的上涨给制造企业带来了巨大的压力。在这种背景之下，企业要在竞争中取胜，就必须更好地适应环境的变化，并迅速、准确地对千变万化的市场作出快速反应，形成先进制造战略和核心竞争优势来更好地满足多样化、个性化的客户需求，建立现代制造模式是企业求发展的必由之路。与此相应，企业中的预算控制系统需要不断地改进才能适应企业的新的竞争战略、才能促进企业核心竞争力的形成。

　　在对于企业预算控制研究之前，我们有必要对预算控制的相关概念进行了解，从而为更好的贯彻预算控制打下基础。

　　预算控制是以预算目标制定的费用预算为依据，对企业经营活动的各项费用支出和成本费用进行有效地检查和监督，并通过预算计划目标与预算执行结果进行比较，及时发现和纠正偏差,保证预算目标。预算控制具有广义和狭义之分。一般预算控制是指通过预算编制、执行、监控、分析和评价的连接到事先预算的执行、事中和事后的控制,它通过预算的编制、调整、实施、反馈过程。而狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进行的控制，也称为事中控制。本文对企业预算控制的研究，主要建立在广义的预算控制概念上。

　　预算控制的整个计划过程和各项预算指标直接体现了企业经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，着眼于企业长远的发展来优化配置，避免浪费和低效使用，达到节约成本的目的。预算控制是对计划实施结果的绩效衡量指标，它可以用来评价与分析结果与原因、权限与责任的关系。各职能部门由于事前已经知道了绩效评价的标准，在执行过程中就可以随时进行自我控制和差异分析，并采取必要的改善措施，从而更好地发挥自身的主观能动性。所以，在预算开始的时候，就己经对有关责任人和各职能部门进行了事前控制，在实施过程中又起着事中控制的作用，在对结果进行评价时，又起着事后的控制作用。

　　在对企业不同的生命周期进行战略定位之后，我们对各个时期的战略重点有了把握。不同的战略重点，其预算控制的模式也不仅相同，所以在进行年度计划的制定和预算的编制实施之前，有必要对不同时期的预算控制模式进行了解，从而更好地全面贯彻预算的控制功能。

　　企业构建,因为他们的初始战略、大规模投资,因此面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面:一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数;另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出效益,加强管理资本支出,也要对新产品的投资大量投资决策分析,选择可行的投资项目。从以上的分析表明,资本投资为中心的资本预算控制成为舞台的预算管理模式,同时控制管理的预算管理的重点。由以下三大部分构成:

　　1、资本预算控制目标

　　根据企业自身的特点,在分析的基础上,结合外部环境和内部环境,首先进行战略定位。然后根据其战略定位、资本预算控制目标:加强资本支出预算过程控制,包括支出过程控制和开支结构控制；通过技术以募集资金预算计划,参与资本支出的过程的反馈和调节控制。

　　2、资本预算战略

　　资本预算控制必须从企业战略角度出发,考虑企业战略的影响资本支出预算。任何项目固定资产投资必须帮助公司长期的利益,有利于企业整体利益的最大化。通过分析战略项目财务可行性分析。真正的企业战略成为资本预算控制的重要基础。

　　3、资本预算控制的核心体系

　　为了达到预算控制的目标和以战略为基础，必须建立全方位的资本预算控制体系。该体系分为以下环节:①资本支出预算编制；②筹资预算;③资本预算的执行与调控；④资本预算的反馈与事中评价。

　　在这个时期的发展,企业的现金收入和生产经营活动的稳定性是看到一些实物,企业从开始销售产品的定位导向。踏入开发企业,而产品逐渐接受了市场,产品的生产技术的程度的不断提高,但企业仍面临着更高的风险。企业发展战略重点不在于金融但在营销,即通过市场营销发展的市场潜力,增加市场份额。其目的是与预算机制和管理形式,促进全面贯彻实施营销策略,以取得企业持续竞争优势。因此,为了出售预算为起点的预算管理模式,成为时期提高企业竞争力的最佳选择。在这种模式下,预算的基本思想主要体现在预算控制方法。

　　步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，市场价格也趋于稳定;另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，即:预期成本=现实售价一期望利润。且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。对于成熟期的产品来说，无论是总预算成本，还是分预算成本，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。

　　这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。

　　在企业预算控制实践中，人们发现预算控制系统的使用导致了许多问题的产生，其中既有系统控制机制产生的问题，也有对系统的执行不当导致的控制失效问题。同时，企业预算控制系统面临的内外部环境也在不断变化，这些变化对预算控制系统将提出各种挑战。如何解决这些问题和应对这些挑战将是企业预算控制系统能否在企业的财务控制和管理控制中继续发挥作用的关键问题，本章将提出这些问题并对其成因进行分析，为下一步的改进理清思路。

　　1、预算编制中的行为问题及原因分析

　　预算控制及其他经营活动是一种社会的过程,在这个过程中始终贯穿的价值和行为的双重管理。在企业预算管理过程中,人们通过预算实施控制、绩效评估、沟通和协调工作。过程中的各个环节,各方面都离不开人的活动,因此,预算控制过程具有明显的行为。

　　（1）预算宽余及其影响

　　因为企业可以受预算目标的执行成果奖惩的分布预算控制经常被用来确保企业高层低阶管理,努力完成任务,达成预算目标的意思。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来考评员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观地对未来的事件进行预测和披露了，尽管预算控制己经成为企业经营管理一种重要模式，但若实行不当亦会导致组织成员的功能失调行为，“预算宽余”问题就是其一。当企业的CEO或CFO千方百计地要实现预算目标时，预算博弈就会延伸到企业与资本市场的关系中，企业的诚信文化将在各个层级遭到破坏。

　　（2）预算宽余形成的原因

　　一般来说,客户总是希望球员与整个长远利益出发,使企业价值最大的。但这并不一定是代理人的目标，代理人在组织内的个人目标可能是收入、地位、属下员工的多少、或无条件的控制资源的分配等。参与型预算是一种行为观预算模式，在参与型预算编制模式下，通常是先由上级管理者或下级管理者提出初始的预算草案，然后由双方共同进行协商谈判，经过若干回合的博弈之后最终确定预算。在预算控制中，信息不对称是指代理人拥有与预算有关的专门信息而委托人不拥有，这种不对称既表现在预算的编制过程中，也表现在预算执行过程中，这里指的主要是前者。在预算控制的预算编制过程中，代理人总是努力去将其预算制定得易于达成但不一定符合委托人的目标要求;但代理人参与的预算目标的制定是有利己主义倾向的，为防止预算执行失误导致失败，代理人将设法保留预算的弹性，于是预算宽余出现。

　　2、预算规划与战略脱节的问题及原因分析

　　（1）预算与战略规划在组织和人员上的分离

　　传统的管理控制理论、控制策略、战略规划和管理控制是企业内部管理的三个层次相对边界清晰,分属于企业管理控制的高、中、低,根据这个理论的影响,属于预算管理的部分的管理控制,与战略的相对独立性。因此,实践中,原来是完整和统一,包括长期、中期和短期的规划系统通过人工边界空间。不同层次的组织,致力于自己的相应的计划、预算制度作为企业发展的战略规划、资源配置和预算步骤和组织单位分开,企业的高级管理团队,如董事会在战略目标及计划,公司预期在未来三年,5年或10年以后的发展,与此同时,有公司的中层管理者和财务人员、组织资源的分配和预算方案,为下一年的收入、费用、利润和投资订定理财目标,这些财务数据和战略的关键成功因素,没有太多的关系。但每个计划保持一致性的关键连接所忽视的问题,尤其是,例如如何将战略规划纳入年度预算,一步一步,如何影响的关键因素的资源分配策略在预算优先、战略利益和短期财政收入是否存在矛盾,应该怎么解决预算等。这些问题如果没有战略决策聚会,预算,参与和讨论聚会,难以实施战略意图是实用的预算,计划系统的一致性很难保证,结果的计划是各自为政,战略规划和实施是完全不一样的。

　　（2）传统预算控制系统的财务特征明显

　　传统预算主要是通过财务指标来释放的战略目标跟踪企业和商业计划,以财务指标,作为日常经营活动的管理和检测标准依据、预算的编制是主要的核心财务指标的层层分解。财务指标的优越性,主要在于其综合,它和利润,直接关系到目标。这是由于自身的局限性决定的财务指标、财务指标不能完整、准确诊断释放企业的战略目标,从而使预算控制系统的决策和管理功能减弱。财务特征的预算产生于工业经济,它的主要功能是控制分配和有形的金融资源。那时,综合财务指标如经营利润和资本回报率可以有效地评估的绩效管理部门。但是现在世界经济正处于工业经济向知识经济的转变过程中,企业的竞争环境发生了很大的变化,而不是一个企业只能在机器设备技术创新管理金融资本有效能得到持久的竞争优势,并研究和开发或使用无形或知识资本(如优质的产品和服务、创新、满意和忠诚员工客户,成为更大的战略意义,这些只是财务指标难以反映。资本预算,例如,被广泛使用的评价方法是现金流量折现法,当企业更加关注资本支出的战略,现金流量折现法能导致结果的不一致和企业的意图,因为现金流量项目带来无法涵盖战略收入本身,如用一种新的生产技术,其战略收益可能包括更好的产品质量以及企业未来的发展提供更多的灵活性和选择等,这些都难以使用财务指标量化、现金流量法测量技术的成本只有数量和短期财务收益,并将财务效益为主要依据的项目选择、短期经济效益不显著的战略投资项目往往是被遗弃了，可以说,传统预算控制系统的控制和阻碍财务预算的战略控制的特点的接触。

　　1、预算控制组织职能薄弱

　　预算控制没有相应的组织跟进也会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程,它的编制、执行、控制和调整应给予充分的关注,包括一个链接到忽略任何会影响预算控制系统的功能。我国企业的预算管理组织往往只注重预算的编制,但对预算执行跟踪调查和预算调整机制会很少参与预算,为实施预算没有给予足够的重视。这种提高的预算控制功能,同时也严重削弱了激励作用的预算。从这个预算的编制、跟踪实现过程、方差分析对预算调整都应建立标准过程中,由专门的机构,负责。

　　2、预算编制和调整程序不科学

　　虽然预算控制失效出现在预算执行过程中，但其部分原因仍可追溯到预算的编制过程中。预算编制过程导致贫穷不是科学预算预算控制精度的一个重要原因失败。尽管我们的大部分制造企业已经确定的总体预算应根据市场观念,但是仍然有很多企业开发预算还聚焦于内在生产过程中,特别是一些老工业基地的企业之一。这使得预算控制不能适应瞬息万变的市场,在此基础上的生产和销售的正确性的决定都是很有限的。频繁的预算调整也替于此,从而严重影响严重的预算和有效性。另一方面,一些企业的生产、销售人员并不参加预算过程中,这进一步减少预算更加科学、预算甚至可能脱离实际而无法执行,即使预算不脱离实践,没有生产和销售预算的实际管理人员参与制定预算,在执行过程中会遇到更多的阻碍。

　　3、对预算控制的认识有偏差

　　我国大多数企业都认识到了预算管理的科学性，但企业的预算控制实践中也仍然存在很多的认识的盲区。企业高层关注的仅仅是利润等较为综合的指标，强调经营活动的财务结果而不是经营活动的过程，从我国企业的预算管理实际运用情况来看，因此在具体的实行过程中，企业的资金使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。企业普遍编制了生产销售和费用预算，在这种情况下，不仅降低了预算的权威性，还不利于处理各个部门之间的利益关系，而有关资本支出的预算和资产负债表、损益表、现金流量表的编制并没有引起企业应有的重视，使得预算控制无法全面、有效的开展;而且不能使预算控制渗透到企业的日常经营活动控制中去，可见我国企业的预算控制关注的重点仍局限于生产经营领域。

　　在预算控制系统中，以预算评价为依据进行奖惩引发的另一类问题就是管理者事后对预算结果的操纵，当然这种行为发生的层次比预算宽余的发生的管理层次要高，大多集中在高级管理层。财务会计的学者们的研究表明，将企业信息系统的价值、企业战略目标实现的价值都抛诸脑后，带来的恶果甚至将危及企业的生存环境。实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。预算作为考核标准的报酬计划迫使众多的管理者修改数据、突击挥霍，同时企业还须为之付帐。管理者为了使自己的奖金最大化，常常采用盈余操纵来达到自己的目的。管理者为了实现预算目标而做出的这些非理性的操纵预算结果的行为会直接影响公司的价值；管理者已无暇顾忌其行为的战略影响，他们总是采取各种办法去实现其短期的利益，无论是对预算数据的直接做假还是对预算结果的进行盈余操纵和用尽预算，由于不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作过程中往往容易失去其行为激励的初衷。在这样的激励制度中，被考核者在预算编制过程中给自己留有余地的目标没有实现，实际业绩如果也不能达到预算标准，能获得奖励和升迁的办法只能是操纵预算结果了。

　　根据企业预算控制系统中在当前存在的问题和不足，针对这些问题和不足对进一步加强企业预算控制应采取的措施

　　有效的制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，目前企业实施的预算控制系统由于缺乏战略相关性，不能致力于价值创造和核心竞争力的培育而遭到抱怨。以战略为核心的预算控制系统应当结合各种战略管理方法，根据竞争控制理论，不仅将预算视为实施战略目标的前提，同时也将预算控制系统作为发现、培育、保护核心竞争能力、对外部战略因素做出及时反应，从而促进新战略形成的全过程的战略管理方法。围绕战略这一核心，制造企业预算控制系统对竞争战略执行环境应作如下方面的改进；战略计划在于确定企业目标，预算控制系统在于帮助管理者实现目标。致使传统预算控制系统脱离战略的一个主要原因是在制定战略计划、目标和编制预算时没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算的支持，战略计划难以付诸实际。运用绩效动因和成本动因来决定合理的预算结构，而不是仅仅根据以前年度的数据作出决定，从而建立一个全面整合各种战略管理思想的预算控制系统。预算控制系统的主要任务应该是在战略及其他的组织特征与预算模式之间寻求最大的一致性，预算管理模式与组织战略的和谐是决定预算控制效果和效率的重要因素。

　　1、评价体系改进的切入点

　　在过去,预算控制系统大多是财务预算考评标准性评价指标的影响,这也是传统的预算控制系统的特点。财务评价指标的统治地位从工业经济、资本、土地等生产要素的相对稀缺资源,企业主要依赖的成功或失败的物质资源和人力物力的应用。适应时代的需要工业经济、绩效评价指标主要反映现实资源的应用和利用效率的财务指标。随着知识经济和金融的出现性因素,如企业的创新能力、因素,如员工的素质已成为企业保持长期竞争优势的钥匙,财务评价指标逐渐暴露出其明显的缺陷;财务评价指标主要是在财务报告所提供的财务信息的处理,基于计算、扩展和延伸,限制到使用有形资产的结果说明。在知识经济社会,实物资产的使用效率和效果是很重要的,但是亲善、人力资源,尤其是创新能力的科学和技术人员与管理等无形资产已成为企业经营决策成功的关键因素。现有的预算控制制度的财务评价指标体系不能反映知识经济社会评价、激励制度的客观需要。财务指标反映的是过去,只有对企业管理和决策的过去和商务活动的结局评价,并不能反映持续创造未来价值的活动。只使用财务指标评价和指导会导致企业管理者急功近利的思想和短期投机,如经理人为了提高水平的短期利润,可降低的研究开发费用,有计划、人员培训费用、环保成本和市场研究费用支出,这就削弱了企业的长期竞争能力。

　　在知识经济时代企业投资客户、供应商、员工、工艺、技术和创新,以保持企业活力很长一段时间,削弱了对这些投资企业,长期发展的财务评价指标,反映这些投资是无能为力的。财务指标应力企业内部评估,忽视了外部因素分析。工业时代企业通过加强内部的管理,如扩大生产规模,降低产品成本,提高产品质量等手段,可以在市场上占有一席之地。而且在今天的市场竞争中,几乎所有的产品在市场上的竞争力。企业外部的诸多因素,如客户满意度、市场份额、留住客户,让客户的策略,得到客户的利润水平、XX的支持程度等,将大大影响企业未来的财务绩效、财务评价指标不能测试这些外部因素。没有外部因素,正确的评估,企业,很难找到自己的相对优势和劣势,面临的机遇和威胁,有困难的时候,在长期的竞争中保持优势地位。企业的生存和发展必须有一个策略,支持,为了实现这一战略目标,企业需要建立及维持核心竞争优势,它是由许多因素,而不是由一个单一的因素,所有重要的因素影响企业战略应体现在绩效评价指标。因此,制造企业的预算控制制度评价指标体系应包括更多的元素,客户满意度,现金流量,生产效率和创新的因素要考虑;财务指标反映了过去的性能,并且不能提供未来价值的原因。

　　2、综合业绩指标的引入

　　能说的业绩评价方法的发展为预算控制制度的一个挑战是革命性的,如果评估企业绩效评估可以扮演一个角色,预算控制制度彻底破产。另一方面,综合性能评价方法的发展的预算控制制度的发展提供了另一个想法，是全面绩效评价党将被引入我们的预算控制制度、预算控制系统的振兴。

　　在过去的十年里，有许多汽车综合性能评价指标体系,虽然不同的特点，但主要非财务指标对企业绩效评价。综合绩效评价指标体系的基础上开始把客户满意、质量、市场份额和人力资源转化为公司的正式的评价体系。在这些评价指标体系，卡普兰和诺顿的平衡计分卡最适合的预算控制制度引入企业躺下。在平衡计分卡绩效评价系统,它既包括财务指标,包括财务指标,从财务、内部经营、客户、学习和创新四个方面的业绩评价企业。优秀的设计对平衡记分卡和预算控制系统能满足相结合的企业组织的使命、战略和需要的外部环境和内部环境,并能帮助企业提高和加强管理部门的计划和控制能力。它克服了传统预算评估财务特征和保持缺陷的预算控制系统的控制效果。

　　1、励制度改进的切入点

　　理论和实践上的预算控制制度的不满激励制度主要从财政预算计划支付的批评。传统的预算控制制度的预算计划,只有付出与奖惩、利益挂钩,预算控制的激励和约束能真正发挥作用。因为业绩评价体系并支付设计有互动关系,在不对称信息和人是自然的前提下,预算计划将导致要付出的人在绩效评价指标和目标设定为各种损伤是公司价值的“游戏”,从而降低了绩效评价体系和预算控制系统本身的效果。同时作为阶段计划预算为特色,当管理者不能达到目标,预算最小,补偿计划,他们有一个逆向激励,从而形成操作结果的预算。对提高财政预算计划要付出的人主要提出了奖励计划和实际直线导轨付计划等等,这些改进方案的适应条件和实现方案,本论文将在接下来的两个要点进行探讨。

　　2、权变使用报酬方案

　　奖金计划的企业一般有两种,一种是预算奖励计划,另一种是线性补偿方案。预算奖励计划的一个显著特点是评估结果,每一层管理者预算收入阶段,没有达到目标之前获得基本工资、比你就可以获得奖金,超过预算目标在某些范围内收入和成为一个固定值。线性报酬方案,各级管理人员的收入,在他们的实际表现之间的线性关系在一个固定的收入,并根据实际情况与一个成正比的关系、收入、补偿计划奖金数额实际性能和规模庞大的预算目标没有直接的关系,是否预算目标在哪里,应该得到奖金数目都是一样的。线性报酬绩效计划直接支付实用而不是为差异和预算支付的实际性能,使各部门管理人员和雇员们却不撒谎动机在预算编制过程和降低预算编制的“游戏”的行为;同时,不存在线性奖励计划阶段和不连续性,也使管理者失去的时间收入调整的动机。因此,预算控制制度在提高人们认为奖励计划预算是线性补偿计划的一个有效的改进策略。我们相信企业补偿计划,在挑选过程中应急处置,应该结合企业的信息系统,评价体系和激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择补偿方案,从而达到激励报酬契约的效果最大化。

　　预算控制系统在企业的管理控制和财务控制系统中起到了举足轻重的作用。本文对基于战略的预算控制模式选择主要放在了单一产品生产企业的研究上，对于基于战略的预算控制过程的实施，其研究也可以再进一步深入，同时，由于预算控制指导理论落后、财务特性造成了预算控制与战略存在脱节的倾向；在预算执行过程中控制失效的问题主要原因在于预算组织职能薄弱、预算编制和调整程序不科学以及对预算控制认识的偏差，进一步加强企业预算控制应采取的措施；所有这些，都有待自己在日后的学习和工作中继续思考和探讨。

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