互联网金融背景下建设银行S分行零售业务经营转型研究

　　1.1.1研究背景

　　目前在我国经济新常态背景下，产业结构优化升级，经济增长更趋平稳，增长动力更加多元化，精细化管理要求日益增高，虽然国家为了促进金融行业有序发展给予了更加灵活和精准的货币政策、宏观经济政策、金融行业政策，但中国经济乃至世界经济仍然面临着大量的不确定因素，使得中国经济的高速增长难以继续，急需将依靠投资和资源传统驱动经济方式，向以促进消费和技术创新为要素驱动的新经济转变。另一方面，随着信息科技在金融行业领域得到广泛应用，金融全球化和互联网金融的兴起，中国银行业的竞争环境变得更加严峻。

　　互联网技术的迅速发展已对全球的经济产生了深远影响，随着科学技术以及智能设备的快速发展,网上银行、手机银行随之兴起，互联网金融业应运而生，储户办理业务的方式也悄然改变。同时，金融机构与实体企业的关系也因物联网等技术的发展而发生着变化。互联网金融公司基于自身技术上的先发优势，对传统银行的市场份额发起挑战，在很多商业银行都没有意识到的领域，互联网金融开始对商业银行实行反超与包围。自2013年，移动支付开始风靡全国，货币基金的也进入爆发式增长阶段，截至2017年6月底，以余额宝为代表的货币基金已经达到了惊人的1.43万亿，这个数字甚至超过最大的股份制商业银行招商银行的存款总额。互联网金融呈现出的爆发式增长，一方面改变着人们的金融消费方式，另一方面也对传统银行业带来了巨大的冲击,导致银行存款的“搬家”、存款成本上升等问题。

　　面对来自新科技的代表：互联网金融的冲击，中国银行业也被迫开始调整经营模式，近年来，尽管银行自身也在积极探索电子银行和智能银行转型和发展，但在互联网与金融业务深度融合的大背景下，金融服务的需求日益多样化，服务模式也在逐渐从线下到线上迁移。客户行为习惯的变化给银行传统的电子银行业务带来了更大的挑战。面对互联网金融的强势发展以及由此带来的巨大挑战和冲击，商业银行顺势而为，积极与互联网界开展跨界合作，掀起了银行业经营转型的变革浪潮。2017年3月初，建设银行与阿里巴巴牵手。6月，工商银行与京东联姻,农业银行宣布与百度联合,中国银行牵手腾讯。8月，交通银行与苏宁正式合作。

　　建设银行合肥分行所在地为全国的经济强省。合肥分行的业务量和互联网推广程度也处于全国的领先位置。为应对互联网金融的冲击，合肥分行的也提出了“做好网点布局规划”“推进网点智慧转型”“做好渠道圈打造”“推进岗位劳动组合优化”四个转型建设要求。在互联网金融高速发展的今天，提升互联网金融服务技术，创造出更多适应时代的金融产品，不仅能够吸引更多的客户，提升市场占有量，提升经济效益，同时也能对传统银行的转型发展起到一定的借鉴作用，进而推动传统银行业务的发展，从而增强建设银行合肥分行在同业中的生命力和竞争力，推动其更好地成长与发展。因此选择正确的发展战略，制定合理的经营转型策略具有重要的意义。

　　1.1.2研究的目的

　　建设银行作为老牌的四大国有银行之一，紧跟时代发展不断发展互联网金融业务,网上银行、手机银行、“善融商务”电商平台等互联网金融产品在市场上均得到认同。虽然在客户数量，群众口碑上有着一定优势，但是在电子商务方面存在起步晚、应用范围不广、技术支持不够、产品创新不够、安全系数不高等问题，与同业竞争中还处于劣势。如何才能密切结合互联网与传统金融、抓住机遇积极创新来应对互联网金融的冲击,实现完美转型，仍是建设银行未来急需要解决的难题。

　　建设银行合肥分行若要发挥自身的品牌效应，应结合自身的特点来进行零售业务的深化转型发展，本文期望在对建设银行合肥分行的零售业务的现状进行SWTO分析后，提出一些适用于建设银行合肥分行互联网金融业务的转型发展策略和保障客户利益的措施，同时加强商业银行自身的管理作用，以更为多元化的产品吸引大众客户，以及收获更多的经济效益，保障股东利益最大化，从而进一步稳固建设银行合肥分行在业界的经济地位。

　　1.1.3研究的意义

　　互联网企业基于其自身的技术优势，逐渐将业务探索至网络贷款、第三方支付、投资理财等金融领域。阿里巴巴的创始者马云甚至提出：银行不改变就将改变银行。因此传统商业银行只有不断加快创新速度，开发和推出更多互联网金融产品，提供更多元化的金融服务，才能在当今以科技为本的竞争中立足。本文以建设银行合肥分行为例，使用SWOT分析分析法对其在互联网金融背景线下的零售业务的现状进行研究，有着重要的理论和现实意义。

　　互联网技术的日益更新及经济的高速发展，我国商业银行已逐步从传统的储蓄银行向新兴的零售银行转型，由原先的单一发展模式转向多元化发展模式，业务种类及产品品种也逐渐丰富。现如今的商业银行纷纷以综合性的零售银行示人，如何才能在互联网金融下利用好自身原有优势，顺应时代发展潮流，为客户提供多元化金融产品及个性化金融服务，在本文分析建设银行合肥分行零售业务现状后提出的转型策略能够对这方面研究提供理论补充。

　　在互联网金融高速发展的今天，提升互联网金融服务技术，创造出更多适应时代的金融产品，不仅能够吸引更多的客户，提升市场占有量，提升经济效益，同时也能对传统银行的转型发展起到一定的借鉴作用，进而推动传统银行业务的发展，从而增强其在同业中的生命力和竞争力，推动其更好地成长与发展。研究在互联网金融背景下，建设银行合肥分行如何制定转型目标，制定合理的经营转型策略具有重要的现实意义。

　　1.2.1国外研究现状

　　互联网金融在国外的发展较早，趋势也较好，Brett King（2012）指出：未来客户需要的不是实体营业网点，而是银行的功能。当客户可在网上取得更便捷和完善的服务时，光顾实体网点的必要性越来越低，届时网点不再享有利基，将走向逐步删减与缩编的命运，而幸存者则将以迥异于传统网点的面貌服务客户。在银行3.0时代，商业银行在同业竞争的加剧以及“互联网+”金融浪潮的推动下，以围绕提升网点客户体验，增强网点核心竞争力为方向的网点渠道转型升级的思考已转化为实践，各种形式的“未来网点”已悄然落地，传统的物理网点正在被越来越多的同业或跨业创新模式所改变。John Simpson（2012）对X和发展中国家的网络对银行的影响做了对比研究，结果表明X的网络银行相对发展中国家的网络银行有着较低廉的成本和较高的收益，且X的网络银行较之发展中国家的预期风险要低。Vennila（2011）表示智能手机改变了人们的生活消费习惯，引发了金融业务的变革，现有的金融模式将受到来自例如电子银行、第三方支付等互联网金融的新形式的冲击。Muritala、Taiwo等人（2012）通过问卷调查的方法，分析大规模使用电子银行原因的影响，强调软件开发者应把提升服务水平的重点转移到改善用户体验上。Zakaria I Saleh（2013）认为虽然网络银行已建立多年，但公众对其交易的安全性的担忧可能是导致网络银行推广减缓的重要因素，这一因素也成为了影响网络银行是否被接受的主要原因而不是科技的本身。Moutaz（2013）进行了客户对网络银行及网络银行替代物的态度及舒适感程度的调查，在研究了100个调查者样本后得到结果表明：年龄、教育程度和年薪是影响顾客使用网络银行的态度、舒适程度和对安全性考虑的主要因素。教育程度较低、年薪较低的老年人认为网络银行不舒服也不安全，而教育程度较高、年薪较高的年轻人则更容易接受网络银行。JinCheng，Meixing Dai(2016)在认为在欧洲国家，因股票风暴、基金利率的影响，银行在主债权上存在着被动位置。因而，主张在进行业务转型问题上，应从货币调整入手。进而提出了科技优先战略，对银行进行互联网金融开发、引导，实现分支机构的数据共享功能，建议银行后台设立集成性系统，对新产品的上线提出了推动性策略观点。同时提出以量质化发展银行零售业务的新观点。

　　1.2.2国内研究现状

　　互联网金融模式的首次提出来源于谢平、邹传平、刘海二（2012）认为以移动支付、社交网络、搜素引擎和云计算等为代表的现代互联网信息科技，将对传统的金融模式产生革命性的影响。他们强调的互联网精神是开放、共享、去中心化、平等、普惠等观点对互联网金融环境下的商业银行经营模式的转型问题研究具有前瞻和开拓的意义。谢平(2015)在对互联网金融的核心要点的研究中又指出互联网金融的核心功能是资源的整合配置，其本身就是一种金融市场，能够使供需双方直接发生交易，从而大幅降低交易成本。虽然互联网金融在渠道、支付、技术等方面有别于传统商业银行，实现支付、储蓄、投资的一体化发展，打破了传统金融矛盾性，但其根本的功能仍然是在金融环境下，对有限的空间和时间进行资源配置。互联网金融作为一种新的金融形态，具有其内在的特点。在互联网金融理论研究上，吴晓求(2015)认为互联网金融除了拥有传统金融的理论基础，同时也有其自身存在的理论。金融功能理论、"二次脱媒"理论、新信用理论、普惠金融理论、连续金融理论构成了互联网金融独特的理论结构。广阔的市场空间是互联网金融生存的必要条件，而金融功能和互联网技术在基因层面的特征匹配是其生存和发展的充分条件，是其生存与发展的逻辑基础。互联网金融的核心风险更多地表现于透明度风险，而外置风险则更多体现在技术和系统安全上，风险的叠加性相对明显。因此互联网金融与传统金融的相互竞争,会推动金融结构变革和金融效率提升,完成从大企业金融、富人金融到普惠金融的转型。

　　在银行经营模式问题的研究上，杨雪莱(2012)认为，商业银行业务模式的转变主要受社会经济发展水平和金融深化水平的影响。由于特定的经济发展,金融发展和银行特征等条件,特别是经济发展背景下的不确定性较大,有必要加快转变现有商业银行的商业模式,以发挥在促进经济稳定,银行业对金融危机的作用。付霞、龙华贻、白华龙(2015)运用实证分析等得出，我国商业银行应打造属于自己的电商服务平台，利用银行特有的信息优势及客源基础推出类P2P投融资平台，并利用大数据对客户进行分类管理。刘兰芳（2016）通过对互联网金融的脱媒、定价、融资、客户渠道、战略五个方面的研究，分析了互联网金融的快速发展对传统商业银行的影响，从而在商业银行的挑战中把握机遇。互联网金融与传统商业银行之间的竞争将带来传统金融业经营模式和经营模式的转变。虽然从短期来看，互联网金融的发展并没有颠覆传统商业银行，但在未来的发展中，传统企业应该积极吸收互联网金融的优势，借鉴其模式，改革当前的模式创新。周锐（2016）认为，基于互联网信息技术的快速发展，投资理财、网络贷款以及第三方支付等得到了前所未有的发展。商业银行应当加快创新发展步伐，不断加强对互联网金融领域业务的研发以及产品推广，推出创新型金融产品以拓宽商业银行的金融业务范围，从而先进的互联网时代寻求崭新的突破。李竹林（2017）通过研究商业银行面临的互联网金融的挑战和机遇后表示就挑战来看,互联网金融的发展对商业银行造成了一定的冲击,商业银行的金融中介地位逐步弱化,其收入来源也收到互联网金融的影响,利差收窄、收入结构变化;就机遇来看,我国互联网金融作为互联网企业的一个新兴领域,在金融业务知识与经营管理方面经验不足,目前它只能在金融业务的某个具体领域有所创新,但在短期内还不足以能涉及到各类金融产品,这就给我国商业银行一个深化改革、加强转型的机会。他提出我国商业银行的经营模式的转变可以有四种:一是进军电商平台、二是加强跨届合作、三是建立直销银行、四是建立一站式平台。

　　而在互联网金融变革浪潮中商业银行如何应对的探究上，曹凤岐(2015)认为，在转型过程中，商业银行可以利用客户、网络、信息和信用信息系统，积极发展互联网金融。这将大大促进金融机构的全面发展，促进传统金融企业的市场化。监管机构应加强对互联网金融的监管，确保互联网金融健康监管的发展，防范互联网金融风险。罗瑛钦(2015)以互联网金融为视角，对中国传统银行的经营转型之道进行了较为细致的研究，对互联网金融的比较优势进行了分析，提出通过转变观念、狠抓客户体验、开启大数据应用等对策探索创新经营模式。针对互联网金融的各种冲击王贤（2015）认为，首先，商业银行应该改变他们的经营理念，特别是银行高管对互联网金融的理解，他们的态度应该迅速调整和改变。其次，调整企业战略，重新制定战略规划，调整战略定位，是否需要战略联盟。再一次，我们应该扩展业务渠道，以“以客户为中心”来创新业务流程。最后，应防止互联网金融的风险控制。曹文凤（2016）认为在金融互联网化和利率市场化基本完成的压力下，面对客户不断升级的金融或非金融需求，传统商业银行应提前布局、把握机遇，实现银行的供给侧结构改革。积极运用互联网技术，整合电商，提高跨界整合能力；提高客户体验满意度，赢得长尾客户；发掘复合型人才，提升自身科研创新能力；引进互联网思维，取长补短，实现互联网金融背景下的经营模式转型。赖寅泽（2016）认为相信网上银行的快速发展对金融业，金融市场和金融监管的影响很大。互联网金融业务高速发展的背景下,国内银行试图增加新业务,加大力度发展网上银行业务,填补长尾的传统金融机构客户服务缺陷,加快互联网金融产品创新,加强金融监管,互联网网络金融服务效率。甘燕聪（2017）认为“互联网＋”快速催生整个移动金融生态化，而移动银行是整个移动金融生态的核心。移动金融生态构建的核心在于用极致的体验打动每一位客户，用智慧的服务顺应个性化的需求。在“互联网+”新业态下，如不转型势必会被淘汰，金融机构应积极融入“互联网＋”浪潮，着力推进转型发展智能服务，打造移动银行平台做实移动银行。章瑞（2017）认为互联网金融的快速发展对商业银行的经营管理产生了深刻的影响，银行需要进行更有前瞻性的实物渠道转型和转型。通过讨论网络金融的现状及其对商业银行的影响,提出了合理的网络布局,积极推动网络智能、细管理网络分区和科学网络操作和有效的在线协作策略,如物理网络可以实现商业银行全面、多功能,创新和智能化方向发展,使得商业银行的核心竞争力变化的转变。彭颖捷（2017）提出了新一代信息技术的快速发展和智能全球产业升级趋势的应用，提出了地球、智慧城市、智慧企业等概念。国内外商业银行也推出了智慧银行发展探索和尝试,可以预见的是,随着信息技术的不断发展进步和智能水平上升,智能银行发展将成为一段时间内银行未来发展的时代潮流,也将成为中国商业银行适应信息化、网络化和全球化的趋势,必须解决的重大战略问题。吴燕（2017）认为应强化传统银行的优势，树立良好的互联网思维，内以“客户体验”为出发点加强客户体验方面的建设，外要强化与互联网企业的合作，促进双方共赢。

　　1.3.1研究思路

　　本文在综合现有文献的基础上，引入互联网金融的概念，在了解互联网金融的模式、发展历程及其特点后，对互联网金融对我国商业银行产生的影响进行分析阐述，进而引出银行再造理论、混业经营理论和创新理论这三个商业银行经营转型基本理论。再以建设银行合肥分行的零售业务的现状，结合建设银行合肥分行的零售业务自身的问题，使用SWOT分析法对建设银行合肥分行的零售业务进行案例分析，最终根据建设银行合肥分行沿用总行的转型目标，提出使用合肥分行自身的转型途径，为合肥分行自身转型，实现股东权益最大化及同行间的转型发展提供有价值的参考。

　　1.3.2研究方法

　　面对目前互联网金融的迅猛发展，传统商业银行面临的挑战日益加剧，但也迎来了其大力发展顺势转型的黄金时期。作为建设银行合肥分行的一名员工，深深意识到要做到顺应时代大力发展好互联网金融业务，尽快找到一条适合自身情况的发展策略，实现真正的安全转型。本文在研究时主要运用了以下四种方法：

　　1.文献研究法：通过研究文献资料,了解国内外对互联网金融的现状及其对银行业的影响。总结银行在互联网金融背景下的主要发展情况，建设银行在互联网金融背景下的现状、影响因素，分析建设银行合肥分行的经营转型策略并提出自己见解。

　　2.案例分析法：通过对建设银行合肥分行的零售业务的现状调查，分析其存在问题及问题形成原因，就存在的问题提出其在互联网金融背景下的经营转型策略。

　　3.比较研究法：引入互联网金融的概念，将互联网金融与商业银行进行比较，找到二者的共性和特点，进而分析讨论得出建设银行合肥分行在互联网金融背景下应如何进行转型融合的战略途径。

　　4.SWOT分析法：运用SWOT分析法，对建设银行合肥分行发展互联网金融业务的优势、劣势，同时也对其将面临的挑战和发展机遇进行阐述，就其优势、劣势、挑战和机遇有针对性地提出应对互联网金融冲击的策略。

　　本论文研究过程的关键问题有四个，第一需确立互联网金融背景下建设银行合肥分行零售业务经营转型的目标和指导思想；第二是互联网金融的发展与建设银行合肥分行的发展的相互间影响的研究和融合点的提炼；第三是提出建设银行合肥分行在互联网金融下的具体转型途径；第四是对建设银行合肥分行零售业务在互联网背景下的发展策略实施的保障,并对其业务转型的未来研究进行展望。就这四个问题本文分为六章进行撰写。

　　第一章主要阐述了互联网金融背景下建设银行合肥分行业务经营转型的研究背景，提出选题依据，综合国内外的研究现状得出研究改选题的目的及意义，在此基础上确定本文的研究思路以及研究内容。

　　第二章商业银行经营转型的理论基础。在阐述了互联网金融的概念、模式、发展历程及特点后，从业务经营、盈利模式及风险管理三个方面对互联网金融对传统商业的冲击和影响做了阐述分析。并引出目前商业银行经营转型的三个基本理论。

　　第三章建设银行合肥分行的业务经营现状。以建设银行合肥分行为案例，分析了其零售业务、渠道建设、经营管理的现状，并分析其现存问题及产生问题的原因。

　　第四章使用SWOT分析法对互联网金融背景下的建设银行合肥分行经营转型进行分析，从互联网金融背景下的建设银行合肥分行的优势、劣势、机遇、挑战四个方面进行分析，为后面章节提出转型策略提供理论分析依据。

　　第五章转型策略的提出。在之前的理论铺垫及SWOT分析建设银行合肥分行的经营现状后，根据建设银行总行提出的向综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型银行转型的目标，因地制宜提出适用于合肥分行的具体目标，从加强与互联网金融的融合、推进营销渠道转型建设和坚强业务经营转型协调机制建设三大方面提出具体转型策略。

　　第六章结论与展望。主要总结了前文的研究及提出的策略结论，并对建设银行合肥分行的转型发展未来情况进行展望。

　　2.1.1互联网金融的概述

　　互联网金融是利用互联网技术和移动通信技术实现现代信息技术融资的新兴金融模式。在这种模式下，市场信息不对称程度非常低，资本供给和需求侧可以直接通过网络连接，交易成本大大降低。对于这样一个新概念，大多数人都很兴奋，也很兴奋，这带来了互联网的任何一点，也有一些东西被称为互联网金融，金融代表的互联网金融讨论了很多，但很少有人出来做一个分类系统。尽管中国投资有限公司副总经理谢国忠2012年8月在其主笔的《互联网金融模式研究》里网络金融的定义和支付方法,信息处理,和资源配置三个核心部分组成进行了详细分析,但也仅限于手机银行融资和P2P模式。最近，一些业内人士将众筹、比特币和余额宝作为互联网金融的独立模型，使用不同的分类指令。但作为金融创新领域的互联网，以及互联网金融深化的社会意识，对当前互联网金融状况的定义和一些当前的社会模式分类难以完全覆盖。

　　为了对互联网金融的模式做一个清晰的界定，软交所互联网金融实验室自2012年以来,通过连续访问互联网行业企业进行研究,对互联网金融相关信息进行深度分析，并对互联网金融创新产品、现象进行认真研究，最终系统梳理出了第三方支付、P2P网贷、大数据金融、众筹、信息化金融机构、互联网金融门户等六大互联网金融模式，并由罗明雄于2013年4月21日举办的“清华金融周互联网金融论坛”上首次提出。

　　2.1.2互联网金融的模式

　　1、第三方支付

　　第三方支付是指具备一定实力和信誉保障的非银行机构，借助通信、计算机和信息安全技术，采用与各大银行签约的方式，在用户与银行支付结算系统间建立连接的电子支付模式。根据央行2010年在《非金融机构支付服务管理办法》中给出的非金融机构支付服务的定义，从广义上讲第三方支付是指非金融机构作为收、付款人的支付中介所提供的网络支付、预付卡、银行卡收单以及中国人民银行确定的其他支付服务。第三种支付方式不仅限于最初的互联网支付，而且已经成为一种综合性的支付工具，具有更广泛的应用场景。

　　从发展路径与用户积累途径来看，目前市场上第三方支付公司的运营模式可以归为两大类：

　　一类是独立第三方支付模式，是指第三方支付平台完全独立于电子商务网站，不负有担保功能，仅仅为用户提供支付产品和支付系统解决方案，以快钱、易宝支付、汇付天下、拉卡拉等为典型代表。

　　另一类是以支付宝、财付通为首的依托于自有B2C、C2C电子商务网站提供担保功能的第三方支付模式。货款暂由平台托管并由平台通知卖家货款到达、进行发货；

　　2、P2P网络贷款平台

　　P2P（Peer-to-Peer lending），即点对点信贷，是指借方和贷方基金通过第三方网络平台两边的匹配,借贷的需要可以通过网站平台贷款的能力和愿意借钱给人们根据一定的条件下,帮助贷款人通过和其他贷款人共同借贷来分散风险,也帮助借款人在充分信息的更有吸引力的利率条件。P2P平台的利润主要来自借款人收取一次性费用，并收取投资者对费用的评估和管理。

　　P2P网贷运营模式主要有两种：

　　一种是纯粹的在线模式，此类模式典型的平台有拍拍贷、合力贷、人人贷（部分业务）等，其特点是通过网络进行货币借贷活动，而不是线下审查。通常，这些企业通过视频认证、支票银行对账单、身份证明等方式来检查借款人的资质。

　　第二种是线上线下结合的模式，此类模式以翼龙贷为代表。借款人在网上提交贷款申请后，该平台通过该城市的代理审核借款人的信用和还款能力。第三种，以适当的债权转让方式表示的债权转让方式仍存在疑问，该模型被过滤后作为公司对借款人的中间人，以个人投资者的名义在分配债权融资前进行借款。

　　3、大数据金融

　　大数据金融是指集合海量非结构化数据，通过进行实时分析,可以为网络金融机构提供客户信息,通过分析和挖掘客户交易和客户的消费习惯的信息和预测客户的行为,使金融机构和金融服务平台有针对性的进行营销和风险控制。

　　大数据金融模式广泛应用于电商平台，被广泛应用于电子商务平台，为平台用户和供应商提供贷款，获得贷款利息和平稳供应链带来的企业效益。随着大数据金融的不断完善，企业将更加注重用户的个人体验，开展个性化理财产品的设计。未来，大数据金融企业之间的竞争将存在于数据采集、数据真实性认证、数据分析和个性化服务等领域。例如：阿里小贷以“封闭流程+大数据”的方式开展金融服务，依靠电子系统对借款人的信用状况进行验证，发放无抵押的信用贷款及应收账款抵押贷款，单笔金额在5万元以内，与银行的信贷形成了非常好的互补。阿里小额贷款依赖于电商平台、支付宝和阿里云，一方面实现了客户的封闭运营、资金和信息，一方面有效地降低了风险因素，同时实现真正的一分钟放贷。

　　4、众筹

　　众筹是利用互联网和SNS传播的特性，通过创业企业、艺术家或个人对公众展示他们的创意及项目，争取大家的关注和支持，进而获得所需要的资金援助。众筹平台的运作模式大同小异——个人或团队将需要资金项目规划到提交到众筹平台，经过相关审核后，可以在网站的平台上建立自己的页面，用于向公众介绍的项目情况。众筹有三条规则：一是每个项目必须设定融资目标和筹集资金的天数；二是在规定的天数内达到目标金额。项目融资若失败则有发起人将资金退还给投资者们；第三，众筹不是一项捐赠，所有的支持者都必须有相应的回报。众筹平台将从成功的项目中抽取一定比例的服务成本。

　　与繁忙的P2P相比，众筹仍然处于相对安静的阶段。目前国内规定公共筹款和特别容易踩非法集资红线让筹集股本系统在国内发展缓慢,很难在家很难做大做强,在短期内金融部门和企业融资的影响非常有限。

　　从产业发展的角度来看，目前由于机器生产经营方式和内容的原因，为了避免团购网站的发展，出现了群众性的崛起，并出现了大面积的滑坡。这就要求众筹网站的运作反映其差异化，突出其自身的垂直特征。

　　5、信息化金融机构

　　信息化金融机构是指通过采用信息技术，对传统运营流程进行改造或重构，实现经营、管理全面电子化的银行、证券和保险等金融机构。金融信息化是金融业发展趋势之一，而信息化金融机构则是金融创新的产物。金融信息化是金融业发展的趋势之一，信息化金融机构是金融创新的产物。从金融行业的角度来看，信息建设银行一直处于行业领先水平，不仅拥有国际领先的金融信息技术平台，由自助银行、电话银行、移动银行、网上银行系统、电子银行服务体系、信息数据集和行业内的优秀工程构成。

　　从经营模式上来说，传统的银行贷款是精简的、固定的，银行从成本节约和风险控制的角度出发，通过信息技术，可以为大型机构提供更多的服务，使银行和中小企业直接建立合作平台，加强金融机构的职能，为真正的经济服务，使银行和中小型企业的信息不对称问题得到缓解或甚至解决。但更重要的是，通过建设电子商务平台，积极地通过银行数据链接各部门数据孤岛，形成“网银+金融超市+电商”，这是互联网平台的三位一体，以应对互联网金融和挑战的浪潮。

　　6、互联网金融门户

　　互联网金融门户是指利用互联网销售金融产品的平台，并为金融产品的销售提供第三方服务。互联网金融门户的最大价值在于其渠道价值，它的核心是“搜索+价格”模型,采用金融产品纵向比较的方法,把产品从不同的金融机构平台,用户选择合适的金融产品进行比较。互联网金融门户多元化创新发展，形成了高端金融投资服务第三方金融机构和金融产品，提供保险产品咨询、价格、保险门户服务等。这种模式没有太多的政策风险，因为其平台既不负责金融产品的实际销售，也不承担任何不良风险，而资金完全不通过中介平台。目前互联网金融门户的代表有融360、91金融超市、好贷网、网贷之家等。

　　总的来说,网络金融的出现不仅弥补了传统金融机构为代表的银行服务,并改善社会资本的使用效率,更重要的是通过网络推广,金融变得普及化、大众化，不仅大大降低了融资成本且更加贴近百姓生活。它对金融领域的影响不仅仅是信息技术嫁接到金融服务，促进金融业务模式和服务理念的转变，更重要的是完善整个社会的金融功能。互联网金融的发展将给银行业带来一些冲击，但也给基金公司、证券公司、保险公司和信托公司带来了新的机遇。随着六大互联网金融模式的深入发展，将进一步推动金融脱媒，挑战传统的金融服务方式和行业的金融地位，变革的力量。

　　2.1.3互联网金融的发展及其特点

　　我国的互联网金融的发展过程大致可以划分为三个阶段：

　　第一阶段是2005年以前，计算机技术逐步应用到金融领域。传统商业银行进行信息化改革，逐渐从手工处理进入电子处理，将信息从地理分散的位置集成到计算机管理系统中，将传统业务由线下操作转变到线上操作。

　　第二阶段是从2005年至2011年，借助其数据和平台优势一些互联网企业参与到金融领域，第三方支付企业和网络借贷机构开始不断涌出。因无相应的监管措施，互联网金融初期发展较为放任自流。而自2011年中央银行颁发了第三方支付许可证，第三方支付开始步入标准化发展轨道，我国的互联网金融也逐渐走向正规军的道路。

　　第三阶段是从2012年至今，在这一阶段中国互联网金融的发展进入快速发展时期。2012年可谓是互联网金融的元年，不论是互联网金融企业还是传统金融机构都在抢占互联网金融发展的制高点，争夺市场份额。传统的金融机构，互联网公司面临创新的影响也不甘落后，创新产品和渠道，大商业银行开展网上商城业务，展现出互联网金融业发展如火如荼的壮观景象。与此同时，互联网金融监管也被提上日程，国内监管机构对新兴网络金融领域普遍持支持和肯定态度。

　　相较于传统金融模式，互联网金融主要具有以下几点特征：

　　1.支付便捷、覆盖面广。互联网金融依托网络技术平台，用户通过手机、平板电脑等移动终端，只需按下几个键即可随时随地轻松操作，如转账、支付、基金证券交易等。互联网金融模式不受传统商业银行网点的限制。客户可以通过网络轻松找到所需的资源，客户基础更广泛，覆盖面更广。与此同时，互联网金融的目标是高质量和高资产的客户，它将专注于中小型企业和不符合商业银行要求的个人客户。

　　2.信息不对称程度较低、交易成本更低。依靠大数据、云计算、搜索引擎和其他网络技术，企业和个人都有专门的数据库管理，用于交易信息，如在互联网上购物。当企业和个人有融资需求时，互联网金融企业可以通过数据库迅速获取企业和个人的交易信息、信用等级和财务实力。与传统商业银行获得客户信息的流程相比，互联网金融不受时间和空间的限制，获得更对称的信息和更低的交易成本。

　　3.资源配置效率高。在传统的金融模式下，商业银行的高收益主要面向高净值人群，信贷产品主要面向大中型企业，这使得普通百姓缺乏融资渠道，造成小微、中小企业融资难的现象。而互联网金融的主要客户群为小微、中小企业和个人客户,资金供需方不再需要商业银行和其他中介机构,可以通过网络平台实现供需匹配和提高资源配置效率，个人、小微、中小企业贷款融资难的问题在互联网金融的发展下得到了改变。

　　4.风险管理水平较弱且风险较大。对于互联网金融这一新兴产业，中国还没有相对应的完善金融监管和行业监督管理体系。互联网金融企业的建立相对较低，企业的行为约束较少，相关业务发展容易出现监管漏洞，积累风险。且在现阶段我国信用体系不完善的情况下，容易遭遇恶意骗贷等情况，信用风险极大。

　　2.2.1互联网金融对商业银行业务经营的冲击和影响

　　首先，金融科技的进步首先有效突破了物理限制，驱动了银行渠道的融合，迫使银行对实体网点、互联网、自助终端等渠道进行优化调整和重新部署，也使得金融服务的送达能力、服务效率、用户体验得到了大幅提升。以直销银行为例，直销银行兴起于20世纪90年代末，是银行顺应互联网时代而采取的业务模式，它脱离了银行物理渠道，完全立足于数字化的互联网世界，不发放物理介质的银行账户或卡，客户主要通过互联网、电话等电子媒介获取银行产品和服务。中国银行业直销银行发展较晚，直至2014年初，民生银行才推出第一家完全互联网化的直销银行，但经过短短2年时间，客户规模已达到500万户，管理资产突破了500亿元。据不完全统计，国内已有90多家银行试水直销银行业务。

　　其次，互联网金融引领了银行业务模式的变革，这是传统的产品创新或者制度创新难以企及的。招商银行于2017年推出了针对普通个人投资者智能理财服务“摩羯智投”，起投金额2万元，可根据用户风险承受度、投资期限以及投资偏好等条件，为用户自动筛选匹配一揽子公募基金组合，整个流程完全无需人工介入，既解决了有限的理财经理无法为大量客户提供最优化理财组合方案的问题，又可将部分员工解放出来投入到更需要他们的地方。建行研发了智慧柜员机新型渠道，原来办理业务平均需要5分钟，现在只需要2分钟。目前智慧柜员机投放4.3万台，每天开户10万笔，手机银行业务20万笔，相当于释放了3万余名柜员的生产力。上述规模的人力资源释放，如果仅仅依靠纯粹的组织变革是很难做到的。此外，互联网金融科技还丰富了风控手段，银行依靠底层海量数据，通过挖掘分析提供充分参考信息，并依托线上模式，逐渐形成一套行之有效的风控策略，从而提升风险管理的有效性。可以说，在传统组织架构、体制机制变革之外，金融科技已成为助推银行业改革的重要动力，为银行转型开辟了一条新路径。

　　此外，互联网金融也对银行的服务产生了极大影响。当互联网金融尚未上升时期,由于商业银行的诸多规定和条款，客户在体验服务时总是感到被这些规定和条款所限制住，专业化的模式也使得客户感到无所适从，无法理解业务处理的流程及内容，因此服务体验上总感到严肃专业、教条主义和流程繁琐效率低。另一方面，互联网的方便快捷的自助服务吸引了众多的互联网用户，导致传统商业银行的重要资源流失。虽然最初也有商业银行如电话银行自助服务方式,但不规范、不灵活的语音操作，繁琐的流程指引使得客户常常无法自助完成业务办理，而人工语音服务又因为接线员的数量不够使客户的等待时间过长，影响客户体验。

　　2.2.2互联网金融对商业银行盈利模式的冲击和影响

　　1、负债方面

　　2013年，余额宝开始兴起，随后，很多互联网理财产品开始出现，与商业银行开始了对存款的竞争，这就使商业银行的存款增速，以2013商业银行的负债总额为例，为110.8万亿元，与2012年相比只增长了13.1万亿，与历史水平相差较大。互联网金融类的理财产品的推广使商业银行的活期存款受到了极大的冲击，它的高收益、存取灵活的特性适应了现代人民个性化、零散化的消费思维。我国的商业银行也意识到了要与互联网金融产品的竞争存款份额，也开始推出了一些理财产品，但是，随着存款余额的下降和利率的上浮，很多商业银行的负债压力逐步增大。

　　另一方面，余额宝和其他金融产品等同于货币基金。对银行的小储户来说，银行存款利率很低。针对小额储户的余额宝只需要少量的资金、方便的流程和高收益，这就耗尽了银行的部分存款。与上述分析类似，商业银行负债的资产负债表项目:活期存款和银行存款的影响，存款在资产负债表中，余额的余额类似于第三方的支付机构，它将把资金存入银行，通常以证券的形式在银行，余额的形式，等在内部银行，该方式高于银行的当前的和定期的存款利率，从而提高银行的资金成本，对商业银行的利润产生一定的影响。

　　2、资产业务方面

　　信息中介服务是商业银行的基本服务之一。但在互联网金融模式下，互联网平台的大数据和云计算都极大地提高了信息对称程度，同时也减少了人工的成本，在一定程度上取代了商业银行的信息中介功能。目前，由于目前互联网金融的快速发展，互联网上出现了众多P2P网贷公司，它们向小微企业或个人进行融资业务。如阿里小贷的放款以借款人的信誉放款，不需要有担保，同时审批过程简单，极大地精简了流程，提高了贷款效率。较低的利率和快速的放款体验使得这些网贷公司获得了大多数公司企业及有小额贷款需求个人的好评和强烈追捧，直接导致了传统商业银行的部分信贷业务出现下滑。传统商业银行的利润主要来源与信贷业务产生的利差。贷款是银行的资产业务,客户使用互联网绕过银行进行融资,相当于银行贷款业务的损失。若是互联网金融分割了商业银行的贷款业务，商业银行的利润将会减少。而当银行的信贷业务持续下降则必然导致银行资产不断减少，危机逐渐呈现出来。

　　3、支付中介方面

　　支付功能使互联网金融的核心功能之一，互联网金融利用第三方支付组织作为支付手段，通过移动设备、个人电脑以及平板电脑等进行在线支付，这种结算方式极大的冲击了传统商业银行支付中介的地位。互联网金融中虚拟的第三方支付组织也可以理解为现实供求交易的商业银行。当前，第三方支付方式支付宝已经实现了各种网上交易，如支付宝能够代缴水电费、话费等，交易额一度突破100亿。第三方支付组织的发展对传统商业银行的业务模式造成了较大的影响。伴随着第三方支付交易量以及虚拟货币发行量急剧增长，当前第三方支付手段已经成为了支付服务的主流。根据易观近期发布的《中国第三方支付互联网支付市场季度监测报告2017年第3季度》数据显示，2017年第3季度中国第三方支付互联网支付市场交易规模为63815.51亿元人民币，环比增长8.59%。互联网快捷支付服务弱化了商业银行原有的支付中介功能，影响了其盈利功能。

　　4、中间业务方面

　　互联网金融的介入导致了银行中间业务收入的大幅下降。在办理银行业务时，客户支付手续费和作为银行中间业务收入的工作费用，特别是银行间存款和取款和银行间汇款。稍有中间业务是互联网金融的一个优势，中间业务特别是结算类中间业务的存在使得传统商业银行流失了很多客户。互联网金融企业放弃中间业务收入利润是意大利牺牲利润的一种手段,在经济市场化的趋势下,商业银行与互联网金融企业竞争,将不得不放弃小的一部分利润,放弃部分微利，推出新业务获取新的利润增长点以获得更大收益。

　　2.2.3互联网金融对商业银行风险管理的冲击和影响

　　互联网的开放性和生态发展模式提高风险控制的复杂性是互联网的最基本特性,开放和共享的信息技术坚持复杂的互联网金融产业链,利益相关者的数量增加银行自身生存困难,促使银行必须从相对封闭的聚合银行业务管理模式,互联网公司和商业服务公司,如许多互联网金融生态系统模式的根本性转变。便利的客户需求要求风险控制意识从“银行主控制到客户体验导向”。互联网创造了一种更加便捷高效的生活方式，人们获取信息资源，日常事务的主要方式发生了深刻的变化，突出了客户“管理”的特点，并提出了丰富、灵活、便捷的金融服务在互联网上的需求。基本和传统银行的风险管理,以满足银行自身管理的需要作为起点,在管理成本等方面,考虑到客户体验和效率相对缺乏金融模式不能满足网络客户服务需求。

　　互联网金融为客户身份和交易认证提供了更高的创新要求，更多在线虚拟账户和支付的需求将变得更加迫切，在将来银行甚至能够通过非面对面的在线访问来获得客户，。然而，由于新技术的引入，支付安全风险明显增加，对传统商业银行风险控制要求高的传统商业银行来说是一个巨大的挑战。

　　2.3.1银行再造理论

　　银行再造是指银行依靠信息技术和外部资源，以本质的变革银行过程系统作为整个业务转型的核心任务，旨在显著降低银行成本，促进银行活动的价值。它强调银行长期以来受业务流程、组织结构、管理理念等新环境的反思和大调整，其实质是一种银行管理策略的调整。银行再造是一个涉及银行业务流程、组织结构和组织文化的大型系统项目。其基本内容主要包括业务流程再造、组织结构重构和组织文化变革。银行再造的业务流程、组织结构和组织文化的转变不是孤立进行的，三者是相互关联、相互制约的。业务流程、组织结构和组织文化的转型的三个任何单一内容不能满足发展的需要,形成联动效应的变化只有三个巨大的潜力,从根本上可以使银行赢得市场竞争优势,不断提升银行的竞争力。因此，银行再造至少包括业务流程、组织结构和组织文化的变化。银行再造的意义在于突破原有的经营范式，这需要创新思维来突破传统思维定势的束缚，因此，银行再造也被认为是一种管理创新。银行管理理念的不断创新是银行再造的重要前提，正是通过银行管理理念的彻底变革，银行的业务流程、组织结构、组织文化、管理模式等都将随之发生很大的变化，以此达到银行经营范式的彻底转换。从本质而言，银行再造是一场变革，而不是一种改良。

　　银行再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程，纵观国际银行业再造的动态发展过程，尽管再造的内容不同，但成功的银行再造都有一些共同的核心策略。

　　1.从价值链分析法来看，银行应该关注有助于客户价值的活动和过程的规模。因此在再造过程中银行应倾向于保持最能反映其竞争优势的业务，具有高附加值的核心业务流程,并把一些低附加值,不再能反映前沿的信息技术和业务流程外包的标准化,如非金融业务、物流、员工培训和后勤业务等。

　　2.注重灵活性，实现业务流程多样化。在设计业务流程时,应区分不同的客户群,以及不同场合,不同版本的流程设计,在一个标准化的过程中处理不同的消费者,往往能满足客户需求的质量和时间要求,银行再造强调银行的业务流程应该是灵活的。

　　3.以客户为中心，形成银行与客户之间的单点接触。在零售业务方面，主要是将银行客户经理从日常业务操作中解放出来，负责与客户的沟通，即客户经理与客户的联系。负责客户的了解、信用信息的收集、财务数据的分析和客户未来发展前景的评估。而风险经理对客户的具体要求，根据银行的风险管理要求，对客户的风险识别和测量，决定贷款信用、贷款和贷款延期等，实现最后责任人的功能

　　4.充分应用信息技术，建立由中心向外辐射的组织架构。现代银行再造的一个重要特征是建立一个基于信息集成的流程体系结构，需要独特的数据源和信息共享。任何数据，一个部门的输入，一个员工，没有其他部门，没有其他人。只有这样，我们才能减少重复劳动，提高效率，避免错误。这种安排减少了大量人员和设备，大大降低了成本。

　　2.3.2混业经营理论

　　混业经营模式又被称为“全能银行制度（universal banking）”。在这种模式下，银行业务与各类银行之间没有分界线，可以经营存贷款、证券交易等业务。每家银行根据自身主客观条件及发展目标等自行考虑，具体选择何种业务经营则由企业根据自身优势，国家对其不作过多干预。与分业经营有三个层次一样，混业经营也有三个层次，即金融业与非金融业之间的联合经营，银行、证券和保险之间的联合经营以及银行业、证券业和保险业内部的联合经营。在完全意义上的全能银行制度中，银行可以同时经营商业银行存贷款业务、证券承销和经纪业务、保险业务，还可以持有非金融企业的股票。但在现实中，不存在这样的全能银行制度，而只有与全能银行制度比较接近的“变种”。

　　从服务提供、规模效率、风险防范、监管难度、适应环境、金融创新等方面比较分析，分业经营和混业经营这两种经营体制各有利弊。

　　分业经营混业经营

　　服务提供服务项目单一服务项目多样化

　　规模效率低，难以形成规模经济高，形成规模经济

　　风险防范风险集中于单一业务，但避免陷入风险过高的关联业务风险分散于多种业务，但容易出现风险传递的现象

　　监管难度监管相对容易监管难度大

　　环境适应难以顺应环境变化调整灵活，易顺应环境变化

　　金融创新金融创新的空间小金融创新的空间大

　　从总体上看，混合性金融机构在提供全方位服务方面具有优势，在资源共享的同一组织中也可以帮助降低成本，使接受金融服务的消费者能够从综合服务和优惠价格中受益。相比之下，专业机构因为单一和集中的业务而变得更弱。因此，混合经营往往效率更高，而分业经营作更安全、更稳定。如果混合经营的安全性和稳定性可以得到解决，混合经营将优于分业经营。

　　2.3.3创新理论

　　银行未来的改革重点，应该落实在轻资产、低成本运营，资源更加集约化应用，并且要积极拥抱年轻一代，加强金融科技产品推广和普惠金融的发展。未来，银行应积极向互联网化、大数据化转型，推进模式、技术和产品三大创新。银行创新要遵循三项原则：一是打破传统金融服务的模式，构建“客户+场景”的服务；二是树立互联网思维，依靠金融科技实现复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准化的问题极致化；三是坚持合规稳健的原则。

　　银行要从模式、技术和产品三大方面着手，寻求创新突破。

　　第一，在转变发展模式方面：一是轻资本发展。资本是银行最宝贵的资源，由于严格的监管约束，银行必须转变高资本消耗的业务扩张模式，积极拓展“轻资本”业务。经营目标不能仅关注账面盈利，更重要的是关注风险资本调整后的净利润，积极发展投行、理财等中间业务，通过资产转让及证券化等途径，加大风险出表，积极构建银行、基金、信托等多方合作模式，共担风险。二是低成本运营。随着交易电子化程度的提高，部分商业银行离柜率达到90%以上，传统物理网点的交易金额和业务量占比大幅下降，而这些物理网点占用大量非生息资产，且运营成本高企，因此，传统网点的收缩和转型迫在眉睫。同时，在技术支撑增强的背景下，客户服务流程进一步简化，客户营销模式由原来的漫天撒网的业务费用投入，转向依靠精准营销和线上渠道的获客，降低获客成本。三是资金应用集约化。当前，银行资金在金融体系内空转，实体经济的有效资金需求得不到满足，形成大量金融风险。商业银行应积极跟进政策导向，提升服务能力，通过产品服务的创新以及新技术的应用，有效对接实体经济领域的资金需求方，避免资金在体系外空转。

　　第二，在发展金融科技方面，商业银行应积极向互联网化、数据化转型，力争实现弯道超车。一是加快业务线上化。线上化不是简单的线下业务的照搬照抄，而是一个以客户为中心、持续不断的产品服务迭代。在线业务和管理可以有效地提高管理能力，提高业务效率，降低业务成本，提高客户体验，从而在任何时间和任何地点开展银行业务。二是提升大数据的应用能力。金融科技的核心是数据，各项科技的应用主要围绕数据加工分析处理能力展开，数据成为未来银行的重要资产，数据加工处理能力成为商业银行的核心竞争力。要推进大数据处理能力由结构性数据延伸到非结构性数据，由简单的数据挖掘扩展到深度学习、神经网络计算等，提高服务的智能化水平。三是丰富金融科技服务场景。要推进建立“场景+渠道+平台”的线上生态体系，找到金融需求的痛点，形成解决方案，实现快速推广。

　　第三，在推动产品创新的过程中，要通过日常经营管理、资源配置、考核机制的指导，改变传统银行“以我为主”的思维方式，真正建立“以市场为导向，以客户为中心”的思维模式和运作机制，从投资银行、交易银行、消费金融、普惠金融四个方面，大力推进金融产品和商业模式创新，探索新的路径转型发展。

　　3.1.1建设银行合肥分行简介

　　中国建设银行股份有限公司合肥分行于1954年。2005年10月27日成立，中国建设银行合肥分行是其所辖一级分行，是建设银行总行重点支持发展的一级分行。建设银行合肥分行长期秉承“以客户为中心”的经营理念，不断创新，努力为客户提供优质、高效的金融服务。建设银行合肥分行在S地区积极服务实体经济，秉持党建引领、价值创造、转型发展、创新驱动、合规保障的工作方针，在经济产业结构调整、供给侧结构性改革、基础设施建设、科技创新、社会服务、普惠金融等方面为S地区的经济和社会发展提供了财政支持，在支持本地经济发展和向客户提供全面的金融服务的同时，资本实力在不断增长，资产质量也在不断改善，运营和管理状况良好。

　　建设银行合肥分行现有营业机构1039个，全行上线运行自助设备5716台，全行离行式自助银行599个。全行一般性存款日均余额7287亿元，四大行占比24.25%。（数据截止2016年末）2016年全行共有33家营业网点获评普惠金融星级网点，四大行占比26.61%，排名第二；1家营业网点获评普惠金融文明规范示范单位，2家网点通过“千家示范单位”验收。2017年全行成功申报系统内星级网点285个（48个五星级、95个四星级、142个三星级）。

　　2017年，建设银行江苏省分行普惠金融贷款新增89亿元，居全国第三；全面完成“三个不低于”监管目标；制造业贷款增速高于对公贷款增速6个百分点；小微企业贷款客户近2万户，500万元以下客户占90%，分布在800多个行业小类，民生服务类客户占比达30%。

　　3.1.2建设银行合肥分行的经营战略与定位

　　当前，中国金融市场已经全面开放，在整个金融体系大环境下，伴随着国家经济、金融、贸易全面发展，利率市场化改革不断深入，为增强自身竞争力，提高金融体系运转效率，银行与证券、信托、保险业务的界限逐渐模糊。这样的背景下，建设银行江苏省分行创新模式，积极推进与其他机构的合作，以客户价值链为服务中心，提供一站式金融服务。

　　江浙地区作为小微企业集聚地，小微金融发展活跃，针对小微企业贷款扶持的银行业务越来越多。经过多年探索和实践，建设银行江苏省分行以完善的组织架构，全面覆盖中小微企业，促进小微企业的长期可持续发展。在银行网点尚未覆盖的县域，建行江苏省分行推出“裕农通”服务，通过“移动金融+村级供销服务社”，在行政村建设“村口银行”，打造简版银行网点，以手机作为交易终端，将银行基础服务快速延伸到农村田间地头、千家万户。

　　建设银行合肥分行一直秉承为客户提供更好的服务、为股东创造更多的价值、为社会做出更大的贡献的信念，向着国际一流商业银行的目标努力迈进。

　　3.2.1建设银行合肥分行零售业务经营现状

　　面对近年来复杂的宏观经济形势和空前激烈的同业及跨界竞争，建设银行合肥分行的零售业务以“抓转型、促发展、控风险”为主线，围绕“以客为尊、强基固本、创新转型、重点突破”的工作思路，主要业务指标平稳增长，同业竞争能力有所提升，总体经营情况符合预期。截止2017年初，个金业务在工农中建四大行中份额提升0.3个百分点；房金份额提升0.2个百分点；信用卡保持同业第一，份额持续提升。

　　1.个人负债业务

　　2017年初个人客户金融资产日均余额5126亿元，日均新增225亿元，增速6.16%，其中外币存款日均新增10亿元，增速78%。储蓄存款日均余额占全行一般性存款余额的50.73%，较上年提升0.6个百分点，在在工农中建四大行中份额占比24.55%，较上年提升0.3个百分点。

　　2.个人资产业务

　　个人住房贷款余额2067亿元，居系统第3位，同业首位，新增达330亿元为历史新高；房改金融业务市场份额稳中有升，住房资金归集余额新增140亿元，公积金贷款新增150亿元；快贷新增额居系统第1位，客户新增6万户，余额新增8亿元；个贷资产质量同业最优。

　　3.中间收入业务

　　个人条线中收35.51亿元，同比增速22%，行内收入占比49.55%，其中个金中收同业保持前三，份额提升0.3个百分点，系统保持第5位，实现收入15.47亿元；房金中收2.89亿元，信用卡中收15亿元，电子银行中收2.35亿元。

　　具体到各项产品中：借记卡系统收入5.1亿元，增速2%，系统内第4位；基金代销收入3.05亿元，增速-22.6%，系统位次提升至第5位，同业份额有所提升；代销保险收入3.3亿元，增速27.7%，四大行排名第一位；个人贵金属收入1.65亿元，增速46.62%，其中实物贵金属收入6400万元，账户贵金属收入1亿元，在同业和系统中均为第二位；银行理财销售收入1.23亿元，增速3.84%，保持系统第4，日均余额系统第3，日均余额新增120亿元，其中保本理财20亿元，增速48.9%，非保本100亿元，增速22.8%；个人外汇收入0.2亿元，增速11.62%；个人短信实现收入2.27亿元，增速15%；信用卡各项指标同业第一位，发卡净新增70万张，其中ETC龙卡新增50万张；消费交易额1300亿元；分期交易额160亿元，分期收入9.5亿元，较上年增加1.7亿元；商户净新增2万户，收单交易额1300亿元，系统前5。

　　3.2.2建设银行合肥分行渠道建设经营现状

　　1.网点分布

　　从总量方面看，截止2016年，建设银行合肥分行的机构数在工农中建四大行中占比24.59%，一般性存款日均余额在工农中建四大行中占比24.25%，其中：储蓄存款日均余额在工农中建四大行中占比23.76%。从全省机构总量来看，机构占比略与业务规模，能够满足业务发展需要。

　　从地区分布看，建设银行合肥分行在S省的南、中、北三个地区的机构数在工农中建四大行中占比分别为25.83%、26.02%和20.84%，其中：南、中经济相对发达的地区机构数在工农中建四大行中占比均超过25%，优势明显，机构分布与经济发展水平相对匹配。但从存款、机构数在在工农中建四大行中占比的比较情况来看，南地区机构单产水平有待提升。

　　从县域分布看，截止2016年，合肥分行共有县域机构461个，县域机构在工农中建四大行中占比23.3%，为同业第二；县域一般性存款日均余额3297亿元，在工农中建四大行中占比24.37%，同业第二。其中：16个强县机构数289个，在工农中建四大行中占比25.8%，位列同业第二；一般性存款日均余额2252亿元，在工农中建四大行中占比25.4%，位列同业第二。县域机构有一定的增长空间，强县的竞争力也有待进一步提升。

　　从乡镇分布看，S地区的地域经济相差较大，乡镇之间的差别更大，其中S行在百强乡镇的机构数为217个，覆盖73个百强乡镇，百强乡镇覆盖面达到73%，由此可见在百强乡镇中的网点布放仍有一定空间。

　　2.自助设备

　　截止2016年，建设银行合肥分行全行上线运行的自助设备5494台，其中：现金类设备（包括ATM和CRS）4674台，现金类设备四大行占比23.7%，同业排名第三位，系统内第4。2013年-2016年合肥分行净新增自助设备2133台，设备处于高投放期，期间台均交易量持续下降，自助设备台日均账务性交易量从2013年的160.19笔下降到2016年的129.65笔（见表3-2）。

　　2016年自助设备的手续费收入达1.46亿元，居系统内第4，其中：ATM收单收入在手续费收费标准连续下调、减免等不利情况下，连续多年保持了增长（见表3-3）。

　　从量价提升、同业竞争需求来看，在短时期内，自助设备投放还有空间；长期来看，应关注台均交易量和收入下降的趋势，关注设备投放的临界点。

　　3.智慧柜员机

　　智慧柜员机是建设银行近年引进的助力向智慧型银行转型一个重要工具，自2016年开始合肥分行向全行投放部署智慧柜员机，以达到柜面业务向自助渠道迁移的目标。截止2017年6月底，全行100%完成综合性网点的智慧转型，目前所辖机构共计投产智慧柜员机2597台，其中：标准版1802台、综合版200台，日均产生业务量9.7万笔，实现19大类234小项业务产品在线迁移，仅2017年前半年，业务迁移率就从42%提升至86%。智慧柜员机在改善柜面人员和客户体验，减轻柜面工作压力方面的作用已越来越明显，原先部分抵制智慧柜员机的网点已经转而主动要求增加智慧柜员机，智慧柜员机已然成为全行的新兴的重要业务渠道，在同业中也引起了强烈反响，派员到我行进行参观交流。

　　3.2.3建设银行合肥分行零售业务经营管理现状

　　1.完善内控合规组织架构方面。2016年9月,内控合规部门由原来隶属于风险管理部的二级部建制升格为一级部,全行所辖8个行部均配备了合规官。各职能部门均配备了合规专员,并设立了合规岗位。各网点型支行与分理处全部配备了合规主管,在行部明确了内控合规工作牵头职能部门。通过细化部门合规专员、行部合规官和合规主管岗位工作指引,明确各级合规人员工作职责;通过建立各类台账,使得日常合规工作有迹可循;通过“五工对,业项工具”常态化运用,发挥内控合规的监督职能,各级合规人员的履职能力逐步增强

　　2.反洗钱管理工作方面。全面落实反洗钱工作各项监管要求,加强对反洗钱工作的管理力度。2016年度,建设银行S分行反洗钱系统共提取疑似可疑交易97806份,确认为可疑交易的有2008份,确认并上报人行12笔重点可疑交易,居同业前列,初步扭转了建设银行S分行反洗钱管理工作在人行监管和省分行内控评价中得分不高的局面。根据人民银行反馈的2016年反洗钱工作的评价结果,建设银行S分行评级为A档,330家机构中只有50家。

　　3.基层机构合规转型试点。在部分基层机构实施“三审三建议三沟通两查一报告”机制,在客户营销、产品销售、渠道运营和综合管理等方面进行了合规风险的识别、评估与有效控制;将合规的事前、事中、事后监督职责融入业务流程,实现了经营管理与合规风险防控的统一。

　　4.营造合规经营文化氛围。组织各级员工通过查找身边的风险点,及时发现、改善存在的执行缺陷或风险等;定期召开典型案例警示教育及问题剖析会议,通报内外部检查发现的普遍问题、典型问题、严重问题等;组织员工参加人民银行《反洗钱法》颁布十周年系列活动和“防范网络及电信诈骗”的宣传,并取得较为优异的成绩。全员规则意识及纪律观念得到强化,各级员工对反洗钱工作的重要性进一步加强,“合规建行,人人践行”认合规理念在全行逐步形成。

　　3.3.1.建设银行合肥分行零售业务经营中的问题

　　建设银行合肥分行目前的业务在同业中的竞争力还是相对靠前的，主营业务指标也在平稳增长，但在业务发展过程中仍还存在一些不容忽视、亟待解决的问题：

　　1.总行提出要加快转型发展，需从场景化、客群化和个性化三个维度，推动个人客户金融生态系统战略落地。而我行对总行搭建金融生态圈的要求重视程度还不够，以客户为中心提供综合服务、提升客户体验方面还不到位。创新转型的意识还有待加强。原创欠缺，主动实践不足，包括前中后台部门在内的全行创新氛围和局面还有待形成。

　　2.市场竞争力上有待提升。如县域竞争力还有待提升，在渠道布放、客户拓展等方面还有发展空间。客户经理配备仍有较大缺口。按总行VIP客户300:1的配备标准，网点客户经理缺口达1200人；按AUM值500万以上高端客户80:1的配备标准，私人银行客户经理缺口54人。在房贷业务发展上行际不平衡。2016年仅4家分行房贷新增居同业第一位，2017年上半年房贷新增第一的分行数量降至3家，剔除省会城市，全行在2017年上半年的房贷新增仅列同业第三位，特别是一些经济发展较好、GDP前几位的重点城市的市场竞争力和一手房贷款市场竞争力亟待提升。

　　3.风控管理压力仍然巨大。一些违规违纪问题在票据、外汇、代销等业务领域仍有屡查屡犯、此查彼犯的现象。近三年,建设银行合肥分行在接受内部审计发现的问题数量一直居高不下,违规问题多的状况还没有得到根本遏制。个别机构少数员工忽视制度约束,为实现短期“利益最大化”,心存侥幸违规操作,选择性地产生了一些违规行为,个别问题还突破了底线管理要求。部分员工业务知识不全面、更新学习不足,对新业务、新的监管制度要求掌握不到位,造成风险识别和防控能力不足,产生一定的操作风险及执行缺陷.

　　3.3.2建设银行合肥分行零售业务经营问题的原因分析

　　目前建设银行合肥分行零售业务经营的问题产生的原因主要是：

　　1.转型文化建设未到位。

　　企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。自建设银行成立以来，企业文化始终是引领和推动建设银行砥砺奋进、改革创新、成长壮大的精神动力。现阶段，我国经济社会发展步入新常态，互联网金融异军突起发展迅速，银行经营环境复杂多变，面临诸多新情况新挑战亟待转型。

　　然而员工的思想观念、价值取向和利益诉求多元多样，转型发展的任务又紧迫而艰巨。转型工作是一项全面到每个部门、每个条线、每位员工的工作，若是没能将员工的思想信念、精神动力和价值追求凝聚到转型发展的目标上，便会出现全行创新转型的意识不够，产品原创欠缺，主动实践不足，造成全行缺乏创新氛围的局面。

　　2.渠道部署不到位

　　虽然在网点建设和智慧自助渠道部署上有了一定成绩，但建设银行合肥分行在县域地区，尤其是经济发达的强县地区的网点渠道部署还不够。出于历史原因，在初期抢占市场时落后于农业银行、农村商业银行，导致在县域地区的客群基础薄弱，因此在转型期间的网点部署难以在这些地区有所突破。同时个别行部对转型期间的网点分类部署定位认识不到位，在网点建设上“为建而建”，没有做好调研工作，没有想明白建什么样的网点，为什么在这个地方建，为什么建这一类网点，网点建设的基础是需要有什么样的客户和需要什么样的业务支撑。

　　3.人员培养跟不上

　　在如火如荼的网点建设中，人员的优化配置未能跟上。按照总行的人力资源总量控制计划，总行每年分配新行员约350人，而合肥分行正进入人员退休高峰，每年约400人，至2023年达到每年约800人，加上每年一定的离职人员，合肥分行的人力资源总量将为负增长。而基于转型需要，客户经理等专业技术人才的配备在逐步增加，人员使用捉襟见肘。各条线部门从自身角度出发纷纷提出增人要求，与全行人员总量负增长直接矛盾日益突出，优化人力资源配置迫在眉睫。

　　另外人员结构不合理现象明显，机关人员占比仍然偏高，大多数行部的定岗定编未启动，内设机构改革未推行，存在“打补丁”的方式进行人员分流，导致了客户经理配置进展缓慢。近3-5年新入行的1400名大学生，仍有39.5%共555人在营业网点从事柜员等简单操作岗位工作，存在“高智低配”现象。而在离职人员中35岁人员占73%，不合理的人员配置使得青年员工流失影响人才队伍的后续发展。

　　3.制度执行力不足

　　风控管理上出现的问题主要是由于员工对制度的执行力不足或者选择性地执行制度导致的。这些违规问题产生的背后，反映出更深层次的原因：在合规意识、员工教育管理、监督检查、违规处置、系统控制、制度可操作性方面还存在不足，措施还不够严密有效。

　　而从外部大环境看，建设银行合肥分行零售业务的问题产生的来源主要有以下三方面：

　　1.来自第三方支付的冲击

　　随着我国自身经济的快速发展、国际化程度提高及互联网技术的快速发展，在此基础上网络支付服务开始出现并且发展迅速，一些非金融机构开始进入支付服务市场。在2018年3月5日，央行发布了《2017年支付体系运行总体情况》，数据显示，2017年全国共办理非现金支付业务1608.78亿笔，金额3759.94万亿元，同比分别增长28.59%和1.97%。支付系统共处理支付业务773.34亿笔，金额5414.25万亿元，同比分别增长30.44%和5.86%。其中，电子支付方面，移动支付业务量保持较快增长。2017年，银行业金融机构共处理电子支付业务1525.80亿笔，金额2419.20万亿元。其中，网上支付业务485.78亿笔，金额2075.09万亿元，笔数同比增长5.20%，金额同比下降0.47%；移动支付业务375.52亿笔，金额202.93万亿元，同比分别增长46.06%和28.80%；电话支付业务1.60亿笔，金额8.78万亿元，同比分别下降42.58%和48.56%。2017年，非银行支付机构发生网络支付业务2867.47亿笔，金额143.26万亿元，同比分别增长74.95%和44.32%。

　　由此可以看出，第三方支付的迅猛发展，使得银行很多传统业务受到了极大的冲击，虽然各大商业银行纷纷开发了面向储户服务的网络移动支付，然而在互联网领域里，基于自身的技术优势,以阿里巴巴支付宝为代表的互联网金融企业，早已抢占了市场先机并严重削弱了传统商业银行在支付服务领域的主导地位。2011年5月26日，中国人民银行出台《支付业务许可证》即第三方支付牌照，更是为第三方支付企业带来了更多的竞争空间。商业银行也感受到了前所未有的挑战，各家银行业机构不得不被迫加快深化改革转型的步伐。

　　2.金融脱媒的加剧

　　从广义上讲，金融脱媒是指除了储户的银行存款转移之外，还指企业绕开银行，不再与银行合作，通过间接融资的方式来满足自身融资需求。在广义的金融脱媒下，社会对银行贷款的需求大量减少，金融将逐渐成为一个基本的功能。正如布莱特·金（BrettKing）在《BANK3.0》一书中指出，BANK3.0时代的银行不再是一个组织，而是一种行为。随着世界经济全球化和互联网技术,金融深化有越来越多的资产价值在实现金融化提供越来越多的可能性,而泛融化使得客户可以很容易地通过银行渠道、机构来满足需求的金融产品。互联网技术的进步和互联网金融的蓬勃发展对银行传统的实体渠道产生了巨大的冲击。虽然互联网金融为顾客提供更方便和高质量的服务,提高服务效率,降低客户的依赖银行的物理通道。但另一方面，互联网金融在支付结算、资金借贷、总和金融服务领域都充当了中介的角色，助推了金融脱媒的快速加剧，使得商业银行的传统物理渠道客户数量减少、客户黏性减弱、银行的金融功能被逐步弱化。

　　3.互联网拓宽业务渠道改变发展模式

　　互联网金融依赖自身的技术优势，推出各种线上金融服务方式，拓宽了客户的金融业务办理渠道，突出表现在利用电脑手机的依赖越来越强，各种app中购物、支付、理财的增速最为明显。传统商业银行本身存在受物理网点单一功能和移动通信技术支持低的弱点，因而在获客能力上的弱势凸显出来，迫使传统商业银行不得不加大对金融科技的拖入，依托移动技术、大数据应用来拓宽业务渠道。

　　互联网金融的业务模式有着“多向、互动”的特点，与传统商业银行的单向的发展模式不同，它打破了传统商业银行原有的产品和服务的边界，尤其是以BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）为代表的互联网企业，他们将互联网平台资源与金融产品、金融服务相融合，创新出P2P、投资理财、众筹等多种新型的互联网金融模式。这些产品拥有着办理快捷便利的特点，一经推出便迅速抢占了市场份额，对传统商业银行造成极大冲击。

　　4.1.1强大的综合实力，拥有良好口碑

　　建设银行合肥分行是建设银行总行特别重点培养的一级分行。合肥分行也不断贯彻总行的经营思维，致力于为客户提供最及时、最满意的服务，积极服务实体经济，秉持党建引领、价值创造、转型发展、创新驱动、合规保障的工作方针，不断为国家的方针政策提供最大的支持，如助力供给侧改革的实施，国家大部分地区的基础设施的建立、以及一些科学研究和福惠大众的民生工程等等，不断努力的为国家的现代化建设贡献着自己的一份力量。建设银行合肥分行现有营业机构1039个，全行上线运行自助设备5716台，全行离行式自助银行599个。全行一般性存款日均余额7287亿元，四大行占比24.25%。建设银行合肥分行发展至今，已经经历了几十年的洗礼，不仅在基础设施方面比较完备，而且销售渠道也是非常丰富的，客户的资源相当广泛。自2014年以来，建设银行合肥分行通过加快战略转型，积极应对复杂多变的国内外经济金融环境形势，业务规模和服务能力等多方面整体处于同业领先水平。和互联网金融企业相比，建设银行合肥分行的优势来源于多年的积累，包括客户资源的积累以及雄厚的资金积累。但随着互联网时代的到来，建设银行合肥分行也随着进行了相应的结构调整以满足时代的需要，将一些客户引导到线上去操作，让金融服务能够及时帮助客户解决更多的问题。

　　截止2016年底，全行共有33家营业网点获评普惠金融星级网点，四大行占比26.61%，排名第二；1家营业网点获评普惠金融文明规范示范单位，2家网点通过“千家示范单位”验收。2017年全行成功申报系统内星级网点285个（48个五星级、95个四星级、142个三星级）。中国建设银行总行也连续获得“中国最受尊敬中资银行”等多个荣誉奖项，特别一提的一个排名，中国建设银行总行迈入中国品牌价值前十。特别是在2015年这一年更是获得了多个奖项，如“卓越价值创造力银行”、“卓越价值品牌信用卡”等等，特别是“乾元”系列理财产品，更是在理财界中享有盛誉，被冠以“卓越理财产品”的称号，这些殊荣的获得就足以证明了中国建设银行的强大实力，一直以来良好的口碑、客户的信任,形成了可信赖的品牌。

　　4.1.2庞大的客户群体，利于联动营销

　　作为国有大型银行，建设银行的对公业务有着雄厚的基础，对公条线联动个人业务对稳固、拓展对公业务的重要意义。

　　从条线外部看，以综合金融服务方案为突破口可以带动个人客户营销,突出代发代扣和个人高端客户拓展,同时还可以在个人客户金融生态系统构建、行业应用、商户拓展等新的领域积极发挥作用。对私条线也要可以从零售反哺对公的角度,利用个人住房贷款的专业优势、定制化理财及专属客户经理等高端客户服务、交通ETC和途牛龙卡等优势个人产品服务好企业高管、XX官员和单位员工,提高客户满意度,提升对公客户的黏性,进而促进、深化对公业务合作。

　　从条线内部看，零售条线内部要在客户、商户资源共享、数据共用,产品同步覆盖、交叉销售,营销活动组织,客户经理渠道协同,零售产品创新开发,客户综合服务方案以及个人金融生态圈打造上全面、深度地加强协互为促进。

　　4.1.3成熟的风控体系，安全有保障

　　金融业最关键的经营策略就是对风险的把控，风险来自很多方面，如市场风险、信用风险等等。风险的把控关系到企业未来的发展前景，中国建设银行在风险把控上也不断努力着，经过几十年的积累，已经非常成熟，企业设立了专门的风险管理部门，更是有内控部门来进行配合，从董事会到内控部门的组织结构的建立，就足以说明了其权威性，另外，银行还对管理的流程进行了标准化的设计，有极大的作用。这样完备的风险控制体系，把风险控制在一定的范围之内，通过层层分担，最终有效的控制了风险，正是因为风险的有效、合理的控制，才让中国建设银行发展前景一片光明，在行业也是享有盛誉。

　　对于互联网金融的发展而言，其存在很多的问题：（1）发展尚不成熟，兴起也不过几年时间，对风险的把控还不能很好的处理；（2）互联网容易受到病毒等因素的影响，加重了数据泄露的风险，这对于客户而言是非常大的风险，关系到客户的个人隐私和资金的安全；（3）因为刚刚兴起的缘故，我国还没有相关的法律法规来加以约束，所以缺少了有效的监督第三方，那么风险将会变大；（4）互联网金融虽然快捷，但是会有很多小的隐患，这些隐患一旦爆发，将会给这个行业和客户带来巨大的影响，而且随着时间的推移，这些问题将会更加明显，解决不好会影响互联网金融未来的发展。

　　4.1.4与大型互联网金融企业合作初见成效

　　互联网金融这个行业大多的服务都趋于模式化，都是固有的模式。而商业银行则不同，面对众多的客户，这些客户掌握着海量的资源，如果能够运用得到，就能够有效地提升产品和服务。在互联网金融时代，商业银行要积极参与互联网金融，加大投资力度，努力研发具有特色的金融服务和产品。另外，也可以与互联网企业进行合作，利用他们的客户资源，为其提供优质的服务，互补优势，共同发展。

　　在互联网金融来临的早期，为应对互联网金融的巨大挑战，大多的商业银行采取了必要的手段来面对，如：自建电子商务。当然，参与其中的就有建设银行，它的策略是建立在传统的经营模式上做出了巨大的改变，不断彰显自己的专业化的服务优势，致力于向广大客户提供最优质、最及时的服务。在这之后也相继推出了房e通、善融e贷、跨境购等业务，但这些电商平台的建立，也没能改变和其他平台的竞争劣势，相比之下，入驻商户少、商品种类也并不算多。而且好多客户也并不积极，建行的电子商务平台的主要运营还是在B2B、B2C这些领域上。

　　2017年3月28日，中国建设银行开始了和阿里巴巴(中国)有限公司以及浙江蚂蚁小微金融服务集团股份有限公司进行合作。建设银行是最早与阿里巴巴及蚂蚁金服开展合作的银行之一，通过推出建行“龙支付”，基于手机银行客户端，实现多渠道（包括支付宝、微信等）的二维码付款、收款，并在其中融合银行卡二维码取款、Apple pay闪付、各类生活缴费等业务。由于该项业务的二维码实现了与支付宝、微信等互联网金融巨头的二维码互通互扫，因此很明显地提高了建设银行在互联网支付领域的市场份额，且资金不再流向互联网金融平台上，而是留存在银行卡中，有效地回笼的存款。

　　4.1.5率先打造电商平台，已积累一定客源

　　为应对互联网金融的巨大挑战，大多的商业银行采取了必要的手段来面对，如：自建电子商务。当然，参与其中的就有建设银行，它的策略是建立在传统的经营模式上做出了巨大的改变，不断彰显自己的专业化的服务优势，致力于向广大客户提供最优质、最及时的服务。

　　传统银行原本拥有着庞大的客户资源，并且拥有专业金融知识的IT金融复合型人才，基于建设银行本身的客户资源打造的电商平台—善融商务，这个平台的产品上千种，产品的种类涵盖了日常生活所需、还有金融服务等多种产品，比如：电器等等。这个平台致力于与将融资、理财等多个方面联系在一起，让完整的供应链帮助企业日常的经营活动，这对于传统的商业银行而言是巨大的突破。目前善融商务上入驻商户超8万户，建设银行合肥分行营销近2万户，占比近25%。平台线上生活服务栏目“悦生活”融合银医服务、餐饮娱乐、日常缴费等67项服务场景，以成为建行便民服务的有力证明。

　　随之，建设银行建立了新型的平台“房e通”，这一平台的主要作用是让客户可以根据房产自由选择融资交易。新金融业务的开展使得建设银行发展更加良好，特别是“善融商务”平台的建立，为广大的小微企业带来了曙光，他们客户通过这个平台更加快捷的获得周转的资金。“善融e贷”主要是对小微企业的经营状况进行综合的评估之后，通过不同的评分指标来给予相应金额的贷款，对于小微企业而言，不超过200万的贷款已经非常满足了。还有如“跨境购”专区的设立，受到了广大消费者的青睐。

　　4.2.1繁琐的业务流程影响客户体验

　　互联网金融时代的到来，给商业银行带来了巨大的挑战，商业银行必须在产品等多个方面进行改革才能抵抗互联网金融企业的冲击。新产品的出现，必然会和传统的产品相冲击，旧的观念必然会影响商业银行的发展，矛盾也会比较多，所以，商业银行的发展必然离不开观念的转变，对新的业务必须用现代的角度去审视。

　　对于互联网金融而言，不会受到区域的限制，使得全国甚至全球能够短时间内相互联系在一起。而在这方面，传统商业银行却又很大的劣势。传统商业银行受到地区的限制程度非常高，对客户的调查往往是以实地调查为准，这样在人力和财力的投入上就势必会增加，就如中国建设银行的贷款一样，周期相当长，一个客户要想从银行贷款必须经历至少8个环节，如首先客户提交借款申请，让后根据银行的资料来提供企业的财务报告、银行流水等等资料，等到资料齐全之后，还要等待层层审批，最后才是贷款的最终确定，然后等到资金发放又是一段时间。而在加入网络平台之后，客户再也不用收到地区的限制，在任何地方都能够享受一样的服务，而且贷款的流程也简化了不少，贷款的周期更是缩短了很多，简单的操作就可以让客户得到资金，对于那些短期需要周转的客户而言，体验效果非常良好，受到了一致的好评。

　　4.2.2传统经营管理思维限制业务发展

　　建设银行合肥分行盈利能力的提高主要取决于以下几个方面：（1）组织结构的调整，受互联网金融的影响，组织结构也必须做好相应的调整以应对冲击；（2）加强业务创新，如产品的研发，优质的产品可以帮助银行获得更多的客户支持；（3）加强财务管理，加强银行的财务管理，可以帮助银行更好的掌控市场；（4）加强对人员的合理分配。银行的核心竞争力主要还是人才，针对不同的岗位设置不同的人才是首要任务；（5）审批流程太过繁琐，比如一个贷款就要走至少8个以上的流程，经过层层的审理签字，客户最后拿到贷款也是数月之后，完全不能解决客户的应急之需，效率非常低下。（6）受传统经营模式的影响深远，虽然做了改变，但是也不够完善，无法改变根本的状况。

　　在员工的绩效考核方面，每个员工在一定的时间内都有一定的销售“任务”。这些任务的加持，容易让员工为了完成任务，而忽略了客户，没有真正的考虑到顾客的实际需求，为任务而工作，这样的氛围并不是商业银行需要的。比如农业银行，它的业务范围和权利责任都是比较分明的，每个部分负责自己的业务，虽然看是管理得当，但是各个部分之间缺少了必要的沟通，非常不利于商业银行的发展。

　　又如在产品开发上，商业银行的责任和权利划分非常明显。一个产品的开发如果没有多个部门的配合是不可能完成的，这就意味着仅仅是这些部门沟通的时间就占据了很大部分。而且每个部门都有自己的利益指向，一旦涉及其中一个部门的利益时，进度就会受到影响，主要涉及的部门如风险部门、研发部门等等，以及大大小小的层层领导。这些都直接或者间接的制约着产品的研发，也直接关系到商业银行的发展未来。

　　受传统商业银行模式的影响，中国建设银行的发展堪忧，主要表现在以下几个方面：（1）对员工缺乏一定的激励机制，特别是员工的绩效考核没有强制的实行，导致努力的员工没有得到相应的奖励，这在一定程度上打击了员工的工作积极性；（2）对市场的反应比较缓慢，不能在第一时间对市场的信息进行有效分反馈，导致决策的无效性；（3）繁琐的流程让基层员工倍感疲惫，按理说，基层员工最有说服力，和客户进行交流更有发言权，但是其管理往往是在最底层，没有了说话的权利，也就导致了和市场的脱节。

　　4.2.3技术创新的滞后降低发展速度

　　互联网金融的出现给建设银行带来了巨大的挑战，传统的市场竞争只有其他的商业银行，传统的竞争也并不激烈，因为各个银行的产品基本一致，很少有特别突出的产品，就算出现优质的产品，在短时间内也可以模仿出现，同样可以获得相应的客户群体。但是自从互联网金融的出现，建行的压力就大了很多，不仅是来自同行的压力，更多的是来自电子商务公司等互联网企业的冲击。相比这些互联网企业而言，商业银行多了很多的束缚，经营方式也比较呆笨，互联网企业运作灵活，很多理念都非常新颖，多以商业银行必须改变原来的复制模式，要有创新的意识，必须将XXX的互联网手段运用到银行的发展中去，这样才有可能在竞争中谋得一席之地。

　　传统的模式下发展的商业银行，对产品的更新不及时，一个产品的更新往往需要长达数月的时间，肯定无法满足稍纵即逝的市场机遇，更是无法与互联网企业抗衡，造成这些的主要原因就是“船大调头难”，虽然商业银行的资产规模等方面都比较大，也正因为如此，难以转向的局面就必然会发生。而对于互联网企业而言，利用互联网的优势随时根据市场，更新换代自己的产品，可以根据客户的反馈进行及时的产品调整，非常便捷，也着实证明了互联网金融的巨大活力。在互联网金融的冲击下，商业银行迫切需要技术的研发，因此研发部门也面临着巨大的挑战，如测试项目的开发、资源的合理分配等等。

　　4.3.1经济社会转型加速，零售业务前景广阔

　　一是消费现已成为经济增长第一动力。中国经济发展已经进入新常态，十八届五中全会提出的五大发展理念和供给侧改革要求，一系列的战略部署一脉相承，明确提出了消费是中国经济增长的持续动力、起着重要的基础作用。新常态的核心内涵就是要求经济发展要更加与人民的扩大消费相适应。2016年3月，《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》的出台，将进一步激发消费市场活力，进一步将增长红利落实到百姓大众，预计居民消费在社会消费总支出中的占比还会进一步提升。

　　二是居民的收入继续了较快增长。《S地区国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》中指出：“十三五”期间，S地区居民人均可支配收入将实现4.2万元，年均增长达7.5%左右。居民的可支配收入的增加给银行的零售业务带来更多的业务增长点。

　　三是城镇化和人口新政带来更为充足和有效的客流。从2016年起，S地区将继续坚持以人的城镇化为核心，全面推进国家新型城镇化综合试点，推动城镇化进入转型发展新阶段，将会激发巨量的金融新需求。二孩政策的放开，将显著拉动住房、教育、医疗等支出以及个人家庭的储蓄、信贷和理财需求。

　　四是农村客户潜力巨大。央行出台了《农村承包土地经营权抵押贷款试点暂行办法》和《农民住房财产权抵押贷款试点暂行办法》后，明显提升了农村客户的财富水平和消费能力，农村客户从原先单一的储蓄存款的金融需求开始转向多元化的信贷、理财等需求，刺激了农村客户的金融服务需求，充分释放了农村客户的金融服务潜力。

　　4.3.2账户政策壁垒放开，可与互联网企业充分竞争

　　央行于2016年下发了《关于改进个人银行账户服务、加强账户管理的通知》和《非银行支付机构网络支付业务管理办法》，个人账户管理已经全面放开。根据政策要求，个人银行账户分为一类、二类和三类账户，一类账户仍需在银行网点开立，而二类和三类账户则可以通过互联网、自助银行等形式直接远程开户。传统商业银行，尤其的大型国有银行过去多年积累形成的账户优势被直接暴露在全面市场竞争之下。

　　在账户政策壁垒全面放开的环境下，在新政策条件下，依托愈发先进的互联网金融技术，抢夺他行账户资源的工具更多、手段也更加便捷，如经营策略、产品配置和客户服务做得不好，大型国有银行原有的宝贵客户资源将会被其他股份制银行甚至互联网企业成立的金融机构用二类和三类账户蚕食殆尽。但也给传统商业银行带来前所未有的转型机遇，若能利用好此次账户改革的契机，开发出相应的适合新政策的互联网金融产品获取客户，增加客户的粘性，便可对今后的发展累积客户资源做保障。

　　4.3.3互联网引发服务创新带来新的发展机遇

　　互联网发展至今，用户为王可以说是企业一直以来沿用的商业逻辑，不管互联网金融如何迅猛发展，以客户为中心是传统银行应该一直坚持的原则，客户是公司业务的利润之源，而做好以客户为中心的前提是要做好客户服务，因此，个性化的创新服务变得越来越重要。而随着XX的大力支持和市场需求的强刺激，互联网金融乘势而出，并迅速博得市场认可。但随着新兴金融的快速崛起，传统商业银行的处境越发尴尬，为更快速改变这一局面，越来越多的商业银行开始利用人工智能、大数据、云计算等技术提供互联网创新服务，努力提升客户体验，使其服务具有便利、友好、智能的特性，受到广大用户的高度认可。

　　在互联网金融火热的初期，建设银行合肥分行开展了优化在线客服系统，创新服务渠道，打造微信客服平台。充分利用微信用户群庞大、交流方便等特性，建立了一套成熟稳定的开放式消息运营解决方案和符合用户习惯的渠道交流平台，拉近了与用户的距离。通过友好的客户体验设计，稳定、快速的交易提醒等功能，方便了客户业务办理，极大提高了客户体验感，受到广大用户的称赞与信赖。并且此次创新在线客服系统提供的服务为企业实现降本增效，减少超50%的SMS费用，每年减少的费用约4500万元，用户从1500万增加到2200万的同时电话座席人员数却没有增加，这也证明了品牌的作用，为商业银行带来了巨大的转机。

　　互联网的利用，在一定程度上给商业银行和客户都带来了巨大的好处，既缩短了客户的办理时间又减少了银行的不必要的成本支出。特别是电商平台的使用，使得贷款更加便捷。互联网供应链融资的形成在一定程度上保证了资金的安全程度，平台的发放让贷款更加高效。互联网技术给商业银行带来了巨大的改变，互联网金融的迅猛发展对于传统的商业银行来说可能是一种挑战，但有挑战也就意味着有机遇，招商银行和民生银行在面对竞争的同时，大胆创新服务渠道就为银行的发展带来了新的改变并快速促进业务的的提升。或许对于传统商业银行本身而言，主动适应市场变化、创新服务将是一个新的发展机遇。

　　4.4.1传统的存贷差盈利模式受到挑战

　　随着互联网金融时代的到来，传统的存贷利差盈利模式的发展受到巨大的冲击。比如余额宝的收益就是活期存款的10倍，这就导致了银行的存款必然减少的局面。随着互联网金融更多领域的发展，商业银行还必然受到更大的冲击。互联网金融特别是在转账、汇款等方面的高效备受用户的青睐，发展势头也越来越好。

　　近年来，利率、汇率和银行服务费率等改革不断加快，经过多年积累，银行的零售业务已经处于全面市场化的常态政策环境中。

　　利率方面。短期来看，对传统商业银行的直接挑战就是利差空间缩窄、盈利增长困难。长期来看，利率市场化将带来银行间利差水平和盈利能力的明显分化。因此，只有改变传统商业银行的原有盈利模式，持续提升风险管控能力和资产管理专业水平，才能稳固收益，获得长足发展。

　　汇率方面。“8.11汇改”、人民币入篮SDR、美联储加息等一系列事件对汇率走势和汇率政策影响沈阳。人民币汇率波动加剧，对银行的市场预判、风险防控和客户服务带来新挑战。银行在为客户提供全球资产配置服务之时既要顺应汇率走势为客户赢得利益最大化，也要符合外汇管理政策要求。

　　服务费率方面。近年来为向实体经济让利，落实普惠金融的要求，银行在服务收费方面进行了多轮政策收紧，服务费率水平不断下降。根据央行与发改委联合印发的《关于完善银行卡刷卡手续费定价机制的通知》中可以得知，2016年借记卡消费回佣收入降幅达到近50%。

　　4.4.2打破原有的单向业务运行机制

　　目前一些商业银行为了扩宽客户办理金融业务的渠道，开始不断对招商金融业务进行创新，并使用互联网自身的特性研发出了多种有利于招商金融服务的方式。突出表现在利用电脑手机的依赖越来越强，各种app中购物、支付、理财的增速最为明显。传统商业银行本身存在受物理网点单一功能和移动通信技术支持低的弱点，因而在获客能力上的弱势凸显出来，迫使传统商业银行不得不加大对金融科技的拖入，依托移动技术、大数据应用来拓宽业务渠道。

　　互联网金融的业务模式有着“多向、互动”的特点，与传统商业银行的单向的发展结构有很大区别，互联网金融能够在原有的基础上对产品和服务进行提升，尤其是以BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）为代表的互联网企业，他们将互联网平台资源与金融产品、金融服务相融合，创新出P2P、投资理财、众筹等多种新型的互联网金融模式。击。便捷性客户诉求要求银行在风控意识强上对银行特性进行转型，这就需要打破以往的主控型服务，建立以客户体验为主的导向性服务。目前互联网与人们生活之间的联系日益密切，能够在很大程度上位客户提供更加便利的服务，使人们能够快速的掌握更多哦哦信息资源，从某种程度上来说互联网改变了人们的生活，随着互联网的发展，也逐渐体现出客户“自管理”的特征，在此程度上互联网金融服务需要进行更多的创新，根据客户的体验不断对金融服务进行调整，使金融服务更加灵活，为客户提供更加便捷的体验。原来的银行风险管理无法满足经济社会的需要，尤其是在客户体验方面还存在很多不足，在互联网快速发展的今天传统的金融服务显然已经不能满足客户的需求。互联网业务产品拥有着办理快捷便利的特点，一经推出便迅速抢占了市场份额，对传统商业银行造成极大冲击。

　　4.4.3原有的以商业银行作为支付媒介的体系遭到破坏，所占市场份额减少

　　目前我国的互联网金融企业运行的过程中在很大程度上都结合了网络信息技术，这种情况下能够为一些金融企业减少一定的收集信息所花费的成本，从而打破原来使用商业银行来当做支付媒介的模式，把支付的媒介换做第三方支付能够为企业提供更多的便利。目前一些银行所面对的问题就是怎样在与第三方支付平台在进行合作的过程中获得较多的收益。从客观角度上来说，与第三方支付平台进行合作对于银行来说不仅是一种机遇还是一种挑战。第三方支付的迅猛发展，使得银行很多传统业务受到了极大的冲击，虽然各大商业银行纷纷开发了面向储户服务的网络移动支付，然而在互联网领域里，以阿里巴巴支付宝为代表的互联网金融企业基于自身的技术优势，早已遥遥领先并严重削弱了传统商业银行在支付服务领域的主导地位。2011年5月26日，《支付业务许可证》的颁发为我国一些第三方支付企业带来了不小的角逐空间。

　　互联网金融的运营在一定程度上对我国的一些建设银行产品以及存贷款业务都带来了不小的压力与挑战，由于互联网的兴起造成了建设银行在市场上所占的份额减少。很多企业以及顾客普遍会使用第三方支付机构进行产品的支付和理财产品的购买，目前商业银行需要面对更多新型第三方支付企业带来的竞争。互联网金融有着很强的融资能力，这在一定程度上对我国的建设银行的存贷款造成了不小的冲击。

　　基于互联网金融的移动金融也同样得到了高速发展，由于手机具备“人到人”，“碎片化”的沟通功能，进而在银行交易流程、客户服务体验中的作用越来越中越重要。谁能优先抢占移动端市场，谁就就能抢占未来的大部分客户源，手机、PAD等移动终端正在成为银行与互联网金融公司、银行之间争夺客户的主战场。

　　4.4.4风险管理面临重要难题

　　如今互联网运行中存在的最本质的特点就在于其敞开式的服务，这在一定程度上能够增强风控复杂性。互联网产业的运行结构比较复杂，因此不能仅仅依靠银行发展作为其前进的途径，所以这就需要银行根据自身情况和市场现状对原来的业务经营模式进行调整，从而能够向多方融合的互联网金融生态圈模式转变，在这个生态圈中融合了银行、互联网金融公司、商户、IT服务公司等多方关系。

　　互联网为人们获取信息资源、处理日常事务提供了更加高效便捷的方式，因此在互联网运行的模式下银行需要加快以“客户体验”为导向的服务进行发展，把客户自管理”的特征凸显出来。

　　互联网金融还需有一个特征就是其虚拟化，这就需要客户对自己身份进行认证，因此银行需要全面完善客户身份认证系统。在这种模式下银行需要完成非面对面模式下对顾客的身份以及交易进行认证。因此银行需要在这种模式下对客户身份认证以及交易认证进行全面的创新。

　　建设银行合肥分行根据2014年10月中国建设银行经董事会审议通过的《中国建设银行转型发展规划》中主要对银行如何提升服务质量:如何打造出顾客满意的服务体验提出了导向，其中重点强调银行需要致力于打造国内一流、打造最具价值创造力银行的主导思想。结合建设银行合肥分行目前的运行现状，提出以下转型方向，不同类型服务、创新型银行以及多元化进行模式等方面进行了严谨目标规划，采取“五位一体”协同推进的整体而系统的改变措施。

　　5.1.1打造综合性运行银行

　　打造综合性运行银行，在此基础上完善其内部机制和运行模式，从而实现多种综合业务共同发展共同对客户以及企业进行服务的综合性银行，同时还要求银行具备大资产大负债、多区域大范围进行服务的能力，从而完成不同范围内客户的需要，为客户和企业提供更优质的服务，打造更加合理更加具有个性化的服务。

　　改善传统的资产负债表。要建立统筹表内外、全渠道、全产品的经营管理模式，强化集团内各要素联动，实现资金、财务、信贷等等资源能够在集团内得到合理的统筹配置。

　　提升子公司和集团的战略协同能力和市场竞争能力。目前，建行集团已经建立了多种服务子公司以及建银国际1家非银行类子公司，其中有建信基金、建信人寿等等，业务横跨多市场、多领域。子公司在多个市场及领域的发展可以为母公司带来发展机会，子公司与母行之间的战略协同持续增强，将成为集团发展的重要增长点。

　　加快国际业务发展，大幅度提升国际业务竞争力。目前，建设银行已在全世界二十多个国家与地区打造服务机构140多家，并且正在逐步向全球市场发展。其中伦敦、苏黎世及智利分行获得人民币清算行资格。提供优质的国际金融服务，如贸易融资、跨境人民币清算、境内外联动等业务，为中国企业“走出去”打造金融快速通道。

　　5.1.2向多功能服务转型

　　多功能服务是提升银行服务能力的必然选择。向多功能服务银行转型即需要以客户为中心把金融生态圈作为重要发展途径并在此基础上打造出拥有更多功能的服务平台，从而能够逐步的以客户为主体满足客户的需求，并根据客户日常生活的需要建立更加多元化的功能性平台，从而能够快速实现开放式的服务，达到和客户以及第三方支付企业的互利共赢。正所谓三等企业做服务，二等企业做产品，一等企业做平台，要打造国内最佳、国际一流的现代商业银行，首先一定要将平台做好。在多功能服务方面，重点就是加强平台建设。为了建设一流平台，必须深刻理解“以客户为中心，以市场为导向”这一理念，在转型中建设处一个好的平台，才能使银行的服务、产品在平台上实现统一组织，才能为客户创造价值，为银行自身创造价值。从而打造更加优质的多功能服务机制，使服务更加趋向于特色化、多样化，提升银行整体的服务水平。

　　完善产品服务体系。推进网点“三综合”建设：建设综合性网点、综合性柜员和综合性营销团队。如今建设银行主要致力于打造新型的服务方式，采用“优质服务、合理解决”的方式对公与私客户经理进行服务，从而能够为不同客户提供更加便捷和高效的服务。

　　提升产品和服务定制能力。深度挖掘客户需求、提升产品深度加工能力，促进线上线下全景融合，将量身定制的产品推送给有个性化需求的客户。银行通过提升服务定制能力，打造一个因地制宜、因人而异，能够实现对不同的客户进行不同的服务，满足客户需求，打造出全新的产品多样化的平台。

　　增强对产品的服务输送能力。提升“三综合网点”服务能力，强化电子渠道应用，包括网上银行、手机银行、微信银行、智慧银行等渠道，促进线上线下、柜面与远程后台相互配合，实现产品与服务的全渠道协同部署、无缝对接。

　　5.1.3向集约化发展转型

　　集约化发展是现代商业银行管理最为重要的内涵，它要求要求要素要集中，经营要集团化、规模化，其主要目的是集约发展，以最大程度地降低成本，最大幅度地提高效率，同时产生更多的效益。通过集约化转型，从企业级层面推进集团化、规模化资源统筹，对银行经营全要素进行优化配置，实现流程精益、运营集中、技术集成、全面地对经营结构进行调整，并逐步向创新型管理的目标前进。

　　流程优化。进行流程银行再造是推进集约化的基本手段，统筹整个集团的业务流程，以四个导向为指引，即客户导向、全局导向、效率导向和协同导向，梳理业务流程，缩短流程链条、减少繁冗环节，搭建跨条线、跨部门、跨产品的通用性集中作业平台，以实现最快反应、最准判断、最优服务。

　　运营集约。建立集中、专业的全面风险管理体系，以统一视图强化对综合风险、集团风险、境内外风险的集中管控。将分散各地的中心进行整合，组建客户服务中心、业务处理中心、托管运营中心、单证中心、反洗钱中心，推进前后台分离以提高前台的业务处理能力，缩短客户等候时间。总行以集中生产模式为核心以云生产模式为辅助，力图建立一个支持分行、子公司与海外机构的集约化运营体系。依托总行集中运营建立的资产管理、同业业务和金融市场交易和资产保全经营中心，推动业务条线集中经营，实现统一管理。

　　资本节约。以集团成本管理为纽带，通过优化表内外资产结构，完善资本管理机制，加强资本工具创新，提升资本使用效率，实现资本使用效能的最大化，使资本成为带动全行转型发展的重要发动机。

　　优化配置。在财务资源配置上，压缩一般行政费用和基础运营费用，将此部分财务资源向资产转型发展的重点领域转移。资本配置上，向低资本占用、高资本回报的业务倾斜，实施资本精细化管理，以实现表内外风险资产的增速低于业务增速。

　　管理科学。明确各分行、各中心的只能定位，科学定编、定岗、定员，充分发挥人力资源效能的最大化。强调专业专注，设定专业技术序列，设置专业岗位。到2020年实现全行人员合理布局。

　　5.1.4向创新型银行转型

　　向创新型银行的转型是目前商业银行最大的挑战。当前商业银行创新中存在的问题和企业一样，如：系统规划不够，产品创新不足，客户需求跟不上，同质化高、跟随多、自创少，容错和激励机制欠缺，员工积极性低。要向创新型银行转型必须以创新驱动为强力引擎，目标是强化自主研发和创新能力，完善创新系统规划、强化创新能力建设、优化创新流程、健全创新容错和激励体系，加快创新，改变银行服务落后的局面，从而加强对商业模式的改造，改善银行内部规模的不足，并逐步向创新型驱动的局面。

　　完善创新机制。依托2013年建设银行总行推行的“产品创新三年规划”的成果，指导建设银行合肥分行的产品创新工作，以总行战略、总行重点为中心，进行分行自主和分行移植的多层面管理机制。成立产品创新实验室形成全行的创新先导，通过各种活动，为创新创造良好的氛围和环境。

　　加强流程管理。建立集团统一的管理流程。精简管理职能，组织、推动全行产品创新、协同、实施跨部门产品创新。

　　提升自主创新能力。建立全员参与创新机制，增强经营部门和基层一线创新建议的反馈功能；完善产品创新考核激励机制，将其纳入业务考核绩效评价体系中，建立多层次、全方位的产品改造鼓励评估系统，快速的对产品进行创新，避免同质化现象的发生，健全产品创新激励机制，在制度方面给予创新试错、容错、纠错的空间。

　　强化商业模式创新。要以创新思维打造银行、客户与第三方共赢的金融生态体系，坚持服务模式的创新和经营盈利模式的创新，以适应客户的多样化需求，为客户提供最佳服务。

　　5.1.5打造出全新的智慧型银行

　　目前我国建设智慧型银行，智慧型银行能够使银行的一些服务和产品销售渠道更加的智能化，从而促进银行的发展，丰富银行的内部结构。依托现代金融科技，全面提升银行经营管理、风险管控的智能化水平，使银行服务更加安全可靠，提高服务效率，为客户提供更加智慧的全方位金融解决方案。打造智慧型银行是能否赢得未来的关键。大数据、互联网、云计算、物联网、区块链、机器人、语音技术、人脸识别等先进技术令人眼花缭乱，深刻影响着现代商业银行的转型发展。

　　智能管理。从趋势看，基础性的金融服务将逐步被智能设备取代，如智慧柜员机、智能机器人、VTM、ATM等。实现智能管理，推动渠道服务智能化，实施“移动优先”战略，以是实现网点管理的自动化和智能化。

　　大数据应用。大型银行的数据积累和专家资源方面有着独特的优势，将其与现代科技有机结合起来，通过制定大数据规划、建立大数据研发中心，建设企业级数据规范和企业信息多维视图，可以大幅提升大数据分析和应用能力，为我们更有效地细分市场、细分客户提供强大支持。

　　打造网络金融。当今社会中网络是一个不可或缺的存在，银行金融服务如何能够结合网络对人们的生活进行服务呢？网络有一个重要的优势就是“开放性”网络金融可以结合不同的电商平台以及目前人们普遍使用的第三方支付机构进行银行金融的运行。而这种网络金融服务是银行传统服务达不到的，所以商业银行在网络金融模式下需要采用“共享”的发展模式，与第三方进行合作，实现互利共赢的新型网络金融模式。在此基础上网络金融还可以结合不同的社交、投资等方式，从而使商业模式能够被人们所接受。一些建设银行可以根据自身的优势结合互联网的优势，对建设银行进行整改，从而为网络金刚提供更加宽阔的网络渠道，例如使用一些投资理财、银行或者支付宝进行支付等等，在此基础上还需要建立不同的服务平台。并打造出不同的三种融资产品线。线上线下O2O服务模式，打造无卡时代金融服务，推动“互联网+”覆盖各条线的业务产品和服务模式，促进各产品的市场化，跨界发展。

　　5.2.1运用互联网思维强化金融服务

　　转变的根本还是需要从观念上来，面对当前发展迅速的互联网金融大环境，商业银行必须创新思路，转变思维，以一种新的互联网思维来平等和包容，以及重视客户体验，必须重视互联金融，将其上升到银行的发展层面，转变思维，从经营理念、战略目标等方面出发，以客户为中心，从客户的需求出发，优化客户的体验，同时还要精简业务流程，适应互联网金融时代快餐化的业务模式，为客户提供贴心、优质的服务。创新互联网金融平台要从经济理念上做改变，要注重金融产品和客户需求。对商业银行来说，管理层要时刻关注互联网技术的发展与影响，要对市场保持敏锐的嗅觉，从战略层面掌握商业银行在互联网金融背景下的发展趋势与挑战。商业银行需要密切注意互联网金融发展所带来的积极影响，也要积极对比了解自身的发展现状及问题，同时在发展中进行改善，不断融合互联网技术和传统金融业务的优势，最终达到提高金额服务质量的目标。

　　另外，由于互联网金融的发展具有一定风险，因此商业银行需要不断挖掘自身优势，然后利用自身的高安全性和高风险管控能力，以及完善的信用体系来确保银行传统业务可以持续高速顺利进行，这样才能不断增强其自身实力，在行业竞争中取得胜利。商业银行要整合线上线下渠道的优势，利用其专业的理财融资体系来创新金融产品服务。同时在打造网络金融过程中，商业银行应该以“共享”为主，创新思路，整合第三方平台资源，创新商业模式，建设综合性的移动金融生态圈，融合支付和投融资，及社交等要素，大量引入客户资源，实现银行与客户的互利共赢。

　　在此基础上，建设银行提出了金融科技战略，即建设整合了全渠道产品和服务的互联网金融体系，凭借互联网技术来对市场客户的需求进行高效快速响应，创新银行服务模式，转向全面电子银行服务模式。为适应移动互联网的“井喷式”发展，建行还提出移动优先战略来适应互联网的迅猛发展，通过部署产品与拓展用户的形式，来优先发展移动金融。

　　在国内商业银行中，建设银行最先实施手机银行业务。其分别于2004年和2005年推出BREW版在线手机银行和WAP版手机银行，随后又于2009年推出IOS/A ndroid版手机银行客户端。建行手机银行不断创新发展，在行业内一直居于领先地位，而且在用户规模和市场占有率方面也独占鳌头。目前，手机银行已经成为建行客户服务的最大渠道，集聚了转账、缴费、基金等多种业务。

　　5.2.2利用大数据提升获客能力深化分层分类经营

　　1.增强综合获客能力。在互联互通时代,客户归属正在经历去中心化过程,不再单一封闭地属于某一家机构;但另一方面,也为银行打开了全面获客的空间,几乎所有客户都有成为潜在客户的可能,银行的目标是持续获客,持续提升钱包和服务使用份额。一是强化批量获客模式,零售业务批发做,深入科教文化行政事业、工业企业、商业服务、创业园区、居民社区、县域等目标市场。二是加强场景获客。从被动等待客户转变为到生活场景中主动获取客户,加强行业应用拓展,围绕百姓生活,创造场景、推出服务。三是利用产品获客。充分利用我行交通ETC卡、途牛龙卡等领先、创新产品吸引客户。四是用好内部资源获客,加强拓展“建信系”子公司客户,善融商务线上客群、融资类客群等。

　　2.有效应对央行账户新政。央行三类账户新政已经实施,打开了客户在行际间自由流动的通道,客户基础能否稳得住、增得多,关系到零售业务经营的根基。必须巩固一类账户、做大二类账户、用好三类账户。一是深挖存量。全行1700多万有资产客户和1600多万零资产客户所开立的一类账户,必须下大力气巩固好。基于数据分析,关注一类账户客户交易行为,特别是被他行绑定的一类账户的资金变动,制定有针对性的产品策略和营销方案;加快提升产品覆盖,加强各类产品交叉销售,提升客户粘性。二要突破增量。做大二类账户、用好三类账户。二类账户是智取一类账户的通路。要全方位开展e账户营销宣传,绑定他行类账户,做大我行二类账户规模;探索支付缴费项目通过二类账户向他行客户开放,在新开发的社区APP等各类应用上嵌入类账户开户接口。三类账户是客户线上支付的“零钱包”,要努力优化线上支付流程,丰富线上支付场景,促进客户使用。

　　3.深化客户分层维护。坚持客户体验至上,解决方案优先对高端客户,落实个人客户经理一对一专属服务,逐步将综合贡献高的客户纳入客户经理专业服务范围,对重要客户,分管领导要参与维护,不能有真空;对大众富裕客户,实行批量化精准营销和适度专业专注服务,逐步将大众富裕客户分配至产品销售经理维护;对大众客户,以批量化精准营销为主要手段,多用标准化产品、互联网技术来覆盖。

　　4.实施基于客户分群的差异化营销战略

　　利用互联网的技术，基于建设银行合肥分行原本拥有的大量客户资源，进行客户细分层营销。根据前期客户忠诚度管理等研究成果，结合业务发展现状及趋势，形成从客户获取到后期经营全覆盖的经营机制。按客户所处生命周期阶段不同，将客户划分为细分、拓展、培育、经营、维护、重试、保留、推出八个阶段，实施分阶段经营管理。按照客户群体的人口统计学特征、消费行为特征等维度进行客户细分，通过调研和数据分析等手段准确把握客户需求，制定分群体的差异化经营战略，在提升银行收益的同时，提高客户的满意度和忠诚度。

　　5.2.3加强与互联网公司的合作达到互利共赢

　　互联网技术的迅猛发展，和互联网金融的迅速崛起，使得各家银行不得不面对这个新兴的对手。在各家银行自行开发自己的互联网金融平台的同时，他们也意识到在互联网时代，社会各方主体都成为互联网中的节点，交易触点急剧增加，但单位交易成本却可以大大降低，因此，只有不断提升自身对周围主体的价值贡献，才能生存发展，只有互相融合才能获得双赢。近期也不断有商业银行与互联网金融企业合作，联合推出创新型金融产品：

　　1.中国光大银行与蚂蚁金服旗下支付宝合作推出“万家物业”项目。双方就在线物业缴费达成合作，以小区为核心，以物业服务为载体，全面整合周边的零散商户及日常生活服务。其中，光大银行依托云缴费平台优势，创新搭建面向各类物业快速接入线上缴费的开放平台——万家物业平台。平台涵盖商户信息管理、住宅信息管理、账单信息管理、结算清分管理、历史数据查询五大功能。物业公司可快速接入现实物业缴费线上化。蚂蚁金服则延续支付宝在城市服务场景的优势，为海量客户提供更流畅的在线缴费体验，整合商户资源，为物业及业主提供更丰富多彩的社区生活服务。

　　2.2018年1月，兴业银行与京东金融、科大讯飞成立“AI家庭智慧银行联合实验室”共同布局物联网金融，推出首台搭载金融服务功能的只能音响——“兴业银行智能金融叮咚音响”，可以为兴业银行零售客户提供账务查询、信用卡在线分期、在线交互办理金融业务等功能，且将在叮咚音箱基础上开发兴业银行的“虚拟营业厅”语音客服业务，为银行客户提供智能语音客户服务，具体包括兴业银行问题知识库内容问答功能、营业厅预约排队功能、客户经理电话预约功能等，使客户可以足不出户办理银行业务。

　　3.平安银行携手好医生落地快闪店。快闪店也称临时商店，是创意营销与零售店面结合产生的新业态，近年来在零售行业，尤其是时尚界普遍流行。零售商通过在商业发达的地区设置临时铺位，在比较短的时间内推销其品牌或进行新品发布，迎合了当下消费者对现场感和即时体验的追求。

　　在“解忧快闪店”，来自平安好医生的专家医生为现场的父母解答儿科常见的养育问题，除此之外，现场还会通过模拟训练教授孩子，如何在危险来临时进行自我保护和急救。本次落地的平安银行“解忧快闪店”，充分利用了平安银行零售新门店的O2O平台优势，以平安银行零售新门店“轻型化、社区化、智能化、多元化”的理念，以及完善的“智能化O2O客户体验”服务体系，为用户带来了全新的“金融+医疗”新模式。通过巧妙的空间设计，门店在非营业时间可以持续为社区居民办理开卡等业务，举办多种多样的社区活动，例如少儿财商、中医养生等，零售新门店还围绕“衣食住行”为客户提供多样化的服务。目前，平安银行广州分行已经与平安好医生广州团队制定了每月定期开设“好医生解忧快闪店”的详细规划，未来还会与平安集团旗下其他公司合作开展更具体验性的快闪店活动，让门店服务场景更加多元化。

　　4.招商银行推联名盒马推出信用卡。招商银行与新零售的“网红”盒马联合起来，一起打造一款联名信用卡。探索新零售，抢占“网红”场景。据前瞻产业研究院发布的《2017—2023年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》指出，我国新零售商店交易规模2023年预计将达到1.8万亿元，新零售时代已乘风而来。新零售“网红”盒马鲜生深受新一代年轻客户热捧，25-35岁的年轻人为其主力客群。年轻客群也是招行信用卡的客户重心，数据显示，招行信用卡持卡客户中，18至30岁年轻客群占比已超过70%，且每年新获客户中，年轻客户达80%。双方对新零售未来发展的认同和双方用户的高度重合性，促成了此次的合作。招行盒马联名信用卡将作为招行信用卡打开新零售消费场景的钥匙，对进一步拓展其场景化布局、深化品牌年轻化战略及更好地服务客户均有重要意义。另一方面，盒马鲜生作为备受年轻一代青睐的“网红超市”，与招行信用卡合作也将为其优质客户提供更多增值服务。

　　此次招行信用卡与盒马首度联手发布联名卡，是招行信用卡进一步深化移动互联战略的重要举措。近年来，在移动互联战略指导下，招行信用卡已与众多互联网头部企业展开合作，推出各类联名信用卡，如网易云音乐联名信用卡、王者荣耀联名信用卡、滴滴联名信用卡、摩拜单车联名信用卡等，全面布局娱乐、生活消费、出行等各领域，满足用户移动互联生活需求。

　　建设银行是最早与阿里巴巴及蚂蚁金服开展合作的银行之一，2011年建设银行最先与支付宝合作，通过了快捷支付渠道；2016年仅在“双十一”单日，建设银行就受理支付宝270亿元以上的交易金额，达到历史新高度，在银行同业之间达到交易金额首位。这次签约达成后，双方又进行了一系列深度合作，例如备付金存管和电子支付，实时代发及跨境电商等。同时，建设银行也率先打造了我国第一家银行电子商务金融服务平台，该平台主要业务就是为广大客户带来专业金融与电商服务，这在金融服务中充分发挥了商业银行的特色与优势，是商业银行对传统经验模式的一种创新与变革。但就目前的发展情况来看，建设银行善融商务平台的交易额主要还是集中在B2B、B2C运营，同其他大型互联网企业的电子商务平台相比用户活跃度低、入驻商户少、商品种类也并不算多。

　　因此，参考同业和建设银行自身已有的与互联网企业合作经验，建设银行合肥分行在今后的转型发展中，应更多地突破自身，加强与互联网金融企业的合作，如：针对市场上女性产品高度同质化，不具备吸引力的特点，开展客户调研，设计包括产品、权益、促销活动、特惠商户的一揽子方案，与知名线上化妆品、母婴用品、奢侈品网站合作，加大产品推广力度，提供贯穿家庭各生命周期的“家庭式服务”。加大与携程、途牛、去哪儿等主流旅游网站的合作，针对具有高收益的旅游爱好者、留学生等境外消费客群，大力推广全球支付信用卡、外币存贷、结售汇等业务，在获取高端客源的同时，增强自身在外币业务方面的竞争力。

　　5.3.1应对互联网金融的物理渠道建设

　　1.继续试点探索县域乡镇地区渠道延伸模式。推进助农金融服务点建设,加强与供销社、卫生、旅游系统以及电商的跨界合作,在全省推广建设助农金融服务点2800户;结合“互联网+农村”创新热点,通过跨界合作,探索解决助农金融服务点建设运营中涉及的投建模式、运营保障、营销宣传、绩效评估、合规运营等各类问题,突破县域渠道延伸投入大、维护难、见效慢等难点课题。

　　2.扩大远程视频银行规模。总结试点经验,进一步提高远程视频银行选址、安装、调试效率,推进其在网点大堂、自助服务区、代发工资、银校合作、社区金融、县域地区、外汇业务集中等多类型场景中应用,力争在全行一半以上网点布设远程视频银行前端设备;对已上线的设备进一步加强客户引导,提高交易量;对试点效果不佳的设备重新布放,提高存量设备使用效率;完善跨网点、跨支行、跨地区考核办法,充分调动前后台人员积极性。加强与STM等其他自助渠道的协同。

　　3．推动95533转型。95533功能由“服务客户”向“服务营销客户一体化”模式转型,提高远程营销服务能力。一是强化营销职能。加强外呼人员队伍建设,提升电话营销能力,探索外呼项目创新,强化跨条线营销支持。二是运用大数据筛选细分目标客户,提升外呼营销精准度。三是借助广泛接触客户优势,收集挖掘客户意见的根源,推动产品创新、流程优化及客户体验提升。四是持续丰富和完善95533服务内容,实现呼入呼出一体化服务、远程视频服务,推动与营业网点、电子及自助等渠道的联动协同。

　　4.推进线下线上协同。力争做到“非现金业务不出家门,小额现金一出家门”,提前分流来网点办理简单交易类业务的客户大力推动投资理财业务线下销售推荐线上交易实现的模式,提高线上交易占比;线下主要负责客户沟通了解、配置规划、销售推荐、疑难解答、售后跟踪服务等融智型环节,线上主要负责交易的最终实现;既有利于释放柜面人力也有利于让客户获得更专业、便捷的服务体验。

　　5.3.2不断创新互联网金融产品

　　当前,由互联网科技公司引领的全社会创新浪潮,前所未有,大家感同身受。新的形势下,客户越来越重视新的产品研发，一线机构和员工也十分迫切地创新产品，产品创新已显著的成为市场竞争中克敌制胜的利器。因为有了产品创新，金融市场才能不断获得发展，某种意义上来说，互联网金融只是金融市场发展的载体，它是金融创新的渠道。互联网金融能获得今日的发展成就，主要还是由于其创新了传统金融模式，选择一种更民主的普惠金融模式。随着现代技术的迅速发展，如云计算和互联网，以及移动存储设备等的出现，信息社会开始对网络化服务提出更多的要求。

　　作为金融产品创新的最大利益者，商业银行应该高度注意互联网金融的发展。人们的日常生活因为那些新网络产品与服务的出现而变得简单便捷，如在办理某些业务时，人们可以网上排号，而不用现场等号。另外，互联网技术创新还有一个重心，即客户的个性化需求。在对金融产品进行设计时，银行必须将客户的各种个性化需求纳入考量之中，以不断更新跟得上时代的金融产品来吸引存量客户，以防被互联网金融抢夺走最宝贵的资源——客户。

　　新产品开发涉及到建行方方面面的资源,前、中、后台部门,建设银行合肥分行上下都要高度重视,强化部门联动、上下联动,主动参与新产品的全程开发,发挥各自专长,凝成全行做创新的合力。要与个人金融生态圈打造相结合,解决客户痛点,丰富生态圈内容;要从客户体验出发,操作筒单但功能强大。在产品创新上，建设银行合肥分行应从以下两大方面入手：

　　个金:重点推出“旅游保证金”、“小银星龙卡”、高端客户全委托型资产管理计划,探索实现二类、三类账户应用。信用卡:结合场景应用加快产品功能权益和行业生活应用集成,不断扩展“龙卡车点点”手机APP功能,增强客户用卡“粘性”。

　　房金:发挥省分行房改金融、住房贷款消费贷款三个创新工作室作用,加快赎楼贷款、拍卖按揭贷款出国留学贷款、公积金客户批量授信等产品的研发和推广;加强与总行沟通,积极开展房贷资产证券化工作。

　　5.3.3打造成熟的个人客户金融生态圈

　　打造个人客户的金融生态系统，最重要就是始终关注个人客户的“节点”，要做好这一点，必须要对建行集团和第三方产品及服务进行整合，这样才能满足客户对金融与相关非金融的需求，而且还要整合资金流与信息流，打造物流“闭环”，建立集客户和银行及第三方为一体个人客户金融生态系统，并实现共存共荣和实时互动。

　　金融生态系统的组成，主要通过各种大小不一的生态圈来实现。生态圈建立在场景之上,其本质就是一个场景或由若干场景组成;场景有大有小,如社区生活是个大场景,社区停车是个小场景;场景有相互交叉,如旅游场景中有消费场景,消费场景中又有旅游消费了解生态系统首先要理解场景,可从以下三方面来分析:一是主体。场景中有三类主体,即客户、银行和第三方。比如在消费场景中有消费者、银行和供应商。二是主体需求。在消费场景中,消费者的需求是购买的商品质量好、价格低、好支付,资金不够还要融资;供应商比如商户的需求是多销售、好结算,同时可能还需要现金管理和融资。对于它们而言,金融服务不是最重要的需求,而是解决其非金融需求的一个环节,银行只有先整合金融非金融服务,提供丰富的产品组合,满足客户需求,才能建好金融生态圈、才能获得收益。三是银行在场景中的经菅目标。场景是金融生态系统的基本单元,场景数量越多,金融生态系统越完整、规模效应也就越大。银行在场景中能销售产品,能获客,能依托场景网络沉淀碎片化低成本资金,能沉淀海量数据来支持精准营销和客户服务。

　　打造金融生态系统的方法论是抓场景化、客群化和个性化。场景化是指要有场景的思维,识别场景,构造完善场景,从场景出发行动。客群化是指将客户根据其不同特征、需求差异细分成一个个客群,比如代发客群、“90后”客群等;同一客群可以在不同场景中出现,同一场景中也可以有不同客群。个性化是比客群更细层次的概念,通过数据技术手段,给客户标记更多维的标签,给予更多自主选择空间,实现对客户“一客一策”的服务,比如我行的版网银就支持客户根据自身需求定制主页和安排界面,后续还将通过数据挖掘提供更个性化的服务。三者的逻辑顺序为:第一步要细分客群;第二步要分析场景,在某个客群可能出现的每个场景中,分别梳理出其所需产品,然后将所有场景中的产品需求综合起来,就形成了针对这个客群的综合服务方案;第三步要个性化,这是金融生态系统建设的终极目标。

　　在全力推动场景建设,确保个人金融生态系统建设有效落地上，需要从以下三个方面入手：

　　一是加强客群分析。分行成立客群研究团队,重点对旅游、社区、交通、住房金融、代发、借记卡、CTS、留学、保险等客群开展深入研究,明晰客户特征,梳理客户需求,细分多维场景,发现客户痛点;在此基础上,结合分行实际,组织相关条线部门共研究制定出切实可行的综合服务方案。各行要积极参与对相关客群研究,同时也要结合本地区实际进行对照分析,对本地特色客群进行专题研究。

　　二是重点打造“旅游”、“社区”、“交通”、“住房金融”四大板块生态圈。

　　1.旅游生态圈:线上依托“途牛龙卡”、线下依托“国旅龙卡”,双管齐下拓展旅游市场。由我行牵头,以我为主,将与途牛的合作成果逐步推向全国,做大声势和品牌影响力;进一步丰富线上线下合作内容,完善“旅游+金融”相关产品服务链条。

　　2.“社区”生态圈:以“建行龙管家”智能管理平台及“社区龙管家卡”为切入点,引入智慧物管理念,实现社区的门禁、梯控、停车、物业及水电气缴费等基础物业功能;加大力度集成社区周边优质商户资源,打造社区居民一站式生活应用圈;在已发行“社区龙管家卡”的社区周边拓展“菜篮宝”项目,不断完善用卡环境。

　　3.交通生态圈:基于“车生活”应用场景,逐步搭建涵盖学车、买车、养车、换车等各类细分场景的消金融服务平合;以ETC不停车缴费权益为核心,叠加小区门禁、智能停车收费、交通罚没款、保险快速理赔等功能,增加高速服务区餐饮住宿休闲娱乐等服务,完善“龙卡车点点”APP功能权益;以S地市公共交通互通为契机,拓展全省公交行业应用,以开放的理念打造多行业合作的交通生态圈。

　　4.住房金融生态圈:以楼盘为中心,以住房贷款客户为客群围绕楼盘开发、销售、交房、装修、居住和再交易等主线,通过打造互联应用平台,实现市场和楼盘咨询、选房、买房、卖房个人贷款、公积金、理财等系列服务;以住房公积金中心为纽带,以住房公积金缴存客户为客群,以公积金龙卡为载体,满足公积金客户消费、投资、生活、旅游等领域的信贷、交易等金融服务需求,协助中心推动公积金缴存拓户。

　　三是进一步完善、经营好消费生态圈。抓商户。线上线下商户、信用卡借记卡商户要综合复用,新兴消费、薄弱地区商户要快速渗入。抓促进。持续开展银行卡消费促销活动,围绕影院餐饮、超市、旅游四大领域,上下联动开展全年促销活动,持续打“龙卡星期六”品牌。抓移动支付。重点营销以HCE、ApplePay、Samsung Pay为代表的龙卡云闪付产品以及二维码、ApplePayatm取款服务,抢占移动支付战略制高点。

　　5.3.4结合互联网+优化营销平台建设

　　目前建设银行合肥分行已建成了包括网点、联盟伙伴、网络、手机、电话等较为完善的线上线下的营销体系。互联网金融开放式的特点决定了参与主体的复杂性，不仅包括传统金融机构，就连电商平台和第三方支付机构，以及电信运营商等也在其中。这些主体弥补了商业银行的缺陷，它们在应用场景上拥有一定优势。随着移动信息技术的快速发展及场景时代的到来，建设银行合肥分行自身应利用互联网技术提供服务，建设三大网络渠道和三大服务平台，前者包括网上银行和手机银行，及微信银行，后者包括善融商务和悦生活，以及惠生活。同时还需要建设三大产品线路，如互联网支付和投资理财与融资，打造线上线下O2O服务模式，创新无卡时代金融服务，推动“互联网+”覆盖各条线的业务产品和服务模式，促进各产品的市场化与跨界发展。还有坚持以“共享”为主的互联网金融思维，加强与第三方合作，对资源优势进行整合补充，创建新的商业模式和服务场景，打造融合了支付与投融资及社交等要素的综合性移动金融生态圈，提升移动平台的应用范围。建设银行合肥分行的营销平台将向两个重点方向发展：

　　一是线下多元化、智能化。通过将接触点管理、用卡场景与发卡营销相结合的方式，在客户产生用卡需求时提供智能推送及快速办卡服务，将商户发展为建行的重要营销接触点。

　　二是线上移动化、便捷化。通过不断拓展微信、APP等移动端的场景布局，充分利用客户的“碎片化”时间，结合大数据对客户的需求分析，适当推送一些合适的产品、促销活动，以吸引客户，提升营销成效。

　　近期应重点加大下列两方面的营销推进工作：

　　一是针对客户日常聚集的“社交、购物、旅行、娱乐”等网站的线上行为特点，进一步深化电商平台合作。对京东、亚马逊、携程、途牛等百余家垂直及平台型总行目标合作电商，针对性地开展营销、促销、支付、信用卡分期等合作业务，延伸建设银行合肥分行的接触、获取和经营外部客户的渠道。

　　二是打造手机银行等移动平台除支付功能之外的快速办卡、快速分期等业务，结合移动支付的便捷性，在各商户门店收银台、4S店、车管所、洗车养车点、签证中心、旅行社、机场等地展开O2O营销。通过加强与XX、学校、知名企业等合作方电子渠道的全方位合作，实现合作方网站、手机客户端、微信公众号等渠道部署，实现全渠道业务受理，扩展营销平台，提升建设银行合肥分行的在互联网端的营销能力。

　　5.3.5优化流程提升客户体验

　　在渠道转型创新过程中，流程优化工作的需要持续推进、抓实抓到位，在合肥分行内部先成立专门的负责小组，专门梳理优化流程，一个网点一个网点去剖析，分析业务流程和现有制度。要将研究出的制度能够让网点可以执行，同时还能够防控风险，真正让柜面人员“从高柜走向低柜、从柜内走向柜外、轻装上阵”。

　　一方面需要持续推进岗位劳动组合优化。针对智慧柜员机的推广应用，探索建立高效地柜面劳动组合新模式；针对“减高增低、减内增外”工作，探索建立自主与柜面、柜台内外协同的销售型柜面劳动组合模式；针对三类网点的打造，建立多种选择的八岗位组合模式。集中精力解决业务量大、人员矛盾突出的网点流程和劳动组合优化问题。

　　另一方面，应持续做好为柜面减负工作。对柜面人员岗位管理、业务操作流程以及柜面综合管理等方面进行梳理优化，减少不必要的繁琐流程，如优化各类登记簿，将原先的手工登记改为电子化登记，可以减少柜员近三分之二的登记耗时，减少柜面人员压力。可以通过个别网点先试点，协调改进方案，进而向全辖网点推广。同时还应积极推进远程集中授权机制以分担元柜面授权工作量，具初步统计，全辖每日产生的授权业务高达近6万笔之多，若将全部网点实行远程集中授权，并承担至少6成以上的授权工作量，即可有效释放前台生产力，同时也可加快业务办理速度，提升客户体验。

　　具体到各类业务上：

　　1.现金类业务

　　可以通过智慧柜员机、自助柜员机等设备办理的业务，应主动引导客户自助办理。预约取款、兑换外币现钞、境外外汇汇款、兑换纪念币/钞等业务，可引导客户通过建行官方网站办理，在在线填单后预约就近网点办理时间，联动取号，方便网点提前准备也节约客户等待和填单时间，从而提升客户体验。

　　2.账户类业务

　　开立个人结算账户业务时，可以通过智慧柜员机自助办理，并在开户时提示客户根据自身需求选择凭密码支取并开通通存通兑功能，方便今后跨机构办理业务。账户开立过程中产生的工本费、年费等涉及现金的业务，可以通过联动其他账户扣收或通过系统调整为后期自动扣收的模式。对公账户业务，可引导办理单位人民币结算卡、网银。由于单位结算卡、网银可以自助操作并即使打印出电子回单，可以大大减少柜面支票业务及取现数量。

　　3.实物类业务

　　网点主要通过COS-T系统扫描至后台集中办理，如个人理财卡申请、信用卡申请、信用卡分期、对公支票、汇兑、票据交换、银行汇票、银行本票、财政支付等业务，柜面只负责审核材料的完整和真实性，操作性业务交由后台集中处理完成，减少前台柜员的负担，提升各项业务处理速度以达到提升客户体验的目的。

　　4.复杂业务

　　开办国际、房改金融、个人贷款、小企业等特色业务办理的网点，应结合网点经营实际情况，区分各类业务特点，提前制定与联营机构或部门的业务联动流程，需细分业务受理联动流程及业务办理联动流程。

　　5.4加强业务经营转型的协调机制建设

　　5.4.1完善制度保障

　　由于传统商业银行实现的是层级制管理方式，所以银行对市场的敏感度不高，而且还存在管理结构量大，运营耗费大等问题，其导致了银行发展的缓慢。因此，商业银行想要实现供给侧结构改革，第一步就是要改革制度，那么首要就是减少银行从下之上的汇报层级数。对于此我国商业银行可以吸取向英国渣打银行经营模式的优势。可以采用扁平化的组织构模式，总行在如往常设置行长和副行长等职位后，再在设置一些职能部门与各地区的职能部门相对接。另外，渣打银行处理业务的方式和我国有所不同。例如在对公贷款时，分行负责风险管理的部门拥有放款审批的权限，当贷款者符合条件时，该部门不用通过层层向上汇报，等待分行副行长及行长的审批，可以直接向总行对应的部门汇报。通过这种模式，总分行的各部门可以直接对接反映，极大地缩短了层级之间审批的时间，使整个银行的业务效率大大提高。

　　基于互联网金融大环境，互联网技术与思维促使金融领域发生巨大改变，各分支行必须建设扁平化的经营模式，银行管理者需要吸取互联网金融改革的成功经验，通过使银行管理变得网络化和扁平化，来调动员工的积极性和创造性，让他们可以借由网络平台来直接对决策层提出建议，这样不仅减短决策的时间，促使银行凝聚全力适应时代的发展。

　　5.4.2健全组织机构

　　在健全组织机构上，应加快推进组织机构集约化改革，进一步完善组织管理体制。在现有机构编制内，设立各条线的业务处理分中心，以加快相关业务集约化运营发展；分支行在整合营销模块只能部门管理职责的基础上，将职能部门改为直营机构、或整合合并新的直营机构，鼓励各级管理行向管理经验行转变，进一步提高一级行的直接经营能力，充实营销力量。

　　建设银行合肥分行为了有助于实现统一规范化管理，成立了网络金融部，取代原有的部门。网络金融部是在互联网平台的基础上开展金融业务，其整合了其他部门业务的功能，例如信息技术、电子银行和个人金融，及信用卡业务等，是对银行互联网金融业务的拓展。传统银行对互联网金融在业务水平甚至战略层次也是起到了一种反向影响，因而互联网金融业务已经纳入银行发展的战略层面。然而电子银行的概念和互联网金融存在差异，网络营销中心在金融资源上具有重大优势，其不再局限于总行与分支机构，以一种线上线下相结合的营销理念，充分发挥了网络渠道和客户资源等优势。而在银行的内部组织结构，一直缺乏独立的整合部门。这个部门的重要性不言而喻，其存在就是为了让银行在同业竞争前快速占领互联网市场。这是银行内部组织结构的调整，更是其在互联网金融领域做出的战略发展定位。

　　5.4.3提升人力资源管理

　　对现代企业来说，竞争的根本还是在人才上，同理互联网金融与传统商业银行之间的竞争亦是如此，互联网金融之所以能发展如此迅速，归根到底还是归功于高端专业人才身上。对商业银行来说，互联网金融的出现是基于传统经营模式的一种挑战。同时，对他们来说，创新经营模式其实是比较困难的，过程艰难而复杂，不是某个企业单独就能达成，而是需要全行业共同致力。而根据当前商业银行员工来说，其主要包括前台和后台员工，从知识结构来说，前者主要以经济学类为代表，后者以计算机信息技术为代表，两者之间知识结构复合度不强，不能同时满足互联网和金融的要求。所以，商业银行如果要互联网金融，就必须创新金融经营模式，在这之前还需要组建一支专业的人才队伍，队伍的人才必须要涵盖互联网商业模式信息技术，以及电子商务与网络营销等知识技能，这样才能完善地规划和创新互联网经营模式，并对后期经营服务提供相关支持。

　　加强专业人才队伍建设，一是需要进一步提升专业技术人员履岗能力。这要求专业技术人员加强课题和项目研究，切实承担起专业牵头指责。加强专业技术人员的培训，切实发挥专业技术人员专业特长，提升履岗能力。

　　二是加大适应业务转型发展的专业技术人才聘任力度。加大客户经理、产品经理、风险经理等转型关键岗位专业技术人才的聘任力度，力争3年内转型关键岗位专业技术人才占全部专业技术岗位的比例达80%。对替代成本高的投资银行、金融交易、网络金融等以及专业性较强的岗位等专家型人才聘任可以给予更多倾斜。

　　三是加强专业技术人才的分级分类管理。对专业技术人才建立等级管理体系，完善前台专业技术人才管理和考核办法，促进人员的优胜劣汰。

　　5.4.4强化风险控制

　　互联网金融是一个高风险的行业，其发展需要面对许多难题，而风险管控就是主要难题之一。为保证建设银行合肥分行在互联网金融下的转型能够顺利进行，应当适应新的金融监管形势，用科学有效地监控手段和行之有效的风控管理方法来促进转型。

　　一是对渠道风险控制上。柜面风险原先就有着着比较扎实的基础，长期以来的全条线持之以恒的加强管理，已经形成了一套较为完善的定期检查巡查制度。但是不能因此而掉以轻心。由于互联网金融的冲击，银行方面的开始的一系列转型工作引进了很多新设备、改善了原先很多繁琐流程，因此，柜面操作风险防控的形势依然严峻，需要密切关注自助设备（动态密码锁）、智慧柜员机的授权、渠道新型业务、新型结算产品等等新业务、新模式下可能产生的新风险，确保渠道转型可以安全高效地推进。要将洗钱风险管理关口前移,加强客户身份识别与尽职调查,重点对监管关注的“个人客户身份信息记录和资料留存”、“支付电话、P0S机具”等支付结算电子渠道的洗钱风险管理,防止被不法分子作为洗钱工具,引发外部处罚风险各条线要制定或优化相关业务的操作细则,把反洗钱合规要求融入具体业务流程,建立持续、动态监控机制,切实防范监管风险。

　　二是在内控管理方面。加强建设内控管理系统，不仅可以确保系统内部监管高效进行，也能严格监督和控制银行金融业务的创新，做好统筹协调和风险控制等。同时还可以建立强大的信息系统和数据库，开发和使用完善的风险计量系统和风险管理系统，从而促进银行互联网金融业务的顺利开展。强化搭建合规信息共享平台和问题通报机制，在全行形成“内外部监管审计检查发现问题、同业典型违规问题、外部监管政策及规则变更、监管风险提示”等内容的合规信息平台，在全行范围内可以共享和利用。

　　在互联网企业如第三方支付平台的冲击下，当前商业银行的经济效益有所下降，而这个困扰也同样出现在建设银行合肥分行的零售业务发展中。本文从互联网金融产生的背景角度出发，明确论文的研究对象与背景后，对互联网金额的特征和种类，以及发展趋势进行介绍，最后对互联网和传统金融的影响做细致研究，得出结论:互联网金融行业在资源配置的优化和金融行业的加速整合等方面具有重大作用，而传统银行却表现出较为弱势的中介作用。

　　笔者深入调查合肥分行后，对其业务转型现状进行详细研究，从根本上分析其当前所存问题。然后利用SWOT方法来对合肥分行发展互联网金融业务的优劣势进行分析，根据建设银行总行提出的向综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型银行转型的目标，因地制宜提出适用于合肥分行的具体目标，从加强与互联网金融的融合、推进营销渠道转型建设和坚强业务经营转型协调机制建设三大方面提出具体转型策略。S银行在国有银行中具有代表性，在互联网金融领域，S银行已经小有成就，其创新产品的“善融商务”已经在行业中有所盛名。

　　在大数据背景下，建设银行合肥分行还仍需要针对客户做好分层营销与客户拓展，加强与互联网金融企业的深度合作，不断地进行金融创新，推出适应经济环境及政策环境变化的金融产品，扩大电子商务与公共服务等业务推广的力度；拓展“善融商务”的平台渠道，优化互联网+的升级品牌，拓展零售银行应用平台，打造更为成熟的个人金融生态圈，提高科技水平推进智能银行渠道建设；从安全保障、风险管理方面加强风险管理及风险预警体系建设。本文基于内外部大环境对商业银行进行细致分析，设身处地研究并提出了一些针对性建议及措施，希望能对行业发展起到借鉴作用。

　　本文在撰写时，笔者深入考察了建设银行合肥分行的业务经营现状。以建设银行合肥分行为案例，分析了其零售业务、渠道建设、经营管理的现状，并分析其现存问题及产生问题的原因。使用SWOT分析法对互联网金融背景下的建设银行合肥分行经营转型进行分析，从互联网金融背景下的建设银行合肥分行的优势、劣势、机遇、挑战四个方面进行分析，为后面章节提出转型策略提供理论分析依据。根据建设银行总行提出的向综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型银行转型的目标，因地制宜提出适用于合肥分行的具体目标，从加强与互联网金融的融合、推进营销渠道转型建设和坚强业务经营转型协调机制建设三大方面提出具体转型策略。

　　当前，市场经济持续发展变化，我国商业银行的零售业务正走向转型与升级阶段，并且未来还将持续一段时间。对商业银行而言，实现经济利润的最大化和保障客户的经济利益，以及加强管理与提高自身行业地位，是其未来发展和需要长远考量的重点。商业银行不仅要汲取国外银行的先进经验，还要结合自身特点，在适应时代发展的基础上深化零售业务的改革，这样才能充分发挥建行合肥分行的品牌效应，吸收更多客户办理业务，从而获取更大的经济利益，使合肥分行在行业内站稳脚跟，并取得相应地位。