X资本管理有限公司发展战略研究

　　摘要

二十一世纪以来，中国私募行业取得了快速发展，私募基金公司起到了为投资者拓宽投资渠道、管理资产、增加投资收益的作用。在经济下行压力下，资本管理公司的发展面临极大挑战，资本管理公司要想在竞争中胜出，就必须制定切合实际、行之有效的发展战略。当前，由于私募证券投资基金行业的新兴性及特殊性，面向私募证券投资基金行业发展战略的研究仍亟待补充。

X资本管理公司是国有背景Y集团公司全资控股公司之一，为陕西省XX、企业、科研院所、金融机构以及高净值个人客户提供涉及区域、产业、技术转化和公司发展的系列化投融资服务，促进国有企业改革、肩负国有资产保值增值的重任。对X资本管理公司而言，虽成立以来取得较快速的发展，取得的成绩有目共睹，但远未达到Y集团对公司的期望与要求。本文基于企业发展战略理论，通过PEST分析、SWOT分析，发现X资本管理公司发展中存在战略不清晰业务布局不完善、投研能力不强、外部资源整合能力有待提高、专业化人才不足的困境；公司的劣势是市场化程度不高，对高端人才的吸引力不强；主动管理能力需要强化，对项目的监督及风险控制上没有形成闭环。根据X资本管理公司的使命愿景，本文提出了公司发展的战略目标，并阐述了公司战略实施的具体方案。为保障公司发展战略目标的顺利实现，本文提出了加强组织核心领导作用，建设公司特色内部控制体系，健全、优化绩效考核及中长期激励体系，协同业务发展防范财务风险，优化管理资源配置、构建综合保障体系，构筑现代企业特色文化的保障措施。

本文的研究可以促进X资本管理有限公司的发展壮大，对其他资本管理有限公司的发展也可提供借鉴和参考。

关键词：私募基金， 发展战略， 战略管理，战略目标，客户管理

第一章绪论

　　1.1研究背景和意义

　　1.1.1 研究背景

私募基金行业从X兴起，历经七十多年的演变和发展，已成为X等发达国家促进经济发展、产业转型升级的一种成熟的金融手段和产业模式。其投资领域存在于产业链条的每个阶段，除创业融资业务外，还有并购在内的门类繁多的其他相关业务。私募基金行业能优化国内产业结构，促进中小企业创业发展，是XX调动社会资源优化配置和促进具有行业成长性优质公司快速发展的重要途径。国内私募基金行业的发展远远落后于欧美，直到2004年才有第一家真正意义上的私募基金公司，伴随着全球金融行业发展困局和国内金融市场持续不断的扩大开放，私募基金在国内快速成长，相关的金融企业也逐步增多，而为了规范企业健康快速发展，金融监管部门不断加大对行业的监督力度，致使行业竞争日趋激烈。

在此宏观背景下，本文以X资本管理有限公司（以下简称“X公司”）为例探讨我国私募股权投资公司的战略定位和发展方向问题。X公司是Y公司的全资子公司，Y公司是陕西省首家国有资本投资运营公司，隶属于陕西省人民XX，注册地在西安市，注册资本100亿元，总资产近1400亿元，拥有全资、控股子公司25家，全系统员工近2万人。Y公司坚持金融与实业“两轮驱动”的发展战略、“能投会卖”的投资理念、“阶段性持股”的经营理念、资产经营与资本运作并重的经营策略和“资源资产化、资产资本化、资本证券化”的“三化”经营路径，投资领域涉及国民经济16个行业，形成了产融结合的业务布局。实业方面，涵盖地勘、煤炭、电力、航空、房地产酒店、物流、化工、新能源及新兴产业等板块；金融方面，涉及证券、信托、基金、期货、保险、融资租赁、财务公司等业务。X公司是其全资子公司之一，成立于2012年6月，注册资本金9亿元，作为Y公司基金管控平台、主业协同平台和新动能发现培育平台，公司始终坚持“两轮驱动”发展战略、坚持贯彻“能投会卖”投资理念和“阶段性持股”的经营理念，秉承“投服一体、资治通鉴”的基金运营理念，通过市场化、专业化运作，充分发挥基金在融资服务、孵化培育及产业整合等方面的优势，推动我省传统优势产业结构调整和转型升级，支持新兴产业发展及创新型企业成长。

2015年以来，根据深化国有企业改革的新形势、新任务、新要求，Y公司在总结多年发展经验的基础上，积极争取改组为国有资本投资运营公司，并于2017年被陕西省国资委认定为陕西省第一家国有资本投资运营公司。Y公司扎实推进国企改革，坚持功能定位，加快完善适合国有资本投资和运营的体制机制，改革薪酬管理和绩效考核办法，加快推进企业分类管理、发展混合所有制经济、优化国有资本布局结构、强化监督机制建设等改革举措中的重点改革事项，在科技含量高、市场化程度高的权属企业做相应改革，扩大职业经理人试点范围，牢牢扭住全面预算管理、全面风险管理和精细化管理“铁三角”。科学谋划产业布局，探索运营管理模式，努力为省属国企提供先行先试的经验和路径。

X公司根据Y公司对金融板块发展规划的总体要求，将X公司定位成集团基金管控平台，公司发展步入战略转型阶段。2018年6月，根据Y公司战略布局和持续深入集团金融板块市场化改革、优化国有资本布局和加快发展混合所有制经济，X公司从新布局5年发展战略规划，从业务经营范围、公司法人治理及市场化选人用人等方面深入改革，以适应集团对金融板块新的定位和在金融行业整体监管趋严的大环境下持续健康发展。

　1.1.2 研究意义

私募基金行业经过十年的“野蛮生长”，整体实力增长的同时，其行业中独特的企业也面临着许多发展问题。业绩方面，X公司虽稳步增长，但在新兴投资领域增长缓慢。人才方面，近期员工流动性增大，投融资部门市场化专业人才匮乏，在吸引、引进专业化人才方面还略显不足。客户方面，公司优质客户增长缓慢，在吸引国内知名投行及专业化基金公司参与公司业务发展方面也做的不够好。本论文在研究私募基金的运作特点和监管制度的基础上，通过新规对私募基金的战略影响，结合我国私募基金的市场现状和存在的问题，对X公司内外部环境和现实机遇、挑战进行分析评估，阐明了公司未来五年发展的战略定位、指导思想、发展思路、目标任务、发展和改革重大举措，运用战略管理理论等管理工具，提出适合公司发展的管理方案，以及与之匹配的具体措施及建议，进一步提升X公司的企业竞争力，实现公司的规模发展，保持公司在国有控股私募基金管理行业中趋于领先地位。

同时，以企业精细化管理、全面风险管理及全面预算管理为核心的企业管理“铁三角”为抓手，利用Y公司所拥有国有资本投资运营改革试点单位的经验和成绩，不断完善市场化选人用人机制和激励机制，建立完备的现代企业管理制度体系，保障企业管理工作平稳运行，以此达到突出主营业务，提高企业整体经营效率的目的。目前，市场环境在变化，行业形势在调整，监管力度在加强，在众多类似企业的发展探索过程中，本论文可以为相关企业的战略发展研究提供一定程度的借鉴意义。

1.2研究思路与方法

　　1.2.1 研究思路

本文首先阐述了X公司经营发展战略研究的重要性和必要性，通过收集和整理大量相关的著作、文章和行业研究报告，结合行业及企业实际情况，把企业战略管理相关理论运用到研究中，保证内容的科学合理性，为战略的制定和实施作铺垫。并运用SWOT分析工具全面分析公司目前在宏观环境、行业环境、优势劣势机会及威胁。采用文献研究法、比较分析法和调查研究法等相结合的研究方法，找出公司在经营发展方面存在的问题，并结合企业实际，找出适合自身发展的路径和方法。本文还通过介绍企业法人治理结构、决策机制和制度创新、企业文化发展及人力资源体系改革，强调公司战略转型所必备的保障条件。

　1.2.2 研究方法

本文在研究过程中，主要采用了文献研究法、比较分析法和调查研究法。具体如下：

文献研究法：查阅大量的书籍、论文、调研报告、其他国企改革的相关政策文件、措施及改革方法等多种资料，从中获得了许多有价值的信息，通过对搜集到的资料进行整理，发现目前X公司在行业发展中所处的地位和不足，以此进行针对性分析，找出公司发展的思路。

比较分析法：比较不同企业进行改革时出现的问题及改革策略，研究制定适合X公司的改革措施和经营路径。

案例研究法：本文以某国企下属的基金管理公司为例进行了研究。在写作过程中，从该公司以“管方向”为思路，着重从人事、利润、薪酬等事项的关键环节，将投资运作和产业经营等职能完全下放，其在股权设计、经营决策和人力激励等方面的管理思路均值得X公司借鉴和参考，并通过访谈、统计分析等方法总结，以此为基础展开研究，保证研究的现实性、科学性和可操作性。

1.3研究内容及框架

　　1.3.1 研究内容

本文以企业战略理论为基础，对X公司在国内私募基金行业竞争日益激烈的大背景下，通过问题梳理、分析环境、提出方案及保障措施为X公司企业发展战略进行改进设计，共计分为7章：

第一章为绪论。主要介绍课题的研究背景与研究意义，研究内容及研究方法，并对论文的研究框架予以说明。

第二章为相关理论基础及文献综述。本章研究了企业战略管理理论，并对国内外学者关于资产管理公司发展战略的相关研究进行介绍。

第三章为X公司发展现状分析，就X公司发展历程、主要成就、发展面临的困境以及当前战略制定情况进行说明和分析。

第四章为X公司发展战略环境分析。本章对X公司发展面临的外部及内部环境进行系统的分析。

第五章为X公司发展战略规划方案。本章就X公司发展愿景和战略定位、发展战略目标、实施方案主要内容、客户服务和保障以及组织、激励和人力资源规划进行详细的阐述。

第六章为X公司战略规划保障措施。本章从组织、内部控制体系、绩效考核及中长期激励体系、财务风险防范、综合保障体系构建以及企业文化六个方面提出X公司发展战略规划的保障措施。

第七章为结论与不足。本章对全文研究进行总结，提出研究结论，并指出论文研究存在的不足。

1.3.2 研究框架

本文研究框架如图1-1所示：

图1-1 研究框架图

　1.3.3 本文的主要贡献

本文以陕西省国资委认定Y公司为省内第一家国有资本投资运营公司改革试点单位为契机，在国有企业投资运营改革创新的模式上，通过研究私募基金的运作特点和监管制度，结合我国私募基金的市场现状和存在的问题，以及新规对X公司的战略发展影响，试图探索公司经营中出现问题的原因及解决方案。利用Y公司在中国国投公司联盟的地位和资源，学习对标国内一流的国有私募基金投资公司改革实践经验，通过全方位多层次的深入分析和对比，结合省内金融企业的改革，实现Y公司对X公司未来发展的定位目标，采取理论与实践相结合的方式，对X公司发展战略从新进行规划，明确发展方向，帮助其在多变的市场环境下找到符合自身条件的发展路径，使其在未来发展中充分发挥优势，提高综合竞争力，从而达到进一步发展的目的。同时摸索出更为科学、有效的具体改革措施，具有一定创新性，也给省内其它业务类型相似的企业提供参考和借鉴。

　第二章基础理论与文献综述

　　2.1基础理论

　　2.1.1企业战略管理理论

企业战略指的是基于企业发展实际，制定有利于企业可持续发展的全面规划，指引企业的发展方向，实现企业的战略目标[1]。一般而言，企业战略包含了企业的发展目标、竞争战略、历史使命等多个层面的内容。在充分了解市场竞争环境、企业资源、发展优势的前提下制定发展战略，使得所生产的产品能够形成具有行业领先地位的竞争优势，提升企业的综合实力。企业战略是一种静态观念，企业可持续发展并获取利润离不开企业战略作决策参照，然而其能够助力企业完成生产经营目标，获取良好的经济效益，则是一种动态变化的体系，在落实企业战略的过程中，必须开展高效的战略管理[2]。

战略管理指的是企业基于市场内部、外部环境，为促使企业发展目标顺利达成而制定的发展计划；这一过程要通过有效的分析、管理、监督与控制确保计划实施过程更加顺畅，使企业资源更好的优化配置，确保企业实现发展目标的管理过程[3]。企业战略管理包含了战略分析、战略选择和战略实施三个层次，并且在具体实施过程中三个层次之间关系密切，相互融合。

在公司运营、决策的角度上，安索夫对战略管理的概念进行阐述，他指出，战略管理的本质是一个公司的运营管理业务，其关键是“决策”，但从广义角度看，战略管理包括日常运营决策和长期策划决策，此两者融合，构成完整的“战略管理”[4]。战略管理历经数十年发展和不断完善，现已成为较完整的、系统的理论和应用体系，整个环节过程由三大要素构成。

所谓战略分析指的是有效分析企业面临的战略发展环境，基于战略环境的差异化，将其划分为内部、外部战略环境[5]。战略分析是三大要素的起始点，对公司外部环境和内部资源进行分析、评价，具体体现在外部的政治环境、法律环境、行业情况、同类竞争等情况，以及内部的职能架构、财务相关等资源，目的是分辨出可能影响之后战略选择的不确定因素，从而为下一环节的战略制定作参考[6]。

战略选择是指在战略分析的下一个环节，参照已经分析出的、能够影响战略执行结果的因素，从企业自身、业务部门和其他相关职能部门三个层级，参考曾经的战略理论体系，进行最终的筛选和执行。

战略实施环节，是指将之前定下的战略执行、落地的过程，定下的战略是否合适、有无效果，除了要看策略是否适合企业，还要看执行、落地的过程是否到位，合适的策略再好，但执行不到位，也不会有一个理想的结果[7]。在执行、落地的环节中，关键是管理层或人力资源部门对企业内部资源的有效调动，职能架构和企业文化是否能有效服务制定好的策略，也是非常重要的一部分。

而分析内外环境、制定合适战略和最终落地实施，这三步只是战略管理中一个简单的流程模型，在实际应用中，这一流程需要不断进行循环，便于管理者对企业战略的检验和改善，与此同时，更要高度重视企业所处环境的变动，以便改进相应计划，保证所定战略实施的效果。

　2.1.2 企业发展战略理论

发展战略是指公司如何确定自身更好发展的理论体系。具体表现为在一段时期内，管理者对公司发展的方向、速度、质量，发展关键点和发展潜力的选取、策划等一系列策略。公司发展战略能解决公司发展中存在的问题，进而促进公司高速、可持续发展，具体表现为指出公司长期发展方向，确定发展短期和长期目标，点出发展关键点，挖掘公司潜在能力。在管理学层面，企业发展战略可以提早定下发展目标，对外部环境分析、预测，对内部资源统计、协调，在此基础上制定企业长期战略，进而有利于企业的内部运营和长期发展。在公司制定发展战略和执行的环节中，需要利用、分析内部资源和优势，如，技术、人员、市场等，对其进行整合、开发，把握好公司发展的长远目标和思路，从而促进公司的发展，实现其利益最大化[8]。

2.1.3 企业市场营销战略理论

市场营销战略指公司市场部门依据公司战略发展规划，在统筹考虑内、外部环境和资源利用等要素的基础上，确定并细化目标市场，以此制定一系列的营销策略方案，并有效执行和全程监控的整个过程。企业市场营销战略有：产品营销策略、价格营销策略、渠道营销策略和促销营销策略。对于公司业务部门来说，市场营销战略的制定和执行，决定业务部门，甚至整个公司的业绩和效益。也就是说，企业市场营销战略是帮助公司在竞争市场中明确自身位置，发现甚至挖掘市场需求，推出合适的产品，从而增加公司效益。在经济快速发展和人民对物质需求快速增长的前提下，市场进一步扩大，行业竞争愈演愈烈，为了企业更好、更长远的发展，企业市场营销战略需要即时调整和创新[9]。

　2.2文献综述

在私募基金、资管行业发展红利逐步缩小的情况下，国内外学者纷纷就资产管理公司发展转型、战略规划进行研究，这些研究给本文写作带来了一定的帮助。下面罗列出一些学术期刊或论文的观点。

著名学者费利普.L.茨威格、玛丽.安娜.佩苏略以及利奥.高夫分别在著作《沃尔特.瑞斯顿与花旗银行》《银行家市场营销》以及《花旗银行引领您的构筑个人财富》中，详细说明了西方商业银行发展个人理财业务的具体模式、操作架构以及客户服务方法[10]。

X证监会（SEC）（2015）所公布的第一份私募基金行业统计报告中明确指出，截止2014年底X共有2694家1.5亿美元以上资产规模的私募基金管理人，达到了9.96万亿美元的基金管理总规模。其中，对冲基金和私募股权基金在X私募行业中发挥主导作用，净资产总值中分别占51%和26%，数量规模分别占35%和34%，而中国的私募行业管理资产规模仅仅为X的十分之一[11]。

黄菊(2016)《A资产管理公司不良资产重组的内部控制优化研究》基于体系构建的维度，归纳了资产管理公司的全面发展规划，致力于促使企业构建科学高效的金融监管体系，逐步优化改善战略发展层次，提升企业的市场影响力，打造更具凝聚力的团队组织，增强企业发展的内在潜能和综合竞争力[12]。

李一、王学军(2016)《新常态下对金融资产管理公司处置不良资产的思考与探索》针对国内当前经济发展速度趋稳、不断调整优化供给侧结构、民营企业不良资产大幅增加以及银行改变与企业间的信用担保模式的社会局面，提出了下列措施以期改善金融资产管理公司不良资产现状：1.根据当前现状，资产管理公司在优化调整产业结构的过程中，必须有机结合企业战略目标；2.寻找潜在优势，加强与银行间的密切合作，寻求XX的政策扶持，畅通企业交流通道，积极开展合作；3.依托互联网交易平台，优化处置不良资产，延伸解决途径；4.优化完善法律保障体系，科学合理地解决不良资产；5.对于地方性资产管理公司，要多利用资金流入多元化渠道，全力拓展基金化业务开展；6.根据市场环境的变化，及时调整不良资产处置方法，采用温和有效的方法处置不良资产，推动社会的可持续发展[13]。

李曙琦(2016)《区域金融稳定发展的对策研究——基于地方资产管理公司的视角》从地方资产管理公司影响效果和潜在不足两个维度，针对当前存在的不良资产处置经验欠缺、区域影响不良资产处置方式、资金渠道狭窄等，提出了地方资产管理公司稳定发展区域金融的下列战略：1.延伸资金流入渠道，广泛吸纳企业发行债券、民间资本投入以及促使四大资产管理公司注资；2.针对企业发展性质，地产管理公司要集合实际，深入探索发展潜力，打造最优化的经营管理模式，从而实现利润最大化；3.制定科学高效的内部管理制度，合理划分岗位职责，通过定期开展员工培训、加强产业链公司合作，构建起全面的风险控制体系，从而有序处置各种不良资产；4.公开地方资产管理公司的不良资产管理情况，提升信息透明度[14]。

马青青（2017）《大资管背景下证券公司资产管理业务发展策略研究》，在新的市场经济发展形势下，互联网金融迅速推广发展，并且受到相关金融机构的制约和资产流动性不强的制约，证券公司必须采取积极措施，有效应对资产管理业务发展不畅的局面。国内证券公司在开展资产管理业务的过程中主要受到行业政策限制和资产市场不健全的制约。个人投资者不具备先进的理财意识，更加趋向于储蓄，而机构投资者则受到投资风险的制约，投资比例较低。国内的资产管理行业在经济发展速度放缓的影响下，面临严峻的资产流压力，这就要求证券公司寻求市场机遇，及时优化产业结构，实现战略升级和业务转型发展[15]。

杨明吉（2018）《JNHD公司私募股权业务发展战略研究》国内私募股权机构在2015年至2017年三年期间，注册规模实现了大规模上涨，投资业务获得了潜在的发展机遇。然而，相关监管部门采取积极行动，加强市场监管，使得行业竞争不断加剧，并且受到投资模式不断创新的影响，使得私募股权投资业务需要根据实际及时调整发展战略。本文运用五力模型、PEST等分析工具，深入研究了JNHD公司私募股权投资业务的发展情况，了解其外部环境中的潜在机会，并且对内在环境中的优势与不足进行有效识别，构建起SWOT分析矩阵，使JNHD公司能够基于实际选择对XX引导基金业务加强巩固、开拓新旧动能转换基金市场、对同类国有企业进行横向兼并、多层次发展私募股权投资业务等策略。并且，JNHD公司从组织建设、人力资源管理、风险管理三个维度制定战略制定的防控策略，促使战略有序落实开展[16]。

龙俊鹏（2019）《完善我国私募基金监管体制:导向、框架与对策》发现当前推行的监管体系还存在以下不足：未制定完善专项法律合理监管私募基金发展；多方参与监管、合作效率不高，产生了一定的监管盲区和套利情况；监管措施无法满足私募基金行业的发展需求；私募基金行业的违法违规行为未得到有效控制。根据欧X家私募基金的先进监管经验，我国可以基于私募基金行业发展实际和未来趋势，采取以风险监管为主导，逐步构建起“规则统一、合理适度、划分类别”的私募基金监管体制。并且，XX部门要及时出台《私募投资基金管理暂行条例》等完善的法律法规，通过法律规定的方式，明确私募基金行业监管不力的法律解决手段[17]。

　第三章X资本管理公司发展战略的现状分析

　　3.1公司发展历程

X公司成立于2012年6月，注册资本金9亿元，主要从事私募股权投资、资本运作及投资管理咨询等业务。作为Y公司的全资子公司，按照集团基金融资服务平台、主业协同发展平台和新动能发现培育平台功能定位和要求，立足市场化运作、专业化管理、产业化思维、综合化服务和国际化视野的“五化”发展原则，坚持“资智通鉴、本立道生”的经营理念，围绕集团作为国有资本投资运营公司在引导投资、调整结构、推动发展等方面的使命责任，立足股权投资，积极布局先进制造、航空航天、科技创新、绿色能源、医疗保障等相关领域，推动集团相关产业结构调整、升级转型、创新发展。通过发挥产融结合、融融协作的优势，以资本为先导、基金为纽带，整合各方优势资源，共同践行集团“追寻价值、引领发展”的使命与担当。

X资本管理有限公司组织机构如图3-1所示：

图3-1 X资本管理公司组织机构图

3.2公司主要成就

X资本管理公司以“资智通鉴、本立道生” 为营业理念，面对监管趋严的金融环境和复杂激烈市场竞争，公司牢牢把握XXX、新机遇，通过调整优化业务结构，不断夯实股权投资和资本运作能力，持续培育新的产业集群，实现了公司发展战略的成功转型。在此期间，公司经营业绩持续向好，基金管理规模实现了跨越式发展，各项业务均稳步增长，为“十四五”的起步奠定了良好的基础。截止十三五末，根据公司战略定位，重点围绕科技创新、航空航天、生物医药、地产开发、扶贫攻坚以及我省产业引导方向和优势资源共搭建区域综合基金、绿色产业基金、先进制造基金三大平台，共计发起设立13支专项子基金，管理规模60亿元，形成了一个综合性母基金平台和两个专项产业基金平台的业务架构，实现了横向拓展和纵向深耕的股权投资业务布局和从集团基金管控平台向新金融综合发展平台的战略转变。

同时，全面深化精细化管理，积极探索基金管控平台法人治理新模式，扎实推进公司“三会一层”的治理体系建设，搭建起了权责明确、科学分工、合理制约、运转高效的法人治理框架；设立了不同的专业委员会和工作领导小组，形成了较科学的经营决策机制。同时，以全面风险管理、全面预算管理、精细化管理为载体，全面夯实管理“铁三角”，不断加强基础管理、完善体制机制、整合优势资源，专业化管理水平得到切实提升。通过人力资本培育计划、进一步优化考核形式和指标、推进薪酬、绩效、附带权益分配、跟投等激励与约束等机制的优化与完善、三级培训平台搭建等一系列人力资源优化措施，拥有了一支硕士及以上学历占比高、职称及职业资格比重大的年轻化专业人才队伍。

3.3公司发展困境

　　3.3.1 业务布局不完善

面对新经济、新金融的蓬勃发展，公司在打造新金融服务集群和其他私募基金集群方面拓展不足，未能在集团金融板块之间形成牌照协同、业务协作、信息共享的生态闭环；在资产配置、证券、债权、收益权等其他基金业务方面，投资组合尚未构建，平滑投资风险，平衡资产配置的流动性和收益性作用未能充分发挥。

　3.3.2 投研能力不强

现阶段公司相关特定基金业务投研深度未能实现项目投资与行业研究的紧密结合，项目动态跟踪、分析市场需求和供给、发现产业链和价值链等多方面内容亟待丰富；在重点产业投资方面，能够带动产业链上下联动发展的优质项目有待进一步挖掘；缺乏宏观和政策的前瞻性分析，未能形成完善的投研体系。

　3.3.3 外部资源整合能力有待提高

公司资源整合平台尚未建立，对资本市场多层次资源信息整合力度不够，不具备利用各渠道资源获取全方位信息的能力，难以满足经营决策层管理需要，特别是在投融资、项目整合、投后服务、软实力提升及战略合作等方面，未能实现全面升级。

　3.3.4专业化人才不足

现阶段，公司从业人员存在专业经验缺乏、专业知识储备不足，业务实操运用能力欠缺等实际问题，有相关投资领域的专业化人才和复合型人才急缺，团队的梯队结构还不足以支撑公司发展的需要。一方面，现有员工的培养是重中之重，这是公司发展的根基和潜力，但实践中还存在职业规划路径不清晰、培训的针对性不强等问题；另一方面，骨干人才引进渠道比较局限，外部合伙人、专家顾问等其他辅助的引人用人机制尚未建立，要进一步通过多种形式的探索来补短板、强弱项、激活力。

3.4公司现有发展战略情况

X公司现有的发展战略是不断优化基金业务布局，逐步形成母基金与子基金联动发展，XX引导基金与市场化产业基金协同发展，早期、成长期与成熟期基金接力发展的业务格局；同时，主动发挥作为集团融资服务平台、主业协同发展平台和新动能发现培育平台的功能作用，依托集团在产融结合方面的优势，以资本为先导、基金为纽带，整合各方优势资源，共同践行集团“追寻价值、引领发展”的使命与担当。

面对新经济、新金融的蓬勃发展和行业竞争日益激烈的背景下，X公司协同集团金融板块资源及拓展其他基金业务方面力度不足，未能很好地发挥主业协同发展平台和新动能发现培育平台的作用，且在战略实施过程中，没有把新金融的发展和业务的拓展有机结合起来。总之，X公司在之前的发展过程中，过于注重业务经营发展工作，忽略了谋划发展战略。

　第四章X资本管理有限公司发展战略环境分析

　　4.1外部环境分析

　　4.1.1行业环境分析

自2014年私募基金登记备案实施以来，私募行业增速明显。“XXX”报告提到“激发和保护企业家精神，鼓励更多社会主体投身创新创业”；强调“深化投融资体制改革，发挥投资对优化供给结构的关键性作用”，“提高直接融资比重，促进多层次资本市场健康发展。”等诸多内容，对私募基金行业、甚至整个金融领域都有重要意义[18]。私募股权投资基金在中国股权投资市场的主导地位愈加明显。

截至2018年1季度，私募基金行业运营数据如图4-1所示：

图4-1 2018QI私募基金类型统计图

从2014年到2018年1季度，不同类型的私募基金发展趋势如图4-2所示：

图4-2 2014-2018Q1不同类型私募基金发展趋势图

从基金管理人数量上来看，创业投资、私募股权投资基金增速明显，其他类基金管理人审核门槛较高，数量受限；从基金规模上来看，其他类基金规模占比大幅提高，但未来不确定性较大；从基金数量上来看，创业投资、私募股权投资基金占比下降，产品呈现集中化的趋势。

4.1.2政策环境分析

2018年中央经济工作会议指出，我国济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力。同时，提出要坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持深化市场化改革，提高直接融资比重，解决好民营企业和小微企业融资难融资贵问题[19]。表4-1为xxx金融稳定发展委员会会议主要内容整理统计。

表4-1xxx金融稳定发展委员会会议主要内容整理

时间	会议	核心精神	主要内容
2018.7.2	xxx金融委第一次会议	防风险	√提出研究部署打好防范化解重大风险攻坚战三年行动方案，研究推进金融改革开放、保持货币政策稳健中性、维护金融市场流动性合理宽裕。
2018.8.8	xxx金融委第二次会议	增强服务实体经济能力	√处理好稳增长与防风险的关系。在坚持推进供给侧结构性改革的前提下，为实体经济创造新的动力和方向；√增强金融机构服务实体经济特别是小微企业的内生动力。
2018.9.7	xxx金融委第三次会议	保持资本市场的平稳运行	√当前宏观经济形势总体稳定，经济金融保持稳定发展态势，供给侧结构性改革持续深化，就业保持稳定，微观主体韧性进一步增强。
2019.7.19	xxx金融委第六次会议	逆周期调节 深化金融供给侧结构性改革	√适时适度进行逆周期调节，保持流动性合理充裕；√要继续实施好稳健货币政策，适时适度进行逆周期调节，保持流动性合理充裕；√深化金融供给侧结构性改革，加快完善金融体系内在功能，形成实体经济供给体系、需求体系与金融体系之间的三角良性循环。
2019.8.31	xxx金融委第七次会议	金融支持实体经济，深化金融体制改革	√我国经济形势总体稳定，金融体系运行平稳健康，各类风险总体可控；√以科创板改革为突破口，加强资本市场顶层设计，扎实培育各类机构投资者，为更多长期资金持续入市创造良好条件。
2019.9.27	xxx金融委第八次会议	深化金融体制改革、增强金融服务实体经济能力	√我国经济运行总体平稳，增长动力加快转换，金融风险趋于收敛；√切实深化金融供给侧结构性改革，继续实施好稳健货币政策，加大逆周期调节力度，保持流动性合理充裕和社会融资规模合理增长
2019.11.6	xxx金融委第九次会议	金融服务实体经济，防范化解金融风险	√要坚持市场化、法治化原则，发挥好各类产业投资基金、创业投资基金的带动作用，更好满足科创企业的融资需求

从2018-2019年中共中央政治局和xxx金融稳定发展委员会历次会议主要内容可看出，国内经济下行压力未显著缓解，实体经济仍面临较多困难，仍需加快金融供给侧结构性改革，引导金融机构增加对制造业、民营企业的中长期融资。经济的增速企稳和长远发展需要金融回归其服务实体经济的本质，提升服务实体经济的水平[20]。

　4.1.3 市场环境分析

随着国民经济的快速发展，国家对企业创新能力的要求越来越高，对该领域的投入也不断加大，企业对资金的长期投需求保持旺盛，创新型项目也越来越多。推动金融供给侧结构性改革，需以优化融资结构为重点，构建多层次资本市场，拓宽股权投资融资渠道，提高直接融资比重，改变我国间接融资为主的融资结构，增强金融服务实体经济能力，解决民营企业和小微企业融资难融资贵问题。

私募股权基金作为新型的金融产品供给，在促进直接融资，加快科技创新和产业升级等三个方面具有重大的战略性作用。私募股权基金已经成为促进新旧动能转换的“发动机”、推动经济结构优化的“助推器”、优化资源配置的“催化剂”和服务实体经济发展的“生力军”[21]。其就像汽车的发动机一样，推进经济结构改变，优化社会资源分配，加速实体经济发展。从募资分析，国内人民越来越重视财富管理，巨大的资金流动需要更具价值的投资和更大财富积累需求；从投资流程分析，我国正在深化供给侧结构性改革，科技创新的步伐也越来越快，这将为私募股权和创投基金带来大量的投资机会；从退出流程分析，随着资本市场改革的全面深入，创业板与新三板改革的大力推行，发行、上市、交易等基础制度的改革和完善，将为私募股权投资基金的高效、安全、便捷退出提供更多的退出途径。

截至2019年10月14日，管理人数量方面，私募股权、创业投资基金管理人14697家，占比60.22%，私募证券投资基金管理人占比35.92%。管理规模方面，已备案私募股权投资基金规模8.16万亿元，较上月增加2409.89亿元；创业投资基金规模1.00万亿元，较上月增加551.60亿元；私募证券投资基金规模2.36万亿元，较上月增加2448.70亿元。

但随着私募行业的不断壮大，私募行业监管趋严，对基金管理人的经营能力要求越来越高。私募基金行业竞争的加剧，使得募资困难逐步凸显，X公司面临项目储备质量差及渠道单一的威胁。面对以上的机遇和挑战，X公司需要做到：（1）建立同业合作机制，共同构建交流平台，与同业者合作完成项目开发及投资。（2）充分利用好国企改革红利，不断完善企业法人治理结构和市场化经营制度，提升行业管理水平。（3）提高私募基金管理人管理水平，加大行业研究力度。(4)建立多层次的募资渠道，加大优质项目的引进，通过资源整合获取项目信息源。

　4.1.4业务发展分析

战略性新兴产业代表新一轮科技革命和产业变革的方向，是培育发展新动能、获取未来竞争新优势的关键领域。2009年，xxx审议通过《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，确定我国战略性新兴产业七大产业发展方向和主要任务，不断加大对战略性新兴产业的支持力度。银保监会、证监会等金融监管机构进一步引导资本向高新技术产业和战略新兴产业倾斜，同时鼓励核心优质的企业对产业链上下游进行整合，推动行业高速发展[22]。

陕西近年来积极抢抓各项重大机遇，充分发挥科教资源和产业优势，大力发展战略性新兴产业。2018年，陕西战略性新兴产业完成增加值2650亿元，占GDP的比重达到10.8%；2013年至2018年间增速连续保持两位数，年均增长13.2%。其中新一代信息技术产业、节能环保产业、新材料产业合计增加值1554.1亿，占完成增加值的59%，2018年陕西战略性新兴产业增加值和2013-2018年战略性新兴产业增加值占GDP比重分别如图4-3和图4-4所示。

图4-3 2018陕西战略性新兴产业增加值（单位：亿元）

图4-4 2013-2018年战略性新兴产业增加值占GDP比重图

国家战略性新兴产业是知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大的产业，伴随着高风险、高投入、高成长及高产出等特点。创新需要承担一定风险的长期资本的支持，但传统金融的风险偏好程度难以匹配其行业特征，无法满足其融资需求。相较之下，基金具有资本聚集和撬动优势，有利于吸引社会资本，通过募、投、管、退的专业化运作，实现股权的进退流动和混合所有制的市场化机制。同时根据企业生命周期的不同阶段汇聚不同偏好的投资者，提供全周期融资服务[23]。

截至2018年末，私募股权、创业投资基金所投案例中属于中小企业的案例数量50294个，在投金额1.57万亿元，其中高新技术企业案例数近一半及投资金额占三分之二。2019年二季度，PE投资市场共有725起投资案例，与新兴产业相关投资案例有558起，占比76.9%，投资金额为711.3亿元，占总投资额度的75%，2019年2季度私募股权投资市场一级行业投资分布如图4-5所示。

图4–52019Q2私募股权投资市场一级行业投资分布

　4.2.1对标企业分析

中国国投高新产业投资有限公司是国家开发投资集团有限公司的全资子公司，是国投集团的基金管控平台与前瞻性战略性新兴产业投资平台，其在战略发展、业务模式及管控思路等方面均与公司有相似之处，具有较高对标价值。

国投高新拥有国投创新、国投创合、国投创业、国投创益、海峡汇富等5家基金管理公司，形成了覆盖VC、PE、FOF、政策性专项基金、区域性基金的多元格局。国投高新还专注于在先进制造、信息技术、医疗健康、新材料等领域的控股型股权投资业务，加大在以上新兴领域的产业布局。截至2017年底，基金管理规模达到1500亿元，是管理国家级XX引导基金支数最多的股权基金投资管理机构，国投高新下属基金公司及主要基金情况整理如表4-2所示。

名称	定位	管理规模	重点基金
国投创新	主要从事前瞻性战略性新兴产业及重大项目的PE投资管理业务	543亿	先进制造产业投资基金 （首期200亿） 京津翼产业协同发展投资基金（首期100亿） 上海国投协力发展股权投资基金 （100亿） 中移创新产业基金 （25.5亿）
国投创合	主要从事前瞻性战略性新兴产业创业投资母基金的投资管理业务	335亿	新兴产业创投计划参股创投基金 （47亿） 新兴产业创投引导基金 （178.5亿） 军民融合发展产业投资基金（首期100亿） 杭州精选基金 （10亿）
国投创业	主要从事前瞻性战略性新兴产业的VC投资管理业务	120亿	重大科技成果转化创业投资基金 （100亿） 京津翼同创新科技成果转化创投基金 （10亿） 国投高新（深圳）创业投资基金 （10亿）
国投创益	主要从事民生公益类专项基金的投资管理业务	150亿	贫困地区产业发展基金 （28亿） 中央企业扶贫地区产业投资基金 （122亿）
海峡汇富	主要从事海西地区股权基金、资管基金的投资管理业务	457亿	海峡产业投资基金 （10.5亿） PPP基金 （100亿）

表4-2 国投高新下属基金公司及主要基金情况整理

国投集团于2016年选取国投高新进行试点改革，将70多个决策事项授权国投高新自主决策。以“管方向”为思路，着重管理人事、利润、薪酬等事项的关键环节，将投资运作和产业经营等职能完全下放，其在股权设计、经营决策和人力激励等方面的管理思路均值得借鉴和参考。

（1）股权设计多元化

国投高新所辖管理公司的股权结构中引入民营资本和团队持股平台，由国投高新担任第一大股东，持股比例不超过40%，国有股份合计不超过50%，团队持股平台持股10%-30%，不要求基金管理公司合并报表。

（2）经营决策市场化

国投高新完全下放基金投资权限，通过决策市场化和人才选聘专业化保障授权有效实施。一方面，基金依据市场化原则进行独立决策，由各基金设立投资决策委员会表决执行。投资决策委员会委员主要由行业专家、风险控制以及投资业务人员组成，确保基金投资决策的独立性和专业性，提高决策效率和市场反应力。另一方面，管理公司董事长由国投高新委派兼任，总经理由国投高新进行推荐选聘，管理公司其余人员均由市场化选聘专业人才。充分发挥基金市场化的运作特征，提高基金管理团队的运作效率。

（3）人才激励差异化

根据行业特点及业务需要，国投高新人力资源执行差异化管理。一是引入职业经理人制度，开放职业经理人身份转换通道，拓展薪酬空间，提升对专业人才的吸引力。二是将员工按照管理系列、专业系列和职能系列进行划分，突出前台投资管理人员的薪酬水平。三是调整薪酬的固浮比，提高浮动工资比例。将前台固浮比调整为5：5，突出前台业务功能，加强业绩考核力度。

表4-3 X公司与竞争对手优势与劣势比较

公司	优劣势	专业比较	项目挖掘能力
X公司	优势	1、背靠母公司的强大资源支撑，在资金端和产业协同方面都有很强的竞争力 2、三大管理平台实现了区域性母基金+专项产业基金的业务布局 3、形成了管理铁三角的企业管控制度	省属国有企业，可挖掘的项目来源和渠道多
	劣势	1、市场化程度不高，对高端人才的吸引力不强 2、主动管理能力需要强化，对项目的监督及风险控制上没有形成闭环	业务网络覆盖能力不足，好项目缺乏有效的信息提供
国 投 高 新	优势	1、行业覆盖面广，投资方向较为多元 2、股权结构合理，市场化程度较高，人才激励制度完善，专业化人才较多 3、市场认可度高，竞争力较强	成立时间长，投资能力很强 在项目资源获取、和挖掘能力方面有较强的优势
	劣势	体量巨大，自身经营和转型过程相对困难 决策流程多，投资效率较低。

通过X公司与竞争对手优势与劣势分析和对比如表4-3所示，提出X公司提升优势的三大策略：（1）紧跟行业和政策趋势，加强业务网络建设；（2）继续整合内部资源优势，延伸产业链上下游，不断发大平台资源优势，提升行业竞争力；（3）利用好国有资本改革运营试点的契机，加大市场化程度，在薪酬体系和激励机制方面加大改革力度；同时也为X公司提出三条修正劣势的措施：（1）重视公司的规范化运营；（2）重视市场化人才引进和培养，打造人才梯队建设；（3）不断提升企业经营管理能力，加强管理铁三角的作用。

　4.2.2内部资源整合分析

通过产融结合模式推动产业发展，尤其是利用差异化风险偏好的资本，如孵化器、天使投资、PE等股权投资资本向产业链、价值链和创新链的关键领域集中，为创新和转型企业提供支撑，壮大新兴产业，提高资源配置效率，实现产业生态圈的协同发展[24]。

Y公司构建了涵盖地质勘探、电力、煤炭、化工、航空、新兴产业、贸易、房地产等业务的实业板块和包括保险、证券、期货、信托、财务、投资与资产管理、融资租赁等业务的金融板块。以上述板块为基础，大力实施金融与实业“两轮”驱动战略，强化产业投资与资本运营，优化产业布局，充分发挥所属产业板块协同联动效应。

Y公司下属的金融板块在陕西具有强势竞争力，充分发挥产融结合优势，开展融资创新，进一步拓宽融资渠道，确保了项目建设资金需求，支持了各下属企业经营发展。以Y公司下属某证券和某信托公司为依托，持续扩大金融优势。某证券规模不断扩大，在全国设有100多家证券营业部；某信托累计发行数百个集合信托项目，管理信托资产达几千亿元。X公司发起设立成长性企业引导基金、央企业扶贫基金（陕西）产业投资基金、新兴产业投资基金等，有力支持了Y公司重点项目建设，通过基金实现金融与产业的初步融合发展。

4.2.3 市场营销分析

在金融供给侧改革的大背景下，银行、信托、证券、保险等传统金融机构脱虚向实，逐步回归各自主业以支持实体经济发展。与此同时，xxx及人民银行先后下发《推进普惠金融发展规划(2016-2020年)》、《关于构建绿色金融体系的指导意见》､《金融科技发展规划(2019-2020年)》等创新金融服务的指导意见，强调利用多种形式的可持续发展的创新金融服务支持中小企业健康发展[25]。各大金融控股集团在逐步完善传统金融机构牌照的同时，也在抓紧对融资租赁、商业保理、供应链金融、担保、小贷等创新金融服务进行布局。“传统金融+创新金融”的综合金融服务模式被广泛认可。

通过私募基金，能够在Y公司金融板块企业之间建立起协同发展的桥梁。借助股权投资这一信息共享和资源整合平台，与证券进行“投资+投行”业务联动，与信托、融资租赁、财务公司等搭建“直接融资+间接融租”渠道，逐步构建起借助“传统金融+创新金融”模式，针对“存量与增量”客户，服务于企业全生命周期的综合性金融服务链，打造X公司品牌效应。

第五章X资本管理有限公司发展战略改进方案

　　5.1发展愿景和战略定位

　　5.1.1 发展愿景

X公司以卓越的基金管理能力，逐步发展成为国内一流的专业化私募基金管理公司。“十四五”期间，在完善现有业务的基础上，逐步延伸业务领域，拓展创新金融等业务增长点，逐步打造值得信赖的产融综合服务商，使公司在区域内的影响力不断提高，品牌价值不断提升，使社会、股东、员工从中获取更大的价值。

　5.1.2 战略定位

X公司的战略定位是以集团国有资本投资运营公司试点改革为契机，打造国内一流科技金融服务平台，助力中小企业成长。具体来说，X公司以股权投资为切入点，不断提升对中小企业发展的综合金融服务能力，实现由单一股权投资服务向股权投资+债权融资服务、股权投资+供应链金融服务、股权投资+投资顾问服务的综合金融服务转变，助力中小企业成长。充分利用好国有资本投资运营公司改革试点的政策红利，通过搭建综合性母基金平台和聚焦具体产业方向的专项产业基金平台，不断提升资源配置整合和产业深耕细作的投资发展能力，发挥价值发现、价值增值和价值实现的乘数效应。

5.2企业发展目标

　　5.2.1 战略目标

X公司围绕国有资本投资运营改革的发展要求，聚焦新旧动能转换和新金融业务发展，充分发挥基金作为国有资本优化配置的放大器、产业经济结构调整的助推器和新兴产业发展的孵化器作用，培育并打造资源配置合理、产业结构优化、协同可持续发展的投资生态圈，推进1（股权投资）+N（新金融服务）+X（其他类投资）的全面业务布局，以股权投资为抓手，为优质项目客户提供“股权+N”的综合性金融服务，择机探索证券、债权、收益权等“X类”新型基金业务，使基金业务多样化、定制化和可持续化发展。预计“十四五”末，X公司将充分发挥新金融综合发展平台作用，管理基金规模约150亿元，真正成为国内一流科技金融综合服务运营公司。

　5.2.2 具体目标

具体来说，在夯实基金业务基础和提升可持续发展能力方面力争实现两个“121”目标。其中，夯实基金业务基础方面，力争累计管理规模超100亿元，年均投放项目20个，退出项目综合收益率不低于10%；提升可持续发展能力方面，风险金额比率不超过10%，战略合作伙伴不低于20个，新金融业务布局不少于1项。

力争到2025年，公司年营业收入达到6500万元，利润总额突破1500万元。（营业收入未包含项目退出收益部分）公司累计基金管理规模达150亿元，累计项目投资数量100个，力争成为陕西省排名前十的资本管理公司。

5.3业务布局和管理

　　5.3.1 构建多渠道的业务布局

在深化金融供给侧改革的背景下，针对新兴产业及中小微企业的需求特点，结合创新金融服务的发展趋势，公司将重点推进1（股权投资）+N（新金融服务）+X（其他类投资）的全面业务布局。通过搭建综合性母基金平台和专项产业基金平台，构筑横向拓展和纵向深耕的股权投资业务布局，形成母基金与子基金联动发展，早期、成长期与成熟期基金接力发展，XX引导基金与市场化产业基金协同发展的格局。以股权投资为抓手，为优质项目客户提供“股权+N”的综合性金融服务，择机探索资产配置、证券、债权、收益权等“X类”新型基金业务，实现基金业务综合化、多元化和可持续化发展，X资本管理公司1+N+X全面业务布局示意如图5-1所示。

图5-1 X资本管理公司1+N+X全面业务布局示意图

（1）夯实股权投资业务

通过搭建综合性母基金平台和聚焦于新能源、新技术和新商业模式的专项产业基金平台，构筑横向拓展和纵向深耕的股权投资业务布局，形成母基金与子基金联动发展，早期、成长期与成熟期基金接力发展，XX引导基金与市场化产业基金协同发展的格局。基于垂直细分领域的精耕细作，以资本为先导在快速变化的新兴产业关键环节实现卡位，通过前期的股权投资捕捉项目前期机会、构建项目储备池、开启未来战略窗口，为向契合自身优势与战略视野的优势领域进行控股型投资奠定基础，从而实现基金股权投资与产业化投资的协同发展[26]。

a．区域综合性基金平台-成长基金公司

以“XX引导+集团支持”构建母基金、聚焦优势产业方向设立子基金为发展思路，围绕新材料、航空航天、生物医药、科技创新等相关领域，主导发起设立了5支子基金，实现向“专业机构+市场化”的转型，在基金运作与助力国有企业创新融合发展方面先行先试。要围绕国企改革与创新、地产综合服务、“三个经济”（门户、枢纽、流动）发展进行深度布局[27]；在完成省属创新投资基金募集设立的同时，一方面要梳理省属企业内部创新孵化的项目，另一方面也要对接其战略发展的资源需求，做好外部项目储备，切实发挥基金助力省属企业创新发展的作用；要推进云上丝路基金的筹备落地工作，整合多方资源，打造区域联动的投资、建设、运营平台，并完成昆明、西安首批项目的投放。

b. 通过产业基金实现产业深耕细作的横向布局

一是设立绿色产业基金平台

绿金公司定位为集团绿色产业基金管理平台、绿色产业孵化拓展平台、绿色产业整合平台、绿色金融发展平台，围绕新能源、节能环保及相关产业转型升级领域，整合各股东行业趋势分析、技术路线判断、产业运营管控等优势资源，在融资服务、技术布局、产业整合、金融产品开发等方面充分发挥优势，助力集团能源产业转型升级，扩大集团在绿色金融领域的影响力，打造陕西省绿色金融品牌。前期阶段围绕集团水电公司、中煤新能源等公司业务布局需求，设立产业投资基金，助力集团实业板块抢占市场份额。成长阶段围绕新能源产业链、价值链设立股权投资基金，投资布局行业领先技术路线和商业模式，助力集团实现 “十四五”规划目标。领先阶段围绕集团实业板块产业整合及上市平台市值管理需求设立并购基金，在新能源领域开展并购投资和资本运作。具备根据市场需求，灵活设计、推出绿色金融产品的能力。

二是设立新兴产业基金平台

将陕西陕投誉华投资管理有限公司打造成新兴产业基金平台，该平台基于陕西省产业结构特点及集团战略新兴板块的发展需求，专注于智能制造、高端装备、军民融合、新材料等新兴领域的市场化私募股权投资平台。通过基金业务的价值发现和产业培育作用，努力在新兴产业中发现和储备优质项目，实现对具有成长前景的企业的前期布局，做好孵化培育和资源对接，为集团实业板块的发展提供外延增长空间，为提升我省先进制造产业核心竞争力提供资本动力。以先进制造业核心基础材料和基础元器件（技术层）、系统设计与集成服务（信息层）、高端装备终端应用（应用层）的产业链发展的三个层次为纲，聚焦传统制造转型升级机会及先进制造产业模式变革方向的投资机会。第一阶段，平台将专注于成熟期项目，布局细分行业潜力企业；第二阶段，设立“上市公司+PE”并购基金，与二级市场投资、市值管理业务实现联动；第三阶段，借助国内外资源，培育区域优势产业集群，助力龙头企业做优做强。

（2）拓展新金融服务

在做好股权投资的基础上，为提高投资粘性，降低投资风险，结合集团现有金融机构牌照资源，聚焦中小企业发展需求，分步骤、有计划地拓展“股权+N”的新金融服务。依托“股权+N”综合服务模式，在丰富公司服务内容和收入来源的基础上，充实和完善集团金融板块整体布局。以股权投资为切入点，在对中小微企业进行深入了解的基础上，利用股权+供应链金融、股权+财务顾问、股权+担保、股权+小贷等服务形式，丰富中小微企业的融资手段，并解决上下游的融资需求，进一步支持被投企业快速稳健发展。与此同时，针对集团实业板块的发展特点和投融资需求，在传统金融服务基础上搭配新金融服务，创造1+1＞2的服务效应[28]。

a. 优先开展商业保理

2017年，xxx办公厅印发《关于积极推进供应链创新及应用的指导意见》，将供应链发展上升为国家战略方向，供应链金融已经成为与产业发展关系最为密切的金融形态[29]。近年来得益于互联网的发展，供应链金融已经成为金融中介机构、金融信息服务机构以及企业增强自身竞争力、拓展发展空间的一个重要领域，也为供应链上各成员提供了一种新的融资渠道。X公司已有较为成熟的私募股权基金业务体系，在资金端、管理端、项目端都有丰富的合作资源和渠道，可以为商业保理业务的开展提供全方位的支持。X公司也参与了国投并购基金、央企扶贫基金等国家级的大型基金，通过基金为纽带，可以打通与其他各个参与方的合作渠道，极大程度拓展了商业保理的业务半径。同时，还管理运营了陕西省成长性企业引导基金、榆林煤炭转化基金、省属企业创新投资基金等省内重点基金，与省内主管部门和大型国有企业均有着一定程度的合作，具有发展商业保理业务明显的资源优势。

b. 兼顾发展供应链金融

随着我国经济进一步发展，产业转型升级，金融行业成为供给侧改革中的重要一环，供应链金融能促进实体经济发展，加速产业升级，在政策鼓励之下，银行、电商平台、第三方支付平台、软件服务商、供应链金融服务平台等主体都主动进入到金融行业的供应链条，从而加速相关行业的发展，扩大相关产业规模[30]。根据国家统计局数据显示，规模以上工业企业应收账款净额，从2005年的3万亿增加到2017年的13.6万亿，增长了4.5倍，但2017年我国供应链金融业务量（商业保理部分）仅有2.55万亿，仅占规模以上工业企业应收账款净额的18.75%，说明我国供应链金融市场还有这相当广阔的发展空间。X公司私募股权基金业务有很大的一部分职能是培育和推动产业发展，这也是Y公司作为国有资本投资运营公司试点的根本任务。通过私募股权投资业务可以实现对产业上下游各个关键节点的重点布局，从而推动整个产业良性发展，但如果要提升整个产业链的活力和运行效率，以私募股权投资较难实现[31]。供应链金融则是以整个供应链为基础，深入到供应链各个关键节点中，从整体提升供应链的运行效率，对供应链中的单个主体支持和赋能力度略显不足。因此，若将私募股权投资业务和供应链金融业务相结合，则既可以解决供应链中单个主体的发展问题，也可以极大程度的提升供应链整体的运行效率，形成协同赋能效应，为产业整体赋能，推动产业快速发展，从而实现以金融带动产业快速发展的根本目的。

(3) 探索其他基金服务

在做好股权投资，拓展“股权+N”综合金融服务的同时，根据监管环境变化情况，借助集团金融板块管理经验，择机尝试开展私募证券投资业务及私募债权、收益权投资业务，丰富公司所属私募基金管理人服务类型，延伸服务领域，强化金融板块业务协同。监管机构对私募基金管理人的设立条件较为严格，管理人实际控制人、业务方向、高管人员等均有具体要求。根据公司本目前的运营情况，已具备发起设立资产配置管理人的前期条件。监管机构对私募基金管理人的设立条件较为严格，管理人实际控制人、业务方向、高管人员等均有具体要求。根据X公司目前的运营情况，已具备发起设立资产配置管理人的前期条件。

a.资产配置业务特点

根据监管部门专业化运营要求，私募资产配置管理人仅能管理私募资产配置基金，禁止管理股权、证券及其他类私募基金。较以后的其他私募基金，资产配置基金具有以下特点：

一是设立门槛高。监管部门对资产配置基金的设立要求较高，其中要求封闭式FOF运作、初始募集资产规模应不低于5000万元、单一资产管理产品或标的的比例不得超过资产规模的20%、杠杆倍数不得超过1：3等设立限制。

二是投向广泛。资产配置基金的投资方向以形式限制为主，经过监管部门认可的各类资产管理产品均可成为私募资产配置基金的投资方向。以上资产管理产品的投向可以是房地产、未上市公司股权、有价证券、各类收益权等，范围广泛，基本覆盖了主要的各类资产品类。

三是参照案例少。截至目前，已完成协会登记的私募资产配置管理人仅有3家，已完成备案的私募资产配置基金3只，合计管理规模近10亿元。

b.资产配置业务布局优势

一是跨类别投资与集团“两轮驱动”的内涵相契合。跨类别投资的优势在于能够在现金管理、债权投资、股权投资、证券投资、不动产投资、另类投资等各类投资形式中根据自身需要及行业运营情况进行自由选择。如利用跨类别投资对单一领域或行业进行金融服务，可以针对行业内不同阶段企业的不同类型需求进行定制化的金融服务[32]。这正与集团公司“两轮驱动”经营理念相契合。集团公司“两轮驱动”的基本内涵是利用金融服务实体经济这一基本出发点，建立起金融板块企业与实业板块企业之间的协同关系，充分利用各类金融服务解决实业板块企业在发展过程中所遇到的各类问题，利用实业板块企业的业务需求支持金融板块企业做大做强。如果以单一的金融服务对实业企业进行金融支持，势必会在企业发展的某一特定环境下造成难以突破的发展瓶颈，无法实现持续健康稳定的发展态势。

二是国有投资运营公司管理特点与资产配置内涵相契合。十八届三中全会以来，组建或改组国有资本投资、运营公司成为国有企业改革中最为重要的一项举措。以管资本为主加强国有资产的监管，更加突出了出资人代表的性质，更加突出了对国有资本的运作要求，更加强调从出资人的角度来加强企业监管是国有资本投资运营改革试点的宗旨，各级国资管理机构将以产权管理为纽带，通过法人治理结构，来围绕“管好资本”这四个字落实出资人的职责，一再弱化长久以来直接干预国有企业的法人财产权和经营自主权的管理方式[33]。国有资本投资运营公司以“管好资本，不干预经营权”为主要出发点与资产配置业务当中强调“资源整合和跨类别配置，不直接进行具体项目管理”的特点具有较强的一致性。双方均在强调对较为宏观层面的掌握和调控，弱化对微观操作层面的实际控制。将企业经营和业务操作交由具有专业管理经验的管理团队进行运营管理，以提高企业运营效率和业务活力，提升企业市场竞争力和业务核心竞争力，最终实现国民经济稳步健康发展。

三是资产配置类管理人发展思路。实业与金融两大业务板块使集团公司在陕西省各类国有企业中，具有得天独厚的管理优势。集团公司“两轮驱动”的经营理念也与现行国企改革和金融供给侧改革的改革方向相契合。在“金融服务实体经济”的大背景下，充分利用金融管理工具解决实体经济遇到的诸多发展问题是实现国民经济稳定发展的基本保障。集团公司所拥有除商业银行以外全金融牌照及融资租赁和私募基金等类金融企业，可以为各类实体企业提供形式多样、内容丰富的金融服务。但一直以来由于金融分类监管要求和产品定位不一等问题，金融板块企业之间的业务交流和产品互动较少，没有形成较为明显的业务合力。通过资产配置业务进行跨类别投资，可以在集团金融板块企业之间，金融板块与实业板块之间，建立起一个有效的合作桥梁，使信托、证券、租赁、私募基金等各类产品进行有效衔接，建立起一套覆盖资金端、资产端、风控端的沟通协调机制，促进金融板块企业协同共同发展。

　5.3.2加强管理“铁三角”的融合创新

管理“铁三角”是集团本部为子公司提升治理能力和运营效率赋能的重要手段。X公司要以明确管控边界为基础，以业务操作指引和风险审查指引作为授权管理和监督评价的载体，以启用基金估值入表为契机推动业务、风控、财务的系统融合，并探索前台、中台、后台差异化的管理模式，解决好公司市场化运作效率、公司整体运营效率、管控与重点工作执行效率之间的关系。

全面风险管理方面，尽快出台公司管控办法，明确公司本部与所属基金公司的权责界限，先解决好管什么、谁来管、怎么管的问题，并对现行的制度进行再梳理和修订。以此为基础，进一步探索集中与分权相结合的大风控管理模式：公司本部要基于业务操作指引和风险审查指引的规范性要求，加快配套的内控和监督评价机制的制定和实施；基金公司要从操作的规范性和业务的专业性出发，发挥投资团队、风控部门、投资论证委员会、投资决策委员会四道防线的作用，实现业务风险从投前、投中到投后的闭环管理；内部控制方面要承接本部管控办法，制定授权手册，并建立健全事前有制度规范、事中有跟踪监控、事后有监督考核的全流程管理体系[34]。

精细化管理方面，尽快完成业务操作指引的制定，同时还要与梳理投资的负面清单或正面清单相结合，融入风险审查指引的有关工作要求，并建立起动态更新维护的工作机制；要进一步推行岗位的精细化管理，完善岗位职责说明书，把细化岗位业务操作指引作为员工转正和晋级评价的重要组成部分；加强安全管理体系建设，进一步建立健全安全管理制度，完善应急管理机制，促进公司安全工作形势持续稳定。

全面预算管理方面，建立并完善、实施投资估值制度，规范项目估值流程、估值具体方法的运用，并作为业务操作指引、风险审查指引的重要组成部分，以真实、公允的反映公司股权投资项目情况，实现投后估值的动态调整，为市值管理和退出提供决策参考；进一步优化预算指标从公司合并数据——基金子公司与其职能部门——基金子公司团队的分解体系，为制定和评价团队绩效目标提供更精确的依据。

　5.3.3完善管控型内部制度

全面风险管理主要工作思路为两个方面，一是设计构建公司整体内控环境，研究确立母子公司风险管控模式；二是捋顺风险要素与内部控制的逻辑关系，制定并实施具体风险防控措施，加大对基金业务审查指引以及基金项目端的工作投入。

在所属基金子公司授权管控风险方面。建立旨在保障子公司独立法人治理结构基础上的“集分权”管控体系。具体方面，公司完成了《基金业务管理办法》及《项目投资管理办法》两项业务管理制度并予以试行，在基金业务管控方面形成 “集团-X资本管理公司-子公司”承上启下的流程规则；完成了公司《集分权管理手册》初稿，初步构建了母子公司间集分权的思路，为形成分权监督体系提供了路径；公司着手开展《基金业务操作指引》及《基金业务风险审查指引》两项业务指引类文件的设计、撰写工作，旨在建立业务操作和风险审查并行体系，最终达到基金业务操作效率与风险的最佳平衡点。

进一步完善现有风险管理工作体系，以现有风险要素为基础调整更新公司风险信息库；建立公司风险预警指标并设置阈值；根据重点风险要素开展风险应对措施制定工作，将风险匹配至相应的业务流程，识别流程关键风险点和控制点，优化完善风险控制措施；在此基础上结合基金业务审查指引，完成《集分权手册》并细化基金业务集分权事项和流程[35]。依据集团“制度授权”并结合公司治理结构设计自身的决策规则，形成公司法人决策、高管层集体决策、专业委员会决策及董事会决策等各类决策规则；充分利用基金业务专项授权，提升基金管理及项目投资效率。

　5.3.4完善投资业务内部控制机制

公司未来重点解决管控平台与所属基金管理人之间的内控体系一致性问题。公司将通过信息化的手段、事前审查、事后监督以及推行《基金业务操作指引》和《基金业务风险审查指引》等方式规范管控平台与所属基金管理人的内控流程一致性。目前X公司与所属基金管理人的内控体系还比较薄弱，对所属基金管理人的投资业务无法做到全面管控，在投资业务的风险管理方面还比较欠缺。公司将通过《基金业务操作指引》和《基金业务风险审查指引》的推行使用，规范所属基金管理人投资业务的流程，完善两个层面内控管理的一致性，从而加强对所属基金管理人的管控力度。

　5.3.5构建公司标准化风险管理体系

未来公司致力于打造标准化的风险管理体系，通过构建《业务操作指引》和《风险审查指引》规范所属基金管理人的业务流程和风控流程。根据公司所处行业的特点，股权投资的非标准化属性，每个项目所遇到的标准都不一样，所以在原先的《业务操作指引》和《风险审查指引》基础上结合《风险信息库》定期进行动态化调整，根据不同的经济形势、监管规定调整指引，使其符合当前的具体情况，更好的指导业务的开展。私募基金行业属于金融监管行业，开展业务需符合基金业协会的监管要求，风险管理体系中在对合规风险防范方面公司从两个方面进行[36]。对内推行合规管理，不光包括业务合规管理，还有公司运行合规管理及内控合规体系建设，既要做到展业合规还要做到公司运行及管理的全方位合规，从细微处提升各个环节的合规要求，提升员工的合规意识；对外坚持合规底线，严格要求所属基金管理人开展业务中的一切行为符合外规要求，加强对所属基金管理人的合规培训和合规检查，将合规检查纳入定期内控审计的内容，保证其开展业务的各个环节经得起监管部门的检查，坚决杜绝监管处罚。

　5.4客户服务和保障

　　5.4.1构建客户服务体系

（1）完善综合化服务

一方面，完善对投资者的主动服务体系，在定期披露的基础上，还要结合XX引导基金、机构、企业和高净值人士的不同需求，提供针对性的投资者关系服务。另一方面，完善被投项目的投后综合服务体系和动态评估体系，既要为企业提供战略、资本、资金、资源等方面的综合性投后服务，也要履行好投资人权利和义务，建立投后从行业到企业的动态评估机制，及时掌握有关情况并合理应对。

（2）提升专业化管理能力，创新产品及服务

专注基金行业定位，夯实投资研究，形成专业的投资逻辑，提高风险定价能力；加强专业化智库管理，发挥专业中介机构支持作用，拓展与专业投资机构和产业集团的合作，逐步建立专家库，提高专业决策能力；完善专业化团队建设，形成投行、行业、风控、财务相互协作的专业小分队。要对标国际，研究国内外知识成果转化和科创孵化基金、并购基金的发展模式，为公司后续基金的布局提供经验支持；加强与香港、上海、深圳等地区国际化机构的交流，研究自贸区相关政策，探索基金国际化合作的路径。

5.4.2维护客户关系管理

在“募集难”的基金行业背景下，公司明确主要方向，内外部同时发力，投资者关系网络得到进一步拓展。开拓外部资源方面，公司陆续与中航产投、金浦投资、浩蓝行远、法士特、真视通等行业领先的投资机构和产业投资方进行对接，在基金设立、项目投资等方面交流经验，推动合作取得实质性进展。挖掘省内资源方面，公司在争取到省引导基金、榆林煤炭转换基金、市中小企业基金、西咸空港等引导资金的认可基础上，在资金募集方面达成了诸多合作意向，为未来产业基金的布局打下了良好的基础。同时，公司深入挖掘集团产业公司发展需求，围绕基金合作提出了具有针对性和较高可操作性的发展建议，助力水电公司光伏项目、金泰氯碱精细化工项目的实施；绿能基金围绕水电公司新能源项目需求，在政策窗口期抢先布局，储备发展动能；先进制造基金致力于打造新兴产业发展的项目储备池和风险缓冲带，通过资本链链接价值链。

　5.5组织、激励和人力资源规划

　　5.5.1打造核心管理团队

以建设钻石型人才队伍、突出岗位价值、激发人才干事创业活力为目标，多管齐下完善人力资源体系建设。进一步建立人才引进、选拔、交流机制，基于双通道的职业发展体系，在公司层面建立员工成长成才的发展平台，实现团队核心竞争力的整体提升。制定公司内部的人才储备计划，并与动态的岗位交流机制、灵活的人才储备与跟踪机制以及市场化的绩效管理体系结合起来，保证公司在正常的人员流转过程中的人才供应；通过拓展外部人才获取渠道，引进核心人才，优化招聘工作流程，丰富考察选聘形式，建立招聘监督、反馈机制，不断提高招聘质量；优化内部人才考察工作，实施职级评价与调整机制，让表现突出的员工逐步走向关键岗位；系统实施《人力资本培育计划》，推进岗位卓越项目评价，在实践中历练人才，不断优化人力资源配置，从而造就一支“有操守、懂专业、善经营、能管理”的人才队伍。前台部门以1:2:4:3进行人才配置，并结合职能服务比进一步优化中后台人员结构，逐步形成“钻石型”人才结构。

　5.5.2建立统分结合的薪酬绩效管理体系

在X公司本部与下属基金管理公司之间建立统一的绩效考核架构，形成考核内容、考核形式、考核流程的合理衔接与整体联动。“统”一按以岗位价值为基础、以按劳分配为主体原则，修订所属基金公司薪酬管理办法、绩效和附带权益管理办法，基于基金募、投、管、退环节的贡献度探索拟定了本部的专项奖励办法，为本部与所属基金管理公司形成“以岗定薪”一体化薪酬体系和以直接贡献作为分配基础绩效体系奠定了基础；“分”，采取分层分类的考核思路。根据管理的纵向层级划分，识别职能定位和工作开展方式的差异，采取组织绩效和个人绩效、部门管理绩效和基层员工绩效分层考核；横向考虑本部前台、中台、后台以及基金管理公司的差异性，采用不同的考核评价模式，从而提升考核的针对性和有效性[37]。“分”类设置考核指标，本部侧重于职责分工及重点工作任务进行考核，基金管理公司则侧重于业绩和发展能力指标，并制定年度绩效考核方案，形成考核内容、考核形式、考核流程的合理衔接与整体联动，强化了考核的导向作用。

　5.5.3 实现绩效目标动态管理

“上下”结合即自上而下的战略目标分解与自下而上的组织、个人目标承诺相结合的目标管理机制。

(1)自上而下的战略目标分解

为实现市场化的绩效管理，核心是要建立市场化的绩效考核目标和指标体系，需要结合公司战略目标及市场化定位，逐一分解形成投资、风险、财务、流程、发展等指标。

(2)自下而上的组织、个人目标承诺

结合员工个人职业发展路径、能力素质，设定能够实现，并具有一定挑战性的目标。

(3)建立绩效目标动态管理机制

以绩效牵引为抓手，结合季度及年度考核周期，建立良好的指标反馈和重建系统，结合组织发展规律及能力成长曲线，逐步提高目标要求，通过周期性目标重建，将外部竞争压力内化为企业发展动力。最终达成将超越绩效内化为常规绩效。

　　5.5.4丰富绩效管理应用

绩效管理的实质是通过持续的、动态的计划、辅导、沟通、反馈提高组织和个人的绩效，实现企业目标，促进员工发展。

(1)优化绩效管理流程，建立绩效管理循环

尤其是在绩效沟通、绩效反馈及绩效辅导方面建立相应的管理机制，实现形成绩效管理逐步提升，公司业绩蒸蒸日上的发展局面。

(2)丰富绩效管理应用，推进绩效考核结果与人力资本提升的结合

在培训提升方面，将员工绩效考核中反应的薄弱环节作为培训需求，提升培训效果；在职业发展方面，将员工晋升的能力素质作为考核项，实现职业发展的有效牵引；在薪酬分配方面，以考核结果作为分配依据，除季度、年度等绩效激励外，优化和落实中长期激励模式，通过利益捆绑稳定团队，实现奖优罚劣；在薪酬调整方面，将绩效考核结果作为薪酬调整的依据，实现能力和业绩导向的调薪机制；在奖惩方面，将绩效考核结果与末尾淘汰、荣誉奖励、记过惩处相结合，强化人力资源文化理念的宣导。

　5.5.5构建教育培训的长效机制

围绕公司战略目标，以岗位胜任力及员工职业发展为导向，以全面增强业务本领为重点，把提高业务能力、综合能力贯穿全过程，坚持服务大局、注重能力，坚持精准培训、全员覆盖，坚持联系实际、从严管理，通过优化培训管理体系、建立分层分类培训体系、开发创新培训保障措施，创建教育培训的长效机制和“X资本”大讲堂特色品牌。

牢固树立按需培训理念，科学组织安排，落实组织调研，突出绩效提升及个人职业发展需求，把需求调研贯穿训前、训中、训后全过程。以集团精细化管理为准则，梳理培训工作流程，健全培训组织全流程管理机制，确保培训组织各个环节落到实处，更好发挥培训归口管理部门与培训协助部门主体引导作用，促进各项培训工作高效运行。定量评估与定性评估相结合，全面推进培训组织质量、讲授质量评估，根据评估结果判断培训有效性，发现新需求，并不断对讲师、课程选择进行优化。

针对不同层级、不同需求，聚焦高层领导力提升及团队建设与凝聚，聚焦中层团队管理能力提升，聚焦基层专业能力提升，实施高、中、基三层精准培训，并根据个人能力的提升，持续对课程设置进行优化。结合基金行业前中后台培训实践，立足各部门职能，着力开发前台金融业务，中台资产管理、风险控制，后台人力资源管理、行政管理、党群管理类优质课程。

通过“公司资本大讲堂”“员工小讲堂”“部门分享”三级培训平台+网络教育平台，不断创新培训方式、丰富培训内容，解决员工业务精进、团队文化融合、综合能力提升三个重要课题，紧扣主责主业开发培训课程，拓展外部培训等形式，不断提升培训的高度和精度，保证培训效果，为公司的持续发展提供智力支持和人才保证。

　第六章X资本管理有限公司发展战略保障措施

　　6.1加强组织核心领导作用

以XXXXXXXXX思想为指引，围绕集团公司战略部署和使命责任，以及公司发展规划和重点工作，全面提升XXX建设及群团工作水平，为公司稳健高质量发展提供坚强的政治保障、纪律支撑、精神动力和群众支持。全面贯彻落实全国国企党建工作会议精神，以实施好集团公司“党建四个工程”为统领，以“做规范、有特色、促中心、见成效”为主线，以提升“党建基础、廉政建设、文化思想、群团建设”四个科学化水平为抓手，助力公司实现治理体系和治理能力现代化。

一是加强政治理论学习，提高全员政治站位。落实“两学一做”学习教育常态化制度化，有计划地组织形式多样的中心组学习、专题学习、交流研讨，开展红色基因研习教育等体验式活动，进一步优化班子成员、党支部XX、党员三级党课教育方式，不断提高党员干部党性修养、政治站位和理论水平。二是强化领导班子建设，增强科学执企能力。落实好“三重一大”集体决策制度和民主集中制原则，召开专题XXX和班子成员恳谈会，争创集团“四好”领导班子，强化两级班子和党员干部作风建设、能力建设、责任制建设。三是坚持党管干部原则，打造专业人才梯队。坚持党管干部和党管人才原则，与董事会依法选择经营管理者及经营管理者依法行使用人权相结合；建立系统有效的教育培训体系，优化个人卓越项目和业务晋升通道，培育各专业“首席专家”，锻炼和造就一支专业敬业精业的人才梯队。

　6.2协同业务发展，防范财务风险

为继续贯彻落实以铁三角管理为抓手的管理理念，持续深化全面预算管理与精细化管理的相结合，从基金项目估值端和子公司管控端为切入点，将管理工作的重心集中到风险预算及风险应对策略方面，适当结合全面风险管理要素，对公司经营管理风险产生的价值进行预算，实现嵌入式风险价值管理，提前布局开展业务，统一预算控制，显得尤为必要。实施财务“共享中心”试点建设，实现同质业务集中归集、智能分配和高效处理，采用统一标准的会计核算和流程实现公司财务管理流程的标准化和精简化，释放财务人力，最大限度发挥财务共享优势，实现财务信息的全过程追溯和资金流入流出的有效监控，提高风险管控水平。同时财务职能将围绕公司业务发展逐步丰富，引导财务人员向复合型人才转型，在风险管理、内部控制方面加强投入与布局，实现信息系统和人力资源各自发挥最大效用[38]。全面预算预警机制是指在预算执行的过程中，通过数据的设置和测算，当发现经营指标和风险控制已经较预算编制初期产生了一定的偏离度，进而可能影响企业整体经营情况及良好运营情况之时，对相关事件进行的披露和控制。设立预警的目标重在控制已出现的风险敞口，通过控制影响数据指标的关键事件避免新增风险敞口，从而使公司总体风险可控。公司设立预警标准，明确风险容忍度，通过指标的方式对风险敞口和投资损失进行控制，进而联动投资策略，统筹计划和开展投资业务，在一定程度上控制和减少投资波动损失。

实施财务“共享中心”试点建设，实现同质业务集中归集、智能分配和高效处理，采用统一标准的会计核算和流程实现公司财务管理流程的标准化和精简化，释放财务人力，最大限度发挥财务共享优势，实现财务信息的全过程追溯和资金流入流出的有效监控，提高风险管控水平。实现财务共享后，组织架构和人员配备更加合理，岗位相互制衡与约束，人员相互支持与带动，打造有专长的流水线作业。集中的同时，划分需要隔离的基金业务、基金资产，以统一标准做特殊化处理，根据基金业协会相关规定，基金资产应独立于公司自有资产，设置基金资产和自有资金的隔离墙，实现信息隔离和人员隔离，对基金专户的资金和账户管理采用统一标准和资金配置方式，采用一致的基金会计处理和统一的估值模型管理，最终实现资金集中、人员集中和业务处理集中[39]。

实现财务共享后，通过信息的整理和数据化处理，系统自动生成所需要的财务数据；利用系统设定标准，降低数据偏差，从而在一定程度上避免风险；通过设置让系统自动提醒例外、预警风险；从系统的开放性入手，设立大数据共享平台，适应多方面要求；利用系统设置生成不同会计准则要求的特殊报表，以满足公司在发展中所需要的管理数据，为管理者提供决策支持。

　6.3优化管理资源配置，构建综合保障体系

为遵循X公司战略发展目标，公司将从全面提升精细化管理水平、健全高效的行政运行中枢、搭建高效的信息管理平台、建立长效安全管理机制等四方面开展具体工作：

一是全面提升精细化管理水平。运用科学适当的精细化管理工具，把“精、准、细、严”落实到经营管理工作的每个环节，构建促进管理水平持续提升的长效机制，加快推进公司管理方式进一步向集约化、精细化转变，全面提升管理水平和效益。立足管理机制、业务操作、专业人才、激励机制等，着力解决与市场化运作、专业化管理相匹配的问题。通过管理“铁三角”三个要素的有机融合，进一步完善体制机制、整合优势资源、加强基础管理、实现优化创新，着力解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，有效提升公司专业化管理水平[40]。注重以人才建设引领投资团队建设，加强专业人才顶层设计，加大人才培养落实力度，加快建设一支专业齐备、结构合理、数量充足、素质优良的专业人才队伍。

二是建立健全高效的行政运行中枢。突出综合管理核心，建立健全高效的行政运行中枢，不断提高辅助决策的层次和高度；凡事超前谋划，增强主动性和预见性；在信息反馈上力求及时，为领导决策提供信息保障。要有全局观念和统帅意识，突出牵头作用，保障枢纽通畅，强化各项工作的计划和统筹安排，促进工作效率不断提高，做到周密、有力、时效。严守依法办事原则、严守按策办事原则和严守组织纪律办事原则，拓宽督查领域，延伸督查触角，注意提升检察、执行方面的效率，关注重大、重点策略和任务的执行，要做到快速、准确、落实。积极面对并尽快适应新的形势、新的任务和新的要求、提升自身的大局观和服务态度，不断提高围绕中心工作履职尽责，不断凸显政务性服务能力和统筹协调能力，保障了各项工作顺利有效开展。

三是建立高效的信息管理平台。建设集投资管理、数据存储、OA办公、财务共享、人事管理等功能于一体的公司管理信息系统，实现全流程系统化，并且可以在手机移动端进行流程审批及信息查询功能。同时，计划分阶段逐步完善系统功能，进一步提高公司管理决策效率。

四是建立长效的安全管理机制。贯彻落实安全生产规定关于“分级负责、一岗双责”等要求，确保安全管理工作落实到位。进一步强化各部门之间的协调配合，健全部门间的协调机制和联合检查机制，形成各负其责、齐抓共管的安全管理合力。牢固树立排查治理隐患就是防范事故的观念和隐患治理“整改内容、整改标准、整改措施、整改时间进度和整改责任人”的要求，对安全生产第一责任人和直接责任人进行问责，确保隐患排查治理工作责任到位、措施到位、检查到位，不留死角、不漏环节、不降标准。

　6.4构筑现代企业特色文化

宣贯以“尊礼守善、崇实尚新”为核心要义的集团“君子文化”，进一步丰富公司“崇尚人本、恪守诚信、恭礼友善、日新致远”的文化理念内涵，并将“君子文化”和基金“共识、共创、共享的合伙文化有机融合，通过机制改革和制度体系建设，贯彻到企业的经营管理和员工日常行为当中。

首先要清醒的认识我们所处的行业。时间是投资最好的朋友：只有敬畏专业，多投入时间研究行业，才能正确的理解行业趋势和投资机会；只有敬畏市场，多投入时间调研项目，才能在强手如林中挖掘价值可预期、可实现的投资项目；只有做到量的积累，才有可能实现质的飞跃；只争朝夕、不负韶华，是作为一个投资从业者最基本的姿态。要正确对待企业与个人共同发展的关系：员工强则企业强，企业好则员工好；我们每一个人，都是企业最佳的形象代言人，只有我们每一个人都只争朝夕、追赶一流，企业才可能成为一流、永立潮头；只有企业发展壮大、成为行业一流，才能成为我们每一个员工最靓丽的底色和名片，成就自我价值的实现[41]。

进一步细化落实基金跟投机制，激发投资团队的责任意识和担当意识，使团队、投资人和管理公司成为利益共同体，夯实共创基础。创新对外合作机制，探索外部合伙人机制，吸引优势产业资源和专业机构资源、优秀专家资源融入到公司的战略发展当中，运用资金、项目、产业等方面的资源积聚效应对其进行重构和整合，确保行稳致远。

一方面推进员工与企业发展成果的共享。结合行业实践和公司实际经验，各子公司要进一步优化附带权益分配相关细则，确保投资结果可追溯、分配与项目回报直接挂钩，坚决杜绝“坐车现象”；要为员工搭建干事创业的舞台，针对性的建立职业培养方案，通过岗位实践、培训、交流锻炼、跟踪评价等多种形式，让员工在企业发展中找准定位、实现自我价值。另一方面要推进公司发展成果与集团产业板块、外部合作伙伴的共享。在基金募集设立阶段，通过基金建立协同发展、共享共担的机制；在基金投资运营阶段，加强项目资源储备、投资决策与投后管理情况的交流，建立起工作联动的机制；在项目退出阶段，有针对性的推介具有战略意义的投资项目，将基金投资的成果与产业公司直投共享，助力其战略布局的实施[42]。

　第七章结论与不足

　　7.1结论

在行业竞争日益激烈、国内经济下行压力巨大、监管力度趋严和金融供给侧结构性改革不断深入的大背景下，私募基金行业的内部环境也发生了巨大的改变，综合性基金投融资服务平台的转型升级已成为基金行业的必然选择。本文以X公司发展战略研究为研究对象，系统分析了公司目前的发展情况、面临的发展环境及存在问题，并从战略分析、战略选择，战略的实施与控制三个方面进行了研究，得出以下几点结论：

（1）X公司在发展过程中存在投研能力不强、外部资源整合能力有待提高、专业化人才不足的困境。

（2）X公司的优势在于母公司实力强大，在资金端和产业协同方面竞争力强；战略规划、经营策略调整和管理咨询服务能力强，政策把握、产业了解能力较强。公司的劣势是市场化程度不高，对高端人才的吸引力不强；主动管理能力需要强化，对项目的监督及风险控制上没有形成闭环。为此，公司应重视规范化运营，加大市场化人才引进和培养力度，不断提升企业经营管理能力，加强管理铁三角作用。

（3）以X公司为代表的地方资产管理公司由于成立时间短，任务重，出现业务发展不够明确、战略定位不够清晰等问题。本论文以X公司为研究对象，紧紧围绕X公司发展战略规划展开分析研究，结合公司发展愿景、目标定位、明确指出其战略改进方案，并提出了相应的战略实施保障措施。

（4）为保障发展战略的顺利实施，X公司应该加强组织核心领导作用，建设公司特色内部控制体系，健全、优化绩效考核及中长期激励体系，协同业务发展防范财务风险，优化管理资源配置、构建综合保障体系，构筑现代企业特色文化。

　7.2本文不足

论文不足之处主要体现在以下两点：

一是由于目前X公司及其下属基金可以调阅、参考案例及资料相对较少，只能就基本的数据和简单的资料展示分析和讨论，一些观点和结论还需在实际工作中进行论证。

二是因时间、精力有限，论文课题需要在实践中进一步深化研究，而这个方向也是我今后需要持续关注、认真分析和深入研究的。以上两方面的不足，都需要在今后的学习、工作中注意并完善。

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　致谢

首先，能顺利完成这篇论文的写作，离不开我尊敬的导师的支持和帮助，感谢他从繁忙的任教和科研工作中抽出宝贵的时间，对我从论文选题、搜集相关资料、确立纲要、完成初稿、修改和定稿等全部流程的指导和启发，最终帮助我克服写作的困难，最终完成论文的定稿。吴老师不仅学识渊博、乐于助人，尤其在战略管理理论研究和实践经验上有较深的造诣，这两方面的指导给了我很多思路和启发，我在这里对老师的教导和付出表示衷心的感谢。

其次，感谢xxxx经济管理学院的全体老师的辛勤付出，感谢你们这几年的用心指导和传授。在老师们的课堂上，我不仅系统的学习了相关专业知识，更提升了逻辑思维能力，开阔了眼界，锻炼了发现问题、分析问题和解决问题的能力，使我在将来的工作上能更好把理论和实践相结合，进一步提高了我的工作能力和水平。

再次，感谢公司领导、同事们的关心和帮助，谢谢你们给我的宝贵资料和衷心建议，正是因为你们的帮助，我才能更快的完成论文的修改和写作。

最后，还有我亲爱的朋友、同学和亲人们，感谢你们的理解和支持，正是你们的鼓励，我才能顺利地结业。今后我将加倍努力学习和工作，在事业上争取更大的成就。