第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
面对日趋激烈的企业竞争，其实是经济，是企业文化的竞争，说到底是人才的竞争。而实践证明，1997年成立起来的中华英才网，在人才筛选，人才招聘方面具有权威性，顶尖性。众多百强企业在人才的选择方面，都会将权力赋予中华英才网，中华英才网涵盖的精英人才得到了多数企业以及个人求职者的认同。
经过不断探索，已经建立了比较完全的现代企业制度。公司的领导及其注重绩效的考核，试图通过合理的绩效管理制度来激发员工对工作的积极性，创造力，最终实现公司整体绩效的提升。面对日趋激烈的市场竞争，中华英才网对员工的绩效管理，考核标准，每一年度都在不断地更新、修订。充分调动员工的主观能动性，试图发挥出专业的人才招聘网站优势，推进企业的可持续发展。
1.1.2研究意义
1.理论意义
绩效管理起始于绩效考核，它的实践可以回溯到几千年前。目前，很多正处于高速发展中的企业已经探索出一些有效的绩效管理方式，但我们发现这些成果基本是通过规模较大的企业总结出来的。针对多数发展中的企业而言，是没有真正借鉴意义的。企业的发展需要能与战略相辅相成的绩效管理体系，本文的研究有利于对现有企业绩效管理体系存在的弊端进行改善，取其精华探索出来的绩效管理体系，更加有益于对目前中华英才网的绩效管理体系进行完善。
2.实践意义
绩效管理目前已经是企业管理中所必须采取的手段，然而，国内大多数的互联网企业，主要采取的绩效管理倾向外国化，其理论很多都出自于外国企业，“难推广”、“难延续”。实际上，国内大部分企业的绩效管理多是形式上的，无法真正达到加强企业管理效果，提高企业利润的最终目标。
本文从理论意义和实践意义两个角度出发，有利于改善中华英才网的绩效管理体系，促使其自身的效益的提高，并且可以为诸多互联网公司提供借鉴。与此同时，还更加强调中国企业绩效管理“本土化”的重要意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（1）绩效管理涵义的研究
英国学者Rogers(1990)认为管理绩效实际上就是绩效管理。他认为绩效管理会受到很多企业因素的影响。这些因素不仅包括企业整体发展战略和组织结构，同时还包括技术事业系统和程序。
（2）员工个人绩效、部门绩效的研究
Bredrup(1999)认为部门绩效评价主要包含四个环节。一是制定绩效计划;二是评估绩效;三是检查绩效考核过程;四是总结绩效考核结果。所以，部门在绩效考核过程中应该明确相关指标。
（3）对绩效管理进一步的发展的研究
Brumback(2003)认为影响绩效管理效果的关键因素就是权力。他认为绩效管理主要分为四个主要阶段。一是对结果和具体行为进行预先设定;二是把绩效管理计划落实到位;三是评估绩效;四是对绩效结果进行评价。Radnor和Bames(2007)绩效管理是一个动态过程，需要通过以下两个指标来进行。一是效率;二是效益。
1.2.2国内研究现状
（1）关于绩效管理的评价方法其目的研究
李朝晖与白刚(2008)企业可以利用以下三种指标来对绩效进行考核和评价。一是财务指标;二是过程指标:三是管理指标。刘欣荣认为国有企业在改革过程中应该更加重视绩效管理。通过绩效管理可以不断提升核心竞争力，增强企业市场影响力。
（2）关于绩效管理理论创新
王俊丽(2011)认为企业应该不断提高人力资源管理和绩效管理水平，不断加强绩效管理和人力资源管理之间的联系。企业应该更加深刻领会和理解绩效管理的内涵和定义，制定完善的绩效考核和管理计划，选取和使用科学的评价指标，这样才能确保绩效考核结里的准确，减小涅差。
（3）关于绩效管理实际应用的研究
张文茂(2005)认为企业绩效考核包含五个部分，不仅包括计划制定和实施，同时还包括具体考核，绩效反馈以及考核结果的应用。
1.3研究方法
文献研究法：本次调研查阅了大量的书籍，和相关理论知识。同时对相关文献进行系统的分类工作，为课题的研究提供了准确且合理的文献资料。
问卷调查法：通过将问卷发放给相关员工，收集出中华英才网在绩效管理方面所存在的问题，并进行相关的对策研究。
访谈法：与员工开展访谈会，采取亲和有力的访谈法方式，使调查者能够将信息有效真实的告知。
第2章相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1绩效
“绩效”来源于西方，它字面意思是指成绩和效奉。“绩效”一词在我国韦氏诃典的意思是:“指完成某种任务或达到某个目标，是完成、执行的行为”。一些学者通常将“绩效界定组织和员工两个方向。至于“绩效”一词的定义，国内外研究者各有观点。
在1984年，HJ.Bernardin提出“对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出和记录”。即绩效是表现其结果的，这是学者们认为最普遍的观点绩效观点。还有就是被认为是行为的的另外一种观点。Brumbrach在1988年，做出了“行为和结果”绩效解释。Murphy在1990年提出“绩效是与某个工作组织或组织目标相关的一组行为”。Campbel1在同一年指出“绩效是行为的同义词，它是人们的实际行动，并且能够被观察到。就定义而言，绩效不是行为的结果，而是行为本身–”
2010年，我国学者林新奇则把“绩效”解释是产出和行为的结合体，它是指在集体或个人控制下，与既定的工作目标一系列的行为及其结果。
2.1.2绩效管理
绩效管理是为达成企业的战略目标，达到计划的营业额和成绩，从而促使组织和个人做出有利于达到目标的行为。目前对绩效管理的理解主要有以下三种看法:
（1）绩效管理是管理组织绩效的系统:是以英国学者罗杰斯等人为代表者。这种看法认为。“绩效管理由计划、改进和考察三个过程组成。绩效计划主要是制定组织的目标和战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、全面质量管理等。绩效考家包括绩效的衡量和评估”。
（2）绩效管理是改善员工绩效的系统:代表人物是艾恩斯沃斯(1993)、奎因(1987)、斯坎奈尔(1987)等人。这种看法把绩效管理当做企业对员工业绩和潜在能力的评价和赏罚，它强调部门经理应把绩效的赏罚机制作为重点，并在员工的期望值的问题上与下属协商达成致。
（3）绩效管理是管理企业和个人绩效的综合系统:此种观点却因为或强调组织，或强调个人，略有分歧。但看法都认为是组织和个人的结合体。都是和企业的战略目标相结合的。
在国内，对于绩效管理的研究和运用比较晚，绩效管理是管理其企业和个人的效率与成绩，是最大化的挖掘员工潜在能力，改善绩效，将员工的个人目标与企业战略目标联系在起，改善企业绩效的过程。
2.1.3 360度反馈法
360度考核法又称为全方位考核法，是爱德华、埃文等在20世纪80年代提出的，最早在英特尔公司提出并切加以实施运用。评价来自其上级、同事、下属、客户及自我评价。360度考核法评估比较全面，容易做出比较公正的评价，同时又利用反馈来促进未来的工作，利于团队建设和沟通。
360度反馈评价的目的主要是关注员工的发展，而不是对员工进行行政管理。实践证明当用于不同目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不同;反过来,同一被评价者对于同一评价结果也有不同反应。
360度反馈法的优点一是有利于打破由上级考核下属的传统弊端，能反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，给管理者提供更准确的、较全面的信息，有助于被考核者多方面能力的提升。二是增加员工对工作的控制，其积极性、工作满意度会提高。
2.1.4关键绩效指标
关键绩效指标(key performance indicators,KPI)是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具，它将企业战略目标层层分解，形成可操作性的指标体系。关键绩效指标体系的设置步骤如下:
(1)根据企业的关键成功领域和关键绩效要素确定公司级KPI;
(2)根据部门职责确定部门级KPI;
(3)根据岗位职责形成员工级KPI;
(4)明确各级KPI定义及衡量标准;
(5)研讨、整理、确认、评审KPI体系。
2.2相关理论
2.2.1双因素理论
双因素理论由两个方面组成，一是激励因素，二是保健因素，双因素理论的重点研究组织员工与工作之间的关系问题。赫茨伯格试图证明，其中员工对待工作的积极或者消极态度很大程度上决定着员工是否能够胜任岗位要求，完成工作任务。像公司的战略、企业文化、工作环境、同事关系等。在工作中如果保健因素不能处理得很好，就会使员工的不满意情绪的产生。相反，如果能将不满意情绪处理好，就能在一定程度上将这种不满情绪减轻或者消除这种。保健因素类是于一种维持性因素，对员工不能起到直接的激励作用，只能保持员工的积极性、维持工作现状的作用，激励因素通常是一种能够激发员工工作热情的一种因素。如果激励因素能够得到有效的运用就会使员工产生满意情绪。但如果处理不好，也只是不使是员工产生满意情绪而不至于使员工产生不满情绪。
2.2.2期望理论
期望理论是指员工对某一工作业绩希望公司能够做出相应的奖励的理论，期望理论认为，当员工认为某一种工作行为能够给个人带来有吸引的结果时，员工才会做出相应的行动。即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望，期望理论是以员工的自我价值为基础，认为每一员工都在工作中实现自我最大的程度满足。期望理论是以双向期望为理论核心，是一种员工与企业相互之间都对对方有期待，企业期待员工的业绩，员工期待企业的薪酬奖赏。期望理论指出企业知道什么样的激励计划对员工具有吸引力，期望理论是以员工个人的知觉的基本依据，而与实际工作情况关系不大，不管公司的实际经营状况怎样，员工只要觉得能够获得具有吸引力的奖励，他们就会为企业做出贡献。
2.2.3激励的强化理论
激励的强化理论是指根据企业绩效考核管理机制对员工的工作行为给予奖励或惩罚的一种理论。这种理论认为要对员工的工作表现和对公司所做的贡献进行针对性的奖励，激励强化理论可以分为正强化理论和负强化理论，这种强化理论只注重员工的行为及行为所带来结果的联系，却不侧重强调激励的具体内容和实施过程。这种理论认为人的行为是其所获刺激物的函数，如果企业所作出的激励计划有利于员工的发展，这种计划符合组织行为，要将这种行为就会反复出现，如果不利于员工的发展，要防止这种激励行为的出现。
2.2.4管理方格论
这种管理方格理论中，第一，可以把组织内的管理人员按具体工作岗位职责分为两种，一种是注重对生产关心的绩效导向行为，另一种是注重对人员关心的维护导向行为进行分析，根据分析结果得出不同的等级，根据不同等级划分出9个等级。管理方格理论中具有代表性的包括乡村俱乐部型管理，这种管理方式中领导者更加注重对员工身心方面的关心，并不关注员工对工作任务和工作效率的高低。贫困型管理，这种管理方式中领导既不不注重关心下属的身心，也不注重自身工作任务的完成，对组织中工作方面和员工生活方面关心的非常少，不能够有效维持组织内员工之间的人际关系，很难达到良好的工作绩效。中庸之道型的管理方式，这种方式中领导者只关注自身的工作效率是否能够激发员工的工作热情，保证组织的有效运转。任务型管理，这种方式中领导者总是关注工作的完成情况，对于其他方面很少关注。还有一种是团队型管理，这种方式中公司内的领导者通过团队的相互配合提高员工的工作效率。
第3章绩效管理现状调查分析
3.1样本来源
中华英才网在同行业的招聘网站中可称为最专业的，且成立时间也较同行业早。网站包含了数以万计的精英求职者，且成立不久之后便成为浏览量最高的招聘网站之一。中华英才网通过储备精英人才，连接各行企业求职需求，根据招聘岗位的职责进行学历、经验、平台等方面检索信息，从而为汽车，医药，教育，互联网等行业提供精英人才，获得企业与求职者双方的认可。
由于市场中频率大增的招聘行业，对中华英才网起着冲击作用，要想在频出的同行业中竞争且占据重要地位，就要重视人才的培养。因此人力资源的管理变得尤为突出，在人力资源管理中起着主导地位的绩效管理也显示出举足轻重的地位。这就推动了中华英才网的绩效管理体系变革。
绩效管理现状：为了明确自主发展战略，中华英才网对管理体系进行完善，逐步增强绩效管理水平，促进个人与企业实现协调且全面发展，以提高在行业内的竞争力为最终目标。为此，该公司颁布的考核方法如下表所示:
表3-1中华英才网绩效管理办法
绩效管理办法
一、引言
为促进公司整体管理目标实现，建立全面的绩效管理体系，加强绩效与薪酬的结合,提高全体员工的绩效，实现战略目标。公司特颁布了《中华英才网绩效考核管理办法》。
二、绩效管理目的
1、规范管理，明确责职，形成科学的激励约束监督机制，提高基础管理能力，促进公司整体管理目标实现。
2、着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使发展战略目标实现。
3、深化“自我转变、职能转型”的工作管理，推动绩效指标的提升，实现职能系统的优化升级。
4、强调团队建设，提升各级管理人员的领导水平，分解目标，沟通压力，建设具有高执行力的战略团队。
三、绩效考核适用范围
1、本绩效管理体系适用于公司所有岗位。
2、本绩效管理体系适用于常规性的绩效考核。
四、绩效考核原则
1、公正、公开、公平原则:要本着实事求是的原则来实现绩效考核。
2、逐级管理，跨级监督原则:公司管理者以及人力资源管理部门应该对员工绩效考核和评价过程进行跟踪和监督。
3、过程控制原则:对事前制定目标加以严谨评估，与此同时，对事后绩效考核结果予以系统分析，并加以有机利用，重视和做好双向沟通工作。
4、奖惩对等原则:以绩效考核结果参考依据，对绩效成绩优异的员工进行奖励，反之则进行惩罚，激发员工的工作积极性。
5、发展性原则:绩效考核的根本的目的就是让广大员工充分认识到自己的处境，帮助他们不断的完善和提高自己，从而实现个人和企业的共同发展和成长。
五、绩效考核体系
考核对象考核方法考核内容考核周期考核主体
公司负责人年度述职测评考核对经营目标达成度进行评价落实工作目标完成情况评价季度考核+年度考核总经理
部门负责人关键指标考核对部门目标达成度进行评价落实工作目标完成情况评价季度考核+年度考核部门直属经理
一般员工关键指标考核对岗位职责履行状况考核季度考核+年度考核其他员工
3.2问卷设计
3.2.1问卷设计的内容
本次问卷针对中华英才网绩效管理现状的现状进行调查，此调查主要基于员工对本公司绩效管理体系的理解。通过对企业各个部门的绩效考核进行问卷调查，检测员工对企业绩效的认识。在对象的选择上，部门负责人和员工随机接受问卷调查，收集了大量的基础数据，以保全面地，真实地反映中华英才网在绩效管理体系中的弊端。
本次的的调查问卷是面向中华英才网的全体员工而制作，问卷中包含选择部分以及客观部分，中华英才网的员工多数处于高学历人群，平均学历普遍在本科，年龄人群除开高级管理人员外，大部分为25-35岁之间。
因此在问卷的内容设计上，综合员工情况而定，选择了员工普遍会关注的问题。例如：制度的建立是民主化还是由公司的领导层制订绩效管理考核办法，员工只是被考核人，被执行人，在选择权方面处于被动的地位；或者在考核期间是否存在不公正的行为，考核评价是否有过多的个人意见参与其中，作为绩效考核，公平，公正，公开是必要条件，跟人的主观意愿有所区别，若只是因为“走关系”而进行的绩效考核，那将失去考核的意义，公司的考核目的被虚化。
中华英才网处在绩效管理变革的动荡时期，考核的原则，目的，方法，范围，都在根据之前的绩效管理体系和取其他企业精华部分为本公司的考核注入更多新鲜的血液在其中。
3.2.2调查问卷的发放与回收情况
通过对员工进行问卷调查，分析出中华英才网在绩效管理方面的战略目标，以及在绩效管理中仍然存在的不足，同时现有的绩效管理与企业的战略发展目标有不一致之处，甚至员工的绩效结果只局限于形式主义，从而为推动中华英才网在绩效方面的进步，丰富绩效管理体系，加强公司的整体绩效业绩。
问卷调查结果如下：问卷发放53份，均为有效问卷，问卷回收率为100%。
第4章绩效管理现状调查及存在的问题
4.1绩效管理制度建设方面
绩效制度建设是绩效管理体系形成首要步骤，制度的建设应结合企业文化，和企业的发展战略相辅相成，同时要本着客观的原则，建立绩效管理制度。绩效管理体系的制订可来源于管理人员，也可以采取收集员工意见，管理人员最终裁定的方式来建立起真实，有效的绩效管理制度。
图4-1公司现有的绩效管理制度建设
对问卷进行分析，结果表明有70%的员工认为在现有的绩效管理制度建设方面公司做的太少，且有15%对公司的绩效管理制度是非常了解的，认为其完善且可以有效增强员工的工作积极性，有利于企业激励制度的施行。目前，只有13%员工认为中华英才网在绩效管理建设上是相对完善的，同时有2%的员工对绩效建设处于不了解的状态。这说明为了使公司的绩效管理建设实现制度化，使员工的绩效业绩带动公司的整体业绩，相关的制度建设仍然需要完善。
4.2绩效考核制度方面
绩效考核制度是否合理是绩效考核能否长久运行的关键因素，绩效考核制度要尊重客观存在，不能只将绩效结果或是绩效业绩放在考核首位，考核的最终目标是要提高企业员工的工作积极性。因此绩效考核制度是否合理也要站在员工的角度出发，做出相应的制度建立，有效制度的建立是可以在提高员工工作积极性的同时提高绩效考核业绩，最终使公司的整体利润得以提高，才可称之为合理的绩效制度。
图4-2考核制度合理性
41%员工在绩效考核制度的方面认为中华英才网现存的绩效考核制度不是非常合理，且40%的员工认为公司对自己的考核标准是不合理的，仅2%的员工认为绩效考核是完全处于合理的状态。说明在绩效考核阶段管理者应该从员工的角度出发，听取员工对绩效考核的建议，同时令员工有效的参与其中，发挥作用，有利于提升员工在工作中的积极性和对公司绩效管理建设的支持。
4.3绩效成绩反馈方面
公司采取合理绩效反馈能够检测绩效考核中出现了什么问题，绩效反馈面谈后，双方可根据反馈的结果进行管理办法再设计，但如果考核后没有及时告知员工，或者员工未将自身的想法整理上报管理人员，这样考核的闭环系统就会被打断,被考核人员对自己本阶段的工作是否有效，或是否得到认可并不了解，同时员工也无法从绩效考核中得到提高与改进。
因此，有效的绩效反馈是双方的，甚至是多方的，绩效考核前后使企业的工作中萦绕着考核成绩沟通的氛围，不仅有利于员工提高自身的绩效，更加有利于企业内部良性的绩效竞争环境形成，在此情况下企业可逐渐提高其自身与同行业在经济市场中的地位。
图4-3绩效成绩的反馈
23%的员工认为上级对绩效进行了有效反馈的，且并不是每次都进行，同时占大部分的是基本不反馈，每次都进行反馈这种情况为0%，证明公司绩效管理体系在反馈方面展现了极大的劣势，绩效反馈环节对员工工作改进没有发挥出积极效应。
4.4绩效结果应用方面
中华英才网作为快速发展的互联网企业，战略目标，及商业模式会根据市场的变化，政策的调整进行经常性的完善，公司为了在快速变化的市场环境中赖以生存，发挥中坚力量，就必须要不断根据市场的需求进行探索性的开拓。
图4-4努力和贡献的指标
绩效结果的应用使绩效管理体系能否形成闭合链的关键，绩效结果发布后，员工可正式结果，同时根据结果总结自身不足，或是结果优异者可获得薪资等方面待遇的提高，较差的员工则可接受公司采取的培训方式，增强员工的绩效管理意识，同时为以后的绩效结果运用打下坚实基础。
通过问卷的整理和分析发现，36%的员工认为自己的努力和贡献没有衡量的标准，仅有21%认为在工作中的努力与贡献的衡量标准是明确的，其他人均认为不明确甚至不清楚。说明绩效结果运用方面还需要更加科学，构建合理的绩效管理体系，使员工能够有效的发挥自身的作用。
第5章绩效管理存在问题的原因分析
5.1缺乏效管理意识
中华英才网绩效管理体系的调查研究显示，员工对绩效管理的意识非常不均衡，公司的管理人员对于绩效还比较熟知，但普通员工却对绩效管理的真正涵义理解不足。其中从对“公司现有的绩效管理制度建设”的调查中，就可以清晰的揭露出来。在公司发展的初始阶段，业务发展和服务已成为所有管理者工作的重点，整个公司的内部管理更加事务化，系统化。
正如采访中所揭示的那样，100％的高管已经正式进行了绩效评估，因为他们认为公司不重视绩效管理。从实施企业绩效管理的角度来看，管理者基本上参与了总部年度指标的分解，绩效的评估点，绩效表的设置，具体的组织工作都是由公司人力资源管理部门完成的。通常，该季度中最好的员工会轮流领导部门。这样，管理者就不太可能参与绩效管理，并且无法在知识和技能方面改善自己的实践。由于公司的快速发展和互联网行业中缺乏基本的市场营销人员，管理团队已任命了许多高素质的员工作为管理人员，但其中多数没有经过专业的管理培训以及不具备实践经验。
问卷的调查结果显示，公司的多数员工认为上级在制订绩效管理计划时，没有做到制度健全、反馈有效且及时、考核指标合理等。这就表明，管理人员在制订绩效管理体系时应站在员工的利益角度全面考虑。
5.2缺乏完善绩效考核标准
目前，企业在进行绩效考核的时候，几乎所有的企业都采用了定量的指数评价法。通过制定明确的业绩评价指标，最终观察员工是否达到了指数，这个绩效考核系统过分关注结果，而轻视过程。从本质上讲，通过明确的指标对定量指标进行评估，可以在一定程度上保证评估的公平性和公平性，但有一定的限制，很多绩效考核不适合对特定指标进行评估。如:企业员工在实际工作中的表现，所表现出来的责任感。这些都属于绩效评估的重要类别，但现在很多企业明显忽视了这一点。由于绩效评估只关注工作结果的评估，绩效考核更加不完整，从而影响人力资源的全面管理
在中国，除了一些拥有强大经济能力、大规模和大量用户的互联网企业。目前，大多数中小互联网企业对员工的考核存在问题，绩效考核的方法和体系不完善。系统的建立主要是规范企业员工的工作行为，激发企业员工的热情。评价内容主要包括每天的表现、惩戒时间和出席、工作概况和工作反馈，主要反映公司工作以外企业员工的表现。与公司内部的深层次任务相比，不能全面进行评价。由此，企业员工的实际状况变得不明确。一部分员工通常会进行很多工作。因为1-2次的迟到或早退，这会影响员工的业绩评价。一部分员工不迟到，也不早退。虽然结果一直是最好的状态，但是没能跟上高科技工作的节奏。成绩评价的结果正好相反。据此进行评价和评分的话，对于从事基本工作的员工来说是不公平的，不久的将来谁也不想做这个工作了。
绩效考核可以设置多重考核标准，例如；以员工的工作态度为依据；以员工的工作业绩为依据；以员工的出勤率为依据。多重的考核标准即可以全方位的考核员工，同时企业的绩效管理体系也得到了相应的完善。
因此，在绩效管理系统的制定中，各企业有必要进行认真的准备，合理规划方针的结果，实施真正为群众办实事的方针。
5.3绩效成绩缺乏有效反馈
公司在绩效考核结束后，没有将考核的成绩反馈给被考核员工，无法有效的双向沟通使考核成为良性的激励指标，目前只是成为一种形式上的考核。同时，员工对考核结果是好是坏，问题出自哪里，怎样解决都无从下手。站在公司的角度来看，员工的态度会影响工作的业绩，从而影响公司的战略发展。
考核者对员工的绩效进行评估。最后，为了进一步体现考核的价值，应该综合员工的工作态度和日常记录，建立起双向反馈的有效绩效考核指标。考核者要及时反馈员工的考核业绩，员工也要及时将考核业绩中不足的地方加以改正。而在之前的绩效考核体系里，缺乏绩效反馈的步骤。
员工通过对已经实施的绩效与设定的目标进行比较，从而衡量出绩效的完成。绩效考核的政策能够得到考核者以及员工的双向认同，是能有效实行考核的前提。正确和有效的反馈能够检测出在考核过程中有什么不足，有利于公司的管理人员做出相应的调整和完善。但若考核者未将结果告知员工，考核的闭环系统就在此被打断。员工没有从考核中得到提高和改进，考核者也同样不知道工作是否得到认可。因此，双方能及时进行沟通，实行绩效考核之前管理人员对被考核人以及公司其他员工的考核方式进行整理，以便考核时可以准确的进行，考核后与被考核人进行相关联信息的整合，为后续的考核提供客观依据。
5.4绩效结果缺乏有效应用
绩效的考核结果只是影响了员工发放奖金的多少，并未仔细的分析考核结果，从结果中总结不足对绩效的制度建立进行再次设计。并且，公司没有建立相关与绩效考核结果培训的内容，员工未从中得到提升，所以会对考核视为负担。绩效考核结果较差的人员对考核会存在抵触状态。考核就成为了一种形式主义，没有达到真正的目的。或者消极的员工会觉得考核只是公司监督工作，惩罚的一种体制，因此在下一次的参与中意愿度就会大大降低。
多数公司的绩效考核都会付出大量的人力、物力、财力及时间，但却止于此，不能最大限度地发挥绩效考核和指导的作用，也不能使员工的晋升更加顺畅和公平。工资增长不高，员工对自己的工资有更好的了解，没有竞争吸引力。员工只为工作而工作，没有投入更多的精力去考虑如何提高工作绩效。他们不会主动对自己的工作和工作氛围负责。没有生命力。
公司采用强制比例法选择优秀的绩效考核人员，克服了考核人员过于宽松或过于严格的情况，但容易产生僵化。如果优秀员工的比例是5%，若优秀员工的比例超过了5%。，将会阻碍一部分优秀员工得到正向的结果。
员工参与工作的目的可以划分为两个方面，一个是希望得到能力的提高，自身价值的实现，另一个则是希望得到薪酬的厚待。但无论从哪个方面考虑来出发，都可以归结为薪酬的提升和岗级的晋升，薪酬提高所实现的是生活水平的提高，岗级晋升同时也满足了一部分员工所看重的自身价值实现。
第6章绩效管理问题的对策建议
6.1强化绩效管理意识
人类活动的迅速发展是思想和意识引导的结果。改革能否取得成功大概率取决于思想意识和行动是否达到一致。因而，将会在中华英才网的内部进行重视绩效管理问题的思想方式培训，为加强员工的绩效管理思维方式的统一。公司的管理人员以及员工，只有培养起绩效管理的意识，使绩效思想达到高度统一，这样在今后的绩效管理体系建设或是在绩效管理工作的实施方面才能够顺利推进。
公司要组织公司绩效管理改革会议。所有中层及以上管理人员参加。董事长亲自强调了改革的具体原因和现实的必要性。随后，中华英才网还将为全体员工举办绩效知识竞赛，强化绩效意识，推动绩效改革的顺利进展。在新的绩效改革过程中也要广泛征集员工的意见，采取合适的建议。
（1）召开会议，宣传绩效管理
各部门积极响应公司上层的决策，对员工进行绩效管理改革意识的培训，加强员工遵从绩效安排的重要性,并密切结合员工的切身利益解释绩效管理的利益和目标,因此,绩效管理可以顺利通过大多数员工的同意。
（2）持续进行全面宣传
进一步加强绩效管理宣传，可以通过公司的官网，报刊，等文字形式进行渗透。促进绩效改革以循序渐进的方式,并继续加强员工的绩效管理的理解和认识促进员工的认可,从观念上转变和完善绩效管理。
意识可促进行动的实施，绩效管理意识的提高可以提高员工的业绩，加强工作积极性的产生，同时有效的运营绩效管理体系。
6.2建立科学绩效考核机制
6.2.1选择绩效考核的主体
表6-1绩效考核主体汇总
被考核者评价主体
高层总部领导
中层高层、基层
基层中层
6.2.2设置绩效考核的周期和流程
（1）以互联网手段制订360度考评
360度考评可以从多处选择评价者，由员工自己，上级，下属，同事甚至客户全面的评价员工。传统的360度考评也会存在一些弊端，例如参加考评的人数过多导致在这一阶段耗费大量的人力、物力或财力以及最重要的时间。因此，为了规避传统360考评所存在的弊端，会择优以互联网手段制订360度考评。互联网具有便捷，高效的特点，可以使考核流程全部在线上完成。这样用互联网手段进行不仅可以节省公司的大部分人力、物力、以及时间成本，同时考评的信息也就更加保密，使考评可达到公平、公正、公开的特点。考评工作结束后，考核者将成绩及时反馈给被考核者，被考核者可通过结果进行有效的改进，且考核信息收录，存档以便后续查阅。
（2）公司绩效考核周期及流程详见下图：
图6-1中层季度BSC考核流程
图6-2基层季度KPI考核流程
图6-3基层月度OKR考核流程
6.3建立畅通的绩效成绩反馈机制
6.3.1开展绩效反馈面谈
绩效反馈可以实现最真实，有效的方案即绩效反馈面谈。通过谈话，管理者和员工对自身绩效考核的结果进行分析总结和改进。同时还可以共同找出绩效管理制度中存在的问题，加以沟通并找出解决方案，以为员工后续的绩效考核实施提供强有力的依据。
为使绩效反馈面谈有效，管理者面谈前应进行周密的前期准备:
（1）确定面谈目标，和员工提前商定面谈时间，地点;
（2）面谈前告知员工计划，留给员工时间做前期的面谈准备和心理建设
（3）认真整合本员工绩效考核结果及其他员工考核结果、和绩效证书等相关的工作记录
（4）思考员工绩效工作问题的根源，如何设计绩效提升路径。
面谈后，双方通过考核和面谈结果共同找出根源并对绩效计划再一次商定，同时对之后的工作进行实时跟踪，各方统一思想。
表6-2绩效改进计划表
部门时间
被考核人姓名：直接上级姓名：
职位：职位：
1.绩效问题描述
2.原因分析
3.绩效改进措施/计划及时间节点:
部门负责人签字：被考核人签字确认:
6.3.2建立绩效申诉制度
申诉流程:
（1）对考核的结果存有异议的被考核人需要向公司的人力资源部门递交申诉书（以邮件的方式），相关人员对申诉内容展开调查，若申诉内容客观存在且真实有效，将会告知申诉人，且上报部门经理采取解决措施；若申诉内容存假，则不予受理。此流程需要在2日之内全部完成。
（2）申诉人若对人力资源部门的审查结果仍存有意见，则可上报部门经理（以邮件的方式），部门经理需要在2日之内重新展开审查，将此次的审查结果作为最终裁定，且员工不可再次以同一事件申诉上报。
（3）考核结果公平、公开、公正，可接受员工查询，且存档以为后续绩效考核提供客观依据。
（4）若无特殊情况存在，员工轻易不得采取越级申诉。
绩效申诉制度的制订可以完善绩效体系的流程，申诉制度的制订不仅可以监督考核者的工作是否真实，还可为员工的绩效考核提供保障。
6.4加强绩效结果的运用
在现代企业中，绩效管理体系的绩效结果运用尤其重要，绩效管理已经使企业可以成功运营所必须存在的一种管理方式。能否在绩效管理中有效的进行绩效结果运用，使绩效管理体系能否有效实施的关键步骤，因而加强绩效结果的运用是为实现企业和员工费别实现价值的一重要举措，绩效结果成功运用直接关系到企业运营是否顺利。
（1）调整绩效工资
员工在本岗位的表现通过绩效工资全面体现：绩效工资=标准业绩工资×考核系数
表6-3绩效考核系数表
月度绩效考核分数（P）绩效等级绩效考核比例
110及以下卓越120%
105≤P≤110优秀110%
100≤P≤105良好100%
90≤P≤100一般90%
80≤P≤90较差80%
60≤P≤80很差60%
60分以下极差0%
（2）调整奖金发放
公司员工采取岗级制度，若全年的绩效考核达到3次以上（含3次）“良好”则在下一年度岗级不变的情况下，薪资上调10%;公司的年度考核中若存在3次以上（含3次）“极差”则考虑降岗级，如果仍然无法达到该岗位的要求，则公司有权与其解除劳动合同。如果存在岗级已达到最高或最低的情况，可以采取在目前薪资的基础上上调或下降10%。试用期与实习期的员工不参加公司内部绩效考核。
（3）评选优秀员工
绩效考核时长达一年及以上的员工可参与优秀员工的竞选，若绩效考核的成绩全年度都为“良好”，则可以直接评选成为优秀员工。需同时对优秀员工平时的工作状态也加以考核（通过上级领导的评价）。存在下列情况的员工无法参与优秀员工的评选活动:
①处于实习期和试用期的员工不得参加;
②评选日期截至前在本单位工作年限≤1年;
③本年度绩效考核出现过“极差”的员工不得参加
（4）员工培训
通过考核的结果，找出员工的不足，以及问题的根源，对情况相类似的员工进行集体培训。培训可采取多种方式，例如；线上培训，晨会培训等方式，为提高员工绩效考核的成绩，同时加强各部门的凝聚力，部门考核成绩高者即可获得相应的季度薪资补贴。通过这种方式最终令企业内部整体的利润得以提高。
第7章结论
本文在研究阶段采取了调查问卷法，文献研究法，访谈法的方式，对相关联的数据进行了分析与整合，为中华英才网绩效管理体系的研究提供了客观依据，通过绩效管理的变革设定出一套更符合中华英才网战略规划的绩效管理体系，为今后的绩效管理实施提供了重要依据。
1.根据专业课以及网上所查阅的与绩效管理相关的概念及理论知识，更好的对中华英才网现存的绩效管理体系进行研究并找到其中存在的弊端，揭示了其中存在的主要根源问题：在绩效制度建设方面公司员工缺乏相关意识；在绩效考核制度方面；绩效成绩反馈方面；绩效结果应用方面等方面所展现出的一系列问题。
2.通过对所存在的问题以及原因进行分析的基础上，为加强员工的绩效管理意识，提高员工的工作积极性，改善工作氛围，最终达到增强企业在同行业市场竞争力的目标，因而提出了以下四种对策:强化绩效管理意识，通过召开会议，宣传绩效管理以及持续进行全面宣传的方式；建立科学绩效考核机制通过绩效反馈面谈以及绩效申诉制度来实现；加强绩效的结果运用通过调整绩效工资、调整奖金发放、评选优秀员工、员工培训来实现。
3.为了保证绩效管理体系可以在中华英才网进行有效的实施，综合过往的绩效管理体系，取其精华，弃其糟粕，使其完整的建立新型绩效管理机制，并可以得到有效的实施。
绩效管理体系是保证企业人力资源有效实施，培养员工全方位进步的重要管理方式，日渐激烈的人才，经济方面竞争，都依赖于企业人力资源管理中的绩效管理，绩效管理问题是一直存在于现代企业中难以解决并实施困难的一种重要管理方式，本文在找到根源问题并根据问题分析出元婴后找到相对应的解决方案，以为后续中华英才网绩效管理实施提供的重要的管理依据。
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