第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景市
在高速发展的经济背景下，相较于传统消费观念和消费习惯，现消费者的消费观念和消费习惯有了更高的要求，这也使得企业在面临消费者需求时产生了更多区别于传统消费者的新挑战。为了不断满足变化的消费者需求、面对越来越复杂的场环境，企业必须在多个方面来应对消费者不断变化的需求，因此，企业对供应链管理优化显得尤为重要。随着经济的发展与全球一体化，现在企业经营范围也呈现了区域化的特点，这种特点使供应链的管理成为不可或缺的一部分。但是，随着近几年互联网技术的迅猛发展，使企业原本积累的供应链管理经验很难形成竞争优势，由此对传统的供应链又有了更多新的挑战。
随着近几年科技技术的不断发展，各种软件功能的开发与完善，使得供应链管理取得了卓有成效的进展。但是，在我国许多企业还没有意识到供应链管理的重要性，这种情况不仅使有限的资源没有得到充分的利用，还限制了企业的充分发展。因此，对供应链的优化管理成为了企业发展的头等大事，各个企业在不断发展的同时也应该寻找一个适合自己企业特色的供应链管理方法。
本文中的JL公司是一家生猪屠宰及冷鲜肉生产加工为主的综合性大型企业，是山东当地农业生产重点企业。JL公司在经过数年的研究开发与实践后，企业整体实力有所增强，销售量日益增长，但与此同时，企业在生产与物流方面也将面对更多的挑战。为了适应市场的要求，适应客户日益增长的需求量，JL公司必须努力维护逐步增长的销售网点，同时加强对物流各程序的监督与管理。对于销售网点的维护问题，网点在确定之后需要安排许多事情，比如增加仓库、冷库的数量问题，又如，采购原材料的质量和重量问题等，方方面面都需要统筹监管。至于物流方面的问题则更加复杂。原材料有多少，需要用到多少交通工具，采用什么样的交通工具更为便捷划算等，都是值得商榷的问题。可想而知，如果公司不能拿出一个合理的物流管理的计划或方案，在付诸于实践的时候，将会面对诸多麻烦。就JL公司现有的物流管理方面来看，仍旧存在着以下几方面的问题，影响着该公司的发展与壮大。首先，从JL肉制品公司的角度来看，该公司在记录库存信息的时候，存在信息模糊、增添、遗漏信息等情况；其次，从供货商的角度来看，因为管理的不到位，货物时常出现供应延误的情况；最后，从销售人员的角度来讲，货物供应不及时，便会在客户心中留下不好的印象，销售人员接受的培训不到位，很多时候不能很好地安抚客户情绪，便有可能造成客源流失的情况。市场份额是有限的，JL公司要想做到更高效地发展企业，抢占更多市场，就必须有所改变。基于以上，对该公司现有的物流供应链中出现的问题加以提出、分析，并寻求解决方案是至关重要的。从宏观上来讲，JL肉制品公司处于日益壮大中，整体呈现欣欣向荣之态，但在细节方面，尤其是在物流供应方面，该公司仍旧存在着一些问题，针对其问题展开研究，是有其价值和必要性的。
二、研究意义
近些年来，随着科技的不断发展，人们的生活也日新月异。社会的发展要求企业必须跟上时代发展的步伐，一方面要不断提高产品的质量，注重产品在生产过程中的每个细节，另一方面则是要关注自身在各个方面的服务质量。互联网购物为人们提供了方便快捷的订货渠道，这也要求企业在与过去相同的时间内，处理更多的订单，及时送出更多的货物。不得不说，这对于企业的物流能力来说是一个极大的挑战。如何做一个能够快速对客户需求有所反应的企业，如何使得企业在残酷的市场竞争中生存下去，都对企业的物流供应链的发展与管理提出了更高的要求。21世纪，物流的运转方式也与过去有了极大的不同。在过去，企业在物流方面考虑更多的往往是选取何样的交通工具更便捷实惠，但现如今，企业要考虑的因素则多得多，为了能够准时、高效地提交货物，往往需要企业的生产部门、仓库管理部门以及市场部门等通力合作，如此，才能在较短的时间内获得更多客户的满意，进而获得更大的收益。可见，在市场的竞争中，企业需要在具有一定敏感的市场反应能力的基础上，做好供应链管理的相关工作，尤其是在物流管理方面投入更多的精力，才有占据更多的市场份额。
物流供应链是JL公司供应链体系中十分重要的一环，有着十分重要的作用。JL公司生产的原材料大部分为生鲜肉，而生鲜肉由于其易腐败、保存时间短等特性就要求JL公司在生鲜肉产品的产销等方面有了更严格的要求。基于上述情况，本文对该公司现有物流供应链的不足之处进行研究，以期待对该公司今后的发展有所帮助，同时也期待能够为与该公司有着相似问题的公司提供借鉴。
第二节研究内容与研究方法
一、研究内容
由于JL是一家肉制品公司，且供应链模式围绕着生鲜食品进行。因此，文章将以JL作为研究对象，并通过采集的国内外有关供应链的研究成果对JL公司的物流供应链中所出现的问题进行研究。文章结构由六个部分组成。
第一个章节将作为整体文章的绪论部分，用以说明其所选的主题背景及意义；一方面介绍了JL公司的所面临的市场环境，另一方面介绍了研究JL公司理论意义与实际意义；然后以文章的选题背景与选题意义为基础，提出了研究方法与研究内容；最后提出了研究创新点。
第二章为相关理论基础。第一部分为有关供应链的介绍，介绍了有关供应链相关理论；第二部分为针对物流供应链的优化管理，国内外现有的研究成果，并对其进行了归纳，为解决JL公司所出现的问题打下基础。
第三章为JL公司管理现状及问题分析。首先介绍了JL公司；然后通过对JL公司的实际考察与访谈发现JL公司的物流供应链系统基本情况；最后通过已掌握的信息发现JL公司物流供应链中的所出现的问题并对问题进行分析。
第四章为JL公司物流优化设计方案。针对JL公司基本情况，构建信息化系统，对原有的物流供应链流程中的物流问题、库存问题、仓储问题、信息系统等问题提出了优化方案。
第五章为JL公司物流优化方案的保障措施、实施与实施后的效果。首先提出JL公司实施供应链信息化管理的方案以及保障措施，最后展示了对JL公司物流供应链优化后的效果。
最后为结论与展望。通过对JL公司整个过程进行研究，得到了相对的结论，并对JL公司后续的改进进行展望。
本文的研究路线如下图所示：
图1-1本文研究路线图
二、研究方法
在对JL公司研究过程中，本文主要采取了文献综述法、调查研究法等方法。
（一）文献综述法
在完成论文的过程中，通过各个方面收集了有关物流供应链的文章资料，并对有关国内外成果研究进行了解，为解决JL公司的问题打下理论基础。
（二）调查研究法
本文还通过对JL公司实际考察，初步了解JL公司物流供应链的运作情况，并通过与JL公司供应链系统各环节负责人面对面访谈，梳理了公司供应链环节物流活动存在的问题。结合JL公司实际情况，根据物流供应链优化思想重新设计了JL公司物流供应链系统,借助对JL公司供应链系统的优化，从而完成对JL公司整个运行效率提升。
三、文章创新点
本论文的创新点主要体现在：JL公司所处在的基于现有的肉制品行业的供应链管理体系，JL公司在冷鲜肉产品的特殊性需要结合JL公司实际情况，采用更加针对化的管理对JL公司的供应链管理工作进行优化。
第二章相关理论与文献综述
第一节理论基础
一、供应链管理理论
供应链管理理论主要是由波特的价值链理论发展起来，这一概念在20世纪80年代明确提出，主要是分析企业在材料采购、物流管理及将商品传递到消费者手中的操作过程（桂良军，2005）。供应链管理理论将供应商、制造商、物流商和零售商作为研究对象，重点关注在产品供求过程中的网络结构关系。
随着近年来企业发展规模的扩大及物流产业的深化发展，供应链理论在企业运营发展中的作用逐渐提高，供应链管理的相关研究也开始深化。供应链管理理论从传统仅仅关注采购部门的研究，发展为关注到供应生产计划、生产车间、物流仓储等多个领域的内容。发展到21世纪90年代以后，供应链管理理论开始引入信息化理论，形成供应链管理的信息化发展，围绕着供应、生产计划、物流、需求分析等四大领域，开展包括内外部组织资源的高效协调管理。
按照供应链管理理论，企业的材料管理，包括内部供应链和外部供应链两个体系，内部的供应链主要是局限于公司的生产体系，内部包括外场生产部门、技术部门、质控部门和材料部门的一个完善的内部供应链体系，是企业生产运营的前提条件；企业的外部供应链，主要是指外部的供应商、运输商等构成的满足物料供需关系的供求系统（沈厚才，2000）。企业实际运营发展中,往往涉及到内外部供应链的共同管理。
在肉制品公司供应链管理中，应该以供应链管理理论为基础。因为当前肉制品产业供应链管理中使用供应链管理理论的时间比较晚，更为注重供应链的外部管理，内部供应链体系相对不完善。因此本文在对于JL公司物流供应链管理中，同样关注到外部供应链管理情况。
分析发现，当前肉制品企业供应链管理，主要具有以下几个方面的特点：第一，肉制品企业的材料采购具有行业的标准，如JL公司物流供应链管理中，具体生产项目采购产品的种类、类型、质量都具有国家及行业标准，层层限制，公司可自主选择的空间比较少；第二，因为肉制品企业生产复杂，涉及到的原材料类型多，在生产的过程中，可能涉及到不同的原材料供应商，不同原材料供应商地域不同、提供产品不同、运输方式不同，这可能导致肉制品企业对于不同的材料的管理方法也不同，比较少的企业能够采用统一的方法对于供应链进行统一管理；第三，肉制品企业具有严格的采购管理要求，其采购的过程中，产品质量为首先考虑要素，价格为其次考虑要素，因此成本管理为重要手段的供应链管理方案，在肉制品公司供应链管理中，需要进行对应的调整与改进；第四，因为肉制品企业一些特殊类材料具有行业标准限制，符合标准的供应商数量有限，因此，肉制品企业在与供应商合作中，一旦确定合作商就很难更改，供求关系相对稳定。
二、业务流程再造理论
业务流程再造（Business process engineer，BPR）“就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”（徐美齐，2016）。在这个定义中，突出了四个关键词，即流程(Process)、根本性(Fundamental)、彻底性(Radical)和戏剧性(Dramatic)。
通过业务流程的概念可以界定业务流程再造具有以下方面的内涵：
首先，业务流程再造突出对于资源的整合。传统企业运营管理中，主要是根据分工进行管理，这种管理方式有利于人员管理效率的提高，但是不利于部门之间的沟通协调，不利于资源的有效整合与规划。业务流程再造主要是在传统分工劳作的模式下提出的，重点加强部门沟通、减少无效流程、缩短生产运营时间、提高生产运营效率的理论。因此，业务流程再造中，强调内部资源的统一规划与充分利用。
其次，业务流程再造中突出对客户需求的关注。在进入买方市场以后，客户对于公司的发展至关重要，公司产品是否满足客户需求，决定了其在上市后能否得到客户的认可并迅速占领市场（杨宇东，2010）。因此，在公司管理乃至于业务流程改造中，都必须强调客户需求的关注。业务流程改造关注客户需求，以客户为中心，根据客户需求进行生产流程及业务结构、产品内容方面的调整，保证公司在市场竞争以及长期发展中能够获得客户的认可。
最后，业务流程再造中突出信息化管理需求。随着信息化技术的发展，信息化管理的优势得以重视，业务流程再造中，也非常关注信息化管理的引入与应用。
根据迈克尔·哈默对业务流程相关研究可以发现，其认为业务流程是对传统流程进行彻底的变革。但是在企业发展中，可能面临某一方面的问题。这种情况下进行彻底的改革，可能会对于企业的平稳发展造成冲击，影响到企业业务流程再改造的成效。因此，相对温和的、对于企业某一系统进行再造的系统流程再造理论提出。这就导致企业业务流程再造中，具有全新设计法和系统再造法两种方法。全新设计法主要是对于企业当前的业务流程进行全面的变革，涉及到企业运营、管理等所有方面，具有变革范围大、投入资金多、需求时间长的特征。成功则企业能够获得巨大的收益，而如果失败则可能对于企业的运营发展形成致命的影响。系统再造法，主要是对于企业的部分流程进行优化设计，相对来说业务流程再造的范围小、投入小、而且操作简单，可以不影响企业主要业务的常规开展。在企业运营发展的过程中，应该根据企业的实际情况选择对应的业务流程再造方法，以保证取得业务流程再造的最佳成效（毕海水，2015）。
通常认为，企业业务流程再造包括六个阶段：第一，规划决策阶段。根据企业的发展环境以及企业内部运营管理情况，确定企业发展目标、战略规划，并确定业务流程再造计划。将计划进行有效的沟通与改进后，制定业务流程再造的战略方案。第二，项目启动。根据企业业务流程再造规划，划定项目组，安排相关的人员、资金以及其他投入到位，开始业务流程再造工作。第三，业务流程再造的实施。在业务流程再造的过程中，根据全面管理、动态管理或者是风险管理、成本管理等相关要求，开展业务流程再造的具体工作。第四，业务流程再造的分析与改进。在业务流程再造的重要节点，对于业务流程再造的实施成效进行分析，确定业务流程再造现状与预期方案之间的一致性，及时发现业务流程再造中存在的问题，并得出改进方案。第五，业务流程再造的考核。在业务流程再造工作完成后，按照计划以及有关考核指标，对于业务流程再造工作进行考核，明确业务流程再造绩效。第六，业务流程再造的奖罚与反思。在业务流程再造考核完成后，基于考核结果，对于在业务流程再造中具有突出贡献的个人和组织进行奖励，对于失误的组织及人员进行处罚，同时总结本次业务流程再造的问题，为下一阶段业务流程再造提供经验总结。
三、信息化战略管理理论
信息化战略是指企业信息化建设的目标和总体规划，是为实现发展战略而对信息系统的需求（叶琼伟、张谦、王鹏，2015）。
发展战略的框架一般包括输入与输出两个部分，信息化战略的框架中，同样包括这两个部分的内容。从输入角度来说，主要是外部环境、内部环境及当前应用系统的组合，外部环境主要是指企业外部的宏观环境、行业环境及外部信息化环境；内部环境则是指其内部的资源以能力。当前的应用系统组合，主要是包括信息化管理系统在内的产销管理系统。信息化战略框架的输出，则是指信化战略内容及具体的信息化应用系统模式。信息化战略框架模型如图2-1所示（王凡林、张继德，2018）。
图2-1信息化战略框架模型
信息化战略规划(ITSP)，主要是指企业信息化技术和信息化应用、信息化系统应用的长远发展计划，是在企业的宏观发展战略及业务计划的基础上，提出的帮助企业宏观发展战略实现的目标（张新、丁晓燕、王高山，2017）。信息化战略作为企业发展战略的一部分，在信息化战略管理中，同样坚持环境分析、战略选择与战略实施三个部分（柏昊、杨善林、陈增明等，2016）。信息化战略规划，同样需要从企业愿景、使命和战略的识别开始，建立信息化的愿景和使命、指导原则和目标，最终确定信息化战略。
在信息化战略规划中，企业系统规划法(Business Systems Planning,BSP)、战略目标集转化法(Strategy Set Transformation,SST)、关键成功因素法(Critical Success Factors,CSF)的应用认可与应用程度比较高，下面主要就多几种战略规划方法进行简单介绍（冯万贵，2018）。
企业系统规划法是由IBM公司提出的，基于企业发展的宏观规划及整体目标，确定企业发展规划与目标实现中对企业信息的需求，进而通过战略目标的转化，分解形成信息系统的具体目标实施方案。企业系统规划法的实践过程如下（李红生、尹福青、王一宁，2019）：
图2-2企业系统规划法模型
首先根据企业目标进行整体业务层面的数据分析，得出对信息化系统的具体数据需求，进而提出信息结构流程及信息系统目标。
因为企业系统规划法使以企业宏观层面的发展战略及业务目标为基础的，因此在信息化战略的制定与实施过程中，需要企业的全员参与，在信息化战略规划开始前，成立专项管理部门，由企业高层人员担任部门负责人，进而根据企业的发展战略需求来管理规划企业资源的能力，进行发展战略的层级分解，最终落实到信息化战略部门层面的业务内容及发展目标。根据发展目标及业务内容，制定出信息化规划的战略目标，实现目标的整体方式以及保障战略目标实现的信息化系统及技术支持方法、数据管理规划方法以及信息化战略与其他与宏观战略的联系。信息化战略规划完成后，在企业高层的认可与支持下，保证其他部门能够配合信息化战略的有效实施，并根据外部宏观环境及企业内部情况的变化，及时调整信息化战略规划的内容及实施方法。
通过信息化战略规划的企业系统规划法分析可以发现，这一方法对于企业的发展战略及具体目标具有比较强烈的需求，并且是在对企业发展目标的层层分解下形成的信息化战略目标，因此有效的宏观发展战略及目标分解，对于信息化战略规划的有效性至关重要。
战略目标集转化是William King于1978提出的，其首先是将战略目标看成一个信息集合，通过对于企业战略的信息结合的识别，转化出企业的信息化战略。按照战略目标集转化法完成的信息化战略规划，主要包括以下两个步骤：首先对于企业战略集进行扫描，从供应链的角度描绘企业的组织结构、识别每类人员，如果供应商、经理、员工、顾客、主要竞争者等到目标，确定每一类人员的目标使命和战略，随后将企业的战略集转化为信息化战略，包括企业战略及实现这一战略对于信息化战略的系统目标、系统约束及系统开发战略的要求（严明燕、张同健，2018）。
图2-3战略目标集转化模型
战略目标集转化法从供应链的角度考虑与运营相关的各类型人员的管理目标，反映出内外部人员对于企业发展战略的需求，随后根据这些人的使命、目标、战略及其他战略变量，完成向信息化战略规划的转化，考虑到了不同层次人员的特殊性，有利于企业信息化战略规划的过程中，对于外部消费者需求、企业管理人员及一线员工的需求、竞争者的特殊性等进行综合考虑；同时企业战略目标集转化法，因为关注层面多，具有信息化战略的重点难以突出的问题，而且很多人员的使命、目标、战略的分析主观性比较强，也可能导致信息化战略规划的内容与客观情况之间脱离。
关键成功因素法是在20世纪70年代麻省理工大学教授提出的信息系统战略规划的思路，其主要是指在企业信息化战略规划中，首先分析对于企业的成功起到决定作用的因素，进而根据这一因素的分解，确定其对于信息系统的需求，在关键因素的信息系统需求的指导下，完成信息化战略规划（王改性，2018）。
一般来说，关键成功因素法的信息化战略规划，主要包括理解和识别企业目标、识别关键成功因素、关键成功因素的性能指标识别及数据识别几个过程，使用关键成功因素法完成信息化战略规划，首先应该了解到企业发展中的关键问题，明确导致企业成功的关键因素及关键因素的性能指标评价方式，进而根据关键因素的性能指标评价需求，完成信息化系统的设计，最终通过信息化系统的设计与实施，保证企业战略目标的实现（金芳、刘位龙、王洪海等，2018）。
图2-4关键成功因素设计方法
关键成功因素法通过对企业成功的因素的性能指标和评价标准进行分析，进而制定对应的信息化战略规划，具有重点突出、信息化战略规划内容明确的特征。同时，因其主要是从业务层面对信息化战略规划及设计，因而属于较低层次的信息需求，相对来说战略规划的效率比较低。
四、战略一致性理论
通过信息化发展战略的内涵及规划方法分析，可以发现信息化战略作为企业发展战略的一部分，是在充分了解到企业发展战略及业务目标的基础上制定实施的，其最终目的在于促进企业宏观发展战略的实现，保证企业竞争力的提高。因而在企业信息化战略的制定与实施过程中，首先应该关注到信息化战略与宏观战略及业务战略的匹配程度，随后应该确定信息化战略中涉及到的流程再造、成本控制与质量管理方法。
不论采用哪一种方法完成信息化战略规划，均需要从企业宏观战略及业务战略层面出发，确定信息化战略的宏观战略目标，进而完成战略规划。因此的信息化战略的制定与实施过程中，需要引入战略一致性模型。
战略一致性模型认为企业发展战略应该包括内容和过程两个方面，信息化战略同样应该从这两个方面进行考虑，信息化战略的内容主要是指信息化战略规划和企业战略规划之间的对应情况，过程则是指企业信息化战略与企业发展战略的关键路径和方法的对应情况。战略性一致性模型是以战略集成和工程成本为基础，包含了企业战略、信息化战略、组织基础设施和流程以及信息化基础设施和流程四个部分，每个领域都有其强调的具体内容（陈志军、刘锡禄、董美彤，2019）。通过战略以及性能描述，可以帮助企业管理者评估信息化战略与宏观战略的符合程度，明确信息化战略与发展战略及业务战略之间脱离点，并及时的调整与改进。
| 考察层面 | 考察因素 | 解释 | ||||
| 差异化能力 | 品牌、营销、生产研发等 | |||||
| 经营管理 | – | |||||
| IT战略 | 技术范围 | 信息技术和系统 | ||||
| 企业战略 | 经营范围 | 市场、产品、客户、服务等 | ||||
| 系统能力 | 系统的成本、可靠性等 | |||||
| 管理制度 | 资源分配、风险管理等 | |||||
| 组织基础设施和流程 | 组织结构 | – | ||||
| 流程 | 运营流程 | |||||
| 人力资源管理 | |||
| 系统、软件、硬件 | |||
| 流程 | 系统开发、架构等 | ||
| 技能 | 人力资源管理 |
其中企业战略主要是指企业的市场和产品的竞争战略，IT战略主要是
| 技能 | |
| IT基础设施和流程 | 架构 |
第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景市
在高速发展的经济背景下，相较于传统消费观念和消费习惯，现消费者的消费观念和消费习惯有了更高的要求，这也使得企业在面临消费者需求时产生了更多区别于传统消费者的新挑战。为了不断满足变化的消费者需求、面对越来越复杂的场环境，企业必须在多个方面来应对消费者不断变化的需求，因此，企业对供应链管理优化显得尤为重要。随着经济的发展与全球一体化，现在企业经营范围也呈现了区域化的特点，这种特点使供应链的管理成为不可或缺的一部分。但是，随着近几年互联网技术的迅猛发展，使企业原本积累的供应链管理经验很难形成竞争优势，由此对传统的供应链又有了更多新的挑战。
随着近几年科技技术的不断发展，各种软件功能的开发与完善，使得供应链管理取得了卓有成效的进展。但是，在我国许多企业还没有意识到供应链管理的重要性，这种情况不仅使有限的资源没有得到充分的利用，还限制了企业的充分发展。因此，对供应链的优化管理成为了企业发展的头等大事，各个企业在不断发展的同时也应该寻找一个适合自己企业特色的供应链管理方法。
本文中的JL公司是一家生猪屠宰及冷鲜肉生产加工为主的综合性大型企业，是山东当地农业生产重点企业。JL公司在经过数年的研究开发与实践后，企业整体实力有所增强，销售量日益增长，但与此同时，企业在生产与物流方面也将面对更多的挑战。为了适应市场的要求，适应客户日益增长的需求量，JL公司必须努力维护逐步增长的销售网点，同时加强对物流各程序的监督与管理。对于销售网点的维护问题，网点在确定之后需要安排许多事情，比如增加仓库、冷库的数量问题，又如，采购原材料的质量和重量问题等，方方面面都需要统筹监管。至于物流方面的问题则更加复杂。原材料有多少，需要用到多少交通工具，采用什么样的交通工具更为便捷划算等，都是值得商榷的问题。可想而知，如果公司不能拿出一个合理的物流管理的计划或方案，在付诸于实践的时候，将会面对诸多麻烦。就JL公司现有的物流管理方面来看，仍旧存在着以下几方面的问题，影响着该公司的发展与壮大。首先，从JL肉制品公司的角度来看，该公司在记录库存信息的时候，存在信息模糊、增添、遗漏信息等情况；其次，从供货商的角度来看，因为管理的不到位，货物时常出现供应延误的情况；最后，从销售人员的角度来讲，货物供应不及时，便会在客户心中留下不好的印象，销售人员接受的培训不到位，很多时候不能很好地安抚客户情绪，便有可能造成客源流失的情况。市场份额是有限的，JL公司要想做到更高效地发展企业，抢占更多市场，就必须有所改变。基于以上，对该公司现有的物流供应链中出现的问题加以提出、分析，并寻求解决方案是至关重要的。从宏观上来讲，JL肉制品公司处于日益壮大中，整体呈现欣欣向荣之态，但在细节方面，尤其是在物流供应方面，该公司仍旧存在着一些问题，针对其问题展开研究，是有其价值和必要性的。
二、研究意义
近些年来，随着科技的不断发展，人们的生活也日新月异。社会的发展要求企业必须跟上时代发展的步伐，一方面要不断提高产品的质量，注重产品在生产过程中的每个细节，另一方面则是要关注自身在各个方面的服务质量。互联网购物为人们提供了方便快捷的订货渠道，这也要求企业在与过去相同的时间内，处理更多的订单，及时送出更多的货物。不得不说，这对于企业的物流能力来说是一个极大的挑战。如何做一个能够快速对客户需求有所反应的企业，如何使得企业在残酷的市场竞争中生存下去，都对企业的物流供应链的发展与管理提出了更高的要求。21世纪，物流的运转方式也与过去有了极大的不同。在过去，企业在物流方面考虑更多的往往是选取何样的交通工具更便捷实惠，但现如今，企业要考虑的因素则多得多，为了能够准时、高效地提交货物，往往需要企业的生产部门、仓库管理部门以及市场部门等通力合作，如此，才能在较短的时间内获得更多客户的满意，进而获得更大的收益。可见，在市场的竞争中，企业需要在具有一定敏感的市场反应能力的基础上，做好供应链管理的相关工作，尤其是在物流管理方面投入更多的精力，才有占据更多的市场份额。
物流供应链是JL公司供应链体系中十分重要的一环，有着十分重要的作用。JL公司生产的原材料大部分为生鲜肉，而生鲜肉由于其易腐败、保存时间短等特性就要求JL公司在生鲜肉产品的产销等方面有了更严格的要求。基于上述情况，本文对该公司现有物流供应链的不足之处进行研究，以期待对该公司今后的发展有所帮助，同时也期待能够为与该公司有着相似问题的公司提供借鉴。
第二节研究内容与研究方法
一、研究内容
由于JL是一家肉制品公司，且供应链模式围绕着生鲜食品进行。因此，文章将以JL作为研究对象，并通过采集的国内外有关供应链的研究成果对JL公司的物流供应链中所出现的问题进行研究。文章结构由六个部分组成。
第一个章节将作为整体文章的绪论部分，用以说明其所选的主题背景及意义；一方面介绍了JL公司的所面临的市场环境，另一方面介绍了研究JL公司理论意义与实际意义；然后以文章的选题背景与选题意义为基础，提出了研究方法与研究内容；最后提出了研究创新点。
第二章为相关理论基础。第一部分为有关供应链的介绍，介绍了有关供应链相关理论；第二部分为针对物流供应链的优化管理，国内外现有的研究成果，并对其进行了归纳，为解决JL公司所出现的问题打下基础。
第三章为JL公司管理现状及问题分析。首先介绍了JL公司；然后通过对JL公司的实际考察与访谈发现JL公司的物流供应链系统基本情况；最后通过已掌握的信息发现JL公司物流供应链中的所出现的问题并对问题进行分析。
第四章为JL公司物流优化设计方案。针对JL公司基本情况，构建信息化系统，对原有的物流供应链流程中的物流问题、库存问题、仓储问题、信息系统等问题提出了优化方案。
第五章为JL公司物流优化方案的保障措施、实施与实施后的效果。首先提出JL公司实施供应链信息化管理的方案以及保障措施，最后展示了对JL公司物流供应链优化后的效果。
最后为结论与展望。通过对JL公司整个过程进行研究，得到了相对的结论，并对JL公司后续的改进进行展望。
本文的研究路线如下图所示：
图1-1本文研究路线图
二、研究方法
在对JL公司研究过程中，本文主要采取了文献综述法、调查研究法等方法。
（一）文献综述法
在完成论文的过程中，通过各个方面收集了有关物流供应链的文章资料，并对有关国内外成果研究进行了解，为解决JL公司的问题打下理论基础。
（二）调查研究法
本文还通过对JL公司实际考察，初步了解JL公司物流供应链的运作情况，并通过与JL公司供应链系统各环节负责人面对面访谈，梳理了公司供应链环节物流活动存在的问题。结合JL公司实际情况，根据物流供应链优化思想重新设计了JL公司物流供应链系统,借助对JL公司供应链系统的优化，从而完成对JL公司整个运行效率提升。
三、文章创新点
本论文的创新点主要体现在：JL公司所处在的基于现有的肉制品行业的供应链管理体系，JL公司在冷鲜肉产品的特殊性需要结合JL公司实际情况，采用更加针对化的管理对JL公司的供应链管理工作进行优化。
第二章相关理论与文献综述
第一节理论基础
一、供应链管理理论
供应链管理理论主要是由波特的价值链理论发展起来，这一概念在20世纪80年代明确提出，主要是分析企业在材料采购、物流管理及将商品传递到消费者手中的操作过程（桂良军，2005）。供应链管理理论将供应商、制造商、物流商和零售商作为研究对象，重点关注在产品供求过程中的网络结构关系。
随着近年来企业发展规模的扩大及物流产业的深化发展，供应链理论在企业运营发展中的作用逐渐提高，供应链管理的相关研究也开始深化。供应链管理理论从传统仅仅关注采购部门的研究，发展为关注到供应生产计划、生产车间、物流仓储等多个领域的内容。发展到21世纪90年代以后，供应链管理理论开始引入信息化理论，形成供应链管理的信息化发展，围绕着供应、生产计划、物流、需求分析等四大领域，开展包括内外部组织资源的高效协调管理。
按照供应链管理理论，企业的材料管理，包括内部供应链和外部供应链两个体系，内部的供应链主要是局限于公司的生产体系，内部包括外场生产部门、技术部门、质控部门和材料部门的一个完善的内部供应链体系，是企业生产运营的前提条件；企业的外部供应链，主要是指外部的供应商、运输商等构成的满足物料供需关系的供求系统（沈厚才，2000）。企业实际运营发展中,往往涉及到内外部供应链的共同管理。
在肉制品公司供应链管理中，应该以供应链管理理论为基础。因为当前肉制品产业供应链管理中使用供应链管理理论的时间比较晚，更为注重供应链的外部管理，内部供应链体系相对不完善。因此本文在对于JL公司物流供应链管理中，同样关注到外部供应链管理情况。
分析发现，当前肉制品企业供应链管理，主要具有以下几个方面的特点：第一，肉制品企业的材料采购具有行业的标准，如JL公司物流供应链管理中，具体生产项目采购产品的种类、类型、质量都具有国家及行业标准，层层限制，公司可自主选择的空间比较少；第二，因为肉制品企业生产复杂，涉及到的原材料类型多，在生产的过程中，可能涉及到不同的原材料供应商，不同原材料供应商地域不同、提供产品不同、运输方式不同，这可能导致肉制品企业对于不同的材料的管理方法也不同，比较少的企业能够采用统一的方法对于供应链进行统一管理；第三，肉制品企业具有严格的采购管理要求，其采购的过程中，产品质量为首先考虑要素，价格为其次考虑要素，因此成本管理为重要手段的供应链管理方案，在肉制品公司供应链管理中，需要进行对应的调整与改进；第四，因为肉制品企业一些特殊类材料具有行业标准限制，符合标准的供应商数量有限，因此，肉制品企业在与供应商合作中，一旦确定合作商就很难更改，供求关系相对稳定。
二、业务流程再造理论
业务流程再造（Business process engineer，BPR）“就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”（徐美齐，2016）。在这个定义中，突出了四个关键词，即流程(Process)、根本性(Fundamental)、彻底性(Radical)和戏剧性(Dramatic)。
通过业务流程的概念可以界定业务流程再造具有以下方面的内涵：
首先，业务流程再造突出对于资源的整合。传统企业运营管理中，主要是根据分工进行管理，这种管理方式有利于人员管理效率的提高，但是不利于部门之间的沟通协调，不利于资源的有效整合与规划。业务流程再造主要是在传统分工劳作的模式下提出的，重点加强部门沟通、减少无效流程、缩短生产运营时间、提高生产运营效率的理论。因此，业务流程再造中，强调内部资源的统一规划与充分利用。
其次，业务流程再造中突出对客户需求的关注。在进入买方市场以后，客户对于公司的发展至关重要，公司产品是否满足客户需求，决定了其在上市后能否得到客户的认可并迅速占领市场（杨宇东，2010）。因此，在公司管理乃至于业务流程改造中，都必须强调客户需求的关注。业务流程改造关注客户需求，以客户为中心，根据客户需求进行生产流程及业务结构、产品内容方面的调整，保证公司在市场竞争以及长期发展中能够获得客户的认可。
最后，业务流程再造中突出信息化管理需求。随着信息化技术的发展，信息化管理的优势得以重视，业务流程再造中，也非常关注信息化管理的引入与应用。
根据迈克尔·哈默对业务流程相关研究可以发现，其认为业务流程是对传统流程进行彻底的变革。但是在企业发展中，可能面临某一方面的问题。这种情况下进行彻底的改革，可能会对于企业的平稳发展造成冲击，影响到企业业务流程再改造的成效。因此，相对温和的、对于企业某一系统进行再造的系统流程再造理论提出。这就导致企业业务流程再造中，具有全新设计法和系统再造法两种方法。全新设计法主要是对于企业当前的业务流程进行全面的变革，涉及到企业运营、管理等所有方面，具有变革范围大、投入资金多、需求时间长的特征。成功则企业能够获得巨大的收益，而如果失败则可能对于企业的运营发展形成致命的影响。系统再造法，主要是对于企业的部分流程进行优化设计，相对来说业务流程再造的范围小、投入小、而且操作简单，可以不影响企业主要业务的常规开展。在企业运营发展的过程中，应该根据企业的实际情况选择对应的业务流程再造方法，以保证取得业务流程再造的最佳成效（毕海水，2015）。
通常认为，企业业务流程再造包括六个阶段：第一，规划决策阶段。根据企业的发展环境以及企业内部运营管理情况，确定企业发展目标、战略规划，并确定业务流程再造计划。将计划进行有效的沟通与改进后，制定业务流程再造的战略方案。第二，项目启动。根据企业业务流程再造规划，划定项目组，安排相关的人员、资金以及其他投入到位，开始业务流程再造工作。第三，业务流程再造的实施。在业务流程再造的过程中，根据全面管理、动态管理或者是风险管理、成本管理等相关要求，开展业务流程再造的具体工作。第四，业务流程再造的分析与改进。在业务流程再造的重要节点，对于业务流程再造的实施成效进行分析，确定业务流程再造现状与预期方案之间的一致性，及时发现业务流程再造中存在的问题，并得出改进方案。第五，业务流程再造的考核。在业务流程再造工作完成后，按照计划以及有关考核指标，对于业务流程再造工作进行考核，明确业务流程再造绩效。第六，业务流程再造的奖罚与反思。在业务流程再造考核完成后，基于考核结果，对于在业务流程再造中具有突出贡献的个人和组织进行奖励，对于失误的组织及人员进行处罚，同时总结本次业务流程再造的问题，为下一阶段业务流程再造提供经验总结。
三、信息化战略管理理论
信息化战略是指企业信息化建设的目标和总体规划，是为实现发展战略而对信息系统的需求（叶琼伟、张谦、王鹏，2015）。
发展战略的框架一般包括输入与输出两个部分，信息化战略的框架中，同样包括这两个部分的内容。从输入角度来说，主要是外部环境、内部环境及当前应用系统的组合，外部环境主要是指企业外部的宏观环境、行业环境及外部信息化环境；内部环境则是指其内部的资源以能力。当前的应用系统组合，主要是包括信息化管理系统在内的产销管理系统。信息化战略框架的输出，则是指信化战略内容及具体的信息化应用系统模式。信息化战略框架模型如图2-1所示（王凡林、张继德，2018）
信息化战略规划(ITSP)，主要是指企业信息化技术和信息化应用、信息化系统应用的长远发展计划，是在企业的宏观发展战略及业务计划的基础上，提出的帮助企业宏观发展战略实现的目标（张新、丁晓燕、王高山，2017）。信息化战略作为企业发展战略的一部分，在信息化战略管理中，同样坚持环境分析、战略选择与战略实施三个部分（柏昊、杨善林、陈增明等，2016）。信息化战略规划，同样需要从企业愿景、使命和战略的识别开始，建立信息化的愿景和使命、指导原则和目标，最终确定信息化战略。
在信息化战略规划中，企业系统规划法(Business Systems Planning,BSP)、战略目标集转化法(Strategy Set Transformation,SST)、关键成功因素法(Critical Success Factors,CSF)的应用认可与应用程度比较高，下面主要就多几种战略规划方法进行简单介绍（冯万贵，2018）。
企业系统规划法是由IBM公司提出的，基于企业发展的宏观规划及整体目标，确定企业发展规划与目标实现中对企业信息的需求，进而通过战略目标的转化，分解形成信息系统的具体目标实施方案。企业系统规划法的实践过程如下（李红生、尹福青、王一宁，2019）：
图2-2企业系统规划法模型
首先根据企业目标进行整体业务层面的数据分析，得出对信息化系统的具体数据需求，进而提出信息结构流程及信息系统目标。
因为企业系统规划法使以企业宏观层面的发展战略及业务目标为基础的，因此在信息化战略的制定与实施过程中，需要企业的全员参与，在信息化战略规划开始前，成立专项管理部门，由企业高层人员担任部门负责人，进而根据企业的发展战略需求来管理规划企业资源的能力，进行发展战略的层级分解，最终落实到信息化战略部门层面的业务内容及发展目标。根据发展目标及业务内容，制定出信息化规划的战略目标，实现目标的整体方式以及保障战略目标实现的信息化系统及技术支持方法、数据管理规划方法以及信息化战略与其他与宏观战略的联系。信息化战略规划完成后，在企业高层的认可与支持下，保证其他部门能够配合信息化战略的有效实施，并根据外部宏观环境及企业内部情况的变化，及时调整信息化战略规划的内容及实施方法。
通过信息化战略规划的企业系统规划法分析可以发现，这一方法对于企业的发展战略及具体目标具有比较强烈的需求，并且是在对企业发展目标的层层分解下形成的信息化战略目标，因此有效的宏观发展战略及目标分解，对于信息化战略规划的有效性至关重要。
战略目标集转化是William King于1978提出的，其首先是将战略目标看成一个信息集合，通过对于企业战略的信息结合的识别，转化出企业的信息化战略。按照战略目标集转化法完成的信息化战略规划，主要包括以下两个步骤：首先对于企业战略集进行扫描，从供应链的角度描绘企业的组织结构、识别每类人员，如果供应商、经理、员工、顾客、主要竞争者等到目标，确定每一类人员的目标使命和战略，随后将企业的战略集转化为信息化战略，包括企业战略及实现这一战略对于信息化战略的系统目标、系统约束及系统开发战略的要求（严明燕、张同健，2018）。
图2-3战略目标集转化模型
战略目标集转化法从供应链的角度考虑与运营相关的各类型人员的管理目标，反映出内外部人员对于企业发展战略的需求，随后根据这些人的使命、目标、战略及其他战略变量，完成向信息化战略规划的转化，考虑到了不同层次人员的特殊性，有利于企业信息化战略规划的过程中，对于外部消费者需求、企业管理人员及一线员工的需求、竞争者的特殊性等进行综合考虑；同时企业战略目标集转化法，因为关注层面多，具有信息化战略的重点难以突出的问题，而且很多人员的使命、目标、战略的分析主观性比较强，也可能导致信息化战略规划的内容与客观情况之间脱离。
关键成功因素法是在20世纪70年代麻省理工大学教授提出的信息系统战略规划的思路，其主要是指在企业信息化战略规划中，首先分析对于企业的成功起到决定作用的因素，进而根据这一因素的分解，确定其对于信息系统的需求，在关键因素的信息系统需求的指导下，完成信息化战略规划（王改性，2018）。
一般来说，关键成功因素法的信息化战略规划，主要包括理解和识别企业目标、识别关键成功因素、关键成功因素的性能指标识别及数据识别几个过程，使用关键成功因素法完成信息化战略规划，首先应该了解到企业发展中的关键问题，明确导致企业成功的关键因素及关键因素的性能指标评价方式，进而根据关键因素的性能指标评价需求，完成信息化系统的设计，最终通过信息化系统的设计与实施，保证企业战略目标的实现（金芳、刘位龙、王洪海等，2018）。
图2-4关键成功因素设计方法
关键成功因素法通过对企业成功的因素的性能指标和评价标准进行分析，进而制定对应的信息化战略规划，具有重点突出、信息化战略规划内容明确的特征。同时，因其主要是从业务层面对信息化战略规划及设计，因而属于较低层次的信息需求，相对来说战略规划的效率比较低。
四、战略一致性理论
通过信息化发展战略的内涵及规划方法分析，可以发现信息化战略作为企业发展战略的一部分，是在充分了解到企业发展战略及业务目标的基础上制定实施的，其最终目的在于促进企业宏观发展战略的实现，保证企业竞争力的提高。因而在企业信息化战略的制定与实施过程中，首先应该关注到信息化战略与宏观战略及业务战略的匹配程度，随后应该确定信息化战略中涉及到的流程再造、成本控制与质量管理方法。
不论采用哪一种方法完成信息化战略规划，均需要从企业宏观战略及业务战略层面出发，确定信息化战略的宏观战略目标，进而完成战略规划。因此的信息化战略的制定与实施过程中，需要引入战略一致性模型。
战略一致性模型认为企业发展战略应该包括内容和过程两个方面，信息化战略同样应该从这两个方面进行考虑，信息化战略的内容主要是指信息化战略规划和企业战略规划之间的对应情况，过程则是指企业信息化战略与企业发展战略的关键路径和方法的对应情况。战略性一致性模型是以战略集成和工程成本为基础，包含了企业战略、信息化战略、组织基础设施和流程以及信息化基础设施和流程四个部分，每个领域都有其强调的具体内容（陈志军、刘锡禄、董美彤，2019）。通过战略以及性能描述，可以帮助企业管理者评估信息化战略与宏观战略的符合程度，明确信息化战略与发展战略及业务战略之间脱离点，并及时的调整与改进。
图2-5战略一致性模型
根据信息化战略的内容及特征，结合战略一致性模型，在完成信息化战略与企业发展战略的匹配过程中，需要从以下方面考虑战略整合情况：
表2-1战略一致性模型考察要素
考察层面考察因素解释
企业战略经营范围市场、产品、客户、服务等
差异化能力品牌、营销、生产研发等
经营管理-
IT战略技术范围信息技术和系统
系统能力系统的成本、可靠性等
管理制度资源分配、风险管理等
组织基础设施和流程组织结构-
流程运营流程
技能人力资源管理
IT基础设施和流程架构系统、软件、硬件
流程系统开发、架构等
技能人力资源管理
其中企业战略主要是指企业的市场和产品的竞争战略，IT战略主要是企业IT的定位和选择方法，组织基础设施和流程是指企业的内部资源为企业竞争战略的实施提供了有效支撑体现资源的战略整合，整合IT基础设施和流程主要是企业IT的相关基础架构工作流程和能力。
企业战略一致性的实现，一般包括战略执行模式、技术全程模式、竞争潜能模式及服务水准模式等四个基本模式。战略执行模式，主要是指企业高层管理者制定战略内容，IT部门仅仅是信息化战略的执行者；技术全程模式，主要是指在信息化战略的指导下，由企业高层人员制定宏观的战略框架，由IT管理人员及技术人员在此基础上，依据战略内容制定技术架构，IT管理人员作为信息化系统的建设者，负责内外部环境一致性的考察以及信息化战略的实行；竞争潜能模式，主要是指由企业高层管理者及IT管理人员合作完成的信息化战略规划模式，其中IT管理人员负责分析外部环境对信息化技术的需求，确定企业业务战略的具体信息化支持模式，高层管理者根据现有的技术能力及可行性分析，完成总体的业务架构与规划；服务水准模式，主要是指企业IT人员制定信息化系统内容，高层管理者根据IT战略的需求，完善对应的外部管理上的运营环境，保证信息化战略的有效实施。这一模式中，企业IT战略与企业宏观的发展战略的直接联系不强，因此并不能保证通过信息化战略促进企业市场份额的扩张及客户满意度的有效提高（朱慧明、吴宣明、张晓昱，2012）。
企业运行中，主要根据企业的实际情况、外部宏观环境及内部资源能力，确定对应的战略一致性的模式，完成企业战略一致性的模式选择后，确定实现信息化战略规划的人力资源及信息系统实施，开展信息化战略。
从宏观角度来说，战略一致性主要包括战略适应性和功能集成性两个角度，战略适应性从关键因素层面确定关键业务流程及信息系统的需求，一般会采用平衡计分卡、关键成功因素法及企业系统规划方法等完成评价功能；集成的角度来说，获得关键业务流程及对信息系统的需求，规划企业信息化战略，包括系统架构、软硬件数据库、网络结构的技术要求以及人力资源、组织架构、服务流程等方面的具体管理要求。
第二节文献综述
一、关于内部供应链管理的研究
国外有关供应链的研究起步较早。关于供应链这一概念的提出最早可以追溯到上世纪80年代，是在波特的价值链概念的影响下衍生出来的。X学Michael Porter于1985年发表的《竞争优势》一书中使用了价值链这一概念，认为价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合。基本活动涉及产品生产流转过程的各个环节，包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销和售后服务。辅助活动涉及人事、财务、研究与开发、采购管理、基础设施管理等。价值链各个环节的创新是企业竞争优势的来源。
Alexandre Dolgui，Jerzy Soldek，Oleg Zaikin（2013）基于运筹学、人工智能和计算机科学技术的方法和技术阐述了供应链优化中的关键成果，这些方法和技术用于生产系统的设计、供应和库存管理、生产计划和调度、设施的位置、运输和物流、通过仿真优化供应流等领域。他们提出的内容着重于考虑供应链的各种问题，产生了提高现代生产系统生产率的关键思想。
高俊兰，区敏贤（2019）提出了构建采购、储运、配送、物料管理等物流活动一体化的管理形式的观点。同时还有培养和引进相对应的管理人才与物流平台的创新等方式改变传统物流管理模式，从而推动整个物流行业的发展。
二、关于内外部供应链管理的研究
关于供应链集成管理研究中，Hokey Min（2016）通过对供应链问题的思考，他运用一种集成的总体系统方法帮助企业逐渐地集成内部和外部功能，并在复杂的供应链中建立有效的公司间合作和战略联盟。这种方法使现代的采购，物流，运营，销售和营销进行结合用来提高客户满意度和质量。并且使用比较新的供应链技术和指标来实现更高的可持续性和更有效的风险管理评估供应链实践并评估绩效的核心分析工具。Tsan-Ming Choi（2016）表示在加强物流管理的过程中，应注重合作，由于现代企业管理的复杂性，企业的物流流程十分多样化，多家供应商、经销商、仓库、与客户等相关，假如其中一个部门出现了问题，那么所有流程将会被延迟，整个物流管理系统和供应链系统的速率就会下降，所以，物流系统把各个不同部门之间联系在了一起、使得部门之间紧密合作，企业实现了最有效，最符合经济的配送、包装和灵活选择卸货方式，使产品能够有效地运输给客户，各个部门联系合作共同对物流供应链，甚至对供应链的管理，对合作企业和客户的沟通协调，以及信息系统的完善提出了很高的挑战。
关于供应链评价模型中，唐旖旎（2019）认为现有基于SCOR模型、平衡记分卡等建立的供应链绩效评价理论存在数据收集困难，获取的评价信息重复，无法表现出供应链特征等局限。研究在现有理论基础上，结合实践经验，创建以客户为导向的供应链绩效评价方法，从质量、服务、技术、价格四个维度建立了评价体系和评价指标，并提出对指标权重设置的思路，属于理论与实践结合的研究。徐心宇（2018）通过对用户精细整合、内部管理统一化和与供应商长期供应渠道三个方面开展的活动，实现供应链管理水平的提升和采购成本降低的目标。相对来说，这一研究从内部供应链扩展到外部供应商，研究范围更广泛。郝丽，胡大伟，（2018）采用数理统计理论和优化算法，讨论了在采用JIT（just in time）模式下中的企业供应链中采购管理商选择和订单分配，他们提出了在信息共享环境下如何分配和选择供应商达到精益物流生产以节约总的成本效益。
三、关于物流管理为中心的供应链优化研究
关于物流供应链的定义，Jasashwi Mandal（2020）提出其是按照需求方的要求，从供应方将物品运输到位。在运输过程中要最大程度提高经济使用效率，运作相关的，同时要对运输的工具一起运输方式有合理的选择。用分段的形式管理整个运输过程。通过各个区段管理者的交流和协调，让各个运送区段紧密的联系在一起。形成区间与整体结合的物流方式。在运送过程中的运送区段主要包括将原料从供应商运达生产商，和从生产商运送到营销商等等相关环节。
关于物流供应链的优化研究，Nader Al Theeb（2020）认为建立合适的配送中心来对各类的配送形式、运输工具、物流站点和运输线路进行合理的规划。通过建立内部配送中心是企业的物流供应链运转更快，从而提升企业的效率。杨明（2018）认为很大程度上对VMI（Vendor Managed Inventory）的实施效率决定在VMI度的把握上，核心能力到底掌握在谁的手中谁就决定了VMI的具体实施程度。若供应商拥有核心能力，在供应链中处于优势地位，VMI的实施程度会被运用到最大，若供应商用户在供应链拥有核心能力，在供应链上处于优势地位，则VMI的实施程度可能会被缩小到最小。对企业来说，库存管理不仅对某个企业的成本与运营进行影响，而且影响着整条供应链各节点企业的能力。陈建鑫（2013）提出了物流在供应链管理中起着关键性作用，物流可以在很大程度上弥补供应链的欠缺，同时促进整个供应链的发展。在生产方面以及企业的物流外包方面，物流都对其起到了相当可观的促进作用。同时物流还降低了企业成本。让企业有更多的经济实力，在激烈的市场竞争中保持优势。从而使物流工作更加便捷有效。
另外，崔涧（2018）提出了构建以“EPC+RFID+Internet”为核心的物联网体系。构建此体系改善了存在物流硬件基础设施标准不统一的问题，在一定程度上提升了供应链管理的运行效率的同时，从而使整个系统的信息交换与共享提供支持。
第三节文献评述
通过国内外研究可以发现，当前具有关于供应链优化、物流效率提高及以物流管理为中心的供应链优化的相关研究研究，涉及到相关理论的提出、物流效率及供应链绩效评价、以物流管理为中心的供应链的优化方向等内容。这些研究都可以为本文的开展提供思路借鉴。
同时，通过国内外分析也可以发现，当前研究大部分开展的比较早，关于物流供应链管理系统优化的研究中，更多地是从采购、仓储、配送等业务层面进行关注，没有基于当前信息技术的发展特征以及企业信息管理需求，构建以信息化平台为核心的物流供应链优化体系。同时，针对生鲜肉类产品的物流供应链优化研究成果也比较少。这使得本文以近JL公司为案例，研究其以信息技术为核心的物流供应链管理系统优化具有创新性。
JL公司供应链管理现状及问题
第一节JL公司基本情况
JL公司在1994年成立，在黑龙江和四川等多个地区拥有生产基地。同时该有限公司已完成生产到销售的一条线，拥有成熟的加工线。同时该公司在全国设有200多家销售办事处、1万多家专卖店。该公司进军国际市场，向X，日本等多国家学习，采用了更加先进的生产方式。生产线生产的产品得到了全国人民的好评，被称为“全国安全放心肉”。该公司先后被列为：省级重合同守信企业、中国明星企业等等多个称号同时还通过了ISO14001环境管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系认证、ISO9001质量管理体系认证和HJLCCP认证。同时，该企业从始至终坚持着科学发展观，对未来也有预期的规划和创新。该企业以肉类深加工为主要目标。通过各种方式不断扩大自己的营销范围，实现了经济循环发展。遵循“传统产业高新化，高新技术产业化”，通过更加科学合理的企业战略，将企业做得更加强大。
图3-1 JL公司近几年营业收入
数据来源：临沂市工商局
随着JL公司营业收入的不断增加，JL公司开始扩大公司的生产规模。JL公司在进一步不断扩大网点销售以及生产产品的要求的情况下，物流供应链系统对公司的物流提出来更高的要求，所以JL公司对新网点的建立、投入以及租用更多的仓储设备以不断扩大生产能力。因此需要更进一步的向许多供应商采购大量的食品加工原料，公司也会采用更多的运输工具，包括汽车、火车、航空和海运以及其他的物流业务。因此，公司的业务高速的发展，也会使公司现有的业务管理和生产能力是一个很大的发展空间。
图3-2 JL公司现有物流供应链体系
当前，JL公司的物流供应链在经营管理上和运转上一旦出现了不利因素，那么会对供应商及客户的供货量及供货时间不及时。一旦出现了类似情况，公司就需要在这激烈的市场竞争中及时进行解决，采用更快捷有效的物流体系来扩大和发展企业的脚步。面对现有的物流供应链，不同部门、不同环节所出现的问题会同各个部门共同分析以最快的速度、最有效的方式和方法予以解决，这就可以使JL公司更好的发展。
第二节JL公司物流供应链情况
一、采购及加工流程
JL公司对加工产品主要是以生鲜肉为主。在原材料的采购运输、入库、再到生产车间加工的过程中主要强调的是原材料的干净和卫生。如果实现标准化的生产和加工就需要物流环节的卫生控制，尤其是对散装食品的加工。避免加工时再次污染所以，能有效的控制和防范减少非专业的加工而是环境污染或包装材料的污染对食品加工业市场的竞争也是非常重要的。弥补各种加工食品在卫生方面的不足可以促进现在加工技术业的发展。通过与JL公司采购人员的交流，我们可以通过以下面的图3-3了解JL公司大致采购及加工过程。
图3-3 JL公司采购生产流程
JL公司在采购及加工环节的流通和物流方面主要内容包括：
（一）原材料的入库
在现代化的食品企业的管理中，对于原材料的入库流程管理是十分重要的。对JL公司而言，对生鲜肉等原材料的入库管理是十分严格的。JL公司的货物流程和食品材料是安全的，原材料的入库需要经过温度检测、包装检验等各个环节。如果原材料达到入库的标准时，仓库保管员及有关人员要进一步对食品原材料的种类、质量、数量和各个环节的检验数据是否符合JL公司入库的基本条件据进行登记。原材料入库的主要过程包括JL公司各部门的签字，对原材料出款单的是否是四联并盖有供应商的公章，认证审查好卫生检疫部门的报告和数据，对相关所有商品材料的名称、包装、以及条形码是否存在损坏等情况，不符合这些要求的原材料一律予以绝收，不合的原材料将一律退回。达到和满足的上述要求的所有食品原材料会顺利的进入JL公司的仓库里。在完成入库后，仓库保管员以及有关人员对有效的订单数据和凭证要定期的和不定期审核和检查。
（二）原材料的保管
JL公司接受合格的供应商原材料以后，仓库保管员必须对食品进行加工之前的分类，做到加工之前的存放。对不同食品的不同要求包括通风要求、温度要求、存放要求等不相同的要求就需要对照其条件分类储存，以有效保障对各种原材料食品的质量在加工之前不出现任何问题。
（三）原材料的加工
JL公司当收到经销商或客户的采购订单时，在对加工的原材料的采购或将在仓库里的存放的原材料需要送往加工车间加工之前，事先要对的食品的名称、数量等进行校对，根据客户的需要，所需要加工的食品进行加工时，必须做到消毒、杀菌的处理，或进一步的深加工处理等。并进行进一步的无菌包装之后，要对其加工的食品进一步称重然后进行贴标，贴标之后的食品必须要按规定的时间送至仓库或冷冻库，符合入库的各种要求合格之后才能入库。每一种商品对温度的标准、要求是不一样的，所以必须根据各个食品的不同要求分流到各个不同仓储的保管，在进行出库和运输。
二、仓储流程
仓库储存是JL公司销售、供应等多环节的中转站，对工厂的效益提高起着重要的保障环节。仓库储存使生产的产品的流通起到了暂时的存放和保管，使预测今后的物流发展起到了积极作用。随着仓库储存的数据来看，例如各种实体活动、各种报表、各种单据、包括会计审计部门等多部门的准确核算获取有关信息所进行的各种仓储的物流和信心的物流起到了不可分割的作用，为企业的发展和腾飞奠定了良好的基础。所以，JL公司的仓储物流在多年的管理发展和实践中，按照业务量的扩大，各个环节的发展，积累了丰富的企业管理的经验。JL公司仓储主要流程如下图：
图3-4 JL公司主要仓储流程
JL公司仓储物流包括下面以下内容：
（一）入库验收
JL公司主要有两类物品的仓储管理，一是原材料，二是成品。对于这些产品的质量和数量的验收，JL公司主要的原材料的采购是鲜肉类为主，因此在商品验收检验的时候，JL公司特别重视原材料的新鲜度，必须采用国家有关部门的对鲜肉类的检验及标准的验证报告单，完整的包装盒外观检验没有以上有关部门的检验指标报告是不合格的产品。所以，必须有质检部门对货物的检验以确保质量安全。
（二）入库储存
JL公司依据仓储部门入库的种类和物品，分别安排分拣员对订单的信息上面的食品名称进行各类分拣，不同的物品进行不同的分类，根据分类产品，分别存放，储存的物品包括非食品与食品、原材料与成品，对于不合格的成品和合格的成品分别予以存放，尤其对于不合格的产品在定期内予以清除。
（三）出库物品
对于食品的出库要严格执行出库的要求核对号出库凭证，符合准确后才准予出库，才能将合格的产品送往各经销商，当收到出库凭证后，仓储人员对出库单和货物难以辨别时，可用各种通讯方式联系有关部门和人员确认后，按规定出库。对所有货物的信息出库后要保管好凭据和账目，做到单据和货物的统一，同时要确认货物出库的货位，按照先后顺序在进行备货，以防差错。所以复核时在对质量完好的产品予以接收入库，特别是客户如果是需要亲自到车间提货，JL公司必须派有关人员与仓库保管员同时当面交付。
三、配送流程
JL公司的食品产品合格后，最大的配送物流就开始了。各大超市与运营商及分散客户包括有订单的、或临时来要货的，都予以接待与配送，各大超市有专车来运输的接收货物的，其运输工具就必须符合国家对其食品保证安全卫生，决不允许都有第二次污染。否则JL公司不予发货或另行商讨，最终达成合理标准才允许运输。零星客户JL公司有专门的符合国家运输标准的仓储车辆予以配送，配送过程中出现任何二次污染及不符合有关部门的规定的不安全因素或造成的一切后果由JL公司全部承担一切责任。
图3-5 JL公司物流配送流程
JL公司物流配送主要包括以下项目：
配送工具车辆的检查由配送员和驾驶员对出库的配送食品种类和数目要严格进行清点，对车辆的技术状况，比如路程远近、车辆的加油量，保温车辆是否能按要求的温度必须做好相应方面的保温。
所有运输工作准备完成之后，对配送食品开始装车，由保管员对商品运输的线路和客户，对他们的商品按照他们的位置进行有序装车。在确认无差错后既可发车。
JL公司的产品销往全国各地，由于自身运输能力有限，除JL公司进行配送为，绝大部分由快递公司进行配送，JL公司与各大配送公司密切配合，使其产品按照其要求顺利到达，大部分是由经销商自行提货。
对于配送食品的周转箱等物品属于再次利用商品，JL公司再次回收后，由有关部门进行严格的消毒才能再次使用。因产品的质量和其他的问题对客户所退回的产品必须由有关部门运到JL公司仓库，对JL公司而言要进行暂时的处理，所以JL公司对容易过期或一旦出现问题的商品必须予以适量配送或专项酌情安排，防止意外发生。
第三节JL公司发展中存在的问题及原因分析
一、JL公司物流供应链中存在的问题
（一）供应商提供原材料无法保证质量
JL公司的材料供应商、销售客户以及消费者，通过市场的分析和判断，产品的库存量的多少与市场的需求量加上同行业的市场竞争从一定程度上来看，是否能够达到有效的降低成本的目的，是否明确的群体目标，做到分工有序。JL公司在传统产品的优势项目上如何做好做大是食品供应链体系不可分割的一部分，由食品的初级供应商和消费者组成的整体是关系到JL公司生产与发展的首要问题。JL公司产品的认可度是消费者的最大利益，只有消费者认可，JL公司的产品才能有更好的市场。但是，有一部分供应商的责任心没有那么强烈，对自己的产品没有达到JL公司的要求，对自己产品质量的把关不严，导致而造成了对JL公司生产链的断停，从而造成了生产流水线的停顿，使产品产量无法达到预期的效果而导致产品供应不足使客户产生了误解从而转移到其他供应商，这对JL公司的供应链管理问题是非常有重要的。
（二）运输效率低下
由于我国运输行业的不断发展，有力带动了我国物流行业的快速发展。但也存在很多的经济问题，资金链的短缺，周转期长，资金回收速度缓慢，从而使一些老设备器材比较陈旧，更换速度缓慢等不完善的现象，给交通物流业带来一定的限制因素，使原材料不能按时到达食品流水线。
随着JL公司的发展，JL公司现有的物流能力难以满足其自身发展的脚步。由于JL公司的生鲜产品在其运输期间的特殊性，这很容易在运输过程中的造成损坏，严重破坏了JL公司的销售、采购行为，给客户造成不便，致使客户满意度非常低，这对于JL公司的发展带来不好的影响。其次，JL公司并没有因为订单量的增加而逐渐配备与之相适应的配送团队，配送部门和财务部门等部门没有进行很好的衔接，这致使配送部门无法满足公司庞大的订单量，影响了JL公司的物流管理水准。
JL公司供应链管理中，同样存在运输效率低下的问题，2019年运输计划按期完成了为89.34%，由近40宗物流运输延期，影响到企业的正常运转，导致生产产品停产。
（三）采购过程管理过于死板不能灵活变动
JL公司采购的产品无法应对市场需求的变化，大部分情况都处于被动地位。如在订单发出以后，公司采购环节出现变动，订单也是不可修改的，只能承受订单变动造成的后果。这就导致公司的订单与实际采购情况不一致，如采购的产品价格超过预期，但是订单不变下，与供应商的合作无法达成，只能更换供应商。或者订单发出后，采购产品的市场价降低，JL公司仍旧按照原价采购，原材料生产成本提高，企业的活力空间下降。
更严重的是，在JL公司采购中，即使发现了采购货物出现的问题，但以为订单与采购分析，并不能及时判断出是供应商或是公司造成的问题，也难以及时采取应对措施。因为未对供应商、公司责任进行明确划分，没有完善的应对策略，很多问题重复出现，难以根治。
（四）库存规划不合理导致原材料积压
JL公司的生产产品的原材料需求量大，有一部分需要冷冻或冷藏，冷冻或冷藏的原材料量大、保存要求严格。这就可能出现JL公司的冷库偶尔储存饱和，但是供应商的来料又必须接受，因而致使JL公司需要租赁其他冷库储存，以避免无法保存原材料。所以，寻求外部租赁是必不可少的，从而增加了库存成本支出。
因为公司的采购渠道与生产情况协调力差，很多库存产品长期积压难以消化，大量来料需要外部存储，最终出现库存积压材料严重，生产流水线上负担过重，原材料难以及时消化出现浪费，外部存储材料进一步提高成本等问题，导致公司的生产成本高于竞争对手。
二、JL公司发展中存在的问题原因分析
（一）信息沟通效率不高
JL公司建立了一套完整的信息系统，但这一系统实际操作环节存在的问题较多。例如，信息系统管理效率不高，员工凝聚力不强，各部门沟通难度较大，运作成本上升，使公司面临巨大的损失。信息系统服务质量低下，即使有订单，采购计划也难以实施，大大降低了企业生产管理水平。
因为信息平台利用效率不高，致使公司的沟通不畅。一方面，采购人员与供应商没有很好地沟通，导致了各种信息流通不及时的情况经常发生。JL公司对各大超市经销商代理商与各个门店有时供应不足，甚至配送时间达不到客户的要求或者出现配送车辆遇到各种意外情况而无法到达其超市或代理商那里，使他们取消了合作关系而导致JL公司的货物积压库存，销售渠道停滞，资金无法回收，而造成了一连串的问题。当货物无法送到客户时，出现了部分客户流失，因此JL公司的物流部门与销售部门发生矛盾，导致各个部门之间很容易发生推诿责任，从实际看，JL公司对这一现象严格把关，积极协调，使JL公司的经济效益和和客户信任度得到有力发展。
另外，部门沟通不畅。JL公司在采购、供应、生产、销售和财务等内部方面出现问题，JL公司内部所发生的一些问题虽然没有相会推诿，但也有不和谐的问题所在。无论在哪个环节出了问题如果不能及时沟通协调就可能产生信息链的缺失，造成了盲目的经营，因此在这种情况下，各部门上下一致及时抓住问题并及时解决才能够把事情做得更好。JL公司曾做过这种问题的调整或沟通，曾起到了良好的作用，为企业减少了不必要的损失。
（二）过多购买原材料节约成本价格
许多供应商有时举办了各种各样的商业销售活动，围绕这些生产企业来促销他们的产品然而给我们提供了有利的商品选择余地。JL公司利用这些有利时机重新与他们沟通协作，在保障连续不断的给JL公司提供优质的产品，不论在什么时间、在什么情况下，保证JL公司的货物供应，否则JL公司会另选商家。如果在执行力度上无法体现，甚至有的供应商在毫不知情的情况下，压低产品的质量，达不到JL公司的质量标准要求。最近几年，与JL公司合作的小部分企业有很多不良信誉问题受到了领导层的关注，通过对不良信誉的公司进一步分析研究，对自身内部结构要进一步优化。这样，使JL公司采取了一系列有效措施，使消费者对JL公司的信任程度有了极大地提高。同时，对供应商起到了震慑作用，也使他们必须保证给JL公司提供优质的产品。尽管经销商或消费者对JL公司所生产的产品要求的标准高品质好，使JL公司的社会信誉有了很大的提高，一直处于蒸蒸日上的情况。
（三）在物流配送上缺乏精准度
就目前来看，生鲜原材料配送任务交给该公司物流处物流配送岗位负责，这一岗位工作内容较多，不只是需要完成发货和验货工作，还要保证生鲜肉产品的合理放置，配送工段首先对原材料分类，然后运输到各自生产线，由小组进行二次分工，由于工作任务繁重，使小组成员面临巨大的工作压力，在配送时不得不为自己争取一些休息时间，最后就会出现货物难以及时送出的问题，而之前库存过多，这导致生鲜原材料过多占用公司库存，生产车间任务无法及时完成，影响了该公司精益度和准时度，降低了该公司的生产效率。
（四）没有合理的库存规划
由于该公司为了降低生产制造成本，忽视了与供应链上下游企业保持良好的沟通，大量的批发商为了实现自身利益最大化，在有优惠活动的情况下大规模进货，在平时则减少进货或是几乎不进货，为了达到该公司的销售目标，公司只能采取月末降价促销的方式完成业绩考核任务，这样长期下去，批发商便掌握了公司的经营活动规律，在月底促销时，大规模进货，导致JL公司面临较大的采购、存储压力，库存问题严重，尤其是近些年市场竞争不断加剧的情况下，这种现象表现得尤为严重。
（五）缺乏应对紧急情况的保障措施
JL公司多年来的经营模式都是以顺应市场的需求的原则，曾长期坚持进行让利活动，使所有客户与广大消费者在日常生活中确实能够感受到JL公司的优惠政策。在消费者心中，有一种信任感，然而JL公司对货物的供应链掌控和把握是相当的严格和全面的。公司自成立以来，一直是这样运行和发展的。与此同时，JL公司经常受到外部的制约，例如在采购产品，订购新品产品定价等方面的都会受到制约的。JL公司面对有些突如其来的价格变化如果对市场不能及时了解，采取有效的措施，就会形成企业难以运作的过程。在这种背景之下，广大消费者所需要的是常年有效的优质低价实惠的供应要求，管理者必须摸清市场的行情做到掌握第一手信息使原材料的采购流水线的生产，市场的营销各部门的协调得到正常运转。使产品供应充足价格合理消费者满意。
第四节本章小结
在JL公司的日常活动中，存在着许多物流供应链的问题。例如在物流配送上缺乏精确配置导致运输效率低下，无法按时送货给销售商；库存规划不合理导致库存商品和原材料无法合理运用；没有和供应商达成一致目标从而使供应商无法提供保质保量原材料等问题。通过对上述问题的分析和对JL公司了解,我们可以得到JL公司得到现有的物流供应链体系已经无法满足的其快速发展的需求的结论。所以，应该针对JL公司设计出一条适合自己的物流供应链体系使其在物流供应链更有效率。
第四章JL公司的供应链优化管理模式设计
第一节JL公司的SCOR分析
SCOR模型对企业供应链中的每一个流程都有清晰明确的标准描述，企业可以依据自身的供应链流程同SCOR模型提供的标准流程进行对比分析，发现自身供应链流程的不足，进行优化管理，提升企业的管理水平。
分析依据SCOR模型中供应链流程的特点，可以将模型提供的标准流程进一步细分，具体如表4-1。
| 流程类型 | P计划 | L物流 | P采购 | D配送 | S库存 | |
| 计划 | P1供应链计划 | P2物流计划 | P3采购计划 | P4配送计划 | P5库存计划 | |
| 执行 |
L1运输管理 L2订单处理 |
P1准时管理P2绩效管理P3激励管理 |
D1配送流程 D2第三方物流 D3运输安排 |
S1库存分类 S2库存效率管理 |
||
| 使能 | EP | EL | EP | ED | ES |
依据上表中SCOR模型的流程同JL公司的供应链流程进行对比分析，为了更加清楚的了解JL公司供应链流程同SCOR模型提供的标准流程的差距，便于可视化反映JL公司供应链流程与SCOR模型描述的流程的差距，用“√”表示有对应的流程划分的流程活动并且同SCOR模型描述的过程比较接近；用“o”表示与对应SCOR模型描述的流程有较大的差异；用“×”表示对应的流程活动或者没有清晰的流程划分。依据上述描述流程进行诊断，诊断结果如下表4-2所示：
| 计划层 | JL公司 | 运输层 | JL公司 | 采购层 | JL公司 | 配送层 | JL公司 | 库存层 | JL公司 |
| P1 | × | L1 | O | P1 | O | D1 | O | S1 | × |
| P2 | O | L2 | O | P2 | × | D2 | O | S2 | O |
| P3 | O | – | – | P3 | O | D3 | × | – | – |
| P4 | O | – | – | – | – | – | – | – | – |
| P5 | O | – | – | – | – | – | – | – | – |
| EP | × | EL | 0 | EP | 0 | ED | 0 | ES | 0 |
根据表4-2中基于SCOR模型对JL公司供应链流程的诊断结果中发现JL公司现有的大多数供应链流程与SCOR模型提供的供应链流程有较大的差异，还有一些流程，如EP等流程体系没有建立。
总体来说，JL公司的供应链流程与SCOR模型所描述的供应链流程有相当大的差距，特别是企业没有总计划，对JL公司来说是个致命的缺点，同时这也体现了JL公司在管理体制上的存在的一些弊端。
因此对于JL公司来说，构建整体的采购计划，基于内外部需求，构建信息化管理，基于系统完善数据搜集与管理，实现物流供应链的一体化管理意义重大。
|
保障生产， 供应链优化，品牌营销 |
内部业务 | 优化生产管理体系 | 生产信息化系统 | |||||
| 加强质量监测 | 质量管理信息化系统 | |||||||
| 发展战略 | 战略目标集 | 策略目标集 | ERP目标策略 | |||||
| 运营效率高 | 自动化办公系统 | |||||||
| 供应链管理 | 优化物流运输管理 | 物流运输信息化系统 | ||||||
| 优化采购管理 | 采购信息化管理系统 | |||||||
| 优化配送管理 | 配送信息化管理系统 | |||||||
| 优化存储管理控制 | 存储信息化管理系统 | |||||||
| 加强沟通与改进系统设计 | 客户沟通系统 | ||
| 人才发展 | 优化培训 | 培训管理系统 | |
| 完善管理 | 信息化管理体系 |
第二节JL公司供应链系统优化的“4+1”结构系统
一、供应链系统优化思路
（一）战略目标集转移分析
整体战略：内部业务、优化供应链管理体系、服务客户、人才发展；
策略目标集：{优化生产管理体系、加强质量监测、运营效率高；优化物流运输管理、优化采购管理、优化配送管理、优化存储管理；加强客户关系维护与管理、多种支付方式、加强沟通与改进系统设计；优化培训、完善管理}
根据JL公司的目标集，结合SCOR分析，对应的得到系统：{生产信息化系统、质量管理信息化系统、自动化办公系统；物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、配送信息化管理系统、存储信息化管理系统；客户管理系统、智能收费系统、客户沟通系统；培训管理系统、信息化管理体系}
（二）供应链系统规划与定位
确定管理目标后，首先从宏观层面进行系统规划设计，随后基于供应链管理的具体内容，详细规划供应链管理不同方面的管理方案，以实现基于系统的，从宏观到具体的管理优化。
基于公司的发展战略及战略目标集，公司的规划中，应该坚持以下原则：
第一，以客户为中心。在系统规划中，坚持客户的主导性作用，基于客户的需求，开展系统规划，保障最终规划方案得到客户的认可。第二，自动化原则。在国家XX提倡构建互联网+企业管理模式，提高自动化管理成效的情况下，JL公司系统规划中，应该坚持自动化原则，尽快进入自动化管理阶段。第三，成本收益性原则。供应链管理中，需要考虑到成本支出成效，以尽可能少的成本投入，获得最大的产出，减少对于JL公司正常运营业务的影响。
根据发展战略以及原则，按照战略一体化的要求，JL公司的供应链系统规划中，应该按照目标分解，确定JL公司供应链规划的目标如下：
第一，提高基础设施建设，根据发展战略要求完善信息化系统的基础建设，保证各类设施满足管理需求。
第二，提高供应链信息化程度，改善原有的供应链信息化管理体系不足，提高信息化、一体化程度。
通过供应链系统规划实施，借助于其他系统的保证与配合，最终保证客户、员工满意度，将原有的客户投诉率降低到3%以下，将员工满意度提高到50%以上，以获得良好的内外部市场发展条件；简化流程效率，争取规划后供应链管理成本能够下降管20-30%。
根据JL公司原有战略结构以及供应链系统规划，本文认为JL公司发展中，应该坚持成本领先战略及产品创新策略的同时，引入差异化战略及集中化管理战略。差异化战略主要是在保证生产的同时，能够根据客户的需求改进信息化体系，提高不同体系的信息化、自动化程度，保证生产运营体系管理与客户需求具有一致性，且与行业内的其他公司相比体现出独特的差异性；集中化战略是对公司内部资源进行优化配置，对人员及服务进行相应的管理，以保证协调原有资源情况，保证供应链管理的有效实施。基于这一分析，结合供应链信息化管理的需求以及行业发展趋势，JL公司适合采用ERP系统进行供应链的综合管理。
（三）ERP系统关键成功因素分析
根据JL公司的ERP供应链管理系统规划情况以及战略定位与规划，在ERP供应链管理系统的设计中，首先通过成功关键因素法，就ERP规划的关键因素进行分析。
根据JL公司的目标集，对应的得到策略目标集。{生产信息化系统、质量管理信息化系统、自动化办公系统；采购供应链管理系统、存储供应链管理系统、生产供应链管理系统；客户管理系统、智能收费系统、客户沟通系统；培训管理系统、信息化管理体系}
| 一级指标 | 二级指标 | 三级指标 |
| ERP系统 | 内部业务 | 生产信息化系统 |
| 质量管理信息化系统 | ||
| 自动化办公系统 | ||
| 供应链管理 | 物流运输信息化系统 | |
| 采购信息化管理系统 | ||
| 配送信息化管理系统 | ||
| 存储信息化管理系统 | ||
| 服务客户 | 客户管理系统 | |
| 智能收费系统 | ||
| 客户沟通系统 | ||
| 人才与发展 | 培训管理系统 | |
| 信息化管理体系 |
确定成功关键因素中，本研究使用层次分析法，对于不同因素进行赋值排序。指标权重确定中，采用专家评分的方法，面向JL公司副总经理、战略部主任和业务部经理开展调查，请其对表4-3中ERP系统因素的三级指标进行评分。研究共邀请专家8人，包括副总经理2名，战略部主任1名，副主任1名，业务部经理4名。打分采取9分值，不同分值的含义如下：
倒数如果两个指标i与j的比较判断为bij，那么j和i的比较判断为1/bij
经过相关数据回收后，运用SPSS统计分析软件降维中的因子分析，在不同评价指标体系的数据进行因子分析后特征值大于1以上的有4个共同因子，转轴后4个共同因子的解释贡献率分别为47.448%，14.675%，10.687%，8.062%，4个共同因子对整个问卷的方差贡献率累积为80.872%，大于80%，表示保留提取的4个共同因子其建构效度良好。
随后使用因子分析法，确定旋转后的因子载荷矩阵及特征根，计算指标在不同主成分线性组合中的系数并记性归一化处理后，得出不用指标权重，如表4-6。
表4-6不同维度权重表
二级因素三级因素三级因素单项权重（%）二级因素权重（%）调整后二级因素权重（%）
内部业务生产信息化系统4.2 20.85 20.9
质量管理信息化系统7.8
自动化办公系统6.9
供应链管理物流运输信息化系统12.6 45.1 45.1
采购信息化管理系统11.2
配送信息化管理系统10.6
存储信息化管理系统10.7
服务客户客户管理系统9.0 21.1 21.1
智能收费系统4.3
客户沟通系统7.8
人才发展培训管理系统6.9 12.92 12.9
信息化管理体系6.0
根据以上指标的权重排序，确定对于JL公司的ERP供应链管理系统来说，关键因素排序为供应链管理、服务客户及内部业务。进一步详细分析关键因素情况，最高因素分别为物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统。
则按照成功关键因素分析，确定JL公司ERP供应链管理应用中，应该从物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统层面进行供应链管理的优化。
二、供应链优化系统构造
（一）目标与原则
根据战略目标集、关键成功因素法，首先确定了JL公司ERP供应链管理系统的系统需求及成功关键因素，进而基于基本的信息系统及关键影响因素，对JL公司ERP供应链管理系统在实施中的应用进行宏观层面的设计,首先确定JL公司ERP供应链管理的总体思路和原则。
根据企业系统规划法的要求，JL公司ERP供应链管理中，应该坚持宏观关注与重点突出的原则。从总体上注重JL公司物流供应链管理各个子系统的重要性，同时基于关键成功因素法的分析，将物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统层面作为ERP供应链管理的重点内容，保证JL公司ERP供应链管理系统通过重点系统的优化确定公司ERP供应链管理系统的宏观框架，从整体关注保证JL公司ERP供应链管理系统的有效实施。
在JL公司ERP供应链管理系统的规划中,应该坚持联系性与环境保障的思路和原则，JL公司ERP供应链管理规划的过程中，战略内容与公司宏观发展战略及其他层面的战略具有联系性，ERP供应链管理系统的实施与公司各个部门的职责具有关系，因此在ERP供应链管理规划的过程中，应该注重系统的、联系性的思路，通过战略规划的关注及其他基础保障设施的提供，促进ERP供应链管理系统的有效实施。
在JL公司ERP供应链管理系统的规划中,应该坚持风险管理的思路与原则。JL公司ERP供应链管理系统的规划与实施的过程中，还面临内外部风险的问题，且风险对信息化发展战略的实施及成效具有重要的影响。因此在JL公司ERP供应链管理规划的过程中，应该坚持风险管理的原则，关注内外部风险对ERP供应链管理规划与实施的影响，并有效地调整ERP供应链管理系统，保障其可以按原计划实施。
（二）核心内容
根据JL公司ERP供应链管理系统的关键因素以及目标策略集，ERP供应链管理系统系统的架构如下：
图4-1 JL公司ERP供应链管理系统架构示意图
对于图4-1的供应链内容进行分析，形成“4+1”结构，其中“4”主要是供应链管理的结构系统的运输、采购、配送、库存等四方面要素；“1”是ERP核心系统；“4+1”系统中，以ERP系统为纽带，以供应链管理四个因素为关注点，形成“4+1”供应链管理的结构系统。
供应链管理的结构系统设计包括运输、采购、配送、库存等四方面要素为内容，以ERP信息系统为纽带的“4+1”供应链管理的结构系统。
（三）内容延伸
如图4-1所示，JL公司ERP供应链管理系统架构示意图中，包括三个层次，其中核心层为供应链管理的“4+1”结构，中间层为辅助系统，包括自动化办公、检测、维护、信息化、考核管理、数据处理、质量管理、智能收费、智能培训、客户沟通等多个系统，是保证核心系统实现的重要内容；数据平台作为系统实施的支撑，包括软件开发、系统终端、系统维护、接口设计、数据通讯、数
二、“4”：四个据安全管理等多个层面，是ERP系统顺利实施的前提与保障。
核心要素
（一）物流运输优化
1、JL公司运输管理优化的流程
JL公司从对食品原料的采购到交通运输入库储存，再到出库生产、生产产品、产品入库在出库输送到个超市及经销商这些过程中，每个环节的信息流通速度都会影响到信息的传输的效率。销售部门作为JL公司主要对外窗口，直接将优质的产品通过各种渠道源源不断的流向各个经销商手中。但有时可能会出现或造成一些部门的冲突，这就需要销售部门与各个经销商协商调整其产品保持良好的销售渠道，使各个环节销售路线畅通周转迅速。有时，销售部门想这些环节下达流程指标时，有些部门无从适应，甚至有些销售部门背离领导层的管理，也可能造成管理层掌握信息不准确而出现不良现象。所以JL公司要成立一个配送中心，对产品入库、配送当中对参与人员进行有效的使用和管理，使他们能在相应方面有了进一步的优化、所以JL公司专门选派一名副总经理对配送中心和信息管理中心进行专项管理。
图4-2 JL公司物流配送优化流程
2、配送中心订单处理与运输优化
JL公司配送中心主要工作是销售或供应，是物流配送主要流通部门。配送中心是为了降低运输成本，提高客户满意度。配送中心不是等于一个仓库，他是一种多功能的物流配送部门。配送中心是为了及时提供配送服务，在该公司整个物流供应链当中，配送中心属于一处物流结点，连接物流上下游供应商、经销商，完成配送工作，利用该公司的基础设施，信息系统可对货物进行倒装、分类、并制定运输路线、选择有效的运输方式、满足客户的多元化需求。
图4-3 JL公司配送部门的主要流程
调整后JL公司的物流供应链更好的适应了JL公司实际情况。在整个物流的供应链当中，JL公司的各个部门包括采购、物流配送、信息或销售等部门能够在整个流程中更好的协作和沟通。从供应链系统的采购到产品的出售变得更加高效，所以配送中心使JL公司整个供应链流程更加灵活多变。JL公司通过配送中心将负责对食品原料的配送和产成品的配送到各个客户手中，或入库保存。这以信息管理中心的情报和信息使JL公司供应链的中心。
配送中心的订单处理是一个十分重要的流程，从订单的预备、登录、传递、供货等跟踪活动使JL公司能过准确快速完整完成业务。配送中心在有关部门的协调下将库存的各类商品按订单或配送要求完美而准确的将订单上的产品送到每个客户手中。对于各大超市、大型经销商，每天都要保证信息畅通，收集他们每一天对各种产品的需求和销售情况。按照各种信息进行全方位的分析与汇总，并且将这些准确数字传递到信息管理中心，他们将通过这些信息进一步通过采购部、销售部，配送中心传来的所有信息进行进一步的分析和汇总，得到的第一手材料及时的向主管物流的副总经理提供了第一手参考资料，对JL公司更高效的物流供应链进行的采购销售和配送等项目的稳步提高。
JL公司在建立配送中心时已经考虑到企业的基本情况，为配送中心在物流配送中起到了一定的作用，JL公司为了使其作用最大化，在建立健全配送中心时广泛使用和应用分析系统的方法，结合本公司的实际情况，在经营网络中力求得到整体最优化的目的，同时在这个优化发展过程中，充分利用定性分析，配送中心的建立或消除不必要的作业流程。最终的目的提高JL公司的生产效率把成本消耗降低到最低水平以达到节能降耗的目的，以节省时间、缩短作业周期、降低成本减少货物的存库量，为一线员工创造了更好的工作空间。
（二）采购管理过程优化
1、JL公司采购管理优化的意义
JL公司在产品采购管理上取决于供应链的信息提供及时与否，在选择厂家或购买原材料的全部过程与信息沟通物流沟通等有机的结合。在采购商品上，主要指标有：采购时间（根据季节和原材料生产的淡旺季适当保持原材料的供应）；采购数量（根据市场的销售情况以及供货商产量和数量进行批量采购）；采购渠道（采用的方式）。除原有的供货商必须按合同供货外，一旦发生特殊情况，供货商无法供应原材料时，JL公司可以采取其他方案。所以JL公司在整个运营过程中各个环节都必须把好关。JL公司原材料采购中的流动资金占整个流动资金的比例较大，这对JL公司后面的生产环节产生了重要的影响，如果没有优质的原材料进行生产，就会影响到以后的各个环节顺利运行。因此我们必须运用合理的采购方式来对原材料进行采购，这样可以保障JL公司的后续生产，提升行业竞争力。
采购是JL公司物流供应链的重要环节，是JL公司生产运营的基础。采购过程处理好的话，既能树立企业形象更能让企业的诚信度在社会上广为流传，若能完成这一诚信的一步，更能让企业的信誉迅速上升。如果JL公司在产品质量上或是销售等各方面有欺诈消费者的行为在各个超市经销商门店销售过程中出现的不好现象，而JL公司又不能及时的比较满意的提出解决的方案，那么JL公司的社会信任度，广大消费者的口碑就会出现下滑，造成了广大消费者的不认可等诸多的问题。JL公司会同各大超市经销商及广大消费者及时的沟通会让他们对JL公司会有长期而优秀的认可度。
2、准时化流程管理
图4-4 JL公司采用准时化流程
准时化采购是JL公司首选的采购标准。准时化采购是由标准化生产管理理念慢慢演变而形成的。他会将合格的生产产品、数量、价格在这些环节合理化标准的前提下而形成的合理化的采购标准。准时化采购不单单是为了库存量，主要是为了生产第一线提供合格的标准化的原材料，间接或直接为生产需求和客户的要求而形成的采购模式，准时化采购要求JL公司将采购的货物会快速而直接的送到所需要的生产流水线上，尽最大努力减少库存量而形成的原材料及时送入生产流水线上以便于企业快速生产，从而保证了JL公司在生产经营的过程中会及时的应对采购过程中可能存在的问题，市场的变化运输条件的变换以及物资供应链的问题。JL公司采取的模式就是要适应市场环境的变化，采用先进的传统采购模式使产成品严格控制库存压缩库存。有时候JL公司压缩库存的能力达不到要求，能出现一些问题，JL公司会及时进行库存控制，导致产品的销售不会出现大幅波动的现象，JL公司的各种产品在各个季节包括传统节日和一般节假日可能会出现大幅度的变化。在这种正常的情况下，有时可能会导致某些产品的原材料出现库存量过大，而产销成品库存量反而形成短缺。特别是有些原材料的缺货进而影响了优质产品的生产和销售，为了JL公司的利润，准时化采购的采购方式不仅进一步避免了传统模式缺陷，还大大提高JL公司各个方面的运行。从而进一步提高了管理层人员的管理水平和生产一线职工的生产积极性。
3、平衡积分卡管理模式
而在采购的供应商管理中，JL公司可以在选用多货源的进货策略基础上，对每个供应商在提供的基础上，在质量、数量、价格与交货时间四个方面上进行综合评价，选择其中比较重要的供应商来进行管理和改进。JL公司可以运用平衡计分卡对供应商进行评价，形成评价指标体系。JL公司根据实际需要选出需要评价的指标，分析供应商的实力，结合企业的战略方向，并最终实现评价的目的。以下的指标可以作为JL公司对供应商选择的参考数据。
表4-7 JL公司对供应商采用平衡积分卡的主要指标
战略方法评价目标效绩指标
服务层面服务质量交货及时性
客户满意度
维持议价空间财务状况稳定度
价格弹性
质量层面保证产品质量不合格率
产品寿命
强化合作关系维护双方关系
承诺管理
流程管理改善业务流程订单与数据处理
仓库管理能力
改善运输流程运输时间改善
运输管理绩效
创新与学习提高个人技术售后服务支援能力
紧急应变能力
通过对供应商建立的评价标准，JL公司可以考虑其评价来选择其中的供应商。通过对供应商的合理评价，JL公司可以从其中选择评价较高的供应商进行合作。如果可以的话，JL公司可以与其中评价较高的供应商建立长期的战略联盟，从而保障原材料持续而稳定的供应。
4、奖惩模式
除了采用建立评价系统来对供应商进行选择之外，JL公司也可以采用适当的激励手法来提高供应商的积极性。而JL公司可以采用以下方式来对供应进行奖惩。
（1）价格奖惩
JL公司与供货商的权利分割决定性因素在于价钱，这一因素也会影响该公司与供货商的经济效益。JL公司应与供应商应进行协商，最后确定一个平衡点，而不可仅仅注重自身利益最大化，应保证供应商的利润空间。
（2）订单激励
JL公司与多个供应商合作，不同供应商提供的货物种类较多，竞争激烈程度进一步加剧，由此可见，订单激励会对供应商产生很大影响。就总体发展状况而言，该公司如果仅仅注重价格，忽视质量与形象，则与供应商合作过程中，就会导致供应商降低产品质量问题的出现，这违背了企业的初衷。因此，公司只有对供应商进行全面考察，才可以指引供货商向适合企业需求方向发展，使公司与供应商建立健康合作关系。
（3）信誉奖惩
企业很好的商业信誉来自购买者与社会各界人士。该公司想要从消费者获取较高的信誉度，应对供应商建立信誉奖惩制度，并对供应商保持良好的企业形象，只有企业保持良好的口碑效应，才可以提升品牌影响力，这对于企业的后续发展具有重要意义。
（4）劣汰奖惩
不断扩大供货链的效应，JL公司应及时淘汰不符合要求的供应商，淘汰激励机制属于负激励的形式，这种激励机制可以提高供应商的危机意识，使供应商为了与企业保护合作关系，不得不提高自身的竞争力，这对于企业供应链的完善具有重要意义。
JL公司在发展中还应该不断强化与重点的供应商的联系，并逐步有序的要求原材料质量的提升。稳定的供应、低成本的采购使得JL公司实现了对整个物流供应链的优化。
（三）配送流程优化
1、JL配送流程的优化
JL公司每天的配货的工作都是围绕在全国各地市的超市经销商全面展开的。同时，发展新客户也就会使配货的作业流程有了更多的规划。由于配货作业流程在JL公司所有的起到了重要的作用，所以JL公司要根据新的物流作业流程将大部分的配送工作要协调好合作好，避免一些不必要的问题出现。从而对JL公司对货物的流通和信息提出了更多要求。JL公司在接到每个地方的超市客户对产品的需求量能都及时的集中到JL公司信息系统中，JL公司会根据他们的需求市场销货量等各个环节来分配适合产品的销售渠道。在接到销售商的订货单时，会有效掌控他们的库存销售情况，合理建议在原产品渠道的畅通情况下，可适量建议采用JL公司所开发的新品种，从而充实了所有客户的市场竞争力。在这种情况下，JL公司能够及时掌控所有经销商库存量和销售量再对照JL公司库存情况，如果发现个别经销商对某一种产品销售量大而需求量也大，JL公司必将这一情况控制好，使这些客户能够得到充分的货源，既能给销售商提高经济效益，也对JL公司的库存物流销售量避免了积压和停滞。如果发现有的经销商定单出现问题，JL公司及时向他们进行沟通确认避免他们采购量大而销售量小的产品的积压，做到不影响与他们之间的长期的稳定的合作。如果确实产生经销商对某一产品需求量大而JL公司产品缺少影响了经销商的经营。JL公司会直接通知销售管理部门与工厂生产部门进行沟通从而满足经销商的要求。
2、第三方物流管理
图4-5 JL公司采用物流优化流程
在JL公司配送过程中可以选择专业性、规模等均达到该公司供应链物流要求的合作者，围绕JL公司现阶段的区域配送中心，确定相应的节点当成唯一的区域配送中心，完善该公司的供应链物流。
3、合理安排运输
JL公司采取各种有效的方式加强公司对物流公司进行优化管理特别注重于，对运输成本的管理，对运输过程中各种管理，要按照国家的交通运输的标准管理，很好地掌控或加强在配送物流货物的工作中，对运输线路要科学安排，既节省了物流运输的时间，降低运输成本，做到了增收节支的作用，规划限了选择优良的交通运输工具，挑选一流的工作人员，验货随车直至安全到达目的地。否则，会造成不安全的交通运输，反而增加了成本，或影响物流配送的效率，从而降低了JL公司诚信度。在配送的过程中，应提前制定应急配送计划，以应对在商品运输途中出现的各种意外。如果有意外发生，可以立即采用应急计划，确保商品按照约定时间到达。
（四）库存优化
1、库存优化的分类
JL公司可以依据自身公司的情况，可以对其库存物料进行划分。有的材料平时需求较少并且平时不常用，这种材料就应该及时处理，尽量不占用仓库空间。而对那些使用次数较多，采购量大的材料，则可以进行适当库存，避免关键时刻的原材料缺乏。总之，一切都是根据企业的实际情况来确定。
2、VMI优化流程
图4-6 JL公司采用VMI优化流程
| 内部业务 | 生产信息化系统 | 4.2 | 20.85 | 20.9 | ||||||
| 质量管理信息化系统 | 7.8 | |||||||||
| 自动化办公系统 | 6.9 | |||||||||
| 供应链管理 | 物流运输信息化系统 | 12.6 | 45.1 | 45.1 | ||||||
| 采购信息化管理系统 | 11.2 | |||||||||
| 配送信息化管理系统 | 10.6 | |||||||||
| 存储信息化管理系统 | 10.7 | |||||||||
| 服务客户 | 客户管理系统 | 9.0 | 21.1 | 21.1 | ||||||
| 二级因素 | 三级因素 | 三级因素单项权重（%） | 二级因素权重（%） | 调整后二级因素权重（%） | ||||||
| 智能收费系统 | 4.3 | |||||||||
| 客户沟通系统 | 7.8 | |||||||||
| 人才发展 | 培训管理系统 | 6.9 | 12.92 | 12.9 | ||||||
VMI是一种以降低用户与供应商成本，在双方签订的协议下由供应商管理库存，监督协议的完善，并对其进行修正，提高库存管理水平。VMI反映了供应链的集成化管理思想，适应了消费者的需求变化，属于一种创新的库存管理思想。JL公司通过VMI的管理方式来对库存成本进行有效的控制，通过与上游供应商的稳定合作，JL公司拿到稳定的原材料，供应商也会尽量满足JL公司的需求，这就达到了双赢的局面。VMI还可以通过降低库存，把资金用于其他核心业务，这样VMI就能将用户解救于库存，用户无需开展相应的进货或是出库、保管等工作，就可以利用大量资金、调集其大量的人力物力等用于保持自身的竞争优势。JL公司可以通过以往的材料采购量来拟定未来的材料采购量，采用VMI可与供应商构成战略联盟。双方采用灵活的补货策略来应对高峰与低峰的库存需求。
三、“1”：信息技术系统
（一）构建ERP控制系统
JL公司传统的供应链管理中，主要是依靠人力资源生产，一方面以个人经验为基础的管理，具有很强的主观性；另外，人工工作的错误率高、工作时间长、影响到工作的有效开展。因此，JL公司可以根据现在实行的ERP管理系统，充分利用信息系统开展管理工作。
图4-7 JL公司ERP供应链管理流程
根据JL公司建设的供应链信息化系统，将JL公司的供应链管理各项标准的相应数据录入到系统后，使用系统的风险计算体系，判断风险。通过信息管理系统开展供应链控制，不仅避免了人的经验因素及失误等原因导致的误差，而且可以有效的提高工作效率。另外，还应该利用供应链信息化管理系统，对于供应链情况及JL公司的生产、销售的情况进行全方面的统计与分析，确定在企业管理中的内部风险的对应情况等，保障管理的全面覆盖。
（二）内部沟通信息化管理
当前JL公司管理，存在沟通渠道少、被管理人员作用发挥小、对于供应链管理体系不认同的问题。而更新供应链管理体系、引入ERP信息化管理等方式，相对于以往的管理方式，关注内容更为丰富，对于员工来说标准更为严格，这就要求被各类人员对内部控制体系具有完善的认识，在内部控制的过程中，能够充分发挥自身的意见与建议，以保证内部控制结果的有效性，保证结果作用的充分发挥。
在供应链管理的过程中，构建多元的沟通体系，一方面根据JL公司现有沟通情况，在自上而下的沟通中，扩展原有的文件沟通及会议沟通的方式，引入电话沟通、短信沟通、微信沟通等，保证根据不同员工的需求及特点，将相应的信息及时传递到具体工作人员手中，使其对ERP供应链管理体系具有充分的认识，同时节约沟通成本。
在自下而上的沟通中，采用原有的沟通方式外，还应该建立匿名反馈机制，允许员工根据管理情况及自身的工作特殊需要，通过邮箱、短信发送匿名的信息，提出ERP供应链管理体系中的问题及其工作中的不适用情况，以这种沟通方式充分保证员工在信息反馈方面的顾虑，提高其参与意见反馈的积极性。
沟通中，可以充分发挥ERP供应链管理系统的作用，借助于意见争议与反馈的邮箱、平台等听取员工的意见，并对于员工意见进行在线反馈，完成沟通的双性向，并使员工感受到被重视。
（三）信息化的监督与审计工作
在ERP供应链管理中，首先应该以有效的信息化沟通与管理为基础，现代供应链管理中，使用信息化管理方式，不仅能够加快信息沟通手段，还能够减少管理者的工作量，提高管理的准确性，避免因人为的计算机分析失误，出现的管理错误，因此在JL公司物流供应链管理中，应该引入内部控制监控方面的软件，通过软件的有效应用提高供应链管理效果。
（四）缺陷认定与改进
在JL公司后续ERP信息化管理中，可以建立相对完善的缺陷认定体系。根据项目的具体内容、开展情况、进度、资料需求与销售预期，确定项目的供应链管理设定，并借助于供应链信息化系统，完成供应链管理的风险分析与应对。在结束一个项目或某一阶段的项目结束后，进行自我评价以及缺陷认定。缺陷认定的相关指标可以来源于供应链管理目标设定或者是内部控制的项目供应链目标设定。
将项目某一阶段的缺陷认定与项目开始前的供应链管理目标或者是项目供应链目标对比，明确在某一运行阶段项目供应链管理存在的问题。同时基于项目地具体情况以及整体发展情况，根据战略供应链目标与项目供应链目标的目标衔接方式，确定后续发展的改进方法。包括管理层面的改进、资金投入方面的改进以及供应链应用方面的改进、服务模式的改进、客户合作方面的改进等。在设定常规的改进方法外，还可以根据行业经验以及具体项目地情况，设定应急处理体系，以应对项目运行中可能产生的突发情况。
第三节本章小结
本章基于JL公司的SCOR分析，提出进行供应链管理体系统优化的必要性，并从供应链四个基本活动层面进行优化，建立ERP系管理系统，实现信息化的综合管理。保证通过供应链管理系统优化，满足当前JL公司信息化、一体化管理需求，并提高不同层面的管理成效。
第五章JL公司供应链优化的实施成效及保障
第一节JL公司供应链管理的实施
一、系统改造计划
根据第四章ERP供应链管理系统目标与内容后，确定JL公司实行供应链管理系统改进，需要从资源层面进行配合，具体改造计划包括硬件改进、软件支撑系统设计、人力资源完善以及财务资源投入，各项资源需求如下：
表5-1 JL公司供应链管理系统改造计划投入
系统需求具体内容备注
硬件资源计算机、服务器、数据存储、网络改进与新增各类设备统计1442件，金额410万元
软件资源供应链系统、客户关系管理系统、业务系统技术支撑系统，投入780万元
人力资源新增ERP供应链管理部门，部门引入与新招人员共计14人招聘、培训、管理及激励等各类资金需求54万元
财务资源ERP供应链管理系统及配套系统调整投入计划投入1300万元
二、系统实施计划
ERP供应链管理系统管理开始前，首先需要进行内外部环境的SCOR分析，根据SCOR确定战略方案。根据SCOR分析确定JL公司未来战略中，适合采用差异化、集中化与发展性策略，根据战略目标确定公司的供应链投入以及项目起止时间，根据组织结构划分确定项目相关人员以及工作职责后，进行项目立项，项目立项表如下：
表5-2 JL公司ERP供应链管理系统管理项目立项表
项目内容JL公司ERP供应链管理系统应用项目
项目周期2019.01.01-2019..12.31
项目成员略
项目经理构建ERP供应链管理体系、技术内容、支撑系统建设
项目名称行政部X经理为总经理；人事及财务部两名经理为副经理
项目情况见SCOR分析及项目范围与项目目标、项目组织等部分
项目分工见管理职责矩阵
第二节JL公司基于ERP系统的供应链管理实施保障
（一）实施保障措施的原则
一、保障措施原则与步骤
项目预算2544
针对JL公司目前面临的问题，本着以解决问题的原则，来对其进行保障工作的实施。以部门协调为原则，进行实施保障;以客户需求为第一原则，落实安全工作;以改善供应商交货为原则，落实安全工作;以提高生产效率为原则，落实安全工作。实施的步骤顺序是:从改进供应商交付开始，然后提高生产效率，改进后的各个部门协同流程整合，最后改进反馈及时响应客户要求。
（二）实施保障措施的步骤
协同是一个系统化的工程，它不是一个单独的部门，而是每个部门的事情。在实施协同化的过程中，需要统一的思想来对JL公司生产进行指导。库存管理不单单是供应链管理的一个部门，而是整个JL公司的事情。这种集体化的理念要牢固地树立在公司。客户需要的信息需要分享给各个部门以实现效率最大化，如果只将客户需要分享给项目部，市场部项目部在传达给公司时，会造成与其他部门工作的混乱，也会滞后。因为客户需要及时共享供应链管理部门和生产部门的协作计划系统，并实现效率最大化。及时响应客户需求，客户的需求量突然增减应该及时反馈给销售部门和生产部门，及时调整采购计划和生产计划，减少库存。针对供应商的供货情况，为重点材料供应商建立机制后备供应商，对供应商的供货能力进行定期检查，建立对不合格的供应商排除制度。为了始终回报供应商，还利用供应商评价机制，调整供应商的顺序。针对生产计划，确保实施顺利，看板管理方法，明确当天的生产进度。
根据JL公司实际情况，JL公司可以采取由易到难的实施步骤，稳步前进，逐步落实JL公司物流供应链优化的保障措施。可以从改善供应商交付开始，由于供应商交付的改善相对容易，双方在良好的合作关系上本着友好合作的态度，互相熟悉，了解对方不好的改进点，可以有针对性的进行改进。然后提高生产效率，提高供应商的交货，质量也得到提高，保证材料的供应，提高生产效率。这就需要各部门齐心协力稳步推进，分步实施。最后完善反馈及时响应客户需求，整条物流供应链的配合才能推进执行。
二、保障措施具体措施
如果在对JL公司的物流供应链进行有改进后而没有人去积极参与，那么很难产生的预期的效果，甚至因为一些新的规范而产生抵抗，失去了优化的作用。JL公司要加强对物流供应链内部控制建设，让每个人都认识到物流供应链系统对公司运转的影响，确保每个优化项目落实到位。为了达到优化的目标，应做好以下工作：
（一）建设采购管理内部控制保障措施
采购是JL公司资金流动最频繁的一个项目，如果对JL公司的采购进行有效管理，不仅减少支出，还能提升后续业务的效率。JL公司应采购保障措施具体有：在JL公司采购业务应进行集中化，防止出现多头采购或分散采购的问题，保证采购效率，将采购成本降到最低，解决管理上的问题。该公司应对采购业务工作人员进行轮岗，缓解人员工作压力，不断完善采购申请制度，按照购买的原材料，设立专门的管理部门，赋予部门一定的权利，划分各部门职责，并确定审批流程，对该公司采购进行统一规划。拥有采购权的部门对符合预算要求的采购项目，应根据预算流程办理请购手续，并按照市场的发展变化进行合理采购。对不符合预算要求的采购项目，应对预算进行适当的调整，设立具有审批权限的人进行审批，最后办理请购手续。
该公司应完善采购验收制度，选择合理的检验方式，由相应的验收机构验收项目的几个关键性要素，最后确定验收通过，对大规模采购的情况下，应做好专业测试工作，针对验收环节出现的问题，验收工作人员应汇报给公司上级部门，有关部门查出原因，采取应对措施。通过具体的措施可以确保JL公司的顺利运营，提高采购的效率。
（二）建设仓储管理内部控制保障措施
在日常的生产经营中，JL公司需要适当的库存来为自身的生产经营活动，或多或少的存货或导致资金流动的不畅，从而导致公司经营效率降低。只有JL公司加强对存货的内部控制，才能保障其顺利的运行。为了使库存的成本降低到合理水平，JL公司存货管理内部控制应该从以下几个方面管理：
在JL公司的日常存货管理中，应采取符合企业发展需要的管理手段，简化企业存货管理流程，了解货物验收、原料加工、货物盘点等各个环节的要求，发挥信息物流供应链系统的重要作用，统计会计、货物出入等环节的记录，尽可能降低存货管理全过程的风险。
该公司也应完善存货管理岗位责任制度，划分各部门职责范围，使不相容岗位相互分离，对各部门行为进行有效监督。除了监管部门，各部门人员与货物的接触应进行严格审查，除非获得特别授权，否则禁止接触货物。
最后，该公司需要完善存货盘点清查制度，根据其现状进行货物盘点，严格按照盘点流程操作，对货物数量进行核查，及时发现货物盘点过程存在的问题。企业应定期进行货物盘点清查，并出具书面报告。盘点清查货物的损毁、报废问题，追究相关负责人的责任，按照公司规定对其进行处罚。
（三）突发事件应急管理机制的建立
JL公司应当建立突发事件应急管理机制，以防止供应链管理运行不良或断裂导致生产不顺。JL公司在应对突发事件过程中，为了减少损失，应选择有效的应急措施。JL公司可以从降低风险和解决突发事件的影响两个方面出发来应对说出现的突发情况，该公司应做好预防工作，并制定合理的应急方案解决突发问题，此外，该公司应完善供应链系统，制定应对不同突发事件的应对方案，进行科学的设计。
对于产品原料、人力资源、设备不足的问题导致的供应环节突发事件，该公司应将预防与应急措施相结合。针对原材料，为了防止供应不足的问题的出现，该公司应制定多货源供应商的策略，分散风险，防止其中一个供应商无法保证原料供应导致整个供应链无法正常运行情况的出现。这一策略，可以最大程度上降低某一供应商供货问题造成的风险。在生产过程中，为了满足消费者的多元化需求，供应链制造企业则需要根据市场需求的变化，制定延迟生产的策略，在掌握了消费者需求以后加快生产速度，统一生产标准，以特定的生产模式完成生产任务，防止供应链断裂问题的出现。而劳动力供给上，各企业应对各部门人力资源进行统筹规划，应对该企业各个生产、销售流程的需求变化。
受多种因素的影响，市场消费者对肉质产品的需求也会发生变化，最后对产品需求也会发生改变。当消费者需求在短时间内发生变化，该公司应及时制定应对对策，使公司产品满足消费者需求。为了应对市场需求的变化，及时做出反应，企业应对市场需求进行合理预测，并将不同预测手段相结合，保证其生产能力足够应对淡旺季的生产与销售活动。此外，该公司也应建立新的信息系统，及时检测市场需求的变化，对产品销售状况的变化，及时提交给上级部门，做出反馈，并对市场需求及时制定应对对策，针对自然灾害导致的突发事件，该公司应做好风险预防工作，保证企业具有较强的盈余生产能力与库存能力，尽可能将风险对企业的影响降到最低。
第三节JL公司基于ERP系统供应链管理成效
本研究主要是通过调研的方式，调查JL公司传统供应链管理情况，并向JL公司副总经理、战略部主任和业务部经理开展调查，听取其对于ERP供应链管理设计的意见以及情况，据此确定实施ERP供应链管理系统的成效。
一、一体化管理提高接单成效
借助于ERP系统的物流运输、采购、配送、库存一体化管理，同时系统综合关注内部资源与外部客户情况，可以有效的提高接单成效。通过系统报价管理的精细化，系统设定的物料清单和价格控制的很准确，从根本上解决了报价员多报的现象。2019年JL公司宣布了新的销售政策，拒绝签订毛利率在20%以下的合同，直接导致销售价格的上升。同时，在ERP系统中取数和录入数据也大大加快了报价速度，减轻了报价员的工作量，从而可以对客户的需求迅速给予准确的回复，预计报价速度将会提升20%以上。根据ERP系统应用反馈数据显示2019年大客户提高到162个，涉及金额提升到1.73亿，新客户合作率将会由原来的28.66%提升到29.35%。
二、提高采购效率，降低采购成本
报价和设计数量的对比，实现了设计在提料之前的与报价料单对比的关键路径，在一定程度上避免了设计多提、漏提情况的发生。在采购环节上，系统不但实现了快速、准确、合理的采购，而且采购员能看出设计与报价的差异，对于有异议之处及时处理，这就减少了某个合同在快完工时，设计还在补提料单，造成的生产拖期现象。由于采购员严格按照系统供应商和历史价格进行流程化采购解决了以往采购环节中供应商信息分散、物料信息不对称、人为性因素多、局部利益和整体利益矛盾等问题。根据系统流程进行采购不但提高了工作效率，还让采购员有更多的精力去做后续的工作，比如调查市场行情、进行供应商分析和深入实地考察等。
ERP成本控制系统的成功实施为JL公司提供了准确的决策支持，JL公司可以借此形成优质的供应商管理机制。重点的供应商为公司提供了上层的服务并给予JL公司最大的返点政策支持，大大提高了产品利润。根据物流部和财务部统计：2019年排名前十位的供应商采购额占总额的11.6%。使用ERP系统后，排名前十位的占总额将会达到23.8%，提升12.2%，总体采购统计情况见表5-1。.
表5-1 ERP系统应用前后采购情况对比
时间供应商数量采购品种采购金额（万元）
2018 1305 5631 9034.35
2019 1052 5631 8452.18
采购成本节约582.17
数据来源：2019年JL公司采购部门
三、优化库存管理，降低库存成本
库存的降低是ERP成本控制系统项目应用以后最为显著的效果之一。由于设计和采购两方面的精确化管理，ERP成本控制系统的应用和相关管理制度的严格执行，将会为企业减少了29%的库存。由于行业特点每年1-5月的产值都是基本恒定的，不会大量采购产品做常备库存也不会因为生产合同大量消耗物资。另外，JL公司大部分产品都是在2个月内完工，所以以下给出的数据是大于2个月小于1年的库存物资情况(公司规定超过1年的纳入长期积压物资范围)。对比使用ERP系统前后的库存情况：
表5-2 ERP系统应用前后库存情况对比
时间积压物资（件）金额（万元）
2018 11241 138422.58
2019 9583 120583.23
库存成本节约5839.35
数据来源：2019年JL公司仓储部门
因为ERP系统不仅仅对库存管理方法进行优化，还沟通了订单、采购与生产，基于一体化管理提高了库存材料的利用效率，减少库存积压，最终降低库存成本。
四、提高生产效率，降低生产成本
JL公司一直以来都注意生产成本和质量成本控制，传统供应链系统为公司节约生产成本起到了一定的作用，但一般仅限于合同完工以后做报表分析，起不到事中控制的作用，超过预计成本范围的合同还是很多，金额也比较大。实施成本ERP控制系统后，通过设计减少多提、多报，采购量、价对比，系统严格控制出库等手段将会大幅降低原材料成本。
表5-3 ERP系统应用前后生产情况对比(单位:件)
合理不合理总计
数量占比数量占比
2018订单生产数量146 41.83%203 58.17%349
金额差额78391 0.99%7835335 99.01%7913726
2019订单生产数量186 49.08%193 50.92%379
金额差额2395351 30.64%5423531 69.36%7818882
第六章结论与启示
一、研究结论数据来源：2019年JL公司生产部门
“合理”指的是预计毛利率和实际毛利率差额在±5%以内的合同，“不合理”指的是超过±5%的合同。表中金额差额指的是实际合同与预算合同的毛利总差额。从以上表中我们可以得出2018年未运行ERP成本控制系统时超范围的合同占合同总数的58.17%，超范围毛利差额占总合同额的99.01%；2019年系统运行后，超范围合同占合同总数的50.92%。
五、其他成效
另外，由于报价和设计环节提料的准确性，减少了人为性犯错的因素。当产品生产时，串料和丢料的现象得到明显的改善，库管员按照ERP成本控制超范围毛利差额占总合同额的69.39%。由以上结果可见，成本控制系统的实施为降低成本带来了重大的效益。系统的消耗定额出库使得生产工人也不能再随心浪费原材料。这些不但减少了材料的浪费，而且在无形中提高了生产现场的5S管理。
ERP成本控制系统自动对输入信息进行共享、计算和自动查错以及分类及汇总的统计功能使重要部门人员从繁重的事务性工作中解脱出来，致力于实质性的提高公司管理水平工作，从而提高了整个企业的整体工作效率，降低了公司管理成本，员工素质得到全面的提高。
从传统ERP评估指标的方法，我们可以大致的得出供应链管理系统的实施为JL公司带来了巨大的效益。
JL公司目前的物流供应链主要问题是指：一是系统自身问题，物流管理上，物流体系不规范，仓储环节上，对各个类型食品管理混乱，未制定统一管理标准，一旦销售信息出现变化，仓储部门无法应对库存需求的变化，仓储部门认为，这是由于销售部门导致的需求信息的变化。而销售部门认为，这是由于仓储部门无力应对库存问题导致。在配送这一环节上，该公司物流成本过高的关键在于运输费用，仓库未进行充分利用，冷藏库利用率低，公司物流配送过程中也可能出现线路的重复或交叉的问题，导致公司运输资源无法得到合理利用，致使运输成本上升。
建立基于ERP的物流供应链信息系统，该公司的物流管理应与这一系统相结合，利用这一系统可以将与该公司合作的合作者信息传送给管理部门，进一步提高管理效率，并将物流部门当成整体，利用这一系统，该公司能够监督各个物流业务的运作，实现各部门的协调合作，加大各部门控制力度，保证该公司配送产品效率，实现该公司各部门信息共享，提高资金利用效率，实现优化供应链的目标。
二、启示与展望
JL公司经过自身不断努力的发展，企业的规模也随着变大。JL公司迅速的发展的同时也产生了许多物流供应链问题进而影响着企业的迅速发展。面对诸如仓储管理不严格、客户交付时间不及时等问题的出现，JL公司需要更高速便捷的物流供应链体系来对问题进行解决。基于这一情况，本文提出基于ERP系统的供应链管理体系构建策略。其他与JL公司面临同类问题的公司，未来发展中，也可以参考这一经验，构建ERP系统，实现采购、物流、配送、库存的综合管理，提高供应链管理效率并降低管理成本。
同时，本文虽然制定了JL公司供应链优化的方案，但还是要确定实施环节的关键点，并将该方案划分为不同阶段实施，包括该公司的推广、培训等，仍旧需要一定的时间。后续研究中，本文将持续关注JL公司供应链管理情况，明确其供应链优化的具体成效，实现研究的持续推进。
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其中企业战略主要是指企业的市场和产品的竞争战略，IT战略主要是企业IT的定位和选择方法，组织基础设施和流程是指企业的内部资源为企业竞争战略的实施提供了有效支撑体现资源的战略整合，整合IT基础设施和流程主要是企业IT的相关基础架构工作流程和能力。
企业战略一致性的实现，一般包括战略执行模式、技术全程模式、竞争潜能模式及服务水准模式等四个基本模式。战略执行模式，主要是指企业高层管理者制定战略内容，IT部门仅仅是信息化战略的执行者；技术全程模式，主要是指在信息化战略的指导下，由企业高层人员制定宏观的战略框架，由IT管理人员及技术人员在此基础上，依据战略内容制定技术架构，IT管理人员作为信息化系统的建设者，负责内外部环境一致性的考察以及信息化战略的实行；竞争潜能模式，主要是指由企业高层管理者及IT管理人员合作完成的信息化战略规划模式，其中IT管理人员负责分析外部环境对信息化技术的需求，确定企业业务战略的具体信息化支持模式，高层管理者根据现有的技术能力及可行性分析，完成总体的业务架构与规划；服务水准模式，主要是指企业IT人员制定信息化系统内容，高层管理者根据IT战略的需求，完善对应的外部管理上的运营环境，保证信息化战略的有效实施。这一模式中，企业IT战略与企业宏观的发展战略的直接联系不强，因此并不能保证通过信息化战略促进企业市场份额的扩张及客户满意度的有效提高（朱慧明、吴宣明、张晓昱，2012）。
企业运行中，主要根据企业的实际情况、外部宏观环境及内部资源能力，确定对应的战略一致性的模式，完成企业战略一致性的模式选择后，确定实现信息化战略规划的人力资源及信息系统实施，开展信息化战略。
从宏观角度来说，战略一致性主要包括战略适应性和功能集成性两个角度，战略适应性从关键因素层面确定关键业务流程及信息系统的需求，一般会采用平衡计分卡、关键成功因素法及企业系统规划方法等完成评价功能；集成的角度来说，获得关键业务流程及对信息系统的需求，规划企业信息化战略，包括系统架构、软硬件数据库、网络结构的技术要求以及人力资源、组织架构、服务流程等方面的具体管理要求。
第二节文献综述
一、关于内部供应链管理的研究
国外有关供应链的研究起步较早。关于供应链这一概念的提出最早可以追溯到上世纪80年代，是在波特的价值链概念的影响下衍生出来的。X学Michael Porter于1985年发表的《竞争优势》一书中使用了价值链这一概念，认为价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合。基本活动涉及产品生产流转过程的各个环节，包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销和售后服务。辅助活动涉及人事、财务、研究与开发、采购管理、基础设施管理等。价值链各个环节的创新是企业竞争优势的来源。
Alexandre Dolgui，Jerzy Soldek，Oleg Zaikin（2013）基于运筹学、人工智能和计算机科学技术的方法和技术阐述了供应链优化中的关键成果，这些方法和技术用于生产系统的设计、供应和库存管理、生产计划和调度、设施的位置、运输和物流、通过仿真优化供应流等领域。他们提出的内容着重于考虑供应链的各种问题，产生了提高现代生产系统生产率的关键思想。
高俊兰，区敏贤（2019）提出了构建采购、储运、配送、物料管理等物流活动一体化的管理形式的观点。同时还有培养和引进相对应的管理人才与物流平台的创新等方式改变传统物流管理模式，从而推动整个物流行业的发展。
二、关于内外部供应链管理的研究
关于供应链集成管理研究中，Hokey Min（2016）通过对供应链问题的思考，他运用一种集成的总体系统方法帮助企业逐渐地集成内部和外部功能，并在复杂的供应链中建立有效的公司间合作和战略联盟。这种方法使现代的采购，物流，运营，销售和营销进行结合用来提高客户满意度和质量。并且使用比较新的供应链技术和指标来实现更高的可持续性和更有效的风险管理评估供应链实践并评估绩效的核心分析工具。Tsan-Ming Choi（2016）表示在加强物流管理的过程中，应注重合作，由于现代企业管理的复杂性，企业的物流流程十分多样化，多家供应商、经销商、仓库、与客户等相关，假如其中一个部门出现了问题，那么所有流程将会被延迟，整个物流管理系统和供应链系统的速率就会下降，所以，物流系统把各个不同部门之间联系在了一起、使得部门之间紧密合作，企业实现了最有效，最符合经济的配送、包装和灵活选择卸货方式，使产品能够有效地运输给客户，各个部门联系合作共同对物流供应链，甚至对供应链的管理，对合作企业和客户的沟通协调，以及信息系统的完善提出了很高的挑战。
关于供应链评价模型中，唐旖旎（2019）认为现有基于SCOR模型、平衡记分卡等建立的供应链绩效评价理论存在数据收集困难，获取的评价信息重复，无法表现出供应链特征等局限。研究在现有理论基础上，结合实践经验，创建以客户为导向的供应链绩效评价方法，从质量、服务、技术、价格四个维度建立了评价体系和评价指标，并提出对指标权重设置的思路，属于理论与实践结合的研究。徐心宇（2018）通过对用户精细整合、内部管理统一化和与供应商长期供应渠道三个方面开展的活动，实现供应链管理水平的提升和采购成本降低的目标。相对来说，这一研究从内部供应链扩展到外部供应商，研究范围更广泛。郝丽，胡大伟，（2018）采用数理统计理论和优化算法，讨论了在采用JIT（just in time）模式下中的企业供应链中采购管理商选择和订单分配，他们提出了在信息共享环境下如何分配和选择供应商达到精益物流生产以节约总的成本效益。
三、关于物流管理为中心的供应链优化研究
关于物流供应链的定义，Jasashwi Mandal（2020）提出其是按照需求方的要求，从供应方将物品运输到位。在运输过程中要最大程度提高经济使用效率，运作相关的，同时要对运输的工具一起运输方式有合理的选择。用分段的形式管理整个运输过程。通过各个区段管理者的交流和协调，让各个运送区段紧密的联系在一起。形成区间与整体结合的物流方式。在运送过程中的运送区段主要包括将原料从供应商运达生产商，和从生产商运送到营销商等等相关环节。
关于物流供应链的优化研究，Nader Al Theeb（2020）认为建立合适的配送中心来对各类的配送形式、运输工具、物流站点和运输线路进行合理的规划。通过建立内部配送中心是企业的物流供应链运转更快，从而提升企业的效率。杨明（2018）认为很大程度上对VMI（Vendor Managed Inventory）的实施效率决定在VMI度的把握上，核心能力到底掌握在谁的手中谁就决定了VMI的具体实施程度。若供应商拥有核心能力，在供应链中处于优势地位，VMI的实施程度会被运用到最大，若供应商用户在供应链拥有核心能力，在供应链上处于优势地位，则VMI的实施程度可能会被缩小到最小。对企业来说，库存管理不仅对某个企业的成本与运营进行影响，而且影响着整条供应链各节点企业的能力。陈建鑫（2013）提出了物流在供应链管理中起着关键性作用，物流可以在很大程度上弥补供应链的欠缺，同时促进整个供应链的发展。在生产方面以及企业的物流外包方面，物流都对其起到了相当可观的促进作用。同时物流还降低了企业成本。让企业有更多的经济实力，在激烈的市场竞争中保持优势。从而使物流工作更加便捷有效。
另外，崔涧（2018）提出了构建以“EPC+RFID+Internet”为核心的物联网体系。构建此体系改善了存在物流硬件基础设施标准不统一的问题，在一定程度上提升了供应链管理的运行效率的同时，从而使整个系统的信息交换与共享提供支持。
第三节文献评述
通过国内外研究可以发现，当前具有关于供应链优化、物流效率提高及以物流管理为中心的供应链优化的相关研究研究，涉及到相关理论的提出、物流效率及供应链绩效评价、以物流管理为中心的供应链的优化方向等内容。这些研究都可以为本文的开展提供思路借鉴。
同时，通过国内外分析也可以发现，当前研究大部分开展的比较早，关于物流供应链管理系统优化的研究中，更多地是从采购、仓储、配送等业务层面进行关注，没有基于当前信息技术的发展特征以及企业信息管理需求，构建以信息化平台为核心的物流供应链优化体系。同时，针对生鲜肉类产品的物流供应链优化研究成果也比较少。这使得本文以近JL公司为案例，研究其以信息技术为核心的物流供应链管理系统优化具有创新性。
JL公司供应链管理现状及问题
第一节JL公司基本情况
JL公司在1994年成立，在黑龙江和四川等多个地区拥有生产基地。同时该有限公司已完成生产到销售的一条线，拥有成熟的加工线。同时该公司在全国设有200多家销售办事处、1万多家专卖店。该公司进军国际市场，向X，日本等多国家学习，采用了更加先进的生产方式。生产线生产的产品得到了全国人民的好评，被称为“全国安全放心肉”。该公司先后被列为：省级重合同守信企业、中国明星企业等等多个称号同时还通过了ISO14001环境管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系认证、ISO9001质量管理体系认证和HJLCCP认证。同时，该企业从始至终坚持着科学发展观，对未来也有预期的规划和创新。该企业以肉类深加工为主要目标。通过各种方式不断扩大自己的营销范围，实现了经济循环发展。遵循“传统产业高新化，高新技术产业化”，通过更加科学合理的企业战略，将企业做得更加强大。
图3-1 JL公司近几年营业收入
数据来源：临沂市工商局
随着JL公司营业收入的不断增加，JL公司开始扩大公司的生产规模。JL公司在进一步不断扩大网点销售以及生产产品的要求的情况下，物流供应链系统对公司的物流提出来更高的要求，所以JL公司对新网点的建立、投入以及租用更多的仓储设备以不断扩大生产能力。因此需要更进一步的向许多供应商采购大量的食品加工原料，公司也会采用更多的运输工具，包括汽车、火车、航空和海运以及其他的物流业务。因此，公司的业务高速的发展，也会使公司现有的业务管理和生产能力是一个很大的发展空间。
图3-2 JL公司现有物流供应链体系
当前，JL公司的物流供应链在经营管理上和运转上一旦出现了不利因素，那么会对供应商及客户的供货量及供货时间不及时。一旦出现了类似情况，公司就需要在这激烈的市场竞争中及时进行解决，采用更快捷有效的物流体系来扩大和发展企业的脚步。面对现有的物流供应链，不同部门、不同环节所出现的问题会同各个部门共同分析以最快的速度、最有效的方式和方法予以解决，这就可以使JL公司更好的发展。
第二节JL公司物流供应链情况
一、采购及加工流程
JL公司对加工产品主要是以生鲜肉为主。在原材料的采购运输、入库、再到生产车间加工的过程中主要强调的是原材料的干净和卫生。如果实现标准化的生产和加工就需要物流环节的卫生控制，尤其是对散装食品的加工。避免加工时再次污染所以，能有效的控制和防范减少非专业的加工而是环境污染或包装材料的污染对食品加工业市场的竞争也是非常重要的。弥补各种加工食品在卫生方面的不足可以促进现在加工技术业的发展。通过与JL公司采购人员的交流，我们可以通过以下面的图3-3了解JL公司大致采购及加工过程。
图3-3 JL公司采购生产流程
JL公司在采购及加工环节的流通和物流方面主要内容包括：
（一）原材料的入库
在现代化的食品企业的管理中，对于原材料的入库流程管理是十分重要的。对JL公司而言，对生鲜肉等原材料的入库管理是十分严格的。JL公司的货物流程和食品材料是安全的，原材料的入库需要经过温度检测、包装检验等各个环节。如果原材料达到入库的标准时，仓库保管员及有关人员要进一步对食品原材料的种类、质量、数量和各个环节的检验数据是否符合JL公司入库的基本条件据进行登记。原材料入库的主要过程包括JL公司各部门的签字，对原材料出款单的是否是四联并盖有供应商的公章，认证审查好卫生检疫部门的报告和数据，对相关所有商品材料的名称、包装、以及条形码是否存在损坏等情况，不符合这些要求的原材料一律予以绝收，不合的原材料将一律退回。达到和满足的上述要求的所有食品原材料会顺利的进入JL公司的仓库里。在完成入库后，仓库保管员以及有关人员对有效的订单数据和凭证要定期的和不定期审核和检查。
（二）原材料的保管
JL公司接受合格的供应商原材料以后，仓库保管员必须对食品进行加工之前的分类，做到加工之前的存放。对不同食品的不同要求包括通风要求、温度要求、存放要求等不相同的要求就需要对照其条件分类储存，以有效保障对各种原材料食品的质量在加工之前不出现任何问题。
（三）原材料的加工
JL公司当收到经销商或客户的采购订单时，在对加工的原材料的采购或将在仓库里的存放的原材料需要送往加工车间加工之前，事先要对的食品的名称、数量等进行校对，根据客户的需要，所需要加工的食品进行加工时，必须做到消毒、杀菌的处理，或进一步的深加工处理等。并进行进一步的无菌包装之后，要对其加工的食品进一步称重然后进行贴标，贴标之后的食品必须要按规定的时间送至仓库或冷冻库，符合入库的各种要求合格之后才能入库。每一种商品对温度的标准、要求是不一样的，所以必须根据各个食品的不同要求分流到各个不同仓储的保管，在进行出库和运输。
二、仓储流程
仓库储存是JL公司销售、供应等多环节的中转站，对工厂的效益提高起着重要的保障环节。仓库储存使生产的产品的流通起到了暂时的存放和保管，使预测今后的物流发展起到了积极作用。随着仓库储存的数据来看，例如各种实体活动、各种报表、各种单据、包括会计审计部门等多部门的准确核算获取有关信息所进行的各种仓储的物流和信心的物流起到了不可分割的作用，为企业的发展和腾飞奠定了良好的基础。所以，JL公司的仓储物流在多年的管理发展和实践中，按照业务量的扩大，各个环节的发展，积累了丰富的企业管理的经验。JL公司仓储主要流程如下图：
图3-4 JL公司主要仓储流程
JL公司仓储物流包括下面以下内容：
（一）入库验收
JL公司主要有两类物品的仓储管理，一是原材料，二是成品。对于这些产品的质量和数量的验收，JL公司主要的原材料的采购是鲜肉类为主，因此在商品验收检验的时候，JL公司特别重视原材料的新鲜度，必须采用国家有关部门的对鲜肉类的检验及标准的验证报告单，完整的包装盒外观检验没有以上有关部门的检验指标报告是不合格的产品。所以，必须有质检部门对货物的检验以确保质量安全。
（二）入库储存
JL公司依据仓储部门入库的种类和物品，分别安排分拣员对订单的信息上面的食品名称进行各类分拣，不同的物品进行不同的分类，根据分类产品，分别存放，储存的物品包括非食品与食品、原材料与成品，对于不合格的成品和合格的成品分别予以存放，尤其对于不合格的产品在定期内予以清除。
（三）出库物品
对于食品的出库要严格执行出库的要求核对号出库凭证，符合准确后才准予出库，才能将合格的产品送往各经销商，当收到出库凭证后，仓储人员对出库单和货物难以辨别时，可用各种通讯方式联系有关部门和人员确认后，按规定出库。对所有货物的信息出库后要保管好凭据和账目，做到单据和货物的统一，同时要确认货物出库的货位，按照先后顺序在进行备货，以防差错。所以复核时在对质量完好的产品予以接收入库，特别是客户如果是需要亲自到车间提货，JL公司必须派有关人员与仓库保管员同时当面交付。
三、配送流程
JL公司的食品产品合格后，最大的配送物流就开始了。各大超市与运营商及分散客户包括有订单的、或临时来要货的，都予以接待与配送，各大超市有专车来运输的接收货物的，其运输工具就必须符合国家对其食品保证安全卫生，决不允许都有第二次污染。否则JL公司不予发货或另行商讨，最终达成合理标准才允许运输。零星客户JL公司有专门的符合国家运输标准的仓储车辆予以配送，配送过程中出现任何二次污染及不符合有关部门的规定的不安全因素或造成的一切后果由JL公司全部承担一切责任。
图3-5 JL公司物流配送流程
JL公司物流配送主要包括以下项目：
配送工具车辆的检查由配送员和驾驶员对出库的配送食品种类和数目要严格进行清点，对车辆的技术状况，比如路程远近、车辆的加油量，保温车辆是否能按要求的温度必须做好相应方面的保温。
所有运输工作准备完成之后，对配送食品开始装车，由保管员对商品运输的线路和客户，对他们的商品按照他们的位置进行有序装车。在确认无差错后既可发车。
JL公司的产品销往全国各地，由于自身运输能力有限，除JL公司进行配送为，绝大部分由快递公司进行配送，JL公司与各大配送公司密切配合，使其产品按照其要求顺利到达，大部分是由经销商自行提货。
对于配送食品的周转箱等物品属于再次利用商品，JL公司再次回收后，由有关部门进行严格的消毒才能再次使用。因产品的质量和其他的问题对客户所退回的产品必须由有关部门运到JL公司仓库，对JL公司而言要进行暂时的处理，所以JL公司对容易过期或一旦出现问题的商品必须予以适量配送或专项酌情安排，防止意外发生。
第三节JL公司发展中存在的问题及原因分析
一、JL公司物流供应链中存在的问题
（一）供应商提供原材料无法保证质量
JL公司的材料供应商、销售客户以及消费者，通过市场的分析和判断，产品的库存量的多少与市场的需求量加上同行业的市场竞争从一定程度上来看，是否能够达到有效的降低成本的目的，是否明确的群体目标，做到分工有序。JL公司在传统产品的优势项目上如何做好做大是食品供应链体系不可分割的一部分，由食品的初级供应商和消费者组成的整体是关系到JL公司生产与发展的首要问题。JL公司产品的认可度是消费者的最大利益，只有消费者认可，JL公司的产品才能有更好的市场。但是，有一部分供应商的责任心没有那么强烈，对自己的产品没有达到JL公司的要求，对自己产品质量的把关不严，导致而造成了对JL公司生产链的断停，从而造成了生产流水线的停顿，使产品产量无法达到预期的效果而导致产品供应不足使客户产生了误解从而转移到其他供应商，这对JL公司的供应链管理问题是非常有重要的。
（二）运输效率低下
由于我国运输行业的不断发展，有力带动了我国物流行业的快速发展。但也存在很多的经济问题，资金链的短缺，周转期长，资金回收速度缓慢，从而使一些老设备器材比较陈旧，更换速度缓慢等不完善的现象，给交通物流业带来一定的限制因素，使原材料不能按时到达食品流水线。
随着JL公司的发展，JL公司现有的物流能力难以满足其自身发展的脚步。由于JL公司的生鲜产品在其运输期间的特殊性，这很容易在运输过程中的造成损坏，严重破坏了JL公司的销售、采购行为，给客户造成不便，致使客户满意度非常低，这对于JL公司的发展带来不好的影响。其次，JL公司并没有因为订单量的增加而逐渐配备与之相适应的配送团队，配送部门和财务部门等部门没有进行很好的衔接，这致使配送部门无法满足公司庞大的订单量，影响了JL公司的物流管理水准。
JL公司供应链管理中，同样存在运输效率低下的问题，2019年运输计划按期完成了为89.34%，由近40宗物流运输延期，影响到企业的正常运转，导致生产产品停产。
（三）采购过程管理过于死板不能灵活变动
JL公司采购的产品无法应对市场需求的变化，大部分情况都处于被动地位。如在订单发出以后，公司采购环节出现变动，订单也是不可修改的，只能承受订单变动造成的后果。这就导致公司的订单与实际采购情况不一致，如采购的产品价格超过预期，但是订单不变下，与供应商的合作无法达成，只能更换供应商。或者订单发出后，采购产品的市场价降低，JL公司仍旧按照原价采购，原材料生产成本提高，企业的活力空间下降。
更严重的是，在JL公司采购中，即使发现了采购货物出现的问题，但以为订单与采购分析，并不能及时判断出是供应商或是公司造成的问题，也难以及时采取应对措施。因为未对供应商、公司责任进行明确划分，没有完善的应对策略，很多问题重复出现，难以根治。
（四）库存规划不合理导致原材料积压
JL公司的生产产品的原材料需求量大，有一部分需要冷冻或冷藏，冷冻或冷藏的原材料量大、保存要求严格。这就可能出现JL公司的冷库偶尔储存饱和，但是供应商的来料又必须接受，因而致使JL公司需要租赁其他冷库储存，以避免无法保存原材料。所以，寻求外部租赁是必不可少的，从而增加了库存成本支出。
因为公司的采购渠道与生产情况协调力差，很多库存产品长期积压难以消化，大量来料需要外部存储，最终出现库存积压材料严重，生产流水线上负担过重，原材料难以及时消化出现浪费，外部存储材料进一步提高成本等问题，导致公司的生产成本高于竞争对手。
二、JL公司发展中存在的问题原因分析
（一）信息沟通效率不高
JL公司建立了一套完整的信息系统，但这一系统实际操作环节存在的问题较多。例如，信息系统管理效率不高，员工凝聚力不强，各部门沟通难度较大，运作成本上升，使公司面临巨大的损失。信息系统服务质量低下，即使有订单，采购计划也难以实施，大大降低了企业生产管理水平。
因为信息平台利用效率不高，致使公司的沟通不畅。一方面，采购人员与供应商没有很好地沟通，导致了各种信息流通不及时的情况经常发生。JL公司对各大超市经销商代理商与各个门店有时供应不足，甚至配送时间达不到客户的要求或者出现配送车辆遇到各种意外情况而无法到达其超市或代理商那里，使他们取消了合作关系而导致JL公司的货物积压库存，销售渠道停滞，资金无法回收，而造成了一连串的问题。当货物无法送到客户时，出现了部分客户流失，因此JL公司的物流部门与销售部门发生矛盾，导致各个部门之间很容易发生推诿责任，从实际看，JL公司对这一现象严格把关，积极协调，使JL公司的经济效益和和客户信任度得到有力发展。
另外，部门沟通不畅。JL公司在采购、供应、生产、销售和财务等内部方面出现问题，JL公司内部所发生的一些问题虽然没有相会推诿，但也有不和谐的问题所在。无论在哪个环节出了问题如果不能及时沟通协调就可能产生信息链的缺失，造成了盲目的经营，因此在这种情况下，各部门上下一致及时抓住问题并及时解决才能够把事情做得更好。JL公司曾做过这种问题的调整或沟通，曾起到了良好的作用，为企业减少了不必要的损失。
（二）过多购买原材料节约成本价格
许多供应商有时举办了各种各样的商业销售活动，围绕这些生产企业来促销他们的产品然而给我们提供了有利的商品选择余地。JL公司利用这些有利时机重新与他们沟通协作，在保障连续不断的给JL公司提供优质的产品，不论在什么时间、在什么情况下，保证JL公司的货物供应，否则JL公司会另选商家。如果在执行力度上无法体现，甚至有的供应商在毫不知情的情况下，压低产品的质量，达不到JL公司的质量标准要求。最近几年，与JL公司合作的小部分企业有很多不良信誉问题受到了领导层的关注，通过对不良信誉的公司进一步分析研究，对自身内部结构要进一步优化。这样，使JL公司采取了一系列有效措施，使消费者对JL公司的信任程度有了极大地提高。同时，对供应商起到了震慑作用，也使他们必须保证给JL公司提供优质的产品。尽管经销商或消费者对JL公司所生产的产品要求的标准高品质好，使JL公司的社会信誉有了很大的提高，一直处于蒸蒸日上的情况。
（三）在物流配送上缺乏精准度
就目前来看，生鲜原材料配送任务交给该公司物流处物流配送岗位负责，这一岗位工作内容较多，不只是需要完成发货和验货工作，还要保证生鲜肉产品的合理放置，配送工段首先对原材料分类，然后运输到各自生产线，由小组进行二次分工，由于工作任务繁重，使小组成员面临巨大的工作压力，在配送时不得不为自己争取一些休息时间，最后就会出现货物难以及时送出的问题，而之前库存过多，这导致生鲜原材料过多占用公司库存，生产车间任务无法及时完成，影响了该公司精益度和准时度，降低了该公司的生产效率。
（四）没有合理的库存规划
由于该公司为了降低生产制造成本，忽视了与供应链上下游企业保持良好的沟通，大量的批发商为了实现自身利益最大化，在有优惠活动的情况下大规模进货，在平时则减少进货或是几乎不进货，为了达到该公司的销售目标，公司只能采取月末降价促销的方式完成业绩考核任务，这样长期下去，批发商便掌握了公司的经营活动规律，在月底促销时，大规模进货，导致JL公司面临较大的采购、存储压力，库存问题严重，尤其是近些年市场竞争不断加剧的情况下，这种现象表现得尤为严重。
（五）缺乏应对紧急情况的保障措施
JL公司多年来的经营模式都是以顺应市场的需求的原则，曾长期坚持进行让利活动，使所有客户与广大消费者在日常生活中确实能够感受到JL公司的优惠政策。在消费者心中，有一种信任感，然而JL公司对货物的供应链掌控和把握是相当的严格和全面的。公司自成立以来，一直是这样运行和发展的。与此同时，JL公司经常受到外部的制约，例如在采购产品，订购新品产品定价等方面的都会受到制约的。JL公司面对有些突如其来的价格变化如果对市场不能及时了解，采取有效的措施，就会形成企业难以运作的过程。在这种背景之下，广大消费者所需要的是常年有效的优质低价实惠的供应要求，管理者必须摸清市场的行情做到掌握第一手信息使原材料的采购流水线的生产，市场的营销各部门的协调得到正常运转。使产品供应充足价格合理消费者满意。
第四节本章小结
在JL公司的日常活动中，存在着许多物流供应链的问题。例如在物流配送上缺乏精确配置导致运输效率低下，无法按时送货给销售商；库存规划不合理导致库存商品和原材料无法合理运用；没有和供应商达成一致目标从而使供应商无法提供保质保量原材料等问题。通过对上述问题的分析和对JL公司了解,我们可以得到JL公司得到现有的物流供应链体系已经无法满足的其快速发展的需求的结论。所以，应该针对JL公司设计出一条适合自己的物流供应链体系使其在物流供应链更有效率。
第四章JL公司的供应链优化管理模式设计
第一节JL公司的SCOR分析
SCOR模型对企业供应链中的每一个流程都有清晰明确的标准描述，企业可以依据自身的供应链流程同SCOR模型提供的标准流程进行对比分析，发现自身供应链流程的不足，进行优化管理，提升企业的管理水平。
分析依据SCOR模型中供应链流程的特点，可以将模型提供的标准流程进一步细分，具体如表4-1。
表4-1 SCOR模型流程配置表
流程类型P计划L物流P采购D配送S库存
计划P1供应链计划P2物流计划P3采购计划P4配送计划P5库存计划
执行L1运输管理
L2订单处理P1准时管理P2绩效管理P3激励管理
D1配送流程
D2第三方物流
D3运输安排S1库存分类
S2库存效率管理
使能EP EL EP ED ES
注：使能包括管理业务制度、管理流程数据收集、管理流程网络、管理供应链法律法规、管理供应链风险、管理与财务计划的校准等因素。
依据上表中SCOR模型的流程同JL公司的供应链流程进行对比分析，为了更加清楚的了解JL公司供应链流程同SCOR模型提供的标准流程的差距，便于可视化反映JL公司供应链流程与SCOR模型描述的流程的差距，用“√”表示有对应的流程划分的流程活动并且同SCOR模型描述的过程比较接近；用“o”表示与对应SCOR模型描述的流程有较大的差异；用“×”表示对应的流程活动或者没有清晰的流程划分。依据上述描述流程进行诊断，诊断结果如下表4-2所示：
表4-2 JL公司SCOR模型流程情况针对表
计划层JL公司运输层JL公司采购层JL公司配送层JL公司库存层JL公司
P1×L1 O P1 O D1 O S1×
P2 O L2 O P2×D2 O S2 O
P3 O–P3 O D3×–
P4 O——–
P5 O——–
EP×EL 0 EP 0 ED 0 ES 0
根据表4-2中基于SCOR模型对JL公司供应链流程的诊断结果中发现JL公司现有的大多数供应链流程与SCOR模型提供的供应链流程有较大的差异，还有一些流程，如EP等流程体系没有建立。
总体来说，JL公司的供应链流程与SCOR模型所描述的供应链流程有相当大的差距，特别是企业没有总计划，对JL公司来说是个致命的缺点，同时这也体现了JL公司在管理体制上的存在的一些弊端。
因此对于JL公司来说，构建整体的采购计划，基于内外部需求，构建信息化管理，基于系统完善数据搜集与管理，实现物流供应链的一体化管理意义重大。
第二节JL公司供应链系统优化的“4+1”结构系统
一、供应链系统优化思路
（一）战略目标集转移分析
整体战略：内部业务、优化供应链管理体系、服务客户、人才发展；
策略目标集：{优化生产管理体系、加强质量监测、运营效率高；优化物流运输管理、优化采购管理、优化配送管理、优化存储管理；加强客户关系维护与管理、多种支付方式、加强沟通与改进系统设计；优化培训、完善管理}
根据JL公司的目标集，结合SCOR分析，对应的得到系统：{生产信息化系统、质量管理信息化系统、自动化办公系统；物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、配送信息化管理系统、存储信息化管理系统；客户管理系统、智能收费系统、客户沟通系统；培训管理系统、信息化管理体系}
表4-3 JL公司战略目标集转移分析
发展战略战略目标集策略目标集ERP目标策略
保障生产，
供应链优化，品牌营销
内部业务优化生产管理体系生产信息化系统
加强质量监测质量管理信息化系统
运营效率高自动化办公系统
供应链管理优化物流运输管理物流运输信息化系统
优化采购管理采购信息化管理系统
优化配送管理配送信息化管理系统
优化存储管理控制存储信息化管理系统
服务客户加强客户关系维护与管理客户管理系统
多种支付方式智能收费系统
加强沟通与改进系统设计客户沟通系统
人才发展优化培训培训管理系统
完善管理信息化管理体系
（二）供应链系统规划与定位
确定管理目标后，首先从宏观层面进行系统规划设计，随后基于供应链管理的具体内容，详细规划供应链管理不同方面的管理方案，以实现基于系统的，从宏观到具体的管理优化。
基于公司的发展战略及战略目标集，公司的规划中，应该坚持以下原则：
第一，以客户为中心。在系统规划中，坚持客户的主导性作用，基于客户的需求，开展系统规划，保障最终规划方案得到客户的认可。第二，自动化原则。在国家XX提倡构建互联网+企业管理模式，提高自动化管理成效的情况下，JL公司系统规划中，应该坚持自动化原则，尽快进入自动化管理阶段。第三，成本收益性原则。供应链管理中，需要考虑到成本支出成效，以尽可能少的成本投入，获得最大的产出，减少对于JL公司正常运营业务的影响。
根据发展战略以及原则，按照战略一体化的要求，JL公司的供应链系统规划中，应该按照目标分解，确定JL公司供应链规划的目标如下：
第一，提高基础设施建设，根据发展战略要求完善信息化系统的基础建设，保证各类设施满足管理需求。
第二，提高供应链信息化程度，改善原有的供应链信息化管理体系不足，提高信息化、一体化程度。
通过供应链系统规划实施，借助于其他系统的保证与配合，最终保证客户、员工满意度，将原有的客户投诉率降低到3%以下，将员工满意度提高到50%以上，以获得良好的内外部市场发展条件；简化流程效率，争取规划后供应链管理成本能够下降管20-30%。
根据JL公司原有战略结构以及供应链系统规划，本文认为JL公司发展中，应该坚持成本领先战略及产品创新策略的同时，引入差异化战略及集中化管理战略。差异化战略主要是在保证生产的同时，能够根据客户的需求改进信息化体系，提高不同体系的信息化、自动化程度，保证生产运营体系管理与客户需求具有一致性，且与行业内的其他公司相比体现出独特的差异性；集中化战略是对公司内部资源进行优化配置，对人员及服务进行相应的管理，以保证协调原有资源情况，保证供应链管理的有效实施。基于这一分析，结合供应链信息化管理的需求以及行业发展趋势，JL公司适合采用ERP系统进行供应链的综合管理。
（三）ERP系统关键成功因素分析
根据JL公司的ERP供应链管理系统规划情况以及战略定位与规划，在ERP供应链管理系统的设计中，首先通过成功关键因素法，就ERP规划的关键因素进行分析。
根据JL公司的目标集，对应的得到策略目标集。{生产信息化系统、质量管理信息化系统、自动化办公系统；采购供应链管理系统、存储供应链管理系统、生产供应链管理系统；客户管理系统、智能收费系统、客户沟通系统；培训管理系统、信息化管理体系}
表4-4 ERP系统因素
一级指标二级指标三级指标
ERP系统内部业务生产信息化系统
质量管理信息化系统
自动化办公系统
供应链管理物流运输信息化系统
采购信息化管理系统
配送信息化管理系统
存储信息化管理系统
服务客户客户管理系统
智能收费系统
客户沟通系统
人才与发展培训管理系统
信息化管理体系
确定成功关键因素中，本研究使用层次分析法，对于不同因素进行赋值排序。指标权重确定中，采用专家评分的方法，面向JL公司副总经理、战略部主任和业务部经理开展调查，请其对表4-3中ERP系统因素的三级指标进行评分。研究共邀请专家8人，包括副总经理2名，战略部主任1名，副主任1名，业务部经理4名。打分采取9分值，不同分值的含义如下：
表4-5分值定义
分值定义
1表示两个指标的重要性相同
2 1和3判断的中间值
3一个指标稍微重要
4 3和5判断的中间值
5一个指标明显重要
6 5和7判断的中间值
7一个指标强烈重要
8 7和9判断的中间值
9一个指标极端重要
倒数如果两个指标i与j的比较判断为bij，那么j和i的比较判断为1/bij
经过相关数据回收后，运用SPSS统计分析软件降维中的因子分析，在不同评价指标体系的数据进行因子分析后特征值大于1以上的有4个共同因子，转轴后4个共同因子的解释贡献率分别为47.448%，14.675%，10.687%，8.062%，4个共同因子对整个问卷的方差贡献率累积为80.872%，大于80%，表示保留提取的4个共同因子其建构效度良好。
随后使用因子分析法，确定旋转后的因子载荷矩阵及特征根，计算指标在不同主成分线性组合中的系数并记性归一化处理后，得出不用指标权重，如表4-6。
表4-6不同维度权重表
二级因素三级因素三级因素单项权重（%）二级因素权重（%）调整后二级因素权重（%）
内部业务生产信息化系统4.2 20.85 20.9
质量管理信息化系统7.8
自动化办公系统6.9
供应链管理物流运输信息化系统12.6 45.1 45.1
采购信息化管理系统11.2
配送信息化管理系统10.6
存储信息化管理系统10.7
服务客户客户管理系统9.0 21.1 21.1
智能收费系统4.3
客户沟通系统7.8
人才发展培训管理系统6.9 12.92 12.9
信息化管理体系6.0
根据以上指标的权重排序，确定对于JL公司的ERP供应链管理系统来说，关键因素排序为供应链管理、服务客户及内部业务。进一步详细分析关键因素情况，最高因素分别为物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统。
则按照成功关键因素分析，确定JL公司ERP供应链管理应用中，应该从物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统层面进行供应链管理的优化。
二、供应链优化系统构造
（一）目标与原则
根据战略目标集、关键成功因素法，首先确定了JL公司ERP供应链管理系统的系统需求及成功关键因素，进而基于基本的信息系统及关键影响因素，对JL公司ERP供应链管理系统在实施中的应用进行宏观层面的设计,首先确定JL公司ERP供应链管理的总体思路和原则。
根据企业系统规划法的要求，JL公司ERP供应链管理中，应该坚持宏观关注与重点突出的原则。从总体上注重JL公司物流供应链管理各个子系统的重要性，同时基于关键成功因素法的分析，将物流运输信息化系统、采购信息化管理系统、存储信息化管理系统和配送信息化管理系统层面作为ERP供应链管理的重点内容，保证JL公司ERP供应链管理系统通过重点系统的优化确定公司ERP供应链管理系统的宏观框架，从整体关注保证JL公司ERP供应链管理系统的有效实施。
在JL公司ERP供应链管理系统的规划中,应该坚持联系性与环境保障的思路和原则，JL公司ERP供应链管理规划的过程中，战略内容与公司宏观发展战略及其他层面的战略具有联系性，ERP供应链管理系统的实施与公司各个部门的职责具有关系，因此在ERP供应链管理规划的过程中，应该注重系统的、联系性的思路，通过战略规划的关注及其他基础保障设施的提供，促进ERP供应链管理系统的有效实施。
在JL公司ERP供应链管理系统的规划中,应该坚持风险管理的思路与原则。JL公司ERP供应链管理系统的规划与实施的过程中，还面临内外部风险的问题，且风险对信息化发展战略的实施及成效具有重要的影响。因此在JL公司ERP供应链管理规划的过程中，应该坚持风险管理的原则，关注内外部风险对ERP供应链管理规划与实施的影响，并有效地调整ERP供应链管理系统，保障其可以按原计划实施。
（二）核心内容
根据JL公司ERP供应链管理系统的关键因素以及目标策略集，ERP供应链管理系统系统的架构如下：
图4-1 JL公司ERP供应链管理系统架构示意图
对于图4-1的供应链内容进行分析，形成“4+1”结构，其中“4”主要是供应链管理的结构系统的运输、采购、配送、库存等四方面要素；“1”是ERP核心系统；“4+1”系统中，以ERP系统为纽带，以供应链管理四个因素为关注点，形成“4+1”供应链管理的结构系统。
供应链管理的结构系统设计包括运输、采购、配送、库存等四方面要素为内容，以ERP信息系统为纽带的“4+1”供应链管理的结构系统。
（三）内容延伸
如图4-1所示，JL公司ERP供应链管理系统架构示意图中，包括三个层次，其中核心层为供应链管理的“4+1”结构，中间层为辅助系统，包括自动化办公、检测、维护、信息化、考核管理、数据处理、质量管理、智能收费、智能培训、客户沟通等多个系统，是保证核心系统实现的重要内容；数据平台作为系统实施的支撑，包括软件开发、系统终端、系统维护、接口设计、数据通讯、数
二、“4”：四个据安全管理等多个层面，是ERP系统顺利实施的前提与保障。
核心要素
（一）物流运输优化
1、JL公司运输管理优化的流程
JL公司从对食品原料的采购到交通运输入库储存，再到出库生产、生产产品、产品入库在出库输送到个超市及经销商这些过程中，每个环节的信息流通速度都会影响到信息的传输的效率。销售部门作为JL公司主要对外窗口，直接将优质的产品通过各种渠道源源不断的流向各个经销商手中。但有时可能会出现或造成一些部门的冲突，这就需要销售部门与各个经销商协商调整其产品保持良好的销售渠道，使各个环节销售路线畅通周转迅速。有时，销售部门想这些环节下达流程指标时，有些部门无从适应，甚至有些销售部门背离领导层的管理，也可能造成管理层掌握信息不准确而出现不良现象。所以JL公司要成立一个配送中心，对产品入库、配送当中对参与人员进行有效的使用和管理，使他们能在相应方面有了进一步的优化、所以JL公司专门选派一名副总经理对配送中心和信息管理中心进行专项管理。
图4-2 JL公司物流配送优化流程
2、配送中心订单处理与运输优化
JL公司配送中心主要工作是销售或供应，是物流配送主要流通部门。配送中心是为了降低运输成本，提高客户满意度。配送中心不是等于一个仓库，他是一种多功能的物流配送部门。配送中心是为了及时提供配送服务，在该公司整个物流供应链当中，配送中心属于一处物流结点，连接物流上下游供应商、经销商，完成配送工作，利用该公司的基础设施，信息系统可对货物进行倒装、分类、并制定运输路线、选择有效的运输方式、满足客户的多元化需求。
图4-3 JL公司配送部门的主要流程
调整后JL公司的物流供应链更好的适应了JL公司实际情况。在整个物流的供应链当中，JL公司的各个部门包括采购、物流配送、信息或销售等部门能够在整个流程中更好的协作和沟通。从供应链系统的采购到产品的出售变得更加高效，所以配送中心使JL公司整个供应链流程更加灵活多变。JL公司通过配送中心将负责对食品原料的配送和产成品的配送到各个客户手中，或入库保存。这以信息管理中心的情报和信息使JL公司供应链的中心。
配送中心的订单处理是一个十分重要的流程，从订单的预备、登录、传递、供货等跟踪活动使JL公司能过准确快速完整完成业务。配送中心在有关部门的协调下将库存的各类商品按订单或配送要求完美而准确的将订单上的产品送到每个客户手中。对于各大超市、大型经销商，每天都要保证信息畅通，收集他们每一天对各种产品的需求和销售情况。按照各种信息进行全方位的分析与汇总，并且将这些准确数字传递到信息管理中心，他们将通过这些信息进一步通过采购部、销售部，配送中心传来的所有信息进行进一步的分析和汇总，得到的第一手材料及时的向主管物流的副总经理提供了第一手参考资料，对JL公司更高效的物流供应链进行的采购销售和配送等项目的稳步提高。
JL公司在建立配送中心时已经考虑到企业的基本情况，为配送中心在物流配送中起到了一定的作用，JL公司为了使其作用最大化，在建立健全配送中心时广泛使用和应用分析系统的方法，结合本公司的实际情况，在经营网络中力求得到整体最优化的目的，同时在这个优化发展过程中，充分利用定性分析，配送中心的建立或消除不必要的作业流程。最终的目的提高JL公司的生产效率把成本消耗降低到最低水平以达到节能降耗的目的，以节省时间、缩短作业周期、降低成本减少货物的存库量，为一线员工创造了更好的工作空间。
（二）采购管理过程优化
1、JL公司采购管理优化的意义
JL公司在产品采购管理上取决于供应链的信息提供及时与否，在选择厂家或购买原材料的全部过程与信息沟通物流沟通等有机的结合。在采购商品上，主要指标有：采购时间（根据季节和原材料生产的淡旺季适当保持原材料的供应）；采购数量（根据市场的销售情况以及供货商产量和数量进行批量采购）；采购渠道（采用的方式）。除原有的供货商必须按合同供货外，一旦发生特殊情况，供货商无法供应原材料时，JL公司可以采取其他方案。所以JL公司在整个运营过程中各个环节都必须把好关。JL公司原材料采购中的流动资金占整个流动资金的比例较大，这对JL公司后面的生产环节产生了重要的影响，如果没有优质的原材料进行生产，就会影响到以后的各个环节顺利运行。因此我们必须运用合理的采购方式来对原材料进行采购，这样可以保障JL公司的后续生产，提升行业竞争力。
采购是JL公司物流供应链的重要环节，是JL公司生产运营的基础。采购过程处理好的话，既能树立企业形象更能让企业的诚信度在社会上广为流传，若能完成这一诚信的一步，更能让企业的信誉迅速上升。如果JL公司在产品质量上或是销售等各方面有欺诈消费者的行为在各个超市经销商门店销售过程中出现的不好现象，而JL公司又不能及时的比较满意的提出解决的方案，那么JL公司的社会信任度，广大消费者的口碑就会出现下滑，造成了广大消费者的不认可等诸多的问题。JL公司会同各大超市经销商及广大消费者及时的沟通会让他们对JL公司会有长期而优秀的认可度。
2、准时化流程管理
图4-4 JL公司采用准时化流程
准时化采购是JL公司首选的采购标准。准时化采购是由标准化生产管理理念慢慢演变而形成的。他会将合格的生产产品、数量、价格在这些环节合理化标准的前提下而形成的合理化的采购标准。准时化采购不单单是为了库存量，主要是为了生产第一线提供合格的标准化的原材料，间接或直接为生产需求和客户的要求而形成的采购模式，准时化采购要求JL公司将采购的货物会快速而直接的送到所需要的生产流水线上，尽最大努力减少库存量而形成的原材料及时送入生产流水线上以便于企业快速生产，从而保证了JL公司在生产经营的过程中会及时的应对采购过程中可能存在的问题，市场的变化运输条件的变换以及物资供应链的问题。JL公司采取的模式就是要适应市场环境的变化，采用先进的传统采购模式使产成品严格控制库存压缩库存。有时候JL公司压缩库存的能力达不到要求，能出现一些问题，JL公司会及时进行库存控制，导致产品的销售不会出现大幅波动的现象，JL公司的各种产品在各个季节包括传统节日和一般节假日可能会出现大幅度的变化。在这种正常的情况下，有时可能会导致某些产品的原材料出现库存量过大，而产销成品库存量反而形成短缺。特别是有些原材料的缺货进而影响了优质产品的生产和销售，为了JL公司的利润，准时化采购的采购方式不仅进一步避免了传统模式缺陷，还大大提高JL公司各个方面的运行。从而进一步提高了管理层人员的管理水平和生产一线职工的生产积极性。
3、平衡积分卡管理模式
而在采购的供应商管理中，JL公司可以在选用多货源的进货策略基础上，对每个供应商在提供的基础上，在质量、数量、价格与交货时间四个方面上进行综合评价，选择其中比较重要的供应商来进行管理和改进。JL公司可以运用平衡计分卡对供应商进行评价，形成评价指标体系。JL公司根据实际需要选出需要评价的指标，分析供应商的实力，结合企业的战略方向，并最终实现评价的目的。以下的指标可以作为JL公司对供应商选择的参考数据。
表4-7 JL公司对供应商采用平衡积分卡的主要指标
战略方法评价目标效绩指标
服务层面服务质量交货及时性
客户满意度
维持议价空间财务状况稳定度
价格弹性
质量层面保证产品质量不合格率
产品寿命
强化合作关系维护双方关系
承诺管理
流程管理改善业务流程订单与数据处理
仓库管理能力
改善运输流程运输时间改善
运输管理绩效
创新与学习提高个人技术售后服务支援能力
紧急应变能力
通过对供应商建立的评价标准，JL公司可以考虑其评价来选择其中的供应商。通过对供应商的合理评价，JL公司可以从其中选择评价较高的供应商进行合作。如果可以的话，JL公司可以与其中评价较高的供应商建立长期的战略联盟，从而保障原材料持续而稳定的供应。
4、奖惩模式
除了采用建立评价系统来对供应商进行选择之外，JL公司也可以采用适当的激励手法来提高供应商的积极性。而JL公司可以采用以下方式来对供应进行奖惩。
（1）价格奖惩
JL公司与供货商的权利分割决定性因素在于价钱，这一因素也会影响该公司与供货商的经济效益。JL公司应与供应商应进行协商，最后确定一个平衡点，而不可仅仅注重自身利益最大化，应保证供应商的利润空间。
（2）订单激励
JL公司与多个供应商合作，不同供应商提供的货物种类较多，竞争激烈程度进一步加剧，由此可见，订单激励会对供应商产生很大影响。就总体发展状况而言，该公司如果仅仅注重价格，忽视质量与形象，则与供应商合作过程中，就会导致供应商降低产品质量问题的出现，这违背了企业的初衷。因此，公司只有对供应商进行全面考察，才可以指引供货商向适合企业需求方向发展，使公司与供应商建立健康合作关系。
（3）信誉奖惩
企业很好的商业信誉来自购买者与社会各界人士。该公司想要从消费者获取较高的信誉度，应对供应商建立信誉奖惩制度，并对供应商保持良好的企业形象，只有企业保持良好的口碑效应，才可以提升品牌影响力，这对于企业的后续发展具有重要意义。
（4）劣汰奖惩
不断扩大供货链的效应，JL公司应及时淘汰不符合要求的供应商，淘汰激励机制属于负激励的形式，这种激励机制可以提高供应商的危机意识，使供应商为了与企业保护合作关系，不得不提高自身的竞争力，这对于企业供应链的完善具有重要意义。
JL公司在发展中还应该不断强化与重点的供应商的联系，并逐步有序的要求原材料质量的提升。稳定的供应、低成本的采购使得JL公司实现了对整个物流供应链的优化。
（三）配送流程优化
1、JL配送流程的优化
JL公司每天的配货的工作都是围绕在全国各地市的超市经销商全面展开的。同时，发展新客户也就会使配货的作业流程有了更多的规划。由于配货作业流程在JL公司所有的起到了重要的作用，所以JL公司要根据新的物流作业流程将大部分的配送工作要协调好合作好，避免一些不必要的问题出现。从而对JL公司对货物的流通和信息提出了更多要求。JL公司在接到每个地方的超市客户对产品的需求量能都及时的集中到JL公司信息系统中，JL公司会根据他们的需求市场销货量等各个环节来分配适合产品的销售渠道。在接到销售商的订货单时，会有效掌控他们的库存销售情况，合理建议在原产品渠道的畅通情况下，可适量建议采用JL公司所开发的新品种，从而充实了所有客户的市场竞争力。在这种情况下，JL公司能够及时掌控所有经销商库存量和销售量再对照JL公司库存情况，如果发现个别经销商对某一种产品销售量大而需求量也大，JL公司必将这一情况控制好，使这些客户能够得到充分的货源，既能给销售商提高经济效益，也对JL公司的库存物流销售量避免了积压和停滞。如果发现有的经销商定单出现问题，JL公司及时向他们进行沟通确认避免他们采购量大而销售量小的产品的积压，做到不影响与他们之间的长期的稳定的合作。如果确实产生经销商对某一产品需求量大而JL公司产品缺少影响了经销商的经营。JL公司会直接通知销售管理部门与工厂生产部门进行沟通从而满足经销商的要求。
2、第三方物流管理
图4-5 JL公司采用物流优化流程
在JL公司配送过程中可以选择专业性、规模等均达到该公司供应链物流要求的合作者，围绕JL公司现阶段的区域配送中心，确定相应的节点当成唯一的区域配送中心，完善该公司的供应链物流。
3、合理安排运输
JL公司采取各种有效的方式加强公司对物流公司进行优化管理特别注重于，对运输成本的管理，对运输过程中各种管理，要按照国家的交通运输的标准管理，很好地掌控或加强在配送物流货物的工作中，对运输线路要科学安排，既节省了物流运输的时间，降低运输成本，做到了增收节支的作用，规划限了选择优良的交通运输工具，挑选一流的工作人员，验货随车直至安全到达目的地。否则，会造成不安全的交通运输，反而增加了成本，或影响物流配送的效率，从而降低了JL公司诚信度。在配送的过程中，应提前制定应急配送计划，以应对在商品运输途中出现的各种意外。如果有意外发生，可以立即采用应急计划，确保商品按照约定时间到达。
（四）库存优化
1、库存优化的分类
JL公司可以依据自身公司的情况，可以对其库存物料进行划分。有的材料平时需求较少并且平时不常用，这种材料就应该及时处理，尽量不占用仓库空间。而对那些使用次数较多，采购量大的材料，则可以进行适当库存，避免关键时刻的原材料缺乏。总之，一切都是根据企业的实际情况来确定。
2、VMI优化流程
图4-6 JL公司采用VMI优化流程
VMI是一种以降低用户与供应商成本，在双方签订的协议下由供应商管理库存，监督协议的完善，并对其进行修正，提高库存管理水平。VMI反映了供应链的集成化管理思想，适应了消费者的需求变化，属于一种创新的库存管理思想。JL公司通过VMI的管理方式来对库存成本进行有效的控制，通过与上游供应商的稳定合作，JL公司拿到稳定的原材料，供应商也会尽量满足JL公司的需求，这就达到了双赢的局面。VMI还可以通过降低库存，把资金用于其他核心业务，这样VMI就能将用户解救于库存，用户无需开展相应的进货或是出库、保管等工作，就可以利用大量资金、调集其大量的人力物力等用于保持自身的竞争优势。JL公司可以通过以往的材料采购量来拟定未来的材料采购量，采用VMI可与供应商构成战略联盟。双方采用灵活的补货策略来应对高峰与低峰的库存需求。
三、“1”：信息技术系统
（一）构建ERP控制系统
JL公司传统的供应链管理中，主要是依靠人力资源生产，一方面以个人经验为基础的管理，具有很强的主观性；另外，人工工作的错误率高、工作时间长、影响到工作的有效开展。因此，JL公司可以根据现在实行的ERP管理系统，充分利用信息系统开展管理工作。
图4-7 JL公司ERP供应链管理流程
根据JL公司建设的供应链信息化系统，将JL公司的供应链管理各项标准的相应数据录入到系统后，使用系统的风险计算体系，判断风险。通过信息管理系统开展供应链控制，不仅避免了人的经验因素及失误等原因导致的误差，而且可以有效的提高工作效率。另外，还应该利用供应链信息化管理系统，对于供应链情况及JL公司的生产、销售的情况进行全方面的统计与分析，确定在企业管理中的内部风险的对应情况等，保障管理的全面覆盖。
（二）内部沟通信息化管理
当前JL公司管理，存在沟通渠道少、被管理人员作用发挥小、对于供应链管理体系不认同的问题。而更新供应链管理体系、引入ERP信息化管理等方式，相对于以往的管理方式，关注内容更为丰富，对于员工来说标准更为严格，这就要求被各类人员对内部控制体系具有完善的认识，在内部控制的过程中，能够充分发挥自身的意见与建议，以保证内部控制结果的有效性，保证结果作用的充分发挥。
在供应链管理的过程中，构建多元的沟通体系，一方面根据JL公司现有沟通情况，在自上而下的沟通中，扩展原有的文件沟通及会议沟通的方式，引入电话沟通、短信沟通、微信沟通等，保证根据不同员工的需求及特点，将相应的信息及时传递到具体工作人员手中，使其对ERP供应链管理体系具有充分的认识，同时节约沟通成本。
在自下而上的沟通中，采用原有的沟通方式外，还应该建立匿名反馈机制，允许员工根据管理情况及自身的工作特殊需要，通过邮箱、短信发送匿名的信息，提出ERP供应链管理体系中的问题及其工作中的不适用情况，以这种沟通方式充分保证员工在信息反馈方面的顾虑，提高其参与意见反馈的积极性。
沟通中，可以充分发挥ERP供应链管理系统的作用，借助于意见争议与反馈的邮箱、平台等听取员工的意见，并对于员工意见进行在线反馈，完成沟通的双性向，并使员工感受到被重视。
（三）信息化的监督与审计工作
在ERP供应链管理中，首先应该以有效的信息化沟通与管理为基础，现代供应链管理中，使用信息化管理方式，不仅能够加快信息沟通手段，还能够减少管理者的工作量，提高管理的准确性，避免因人为的计算机分析失误，出现的管理错误，因此在JL公司物流供应链管理中，应该引入内部控制监控方面的软件，通过软件的有效应用提高供应链管理效果。
（四）缺陷认定与改进
在JL公司后续ERP信息化管理中，可以建立相对完善的缺陷认定体系。根据项目的具体内容、开展情况、进度、资料需求与销售预期，确定项目的供应链管理设定，并借助于供应链信息化系统，完成供应链管理的风险分析与应对。在结束一个项目或某一阶段的项目结束后，进行自我评价以及缺陷认定。缺陷认定的相关指标可以来源于供应链管理目标设定或者是内部控制的项目供应链目标设定。
将项目某一阶段的缺陷认定与项目开始前的供应链管理目标或者是项目供应链目标对比，明确在某一运行阶段项目供应链管理存在的问题。同时基于项目地具体情况以及整体发展情况，根据战略供应链目标与项目供应链目标的目标衔接方式，确定后续发展的改进方法。包括管理层面的改进、资金投入方面的改进以及供应链应用方面的改进、服务模式的改进、客户合作方面的改进等。在设定常规的改进方法外，还可以根据行业经验以及具体项目地情况，设定应急处理体系，以应对项目运行中可能产生的突发情况。
第三节本章小结
本章基于JL公司的SCOR分析，提出进行供应链管理体系统优化的必要性，并从供应链四个基本活动层面进行优化，建立ERP系管理系统，实现信息化的综合管理。保证通过供应链管理系统优化，满足当前JL公司信息化、一体化管理需求，并提高不同层面的管理成效。
第五章JL公司供应链优化的实施成效及保障
第一节JL公司供应链管理的实施
一、系统改造计划
根据第四章ERP供应链管理系统目标与内容后，确定JL公司实行供应链管理系统改进，需要从资源层面进行配合，具体改造计划包括硬件改进、软件支撑系统设计、人力资源完善以及财务资源投入，各项资源需求如下：
表5-1 JL公司供应链管理系统改造计划投入
系统需求具体内容备注
硬件资源计算机、服务器、数据存储、网络改进与新增各类设备统计1442件，金额410万元
软件资源供应链系统、客户关系管理系统、业务系统技术支撑系统，投入780万元
人力资源新增ERP供应链管理部门，部门引入与新招人员共计14人招聘、培训、管理及激励等各类资金需求54万元
财务资源ERP供应链管理系统及配套系统调整投入计划投入1300万元
二、系统实施计划
ERP供应链管理系统管理开始前，首先需要进行内外部环境的SCOR分析，根据SCOR确定战略方案。根据SCOR分析确定JL公司未来战略中，适合采用差异化、集中化与发展性策略，根据战略目标确定公司的供应链投入以及项目起止时间，根据组织结构划分确定项目相关人员以及工作职责后，进行项目立项，项目立项表如下：
表5-2 JL公司ERP供应链管理系统管理项目立项表
项目内容JL公司ERP供应链管理系统应用项目
项目周期2019.01.01-2019..12.31
项目成员略
项目经理构建ERP供应链管理体系、技术内容、支撑系统建设
项目名称行政部X经理为总经理；人事及财务部两名经理为副经理
项目情况见SCOR分析及项目范围与项目目标、项目组织等部分
项目分工见管理职责矩阵
第二节JL公司基于ERP系统的供应链管理实施保障
（一）实施保障措施的原则
一、保障措施原则与步骤
项目预算2544
针对JL公司目前面临的问题，本着以解决问题的原则，来对其进行保障工作的实施。以部门协调为原则，进行实施保障;以客户需求为第一原则，落实安全工作;以改善供应商交货为原则，落实安全工作;以提高生产效率为原则，落实安全工作。实施的步骤顺序是:从改进供应商交付开始，然后提高生产效率，改进后的各个部门协同流程整合，最后改进反馈及时响应客户要求。
（二）实施保障措施的步骤
协同是一个系统化的工程，它不是一个单独的部门，而是每个部门的事情。在实施协同化的过程中，需要统一的思想来对JL公司生产进行指导。库存管理不单单是供应链管理的一个部门，而是整个JL公司的事情。这种集体化的理念要牢固地树立在公司。客户需要的信息需要分享给各个部门以实现效率最大化，如果只将客户需要分享给项目部，市场部项目部在传达给公司时，会造成与其他部门工作的混乱，也会滞后。因为客户需要及时共享供应链管理部门和生产部门的协作计划系统，并实现效率最大化。及时响应客户需求，客户的需求量突然增减应该及时反馈给销售部门和生产部门，及时调整采购计划和生产计划，减少库存。针对供应商的供货情况，为重点材料供应商建立机制后备供应商，对供应商的供货能力进行定期检查，建立对不合格的供应商排除制度。为了始终回报供应商，还利用供应商评价机制，调整供应商的顺序。针对生产计划，确保实施顺利，看板管理方法，明确当天的生产进度。
根据JL公司实际情况，JL公司可以采取由易到难的实施步骤，稳步前进，逐步落实JL公司物流供应链优化的保障措施。可以从改善供应商交付开始，由于供应商交付的改善相对容易，双方在良好的合作关系上本着友好合作的态度，互相熟悉，了解对方不好的改进点，可以有针对性的进行改进。然后提高生产效率，提高供应商的交货，质量也得到提高，保证材料的供应，提高生产效率。这就需要各部门齐心协力稳步推进，分步实施。最后完善反馈及时响应客户需求，整条物流供应链的配合才能推进执行。
二、保障措施具体措施
如果在对JL公司的物流供应链进行有改进后而没有人去积极参与，那么很难产生的预期的效果，甚至因为一些新的规范而产生抵抗，失去了优化的作用。JL公司要加强对物流供应链内部控制建设，让每个人都认识到物流供应链系统对公司运转的影响，确保每个优化项目落实到位。为了达到优化的目标，应做好以下工作：
（一）建设采购管理内部控制保障措施
采购是JL公司资金流动最频繁的一个项目，如果对JL公司的采购进行有效管理，不仅减少支出，还能提升后续业务的效率。JL公司应采购保障措施具体有：在JL公司采购业务应进行集中化，防止出现多头采购或分散采购的问题，保证采购效率，将采购成本降到最低，解决管理上的问题。该公司应对采购业务工作人员进行轮岗，缓解人员工作压力，不断完善采购申请制度，按照购买的原材料，设立专门的管理部门，赋予部门一定的权利，划分各部门职责，并确定审批流程，对该公司采购进行统一规划。拥有采购权的部门对符合预算要求的采购项目，应根据预算流程办理请购手续，并按照市场的发展变化进行合理采购。对不符合预算要求的采购项目，应对预算进行适当的调整，设立具有审批权限的人进行审批，最后办理请购手续。
该公司应完善采购验收制度，选择合理的检验方式，由相应的验收机构验收项目的几个关键性要素，最后确定验收通过，对大规模采购的情况下，应做好专业测试工作，针对验收环节出现的问题，验收工作人员应汇报给公司上级部门，有关部门查出原因，采取应对措施。通过具体的措施可以确保JL公司的顺利运营，提高采购的效率。
（二）建设仓储管理内部控制保障措施
在日常的生产经营中，JL公司需要适当的库存来为自身的生产经营活动，或多或少的存货或导致资金流动的不畅，从而导致公司经营效率降低。只有JL公司加强对存货的内部控制，才能保障其顺利的运行。为了使库存的成本降低到合理水平，JL公司存货管理内部控制应该从以下几个方面管理：
在JL公司的日常存货管理中，应采取符合企业发展需要的管理手段，简化企业存货管理流程，了解货物验收、原料加工、货物盘点等各个环节的要求，发挥信息物流供应链系统的重要作用，统计会计、货物出入等环节的记录，尽可能降低存货管理全过程的风险。
该公司也应完善存货管理岗位责任制度，划分各部门职责范围，使不相容岗位相互分离，对各部门行为进行有效监督。除了监管部门，各部门人员与货物的接触应进行严格审查，除非获得特别授权，否则禁止接触货物。
最后，该公司需要完善存货盘点清查制度，根据其现状进行货物盘点，严格按照盘点流程操作，对货物数量进行核查，及时发现货物盘点过程存在的问题。企业应定期进行货物盘点清查，并出具书面报告。盘点清查货物的损毁、报废问题，追究相关负责人的责任，按照公司规定对其进行处罚。
（三）突发事件应急管理机制的建立
JL公司应当建立突发事件应急管理机制，以防止供应链管理运行不良或断裂导致生产不顺。JL公司在应对突发事件过程中，为了减少损失，应选择有效的应急措施。JL公司可以从降低风险和解决突发事件的影响两个方面出发来应对说出现的突发情况，该公司应做好预防工作，并制定合理的应急方案解决突发问题，此外，该公司应完善供应链系统，制定应对不同突发事件的应对方案，进行科学的设计。
对于产品原料、人力资源、设备不足的问题导致的供应环节突发事件，该公司应将预防与应急措施相结合。针对原材料，为了防止供应不足的问题的出现，该公司应制定多货源供应商的策略，分散风险，防止其中一个供应商无法保证原料供应导致整个供应链无法正常运行情况的出现。这一策略，可以最大程度上降低某一供应商供货问题造成的风险。在生产过程中，为了满足消费者的多元化需求，供应链制造企业则需要根据市场需求的变化，制定延迟生产的策略，在掌握了消费者需求以后加快生产速度，统一生产标准，以特定的生产模式完成生产任务，防止供应链断裂问题的出现。而劳动力供给上，各企业应对各部门人力资源进行统筹规划，应对该企业各个生产、销售流程的需求变化。
受多种因素的影响，市场消费者对肉质产品的需求也会发生变化，最后对产品需求也会发生改变。当消费者需求在短时间内发生变化，该公司应及时制定应对对策，使公司产品满足消费者需求。为了应对市场需求的变化，及时做出反应，企业应对市场需求进行合理预测，并将不同预测手段相结合，保证其生产能力足够应对淡旺季的生产与销售活动。此外，该公司也应建立新的信息系统，及时检测市场需求的变化，对产品销售状况的变化，及时提交给上级部门，做出反馈，并对市场需求及时制定应对对策，针对自然灾害导致的突发事件，该公司应做好风险预防工作，保证企业具有较强的盈余生产能力与库存能力，尽可能将风险对企业的影响降到最低。
第三节JL公司基于ERP系统供应链管理成效
本研究主要是通过调研的方式，调查JL公司传统供应链管理情况，并向JL公司副总经理、战略部主任和业务部经理开展调查，听取其对于ERP供应链管理设计的意见以及情况，据此确定实施ERP供应链管理系统的成效。
一、一体化管理提高接单成效
借助于ERP系统的物流运输、采购、配送、库存一体化管理，同时系统综合关注内部资源与外部客户情况，可以有效的提高接单成效。通过系统报价管理的精细化，系统设定的物料清单和价格控制的很准确，从根本上解决了报价员多报的现象。2019年JL公司宣布了新的销售政策，拒绝签订毛利率在20%以下的合同，直接导致销售价格的上升。同时，在ERP系统中取数和录入数据也大大加快了报价速度，减轻了报价员的工作量，从而可以对客户的需求迅速给予准确的回复，预计报价速度将会提升20%以上。根据ERP系统应用反馈数据显示2019年大客户提高到162个，涉及金额提升到1.73亿，新客户合作率将会由原来的28.66%提升到29.35%。
二、提高采购效率，降低采购成本
报价和设计数量的对比，实现了设计在提料之前的与报价料单对比的关键路径，在一定程度上避免了设计多提、漏提情况的发生。在采购环节上，系统不但实现了快速、准确、合理的采购，而且采购员能看出设计与报价的差异，对于有异议之处及时处理，这就减少了某个合同在快完工时，设计还在补提料单，造成的生产拖期现象。由于采购员严格按照系统供应商和历史价格进行流程化采购解决了以往采购环节中供应商信息分散、物料信息不对称、人为性因素多、局部利益和整体利益矛盾等问题。根据系统流程进行采购不但提高了工作效率，还让采购员有更多的精力去做后续的工作，比如调查市场行情、进行供应商分析和深入实地考察等。
ERP成本控制系统的成功实施为JL公司提供了准确的决策支持，JL公司可以借此形成优质的供应商管理机制。重点的供应商为公司提供了上层的服务并给予JL公司最大的返点政策支持，大大提高了产品利润。根据物流部和财务部统计：2019年排名前十位的供应商采购额占总额的11.6%。使用ERP系统后，排名前十位的占总额将会达到23.8%，提升12.2%，总体采购统计情况见表5-1。.
表5-1 ERP系统应用前后采购情况对比
时间供应商数量采购品种采购金额（万元）
2018 1305 5631 9034.35
2019 1052 5631 8452.18
采购成本节约582.17
数据来源：2019年JL公司采购部门
三、优化库存管理，降低库存成本
库存的降低是ERP成本控制系统项目应用以后最为显著的效果之一。由于设计和采购两方面的精确化管理，ERP成本控制系统的应用和相关管理制度的严格执行，将会为企业减少了29%的库存。由于行业特点每年1-5月的产值都是基本恒定的，不会大量采购产品做常备库存也不会因为生产合同大量消耗物资。另外，JL公司大部分产品都是在2个月内完工，所以以下给出的数据是大于2个月小于1年的库存物资情况(公司规定超过1年的纳入长期积压物资范围)。对比使用ERP系统前后的库存情况：
表5-2 ERP系统应用前后库存情况对比
时间积压物资（件）金额（万元）
2018 11241 138422.58
2019 9583 120583.23
库存成本节约5839.35
数据来源：2019年JL公司仓储部门
因为ERP系统不仅仅对库存管理方法进行优化，还沟通了订单、采购与生产，基于一体化管理提高了库存材料的利用效率，减少库存积压，最终降低库存成本。
四、提高生产效率，降低生产成本
JL公司一直以来都注意生产成本和质量成本控制，传统供应链系统为公司节约生产成本起到了一定的作用，但一般仅限于合同完工以后做报表分析，起不到事中控制的作用，超过预计成本范围的合同还是很多，金额也比较大。实施成本ERP控制系统后，通过设计减少多提、多报，采购量、价对比，系统严格控制出库等手段将会大幅降低原材料成本。
表5-3 ERP系统应用前后生产情况对比(单位:件)
合理不合理总计
数量占比数量占比
2018订单生产数量146 41.83%203 58.17%349
金额差额78391 0.99%7835335 99.01%7913726
2019订单生产数量186 49.08%193 50.92%379
金额差额2395351 30.64%5423531 69.36%7818882
第六章结论与启示
一、研究结论数据来源：2019年JL公司生产部门
“合理”指的是预计毛利率和实际毛利率差额在±5%以内的合同，“不合理”指的是超过±5%的合同。表中金额差额指的是实际合同与预算合同的毛利总差额。从以上表中我们可以得出2018年未运行ERP成本控制系统时超范围的合同占合同总数的58.17%，超范围毛利差额占总合同额的99.01%；2019年系统运行后，超范围合同占合同总数的50.92%。
五、其他成效
另外，由于报价和设计环节提料的准确性，减少了人为性犯错的因素。当产品生产时，串料和丢料的现象得到明显的改善，库管员按照ERP成本控制超范围毛利差额占总合同额的69.39%。由以上结果可见，成本控制系统的实施为降低成本带来了重大的效益。系统的消耗定额出库使得生产工人也不能再随心浪费原材料。这些不但减少了材料的浪费，而且在无形中提高了生产现场的5S管理。
ERP成本控制系统自动对输入信息进行共享、计算和自动查错以及分类及汇总的统计功能使重要部门人员从繁重的事务性工作中解脱出来，致力于实质性的提高公司管理水平工作，从而提高了整个企业的整体工作效率，降低了公司管理成本，员工素质得到全面的提高。
从传统ERP评估指标的方法，我们可以大致的得出供应链管理系统的实施为JL公司带来了巨大的效益。
JL公司目前的物流供应链主要问题是指：一是系统自身问题，物流管理上，物流体系不规范，仓储环节上，对各个类型食品管理混乱，未制定统一管理标准，一旦销售信息出现变化，仓储部门无法应对库存需求的变化，仓储部门认为，这是由于销售部门导致的需求信息的变化。而销售部门认为，这是由于仓储部门无力应对库存问题导致。在配送这一环节上，该公司物流成本过高的关键在于运输费用，仓库未进行充分利用，冷藏库利用率低，公司物流配送过程中也可能出现线路的重复或交叉的问题，导致公司运输资源无法得到合理利用，致使运输成本上升。
建立基于ERP的物流供应链信息系统，该公司的物流管理应与这一系统相结合，利用这一系统可以将与该公司合作的合作者信息传送给管理部门，进一步提高管理效率，并将物流部门当成整体，利用这一系统，该公司能够监督各个物流业务的运作，实现各部门的协调合作，加大各部门控制力度，保证该公司配送产品效率，实现该公司各部门信息共享，提高资金利用效率，实现优化供应链的目标。
二、启示与展望
JL公司经过自身不断努力的发展，企业的规模也随着变大。JL公司迅速的发展的同时也产生了许多物流供应链问题进而影响着企业的迅速发展。面对诸如仓储管理不严格、客户交付时间不及时等问题的出现，JL公司需要更高速便捷的物流供应链体系来对问题进行解决。基于这一情况，本文提出基于ERP系统的供应链管理体系构建策略。其他与JL公司面临同类问题的公司，未来发展中，也可以参考这一经验，构建ERP系统，实现采购、物流、配送、库存的综合管理，提高供应链管理效率并降低管理成本。
同时，本文虽然制定了JL公司供应链优化的方案，但还是要确定实施环节的关键点，并将该方案划分为不同阶段实施，包括该公司的推广、培训等，仍旧需要一定的时间。后续研究中，本文将持续关注JL公司供应链管理情况，明确其供应链优化的具体成效，实现研究的持续推进。
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