浅析预算管理在我国企业中的应用

　　现如今,时代正在持续稳定的发展，我国各大企业伴随着时代的脚步也在不断的发展中，合理的经营管理理念是一个企业成功的敲门砖，企业如何能够快速的发展和经营呢？这必然离不开经济作为主要的支柱，来使企业走上正确的经营轨道。那么怎样才能使企业的经济维持较好的发展呢？

　　首先，财务管理不仅是经营活动的终点，也是一个企业财务变动的初始点。运用“财务管理”方式可以对企业已经发生的各项活动进行一个较好的规划设计，当一个企业发生财务变动时，在经济业务中企业的管理方向一般都取决于“财务管理”，判断企业理财活动是否标准需要财务管理进行合理评价。其次，企业的财务管理目标可以对经营目标进行一系列的统筹和规划。财务管理目标的确定不仅为企业的管理方面提供了指导方针，也成为现代企业通向成功的灯塔。所以，企业应根据自身的情况结合市场的现有体制，再对财务管理方面进行要求，适当的选取以及明确财务管理目标。筹资、投资、运营、成本、收入与分配管理与基本理论是财务管理主要包括的内容，预算与计划、决策与控制、财务分析等环节也涉及其中。当中的预算管理是财务管理中维持企业财务状况的重要因素。

　　众所周知，一个企业在短期的收益是可以通过预算上的管理来实现的，而且该管理方法已经作为实现战略目标管理的重要方法之一，本国的大部分企业已经开始接受并更加重视这种现代管理模式的成功方法和理论经验。

　　显而易见，企业对现金的支出情况、经营以及预算的成本都可以利用预算管理计划来体现，并且对企业的其他价值指标体系也可以进行一系列的计算和掌控。它不仅体现在设计、调配、鼓励、控制等功能方面，在企业经营管理方面也有全方位的深入管理，企业在进行预算管理时，会从多方面来开始预算，比如企业在经营活动中、对资金的未来规划设计、投资与融资的管理、以及相应的管理制度方面。

　　相比之下，一个企业的预算管理核心就是预算的执行与调整，预算执行的过程分为两种控制方式，一种是自我控制，另一种是外部控制。自我控制是指每个单位对本身的预算过程控制；而外部控制则是在过程中上一级对下一级的控制。

　　周密性：企业预算管理将财务、资本、业务、筹资这四个方面的预算作为企业进行预算的中心内容。通过这几个方面的预算，使企业更好的进行经营活动，并且也在企业资金预算和财务筹措方面得以体现。

　　全员性：集团在实施预算管理时，对集团的董事与各层领导以及各层领导与职员间的关系制度都有所涉及，因为这不只是某一个人或者某一个部门的责任，而是上下配合全员参与的结果。

　　通盘性：对集团的经营活动进行全面预算管理和把控，并且使得在对活动考核评价时可以体现出全面预算的优势。

　　目标性：确定目标也是全面预算管理的一部分，不仅体现在集团的目标利润上，也体现在股东权益以及资本结构当中。

　　指令性：全面预算管理一般是交由预算委员会专门进行负责，当确定出集团的预算数额时，将不再进行更改。

　　预算管理体系主要分为四大部分，分别为：企业资本预算、企业财务预算、企业业务预算以及筹资预算，对企业的项目活动总预算拆解为四个部分分别进行预算管理，基于这种管理模式下，对企业的管理者达成共识非常有利，从预算的编制，再到执行一系列过程，要求各个部门具有良好的沟通以及合作，使得计划近乎完美从而达到最好的实行结果，而预算管理最初的目标就是该结果的产生。在做出企业的利益规划时，企业决定通过预算以后，企业上至管理层下至雇员工作者都要积极配合努力完成工作目标。在预算期中做出计划编制并取得企业高层的同意将其定为预算，若预算与实际结果之间相差较大，则对其进行进一步的分析，并且对其相关的接触人员进行评议。

　　“兵马未动，粮草先行”。作为管理模式中具有更加高效的方法，企业预算管理已经得到了大部分企业高层的重视以及关注。一方面，企业预算管理不仅对生产活动有着协调与控制的作用，对于各个部门以及其他单位资源的管理、控制、配给等都起着举足轻重的作用，以此来协助企业完成目标。另一方面，对于调动起职员的积极配合性以及对企业资源的合理利用，预算管理在其中也有着很大的作用。

　　企业预算，也可以说是一个全面的财务管理模式，包含了三种预算，分别为：企业资本预算、企业经营预算以及企业财务预算。企业资本预算是指在企业准备投资一个项目时，对该项目进行的一系列成本规划以及预算；企业经营预算是指对该企业的某个项目进行成本、收入、利润等的计算；而企业的财务运算则是在前两者的基础上，对企业进行现金流动的规划，以及对一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的进行预算计划。

　　经济体制改革已经渗透与我国，企业的产权结构随之产生了改变，投资者也相继出现在不同的多元化的领域，大部分的企业也更趋向于多元化的发展，但是这样就导致了两权分离的结果也逐渐在个别企业中显现出来。企业的投资者一方面关注的是企业目前的成果以及在以后的发展中该企业是否具有更大的空间；另一方面则比较注重该企业现有的企业利润以及在后期的获利能力大小；在此基础上，对利润产生的质量也格外注重。与此同时，企业的管理者在这样的条件下，对企业的控制就更加严格，从企业利用预算（经营结果）开始，到企业资金以及业务的预算（经营过程），再到企业的现金流动预算以及资产负债（经营质量）一系列程序，为了适应投资者的需求进而进行调整。

　　首先，预算管理体系对企业信息流、业务流等都进行了高效的控制，并且对企业的其他方面也有着不可忽视的作用，比如在企业的日常活动中、企业战略设计中、企业资源合理分配中以及减小企业经营风险中都有着非常重要的作用，因此，作为一种即高效又实用的企业控制手段，为了实现公司利益最大化，就是实施企业全面预算管理。

　　企业在降低各种成本时，比如劳动力成本、产品成本等等，运用预算管理方法可以起到事半功倍的成效；首先，在加强产品销售量时，可以提高企业收益，

　　保证资产增加产品产值；当企业的资金利用效果达到最大时，就可以使企业减少成本，从而利润率达到最大化。企业在进行经营预算时，可以提高企业的管理效率、减少成本过高的问题以及促进企业的收益保证实现企业的利润目标；在启动资产的运作时，首先通过预算管理对财务进行掌控，使得企业对资产有一个更加完整的把控、最终达到保值增值；其次，企业为了能在投资项目时取得最大的收益，首先应该给出确切的投资项目以及计算出的投资量的多少；在计算企业的劳动力成本以及成员信息时，就可以利用劳动力成本进行一个准确的预算；企业在资金链间断时，为了掌握企业现有资金总量，减少企业的负债及债务，就可通过使用现金流量预算的方法，加大资金周转，提高使用效率；特殊运算时，是企业为了对费用的掌控，以及资产的损失率，使已有资产的变现率提高。

　　企业的收入水平增长情况下的成本节约可通过企业的预算管理进行较为准确的预测估计。基于这种情况下，为了对下个季度的经营管理模式进行把控，在预测时就应将绩效的奖惩规则与管理报告措施两者结合使用。量入计入、量入制出，合理的控制成本以及资金方面的问题已经在各个方面都有所体现，各个项目的完成也都遵循预计的标准达到应有的结果，按预期估算发生费用，从而在实现未来企业的经营目标的同时使经济效益最大化。

　　1、量本利分析法：是指利用产品的销售价格、固定成本、生产与销售数量、变动成本和利润的关系确定企业的目标利润。

　　基本公式：目标利润=预计产品产销数量（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本费用

　　利润=销售收入-变动成本-固定=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本=P×Q-V×Q-F=Q×（P-V）-F

　　2、比例预算法：是指用其他值指标以及利润指标之间的比例系数，来决定企业目标利润的办法。

　　基本公式

　　表1

　　

　　（一）销售预算

　　是指为销售活动编制的预算，是其他预算的基础，因此可以说销售预算是整个预算的开始。

　　基本原则：收付实现制

　　公式：现金收入=当期现销收入+收回当期的赊销

　　（二）生产预算

　　编制基础：销售预算

　　反应的内容：对企业产品的生产量进行合理预测

　　基本公式：预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量

　　（三）材料采购预算

　　编制基础：生产预算

　　公式：某种材料的耗用量=产品预计生产量×单位产品定额耗用量

　　某种材料的采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量

　　材料采购支出=当期现购支出+支付前期赊购

　　（四）直接人工预算

　　反映的内容：在一定预算期内，反映出人工工时的消耗以及人工成本所做的经营成本预算方法。

　　需关注的要点：因为在人工预算表中，人工工资是使用现金支付的方式，因此人工成本总额的预算，也就是现金预算中的人工工资支付钱数。

　　关键公式：某种产品直接人工总工时=单位产品定额工时×该产品预计生产量

　　某种产品直接人工总成本=单位工时工资率×该种产品直接人工工时总数

　　（五）制造费用预算

　　制造费用按成本划分为两大部分，分为变动成本和固定成本。

　　因为制造费用属于非现金支付，因此也是需特别关注的一点。比如，在企业计算资金收支时，就应该去掉相应的一部分折旧费用。

　　关键公式：某项目变动制造费用分配率=该项目变动制造费用预算总额/业务预算总数

　　单位生产成本预算

　　产品成本编制基础：可以分为五部分，分别为销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算采购预算、以及制造费用预算。

　　关键公式：单位产品预计生产成本=单位产品直接材料成本+单位产品直接人工成本+单位产品制造费用

　　期末结存产品成本=期初结存产品成本+本期产品生产成本-本期销售产品成本

　　（六）现金预算

　　编制依据：是以专门决策预算以及业务预算为依据编制的

　　现金预算五大部分：期初现金余额、现金收入、现金支出、现金余缺以及现金筹措

　　关系公式：现金余缺=期初现金余额+现金收入-现金支出

　　期末现金余额=现金余缺+现金筹措（现金不足时）

　　或=现金余缺-现金投放（现金多余时）

　　（一）神华集团简介

　　神华集团有限责任公司成立于1995年，属于国有企业，并且是由中央直接管理，到目前为止公司的总资产规模至少在6千亿元以上，全部总资产加上控股二级子公司总共有21家（其中还有一家上市公司），在经过了十多年的发展，2013年以全球500强企业排名178位的成绩荣登《财务》，它在煤炭企业的领域，不仅在我国，甚至是全世界都属于规模最大、也是最具有现代化的企业。神华集团的一大产业特点就是产业链的纵向一体化，集团内部部门与部门之间互相协调互相合作。企业主要工作是进行煤炭开采、铁路运输、下水、装船、海运、最后到发电以及加强对其更深一步加工，企业资源于内部一层一层进行流通运转，使得价值链条即达到长度又接近完整，伴随着企业的发展日益壮大，预算管理在企业中也成为了不可或缺的一部分。

　　（二）神华集团预算管理的建设历程

　　1998—2014年间，神华集团首次将预算管理引进于企业，16年之后，预算管理体系在神华集团正式建设成立，将此历经过程可分成四个时段。

　　第一个时段建设预算管理具有最低水平建构意义的特点。管理部门工作者以自己的见解作为依据让预算部门将预算落实于行动，管理部门的工作者是进行预算管理的主要领导者。在建设预算管理这种意义的过程中，管理工作者对于这种意义的理解以及实施过程中的种种行为起到主导作用，其次起到一定作用的是预算部门的工作者，那么被这种意义主导的对象是二级公司，并且其成为经营业务的主要部分。通过进行这一时段的意义建设，促使企业全体员工对于建设预算管理只停留于表面的理解认识，将这种建设作为企业的一部分还需要一定时间。没有得到更好的应用和良好的掌控是这一时段预算管理建设的主要特点。

　　第二个时段在建立过程时，是较为贴合受限的意义构建模型的。在这个阶段中，对企业业务部门以及预算部门建立的影响相比其他是较小的，是一种非主要的意义建立者，而集团的主要意义赋予者还是管理层的领导。但是在这个阶段中，成员的沟通方式太过于正式，参与度较低，集团的下属部门之间缺乏主动性，如果成员的行为一直在这样高度计划的规范下，则会导致集团内部的所有成员形成较为狭隘的理解模式，而集团成员间的低自主性与集团的高控制性就是这个阶段的特性。

　　在第三个时段里，意义建构过程与特征符合分散的意义建构模式具有高度的贴合性。意义建立的控制也不仅仅掌握在管理层的手中，企业的业务部门成为主要的建立者，具有业务部门自己的认知体系。而预算部门依旧是非主要的意义建立者，在这个过程当中充当业务部门与管理者之间的“使者”。而在这样的过程中，集团各个成员的意识理解也就呈现出更加的多样化。这也就增加了集团个别的不可控性以及较高的活跃性。

　　在最后一个阶段中，意义构建过程符合导向明确的意义构建模式。与其他阶段最大的不同在于主要的意义赋予者不仅有企业的管理层和其他业务部门、而且还包含了企业的预算部门，在这些不同层面与部门之间，都通过了预算部门对战略协作的要求。在这样的过程中，集团的下属部门之间具有更高的参与性与主动性，各成员之间的沟通方式以及沟通内容也变得更加多样化。集团的高控制性以及高度的活跃性也成为这一阶段的突出特性。

　　（三）神华集团预算管理实施中的意义建构模式的演进分析

　　企业在进行预算管理过程中，具有以下几种意义构建模式，分别为促发因素、沟通特征及意义赋予方向、活跃程度以及控制程度。

　　第一，从促发因素来看，促发因素具体分为两种，一种是外部与内部因素，另一种是主动与被动关系，在意义构建时，这两种因素形成一种共存的模式。这些因素逐渐的由高层转化到基层，由外生的制度规划转化为内生的需求，从职能那个的协助转化为决策支持，这些变化不仅代表了集团内部的管理变得更加成熟以及完善，而且也证实了集团内部的变化与预算管理的变化之间存在较大的相关性。

　　第二，首先看沟通特征以及意义赋予方向，这两方面已经在沟通范围以及频率都有所提升，出现一种由单向转向双向的特征，对运算管理也有了更加深刻的认识，因此，集团决定在最后将预算管理也当作一种规划战略的方法。

　　第三，从意义构建的活跃程度以及控制程度来看，活跃程度首先从局部开始，慢慢地向整体靠近，由低到高，呈现出上升的趋势，也就是说底层的参与度所占比例逐渐增大，不仅证实了此种方法可以提高预算信息的决策作用，也可以提高预算结果的准确性；与此同时，控制程度的发展规律呈现出一种浪式螺旋上升的趋势，证实了预算管理的实施效果离不开领导以及管理层的支持与指导。

　　最后再看实施的预算结果，当集团所处的内外环境发生改变时，预算管理也随之变化，每个阶段只有在一定的认知体系上，建构过程以及促发因素才可能有相应的效果产生，也就是说，集团的内外部环境与建构过程以及促发因素间必须具有较高的相关性以及匹配度。集团的预算管理从最开始的简单控制，到具有参与决策的能力，最后发展成为支持战略的一部分。

　　（四）预算管理在神华企业的应用

　　1、预算管理结合成本管理应用于企业内部

　　现如今预算管理的内容已经在现代成本管理中广泛应用。比如：1、在神华企业供应方面进行成本管理。一般地，一个企业在提供物资时，为了更好的控制成本与需求，就会对以下几个成本管理方面进行严格的管理，比如企业在物资采购方面、物资保养方面以及物资筹集方面都会严格控制。2、企业在产品生产时进行成本管理，在产品投产前设计与工艺制作过程时进行的成本管理需要进一步加强，将物化劳动和活劳动要素良好的组合在一起，将生产成本降到最低并且生产出最多的产品。除此之外，对于企业的规模性经济问题进行研究设计，使企业的生产规模达到最佳状态。生产成本预算，使产品投产前的成本管理更好的实施，并且使产品在生产时的成本管理水平有所提高，是降低成本不可或缺的因素。3、在产品销售时的成本管理，为了在产品销售时劳动量达到最低，在销售的各个方面都要进行严格的管理分析，比如销售的数量多少、具体在什么地方销售、用何种手段、还有销售后的服务等方面，这时，销售管理起到了决定性作用。

　　2、预算管理结合企业方针应用于企业管理

　　神华企业提出的十二字方针，即“价值溯源、业务求本、三位一体”，可以全面的发挥出自身优势，并且达到a1效能，这种预算管理方法，突破了传统的管理难题，以一种创新型的方式建立支持决策以及预算管理的体系方法。这里所谓的“价值溯源”，是指能够从财务价值指标向业务前端的动因进行追溯；所谓“业务求本”，是指能够基于实际业务的变化，及时反映业务活动对价值创造的本源影响；而“三位一体”，则是通过预算系统、业务模型和管理报告三个工具的配合，形成实现上述“价值溯源”“业务求本”能力的管控载体，从而将集团的战略分解、业务追踪和信息反馈进行有机结合，使得企业的资源与产业一体化的业务结合，将集团的优势更好的显现出来。

　　在企业层面设定好目标之后，预算管理的下一个问题就是如何对目标在下属单位进行有效分解。分解逻辑是否合理，决定了价值追溯、业务求本能力的实现基础。

　　3、预算管理结合企业业务模式应用于企业决策分析

　　首先，在预算管理的发展中，应该向神华企业的高层提供一些决策上的支持，而不仅仅是守着集团的战略落地，集团在做出有用的决策时，还需要掌握一些重要的业务，比如，系统要准确快速的给出集团的业务发展对集团经营效益产生的重要影响，与此同时，还要找出集团价值提升的空间以及如何提高集团经营的收益，也就是说，要对未来有着准确分析的基础体系。

　　其次，通过业务模型化，神华不再分析财务数据，它只分析决策。它不仅为了自己，也为其他企业找到了一条提高决策支持能力的可参考路径—按管理的思想将传统的业务单元打散，利用已建立的模型，不仅能计算出企业的成本以及贡献值，将企业的业务进行量化分析，也可以实现对企业不同决策的分析规则，并且对企业的生产模型可以进一步的分析解释。

　　五、结论

　　预算管理作为一种财务管理预算方法，在企业中起到了指南针的作用，为企业未来进行各种经营活动以及即将做出的各项决策指明了方向，在降低成本的同时也能达到获得最大利润的效果。预算即结合已发生的活动的数据对即将发生的活动进行预测。

　　企业为了估量斟酌经济效益指数利用科学的预算目标作为标尺进行测量。深华企业利用预算管理作为对于经济效益指标的比较，领导在对企业实行的经济手段进行进一步的优化时，是可以根据预算管理的结果来进行预算的，使得经济效益的方法和途径得到保证并且愈加与现实相符，将预算管理在工作中的掌控和纠正的特点发挥的淋漓尽致。

　　预算管理注重从计算企业收益（经营结束）开始，到企业的资金以及业务核算（经营过程），以及在企业费用、成本等方面，重视工作前和工作中的控制，将注意力集中于资产形成的流程，使成本控制、管理收入到利润的全作为实现企业经营目标的重要因素。在企业不断提高经济效益的过程中也起到了相同的作用。从在这方面出发全面预算管理既使企业经营目标得以实现和又使经济效益达到良好效果，重点是它还能够作为使企业经济效益得以提高的非常重要的方法。

　　神华企业将预算管理引入企业之后，获得了两个成就，首先，企业战略措施得到了落实，就是合理的制定了战略性目标，正确且符合情理的使策略目标分化；其次，将企业的业务与财务方面两者进行协调，对企业的管理更加重视，清楚企业资源的耗竭、以及通过创新来获取企业的利益等。

　　只有通过预算管理，企业在各部门各工作岗位之间建立起更妥善的联系，有助于企业经营管理。预算管理也是企业实现利润最大化的途径之一，合理有效的预算，给企业带来的是更便捷的管理模式，正所谓未雨绸缪，才是成功的根本。

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