万科资产运营模式转型

　　1.1.1选题背景

　　1978年之前，我国没有房地产行业，人们的住房都是通过国家分配获得，当时的住房由国家负责建造，国家每年有大量的财政支出用于房子的修建。1978年，为了改变我国住房分配的现状，XX开始倡导房子买卖，在此背景下我国出现了房地产行业，这一新出现的行业即刻便得到了飞速的发展。自房地产行业出现时，房地产公司便采取重资产运营模式，重资产运营模式就是企业花大量资金囤积土地在土地上盖房，待到房子完工后将房子出售来获得土地增值带来的利润。这种模式在当时给企业带来了丰厚的利润，一方面国家鼓励住房买卖，土地获得成本比较低，另一方面XX对于房价不加限制，开发商定价非常自由，这使得房地产企业能够从中获取暴利，我国房地产行业开启了它的黄金时代。房地产的高速发展带来了严重的房地产泡沫，于是2007年开始，国家加大了对于房地产行业的调控力度，提高土地成本，2010年又出台了“限购、限价、限贷”的三限政策，这使房地产企业叫苦不迭。“三限”政策的影响下，重资产运营模式的弊端暴露无遗：首先，土地成本升高，产品售价降低，房地产企业的获利空间被大幅度压缩，土地红利不再，企业现金流更加紧张；第二，XX对房地产企业的融资进行调控，企业融资困难，高额的支出没有了足够的资金作为保障。重重打击下，有的企业熬不过发展的寒冬只能破产，有的企业如履薄冰在夹缝中生产，有的企业大刀阔斧进行改革走向轻资产运营的全新之路。

　　作为我国房地产企业之龙头，万科在2013年便踏向了轻资产转型之路。在许多房地产企业摇摇欲坠濒临倒闭之时，万科一骑绝尘，不仅利用轻资产运营的优势巩固了自己的龙头地位，而且还在房地产行业萧条之际踏上了房地产行业发展的新道路。万科的转型缓解了企业的压力，让万科在“寒冬”中变得更加主动，使企业进入了发展的新阶段，给中国房地产行业中的其他企业带来了很好的借鉴。所以本文将万科作为案例分析的主要对象。

　　1.1.2研究意义

　　现阶段，房地产企业向轻资产运营模式转型成为大趋势，而我国在2013年以后才有企业开始转型并取得成功。因此，对于大多数房地产企业来说，一方面转型可借鉴的案例少，转型无从下手，盲目跟风转型非但不会成功甚至可能带来更大的危机，另一方面企业转型迫在眉睫，不能成功转型企业以后的持续发展都会存在相当大的阻力，所以研究我国房地产行业的标杆——万科的运营模式转型是非常必要的。通过研究万科的运营模式转型，对万科的运营模式转型途径进行总结归纳，可以为其他房地产企业进行转型提供转型方法与指南；分析万科的运营模式转型案例可以对关键的部分进行总结，使其他房地产企业转型更精准、具有靶向性、提高转型的效率。

　　1.2.1国外文献综述

　　（1）关于轻资产运营模式内涵的研究

　　①Rajarshi Aroskar（2019）认为，酒店行业的轻资产运营模式指的是企业不再持有房产，而是将原先所持有的固定资产出售，这样企业就有更多的资金来增加自己的业务。

　　②Nicolas Kachaner和Adam Whybrew(2014)认为，轻资产模式比重资产模式的占优势的地方是轻资产模式占用的资金远少于重资产模式，同时轻资产模式更加灵活。

　　（2）关于轻资产运营模式动因的研究

　　①Denis（2011）认为，轻资产模式下企业有更多的资金从固定资产中解脱出来，因此企业的资金流动性更强，这会降低企业的财务风险，同时拥有更多的资金可以提高企业抵御风险的能力。因此企业采取轻资产运营模式的一个重要动因是减少企业风险。

　　②Nicolas Kachaner和Adam Whybrew(2014)，分析了2687家公司发现，采用轻资产模式的企业的资产回报率明显的高于采用重资产模式的企业，因此获得高的资产回报率是采用轻资产模式的动因。

　　③Rajarshi Aroskar（2019）作者从成本管理的角度来研究酒店、旅游业采取轻资产运营模式的动因，作者认为控制企业的成本以此来提高企业的各项财务指标是酒店、旅游业等行业采取轻资产运营模式的一个非常重要的动因。

　　1.2.2国内文献综述

　　（1）关于轻资产运营模式内涵的研究

　　①吕民乐（2005）认为，轻资产运营模式包括两种模式，一是企业将中间环节通过外包的方式实现完工；另一种是企业通过收购兼并其他企业获得对被收购企业的控制权，从而使得并购方能够控制被收购方的土地、资产。

　　②杨现锋、唐秋生（2007）认为，轻资产是与重资产相对应的概念，是企业能够用极少的资本实现大规模扩张的重要因素。轻资产主要包含经验、企业的制度、品牌影响力等。

　　③杨现锋、唐秋生（2007）认为，轻资产运营模式的核心在于利用合作方的资源为自己创造价值，达到低投入高回报的效果。

　　④杨雨曈（2019）认为，所谓轻资产运营模式是企业将对于产业链的投资进行区分，对于反映企业核心能力的环节进行更多的投资，对于其他环节则主要对其采取外包的方式。

　　⑤吴艳红、陈飞谷（2020）认为，轻资产运营是基于微笑曲线理论的一种模式，这种模式下企业凭借自身的无形资产将重心集中于附加值最高的环节。

　　（2）关于轻资产运营模式动因的研究

　　①李雨笑（2019）通过对格力公司的案例分析发现，在当下的空调市场，人们对于空调的需求趋于饱和，同时空调企业越来越多此行业的竞争越来越大，因此格力公司为了提高企业竞争力开始转型。因此提高企业竞争力是轻资产运营模式转型的动因之一。

　　②叶晔（2020）认为，现阶段房地产行业面临利润空间小，成本高等问题，企业需要改变战略，实行轻资产战略，以此来提高企业的资本回报率。房地产行业转型的一个重要因素是企业对于高收益、低成本的追求。

　　③李鹏华（2020）通过对于W商业地产案例进行研究，通过对该案例的分析，他将W商业地产转型的动因归纳为三点：降低企业成本、实现企业可持续发展、减小经济周期影响。

　　1.2.3文献评述

　　通过研究轻资产运营模式的相关文献发现，轻资产主要指的是企业的部分无形资产、企业制度、品牌影响力、生产技术等，这一类资产同重资产相比有轻便、占用资金小等特征；轻资产运营模式指的是企业将资金从大量重资产中解脱出来并将这部分资金投入到企业附加值高的环节中去，对于附加值较低的环节企业则利用自身的品牌优势、技术优势等来与第三方进行合作，将这部分附加值低的环节外包出去，企业利用自身的轻资产优势对于整个生产链过程进行重新整合的过程就是轻资产运营模式。国外对于轻资产运营模式展开研究的时间非常早并且首先提出了轻资产这一概念，国内对于这一运营模式的研究起步较晚，对于轻资产这一概念只是做了相关的补充。对于企业转型动因的研究，国内外主要观点为维持企业竞争力、降低企业成本、获得更高的资产回报率等。

　　虽然国内外对于资产运营模式转型有大量的研究，但是这些研究大多以旅游业、餐饮业、制造业为主，对于房地产行业的研究比较少。为此，本文选择房地产行业的龙头企业——万科为研究对象，希望通过对万科资产运营模式转型的研究能够给其他房地产企业一定的参考经验。

　　本文采用了文献研究法、案例分析法与比较分析法，针对不同内容的特点采用不同的方法。采用文献分析法，研究轻、重资产的内涵，房地产企业转型的动因，对相关文献进行提炼概括为下文的案例分析打好理论基础；采用案例分析法，根据万科的年报以及其他信息研究了万科转型的动因、转型途径并进行了总结，最后对房地产企业应如何向轻资产企业转型提出建议；采用比较分析法，在转型效果分析一章，对万科2013~2019年的各项财务指标进行了纵向分析，对万科的财务指标和行业平均水平进行了横向分析。

　　本文主要分为六章：

　　第一章导论。首先介绍了本文的研究背景以及研究万科向轻资产运营模式转型的意义；然后介绍了国内外学者对于轻资产运营模式与转型动因的研究成果；最后对于本文的结构与研究方法进行了总结

　　第二章基本概念及相关理论。本章首先介绍了轻资产、运营模式的内涵，然后介绍了文章中可能用到的理论，有微笑曲线理论、产业价值链理论。

　　第三章房地产行业及运营模式的基本情况。本章首先介绍了房地产行业的发展历史，接着介绍了房地产行业采用的传统的重资产运营模式及其优势、劣势。

　　第四章万科轻资产运营模式转型案例分析。本章开始对于万科运营模式转型这一案例进行分析。首先介绍了万科集团的基本情况；然后介绍了万科的重资产运营模式；接着从维持竞争优势、满足消费者需求、缓解资金压力三个方面阐述了万科运营模式转型的动因；最后以运营模式的各个环节为切入点，从生产、销售、技术、制度四个方面对万科运营模式转型的途径进行了分析。

　　第五章万科轻资产运营模式转型效果分析。本章首先对万科转型的财务效果进行了分析，分析了万科的偿债能力、盈利能力、营运能力和成长能力；接着从提高市场占有率、降低企业成本、规避风险、提高发展潜力四个方面对于万科运营模式转型的非财务指标进行了分析。

　　第六章总结。本章首先对本篇论文的研究结果进行了总结，接着以万科运营模式转型的途径为基础，针对其他房地产企业如何转型这一问题提出了相关建议。

　　2.1.1轻资产

　　轻资产是相对于重资产的一个概念，从不同的角度来定义轻资产有不同的方法。从资产的形态上来看，轻资产的形态通常较为轻便，有些轻资产甚至没有形态；从资产在资产负债表的位置上来看，重资产属于固定资产，轻资产分为两部分，一部分是资产负债表上的无形资产，另一部分则没有在资产负债表上列举，比如企业的管理理念、品牌等；从资金占用量来看，企业往往花费大量资金来购买重资产，而轻资产的资金占有量则比较少；从获得途径来看，重资产通常为企业花钱购买所得，轻资产则是企业通过长期的发展所形成的企业所特有的资产；从种类来看，轻资产包括品牌、技术、供货方渠道、销售方渠道、管理理念、企业制度、客户范围等。

　　2.1.3运营模式

　　运营模式主要包括四个层面：技术、销售、生产、制度。企业为了实现战略目标需要选择合适的运营模式，对于一系列运营过程进行整合以实现企业价值最大化，不同的企业往往会采用不同的运营模式。

　　2.2.1微笑曲线理论

　　企业家施振荣先生在1992年提出了微笑曲线理论。微笑曲线理论对产业链的不同环节的价值特点进行了总结。微笑曲线理论将产业链的各个环节与相应的价值绘成了一个图，图像表明位于产业链起端和末端的环节具有更高的价值，处于产业链中间环节的附加值通常较低。产业链起端主要指的是产品研发设计环节，末端主要指的是产品营销环节，产业链的中间环节主要是产品制造环节。产品研发设计环节有比较高价值的原因是，研发设计对于企业的要求比较高，想要制造出富有优势的产品就需要企业有能力研发出这种产品，这就需要企业有先进的技术和大量的人才，而这是企业不容易获得的，当企业有了研发、技术的优势时企业便率先在产品上占据了优势；产品销售环节之所以有比较高的价值，主要是由于，一个企业生产产品的最终目的是将产品出售，如果企业的知名度比较高甚至企业处于行业龙头地位，那么该企业的产品会更容易售出，如果一个企业默默无闻没有足够的知名度，那么人们在购买该产品时会产生许多对于产品质量、产品售后服务、产品使用期限等方面的顾虑，而企业想获得比较高的知名度是非常困难的，企业要经过很长时间的历练才能在行业中立足，企业想打开品牌知名度成为行业中的领先者还需要更独特的核心竞争力，更先进的技术和更完备的管理理念。

　　综上，对于微笑曲线两端的环节企业不容易形成比较完善的体系，而想要产品能获得更多消费者的青睐就需要企业有先进的技术和广阔的营销渠道，因此曲线两端环节的附加值通常比较高，对于中间的产品生产环节，不同的企业之间往往没有很大的差距，企业通常不会在产品制造上占据很大的优势，所以中间环节的价值量通常较低。因此企业应该注重产业链两端的环节，应对其投入大量的资金，对于中间环节企业可用外包的方式来完成。

　　2.2.2产业价值链理论

　　1985年，迈克尔.波特提出了价值链这一概念。价值链研究的是单个企业在生产过程中的各种活动，价值链中每个企业都有生产、销售等环节，企业的每一个活动都可以用价值链来表示。产业价值链则侧重于整个行业，研究的是全部的企业在运作过程中各自的职能分配，每个企业都在产业链中承担一定的角色，每个角色之间有特定的关系，这样就形成了供货方、制造企业、销售商、客户这样的一条产业链。

　　在一条产业链中，每一个环节都能够为企业创造价值，项目要能够完整的完成必须完成产业链中的每一个环节，但是企业的精力是有限的，企业不可能在每个环节都投入大量精力，因此企业应该有侧重的给每个环节分配精力、资金。企业侧重的依据则是各个环节为企业带来的价值量的大小，有的环节能给企业带来较高的价值，企业的资金回报率高，同时有的环节给企业带来的价值则相对低一些。一条产业链中有许多环节，每个环节为企业带来的价值量是不同的，这就是产业价值链理论。

　　房地产行业是我国的支柱行业，房地产行业的作用体现在方方面面。首先房地产行业可以推动居民消费结构的升级，改善人们生活。第二房地产业对于推进家用电器、建筑等行业的发展有着至关重要的作用。第三，房地产行业可以极大的推动金融，旅游，交通等一系列的现代服务业的发展。

　　我国的房地产业经历了一段时间的发展。二十世纪八十年代之前，我国不存在房地产行业，当时的房子并不是作为商品被交易，居民通过分配获得住房，居民不需要支付较多的资金，只需要支付少量租金即可。这使得国家投入的资金无法收回给XX带来了很大的压力。1980年随着住房改制制度的提出，住房变成了可以被交易的商品，中国房地产行业进入了初步形成时期。1991年全国第二次住房制度改革工作会议召开，从这一年开始，房地产行业进入飞速发展阶段，全国上下掀起了房地产开发的狂潮，房价开始上涨，房地产市场产生比较严重的泡沫。1993~1998年，房地产行业泡沫十分严重，国家颁布政策禁止银行贷款，紧缩的货币政策使刚刚兴起的房地产行业遭受重创，许多企业纷纷倒闭，房地产行业进入萧条期。1998~2003年，国家政策发生了改变，首先这一时期取消了福利房，任何人想要获得商品房必须花钱购买；第二，这一时期取消了对于房价的管制，开发商可以尽可能的抬价，这使得房地产行业进入了高速发展的黄金时期。房价的过度上涨导致了一系列的社会矛盾，于是2007年开始国家加强对房地产行业的宏观调控。

　　从房地产行业的发展历史中可以看到，国家对于房地产行业政策从最开始的激励变成了如今的限制，xxxxxxx提出的“房住不炒”的政策将毫不动摇，房地产行业的黄金时期已经不复存在，房地产企业原有的重资产运营模式受到了猛烈的冲击。这就意味着企业如果继续依靠之前买地建房的重资产经营模式进行经营，那么企业将无法适应不断变化的大环境而终将被淘汰，所以房地产企业寻求转型之路已然迫在眉睫。

　　3.2.1重资产运营模式

　　房地产行业整个产业链过程可以概括为融资、拿地、项目设计、建房、产品销售、售后服务几个环节，将以上环节进行整合的一个过程就是资产运营过程。在过去的房地产行业中，最常见的资产运营模式是重资产运营模式，所谓重资产运营模式指的是企业参与整个生产链过程中的每一个环节，对于每一个环节都亲力亲为，同时由于房地产行业的特征，企业要花费大量的资金来扩充自己的资产，资金沉积十分严重。

　　具体来说，重资产运营模式下，企业的融资途径比较单一，以银行贷款为主，企业必须筹集到足够的资金才能够拿地建房，拿地建房这一环节耗费的资金是很多的，当项目完工后便通过售楼中心的经纪人等方式将房子出售。

　　3.2.2重资产运营模式优劣势

　　（1）重资产运营模式优势

　　①房地产行业的重资产运营模式需要企业购买大量土地、建造不计其数的房屋，这标志着房地产企业往往有着丰厚的资产，当风险来临时，企业可以通过变卖资产来抵御风险，房地产企业抵御风险的能力较强；②房地产企业获得的利润主要是售价与拿地建房的差额，在国家政策支持的情况下，房地产企业拿地成本低，房子出售价格高，企业享有丰厚的土地红利，这使房地产企业可以在房子出售后迅速获得高额利润；③重资产运营模式需要企业有足够的资金，一定的技术，这使房地产行业的行业壁垒比较高，其他企业不易向房地产行业转型，减小了潜在入侵者的威胁。

　　（2）重资产运营模式劣势

　　①重资产运营模式下企业需要大量资金来维持日常的生产活动，最常用的筹资途径是银行贷款。然而银行贷款需要企业支付大量的财务费用，这就使企业的财务风险比较高，一旦企业日后没有打开销售渠道，付出的资金无法回笼，那么企业将会面临非常大的资金压力甚至可能资不抵债；而且银行贷款超过一定额度时门槛变高，企业的信用、资产各个方面达到标准才能进行更高额度的贷款，这就为企业贷款带来了一定的不确定性，企业很有可能筹集不到自身所需要的金额，这也为企业的项目顺利进行带来了一定的隐患。②重资产运营模式对于政策的依赖程度非常高，重资产运营模式之所以能为企业带来暴利，依靠的是政策支持下的低土地成本和高销售价格，当政策发生变化，成本与售价也会随时变化，当成本与售价朝向开发商所期望的反方向变化，那么重资产运营模式将不能为企业带来理想的利润空间，所以这种运营模式下企业的发展有着很大的不确定性并且这种不确定是强硬的、企业无力改变的。

　　万科集团于1984年成立，集团在1988年正式进军房地产行业。进入房地产行业以来，万科一直坚持“为普通人盖房子，盖有用的房子”，坚持以顾客为导向，坚持盖有质量的好房子，这使万科在长时间的发展中积累了良好的口碑，拥有了大量的忠实客户，房子有质量销售有客户使得万科成为我国房地产行业的龙头企业。

　　纵观万科的发展历史可以看到，万科集团的一个非常大的特点便是能够不断适应环境的变化，随着环境、政策发生变化，万科在不断地调整集团的发展战略，而且事实证明万科的每一次战略调整都获得了成功。最初的房地产行业初步形成时期，市场需求量大，人们买房意愿高涨，万科在众多业务中实行“减法”，以住宅房为核心，致力于对家庭住宅的建造，这一战略使万科在短时期内迅速的发展起来；后来随着市场的逐渐缩减，万科开始实行“乘法”战略，这一战略指的是对于住宅业务进行更加精细化的开发，让住宅房更加精美，配套设施更加完善，产品有更多的亮点；后来由于国家政策的调控，房地产行业从“黄金时期”进入“白银时期”，此时万科积极响应国家号召，认真贯彻“房子是用来住的，不是用来炒的”这一理念，生产有质量、低售价的房子，并且在原先住宅房的基础上，万科开始重视配套服务，让人们不光对产品满意也对服务满意；在整个房地产行业低迷时期，万科积极探索新的出路，勇于摆脱重资产运营模式的束缚勇敢的向轻资产运营模式转型，这一举措直接让万科成为房地产行业中的“一枝独秀”。万科如今的地位得益于其正确的发展战略，在行情不乐观的背景下万科还能突破障碍拨云见日则归功于万科及时的向轻资产运营模式进行转型。

　　和其他房地产企业一样，万科转型前采用的也是重资产运营模式，下面从生产、销售、人事三个方面分析万科的重资产运营模式。

　　（1）生产层面。万科采用全生产链模式，从拿地到后期营销的所有过程万科都投入大量的精力、资金，没有将重心放在更具有价值的环节，资金的沉积严重。当国家加大对房地产行业的调控力度后，房地产需要在拿地环节投入的资金更多，房产售价受到限制，企业的利润严重缩水；（2）销售层面。万科采用传统的售楼中心的方式，通过房产中介的经纪人来销售房屋，经纪人的力量是有限的，这给万科的销售带来了一定的局限性；（3）人事方面。万科沿用传统的职业经理人制度。这种制度下，少数经理人在进行决策时很有可能最先考虑眼下自己的利益，而不会站在企业长远发展的角度来考虑问题，这使万科的某些决策可能存在一定的主观性而不利于企业长远发展。

　　万科凭借企业核心竞争力，先进的管理理念，专业化的技术在过去的三十五年崛起成为我国房地产行业的标杆。过去国家对于房地产行业采取支持鼓励的政策，房地产企业拿地成本低、售价高，仅依靠重资产运营模式万科就能获得暴利。然而2007年开始，国家不断加大对房地产行业的调控，房地产行业发展不容乐观，仅靠拿地-建房-卖房已经不能再支撑企业继续依赖重资产运营模式获利。行业环境的不利是全行业的危机，万科自然不能独善其身，重资产运营模式已经不再适应当今环境这点毋庸置疑，于是2013年开始万科积极踏上了转型之路。下文从维持企业竞争优势、满足消费者需求、缓解企业资金压力三个方面来分析万科的转型动因。

　　4.3.1维持企业竞争优势

　　作为我国房地产行业的龙头企业，万科已经积累了足够的资源、顾客，三十五年的发展也使万科的经验不断丰富，技术更加精进，实力更加雄厚，这都是过去的重资产运营模式带来的。然而任何事物都有一定的阈值，一味的采用重资产运营模式，仅通过不断建造住宅房、出售住宅房给企业带来的利润是有限甚至是缩减的，一旦其他企业有所创新就可能给万科带来冲击，所以作为龙头企业，万科必须积极进行创新、转型来巩固自身的地位维持原有的竞争优势。

　　万科若想有效扩大利润空间，持续扩大企业规模在国际上有更大的发展，那么仅仅依靠重资产运营模式带来的土地红利是远远不够的，只有向轻资产运营模式进行转型，这一切才有可能。向轻资产运营模式转型可以提高万科的资本报酬率，这样万科投入相同的资金可以获得更高的收益。在不利的环境中能找到改变企业现状的途径是企业能够可持续发展的重要条件，面临国家对于房地产行业的调控，能够针对重资产运营模式的弊端找到优化途径的企业才能在困难时期抢占先机、不断扩大自身优势；万科作为房地产行业的龙头企业，只有积极转型才能促进企业的可持续发展，才能使万科在“高手云集”的房地产行业中维持自己的霸主地位，才能让万科在历史发展过程中长久不衰。

　　4.3.2满足消费者需求

　　随着社会经济的不断发展，人们的物质水平得到了保障、恩格尔系数下降、生活水平不断提高、消费水平不断升级，这说明人们有更多的金钱可供支配，对于衣、食、住、行、教育、娱乐的要求越来越高，人们的口味也变得五花八门，这对于提供产品、服务的企业来说既是挑战也是机遇。

　　就住宅房而言，过去拥有一个能遮风挡雨的房子人们就能得到满足，如今人们对于房子的要求不断提高。一个房子要有精美的装修，合适的户型，住所周围要有发达的交通，小区内部要有完备的运动设施，满足这些要求企业才有可能得到业主的认可。业主的要求不断提高，万科如果继续沿用以前的发展思路则无法满足消费者需求，而且房地产行业的竞争又十分激烈，久而久之过时的产品可能被其他企业的产品替代，所以万科的运营模式需要转型。万科应该通过转型不断对企业的产品进行优化升级、对于产品售后服务不断完善、对于与其生产链有关的各个环节进行逐一优化，以此来满足消费者五花八门的需求。“得人心者得天下”，万科只有能获得消费者青睐才能实行持续发展，为了获得消费者青睐万科则必须进行转型。

　　4.3.3缓解企业资金压力

　　重资产运营模式下企业需要大量的资金来维持正常运转，如今国家对于房地产行业进行调控，房地产企业的成本升高、售价受到限制，这使房地产企业的资金压力普遍较大、企业获利能力下降、资本报酬率不容乐观，原有利润空间的进一步压缩使得有些中小企业甚至没有足够的资金来拿地建房濒临破产。

　　如果房地产企业还沿用以前的重资产运营模式，那么企业的资金链会愈发紧张，企业未来的发展将会愈加困难，同时习xxxx“房住不炒”的大方向不会动摇，这表明在未来较长一段时间内，房地产行业将持续受到调控，资金链紧张并非一时的困境而是应该准备好应对的长期战役。重资产运营模式已经无法帮助万科实现长期发展，为了缓解因政策调控而带来的资金链的压力，企业必须在现行政策下谋寻新的出路，万科必须进行转型。

　　运营模式主要包括管理、生产、销售、技术、四个层面。本文从运营模式的四个层面出发，从生产、技术、销售、人事四个方面来对万科的转型途径进行研究。

　　4.4.1生产层面

　　（1）实行小股操盘模式

　　万科在2014年开启了小股操盘模式，万科正式开始向轻资产运营模式进行改革。重资产模式下万科采取全产业链模式，从拿地到设计到建房到营销再到后期服务，万科都是亲力亲为，在每一个环节都投入大量精力。小股操盘则与全产业链模式不同，所谓小股操盘，即万科虽然只持有很小一部分的股份但是却对项目有绝对的控制权，有时万科所持有的股份甚至小于10%。小股操盘模式对于中国房地产行业来说是一种全新的体验，这是基于产业价值链理论产生的一种模式，该模式下企业将重心放到附加值更高的管理、品牌输出等环节，然后寻求第三方的合作将附加值不那么高的环节外包出去，企业利用自己的品牌输出能力和先进的管理理念最大限度的应用行业资源，将获得的整个产业链的资源进行重新整合。

　　①小股操盘模式的运作过程

　　房地产行业的整个产业链大体包括拿地、设计、建房、营销过程，在小股操盘的模式下，万科投入大量精力到设计、营销过程，拿地与建房则托付给合作方。合作方提供资金或者土地，依据万科的设计在相应的土地上建房，在合作方工作的过程中完全服从万科的指挥，等项目完工后利用万科的品牌效应、广阔的营销渠道将房屋出售，最后将获得的利润进行分成。万科将获得按股权比例分的利润、管理费用。和重资产运营模式下的全产业链模式最大的不同是万科积极寻求第三方合作不再将资金投入到整个产业链。

　　②实行小股操盘的可行性

　　对于万科来说，拿地建房如果都由自己来完成，那么会有大量的资金投入到拿地建房环节从而减少对项目设计、营销的资金投入。对于房地产行业来说，不同企业拿地建房环节可能不会有很大的差异，造成企业影响力不同的是研发设计、后期营销、品牌输出，万科投入到重要环节的精力越少那么万科和其他房地产企业的差距可能就会越小，万科若想拉开比较大的差距必须重视研发设计、品牌输出，这就需要万科减少对其他环节的投入，想要实现这一策略就需要万科寻找愿意提供资金的第三方进行合作。如果能找到愿意投资的第三方，万科就可以有效地降低成本，尽最大可能利用其他资源，整合产业链资源来最大限度的提升企业的影响力。

　　对于第三方合作企业来说，与万科合作一定会给本企业带来利益：第一，万科作为房地产行业的龙头，本身具有无与伦比的品牌影响力，与万科合作在一定程度上保证了产品的销售，这是第三方企业单独完成项目所不能达到的。如果不与万科合作，那么项目最后给企业带来的收益可能是屈指可数的，如果与万科合作，那么未来的收益将会是无比巨大的；第二，万科发展了30年，技术已经成熟，在众多项目中积累了相当丰富的经验，企业形成了十分先进的管理理论，这会使项目高效率的完成，同时也为第三方企业节约了大量的时间、金钱，从而提高企业的获利能力。第三，从整个产业链环节来看，拿地环节万科可以动用自己人脉资源拿到中心地段的土地，在设计环节可以利用万科的技术进行有质量、有新意的设计，材料采购环节万科具有稳定的供货源，能保证原材料源源不断的供应，同时万科与供货方的讨价还价能力强，可以降低材料成本，销售环节万科有更多的销售渠道，能与许多企业合作来保证自己的销路。这些都保证了项目的高效运行，第三方企业仅提供资金便可获得如此加成，那何乐而不为呢？

　　综上，小股操盘模式对合作的双方均是利大于弊，如果企业有实力去实行小股操盘模式，那么这种模式将是现阶段企业转型的第一首选方案。

　　③万科小股操盘项目的现状与展望

　　通过总结万科2019年的年报可以发现，截止到2019年，万科境内主要开发项目有969个，其中合作开发的项目有776个，约占总项目的80%，其中小股操盘的项目约为310个，占比为31.9%。通过这组数据可以看出，万科小股操盘下的项目占据了很大的比例，实行小股操盘模式也会是万科以后开发项目的不变的趋势，万科将会把小股操盘模式继续贯彻下去。

　　（2）利用大数据分析

　　大数据分析在我们生活中的应用已经越来越广泛，万科在2017年便与专门的大数据分析团队展开合作。大数据分析给企业带来了很多便利，首先，万科可以对于某个城市的某块土地的价值进行评估，这样万科可以更加有目标性的进行投资，对于价值高的区域万科可以进行更多的投资，使投资与价值相匹配。第二，大数据分析还可以帮助万科对于消费者的消费行为进行预测，通过各种数据分析万科可以预测消费者对于户型的偏好、平常的爱好等，这些对于房地产企业来说是非常重要的。因为大多数人在买房时往往需要谨慎地思考，消费者会对房子的户型、地理位置、交通便利情况、周围娱乐方式等进行仔细地对比才会做出决定，掌握了某地区大部分人的信息，企业的项目便能更加精准的击中消费者的心，比如万科准备在某地建一个小区，如果万科掌握了在这片区域有潜在消费行为的顾客的爱好，那万科可以有针对性的在该区域进行相应设施的建设，这样在消费者做决策时会带来加分；户型也是影响消费者决策的重要因素，大数据分析可以帮助万科预测大多数人们不喜欢的户型，这样万科在进行项目设计时可以避开这种户型，避免因户型问题导致的大多数消费者流失的问题。

　　4.4.2营销层面

　　（1）创造新型折扣方式

　　2014年8月25日，万科与淘宝展开合作，淘宝的用户在淘宝一年的消费可以抵扣购买规定区域内万科房子的价款。万科与淘宝的合作是一个创新，消费者通过这种淘宝账单抵扣房款的方式可以节约5~200万，万科开辟了一种新的给顾客折扣的方式。消费者通过这种途径得到实惠会给其心里带来一定的满足，从而增加了企业的消费者数量。

　　数据表明，截止到2019年10月，淘宝的活跃用户有6.7亿人，这个数量是巨大的。与淘宝合作之前，消费者通常通过广告来认识万科，认识到这个品牌的消费者数量是十分有限的；与淘宝的合作给万科带来了广告效应，使淘宝用户也有机会了解万科，而且淘宝将近7亿的用户对万科来说是一个充满潜力的市场，万科为自己开辟了更大的市场。与淘宝的合作看似是万科为消费者带来了很大的优惠，实际上万科从中获得了更大的利益，而淘宝也可以利用这次合作提升淘宝用户的活跃度，实现了双赢。

　　（2）开辟创意营销途径

　　2014年，在房地产行业低迷时期，万科的销售也受到了影响，为了改善现状，“万享会”应运而生。通过“万享会”平台，每个人都可以是经纪人，在这个平台上将房子推荐给身边的人，如果房子成功卖出那么推荐者将会获得不菲的报酬，这使大量的人愿意做万科的经纪人，增加了万科房源信息的传播。或许一个售楼中心的力量是有限的，但是广大人民的力量是无穷的，万科通过这种方式实现了“全民营销”，在现行政策的调控下，万科通过万享会这种营销方式增加了产品的销售，缓解了因政策带来的销售困难的现象，使万科能够尽力挽回行业环境带来的劣势。

　　4.4.3技术层面

　　（1）打造新型小区

　　2014年8月，万科与阿里云展开合作，万科将利用阿里的平台和大数据计算来共同打造智能小区。随着科技的高速发展，我们的生活越来越方便，无人停车场已经随处可见，扫地机器人不再是大户人家所享有的特权，云购物也早已成为了我们生活中的一部分，未来的世界一定是越来越智能的。现在的小区大多还是传统的小区，智能小区相比较而言则是一个大胆的创新，若这种模式成功，那么万科和阿里云作为第一个吃螃蟹的企业必将拥有这种项目的主导权甚至形成垄断，这给其带来的利益将是不可估量的。而智能化又是未来生活的一种趋势，智能化小区在未来是很有希望实现的。

　　（2）引进专业人才

　　总结万科2013~2019年年报中房地产开发系统员工信息如表4-1，从中可以看出，万科大力引进高学历人才、专业人才，本科及以上比率一直居高位，硕士占比也维持在17%~20%的水平，同时技术人员占据了房地产开发系统的半壁江山。高学历人才的引进能给企业带来活力，给企业项目带来保障；专业技术人员可以专业的对项目进行设计、开发，可以高效率的解决项目中的难题，保证项目完美实施。对于房地产企业来说，打破原有的运营模式不断寻求创新紧跟时代发展是非常必要的，拥有高学历人才、专业技术人员则是企业能够不断创新的必要条件之一。

　　对于在职员工，万科也积极开展在职时的学习培训，2014年万科开办了“管理学院”，给在职的部分员工不断学习的机会，保证公司管理层的知识、技术不会落后于时代发展。

　　表4-1房地产开发系统员工情况

　　4.4.4人事层面

　　（1）建立事业合伙人制度

　　万科若想维持企业的竞争力，使企业能不断向前发展，万科不光需要有强大的品牌输出能力、先进的技术、丰富的营销渠道，还需要有能尽心尽力为企业出谋划策，站在企业长远发展的立场上进行决策，具有企业家精神的管理层。在企业中，如果管理者一直比较安逸，那么企业会变得没有活力，不容易有质的飞跃，无法改变安于现状这一点对于企业来说是致命的；同时，当一名管理者把自身利益放在第一位时，他所做的每一个决策都是从自身利益出发而且不容易受到监督，这对企业的长远发展可能会产生非常恶劣的影响。为了保持企业活力，保证企业可持续发展，万科在2014年推出了事业合伙人制度，事业合伙人制度包括合伙人持股计划和项目跟投制度。

　　①合伙人持股计划

　　合伙人持股计划指万科的高层管理者将向公司投资，持有企业的股份，这样企业的利益和高层管理者的利益相挂钩，高层管理者的利益和股东的利益完全一致，万科的合伙人甚至要承担比股东还要大的风险。当企业管理者在进行决策时，不能再简单的从自身利益的角度出发为了实现自己的利益损害公司的长远利益，因为如果公司的长远利益受到侵害那么管理者必将受到损失，所以当管理者进行决策时要更加谨慎做出最佳决策。这能够提高公司决策的正确性，保障企业的持续发展。

　　②项目跟投制度

　　万科自2014年开始启动项目跟投制度，对于这项制度万科在不断改进、不断吸引更多的管理者加入项目跟投制度。2014~2019年12月，万科一共累计有865个项目处于项目跟投状态，万科的项目总数为969个，处于项目跟投状态中的项目占总共项目数量的89.3%，这说明万科的项目跟投制度成为了企业的一种常态深受企业重视。自事业合伙人制度运用以来，万科多次对于项目追加投资条件、保底收益率进行调整来促使更多高级管理者加入，这也说明事业合伙人制度给企业带来的影响是深远的。

　　通过事业合伙人制度，万科将企业的高层管理者同企业、股东的命运紧密相连，使万科在进行决策时更加谨慎。这一制度对员工也有极大的激励作用，一方面企业员工共命运，员工的发展是建立在企业健康发展的基础之上的，员工为了自己能得到更好的发展就会更加积极的为企业奉献自己的智慧、经验、知识为企业出谋划策，同时员工会不断提升自身的技能、知识以使自己在如今这个高速发展的社会中不至于被淘汰；另一方面管理者承担了一定的风险，与职业经理人不同，企业的合伙人不仅能“共享、共创”还要能够共担，在事业合伙人制度下，每个合伙人在做出决策时都要比以前更加谨慎与“无私”。通过事业合伙人制度，万科的管理团队也比以前更加团结，部门之间的联系逐渐变得更加紧密，有效地提高了工作效率。事业合伙人制度使万科实现了“共创、共建、共享”的战略目标。

　　5.1.1偿债能力分析

　　房地产企业一直有高负债经营的特点。对于每一个企业来说，过高的负责会给企业带来比较大的财务风险这对企业的可持续发展是不利的，但是企业不能为了规避风险而完全不负债，如果企业所有的资金全为内部筹资，那么企业会损失财务杠杆带来的效益，这会减弱企业的竞争力不利于企业的长远发展，因此把握好企业进行外部筹资的度是非常重要的。本文选择速动比率、流动比率两个指标来对万科的偿债能力进行分析

　　表5-1 万科的偿债指标

　　（1）从表5-1可以看出，万科的流动比率呈现下降的趋势，在数值上表明万科的偿债能力在不断下降。但是流动比率的分子中包括存货，而存货是不断变化的，通过分析万科的资产负债表存货部分和万科的项目数量发现，在2013~2019年，万科的项目数量呈现上升趋势（2016年602个，2019年966个），相比较万科规模的扩大万科的存货呈现下降趋势，这说明万科的资产变现能力增强，这也会导致万科的流动比率降低，因此仅用流动比率来判断万科的短期偿债能力是不全面的，应该结合速动比率将存货等因素剔除再分析万科的偿债能力。

　　（2）万科的速动比率在2013~2017年呈现上升趋势，这说明此时的万科偿债能力在稳步增强。分析原因可能是：①2013~2017年万科发生转型，转型后万科将更多的资金投入到项目设计环节，这使产品具有更丰富的设计能够满足更多消费者的喜好从而使万科的销售额上升进而使企业的资金链更为稳定；②万科采用小股操盘模式，在这种模式下万科寻找第三方进行合作，有了合作方的资金、土地的投入，万科不再需要大量的资金拿地建房这大大减少了万科的成本扩大了万科的利润空间，所以万科的偿债能力得以提升。

　　2018~2019年万科的速动比率略有下降，通过分析行业平均偿债能力以及万科的资产负债表得出以下结论：首先房地产行业普遍发展受挫，对比行业平均速动比率可以发现这个指标呈下降趋势而且下降幅度比万科更大，这说明短时期的偿债能力下降是不可避免的趋势；第二，万科在不断扩大自己的规模，转型后万科的项目开发效率更高，在同样的时间内万科可以开发更多的项目，这使万科的扩张速度加快，万科需要更多的资金来维持每一个项目的正常运行。

　　综合分析结果来看，万科的流动比率呈现下降趋势，但是速动比率上升，造成这一差异的原因有：万科通过转型采用线上销售等方式扩大了销量，万科的库存不断减少，销售额增加，其中库存的减少使万科的流动比率降低，销售额的增加使万科的速动比率升高。

　　5.1.2盈利能力分析

　表5-5万科的盈利能力指标

　　通过表5-5可以发现，2013~2014万科的净资产收益率下降，2014~2018年万科的净资产收益率上升；万科的主营业务利润率从2015年开始呈现明显的上升趋势。

　　自房地产行业进入白银时代以来，国家对于房地产行业实行进一步的调控，在这一时期整个房地产行业发展陷入困境。白银时期万科的成本升高，销售受阻，利润空间减少，获利能力明显下降；2014年开始，万科积极进行转型，转型期间万科合理利用互联网促进了万科的销售，通过实行小股操盘模式，万科拉大了自身的技术优势，产品得到更多消费者青睐，种种措施刺激了万科的销售，使企业的获利能力回升占据了行业优势。

　　对比行业平均水平发现，2013~2019年行业平均净资产收益率呈现下降趋势，这也说明行业环境不利于企业的发展，企业获利能力下降是普遍情况，在这种情况下万科的获利能力还能上升，足以说明万科的转型缓解了政策的变化带来的不利。分析万科的主营业务利润率发现，该项指标在2013~2016年均比较稳定，从2016年开始有了明显的上升，这说明通过转型，万科在2013-2016年的发展较为稳定，外部环境的劣势并没有给企业带来很大的冲击，同时企业处于转型初期各种措施还不成熟导致企业通过初期的转型仅能弥补环境的不利，2016年开始，企业采取的转型策略走向成熟，转型的优势越来越明显，这也说明企业转型是非常正确的选择。

　　5.1.3营运能力分析

　　营运能力主要反映了企业的资产周转速度，房地产企业主要通过卖房获利，所以本文选择存货周转率指标来研究万科的营运能力。

　　通过表5-4可以看到，2014~2016年万科的存货周转率有较为明显的提升，2017~2019年存货周转率略有下降，但是总体保持稳定，这表明转型后的万科存货周转速度提高。通过转型，万科开辟了更加广阔的销售途径，与淘宝共享6.7亿用户，“全民营销”都打开了万科的销路，有效地刺激了万科产品的销售从而提高了万科的营运能力。另外，通过转型，万科将更多的精力投入到研发设计中，使生产出来的产品更有特点，能满足广大消费者的需求，这也提高了万科的存货周转能力。通过分析万科的年报发现，与其他房地产企业拥有大量土地、存货不同，万科拿地十分谨慎，没有囤地现象，坚持去房地产化，避免大量土地沉积，使企业土地存量处在比较健康的状态，这也促使了万科的存货周转率的提高。

　　5.1.4成长能力分析

　　表5-4万科的成长能力指标

　　成长能力指企业未来持续经营的能力，扩大规模的能力以及不断发展的能力。本文主要选择营业收入增长率、净利润增长率来分析万科的成长能力。

　　从表5-4可以看到万科的营业收入增长率、净利润增长率呈现先降低后升高的现象。2014年以前，转型前的万科需要花大量的资金去购买土地，采购材料，所以用于项目完工后进行宣传销售的资金会相应减少，这直接导致了万科销量降低从而使营业收入增长率呈降低趋势；2014~2016年转型后万科采用小股操盘模式，万科将资金主要投入到项目开发和后期的宣传营销中，这样万科可以开发更多的项目，提高了资金的利用率。与重资产时相比，企业花同样的钱却有更多的项目，不仅充分利用了企业的品牌等无形资产，同时还扩大了企业的规模，使企业能够实现战略目标，巩固了万科在同行业中的地位。由此可见，转型有利于万科的未来发展。

　　万科的转型不仅使企业的各项财务指标得到改善、提高，企业的各项非财务指标也有很大的改变，本文主要从提高市场占有率、降低企业成本、规避风险、企业的未来发展前景四个方面来对万科的非财务指标进行分析。

　　5.2.1提高市场占有率

　　表5-5万科的市场占有率

　　通过研究资料可以发现，转型后的万科市场占有率稳步提升。通过搜集万科的公告、资料等，总结万科市场占有率提高的原因有以下几点，①消费者数量增多。如果万科仅通过线下宣传来销售房屋，那么万科的消费者是十分有限的，与淘宝的合作增加了万科的潜在消费者数量，淘宝作为拥有6.7亿用户的中国最大的网购平台本身也具有很大的品牌影响力，万科与淘宝合作使淘宝的6.7亿用户也将成为万科的潜在消费者，这样潜在消费者的数量相比较于万科独自宣传无疑是一次极大飞跃；②万科的产品更能获得消费者的青睐：首先，利用大数据分析，万科对于不同地段的消费者的喜好进行了深度了解，这就像对症下药，了解消费者偏好后再有针对性的对于产品进行设计、优化，能更快的获取消费者的芳心并为企业节约时间；第二，实行小股操盘模式后，万科花费大量的精力对于项目进行研发设计，更多的投入通常会带来更优质的体验，更优质的体验则会带来更多的顾客从而刺激万科的销售；第三，万科的资金来源更加稳定，通过入股徽商银行，万科给自己带来了稳定、低成本的资金来源，通过不断扩大融资途径万科的资金充足，这使万科有更多的钱来开发项目。

　　5.2.2降低企业成本

　　重资产运营模式下企业拿地建房成本巨大，给企业的发展带来很大的隐患，通过转型万科有效地控制了企业的成本。首先，小股操盘模式下，万科不需要花大量的资金拿地、建房，这为企业节约了巨额成本，资金从重资产中解脱出来投入到更有价值的环节中使设计研发营销环节得到更进一步的创新、完善，这样又可以使企业口碑进一步提升从而形成一个良性循环；第二，万科积极拓展融资渠道，万科不再满足银行贷款的单一融资渠道，万科积极入股银行降低企业的财务成本有效减少企业风险，同时多种途径进行融资也可以分散风险；第三，万科“不囤地，不捂盘”，从事业合伙人制度开始，万科对于每个项目都进行谨慎的思考，企业不随意囤地而是只拿必要的地，通过减少拿地万科购买土地成本减少，每年用来维护土地的费用也大幅度减少。综上，万科通过向轻资产运营模式转型有效地减少了企业的成本。

　　5.2.3规避企业风险

　　（1）房地产企业易受政策的影响，国家政策是未知的，企业永远不知道未来将会面对什么样的环境，尤其是房地产行业，本身极高的资产负债率已经给企业带来了风险，当环境发生变化企业如果不能第一时间应对，那么不利的变化对企业的打击是巨大的。万科通过转型不断扩大自己的业务范围，当原有的住宅房领域受到冲击时，万科还有长租公寓、物业服务、商业地产等业务可以发展，当风险来临时万科可以通过其他业务来缓解这种冲击，这在一定程度上增强了万科抵御风险的能力。

　　（2）万科积极进行多元化融资。多元化融资降低了万科的融资成本使万科的财务风险得到了控制。同时资金链的稳定也有利于企业的长期发展。

　　5.2.4提高企业发展潜力

　　通过对万科2019年的年报进行总结发现，2019年万科开发的项目所涉及的城市有70个，同行业的恒大254个，碧桂园282个；2019年万科的平均城市销售额为90亿，同行业的恒大为24亿，碧桂园27亿。从中可以得出结论：首先，万科城市覆盖面远远低于同行业其他房地产公司，万科的平均城市销售额高于同行业其他企业；第二，万科的市场占有率持续稳步提升，万科集团一直稳定的居于房地产企业销售榜前三。以上信息说明，①万科的项目不在多在精，同一个城市万科的销售额远高于行业其他优秀企业，说明万科的产品深受消费者喜爱，进一步表明万科现有项目的设计方向是正确的；②万科未来还有很大的成长空间，企业潜力无穷，未来万科可以将企业的项目覆盖到更多的城市，不断扩大企业规模，为万科带来更广阔的利润空间。

　　现阶段我国房地产行业已进入“白银时代”，面对国家政策的调控，企业获利能力下降，经营风险增加，资金链日益紧张，原先重资产运营模式给企业带来的利润空间大幅度缩减，企业仅凭重资产运营模式已经无法获得令人满意的利润，重资产运营模式已经不再适应如今的环境，房地产企业转型势在必行。面对不利的环境，我国的房地产行业可借鉴的经验匮乏，国内研究不够成熟，企业在转型过程中的问题颇多，因此还未转型的企业学习转型成功的房地产企业的经验是非常重要的。作为我国房地产行业的龙头企业万科在2013年便开始了它的转型之路，轻资产运营模式转型使企业的获利能力增强，销售额明显回升，进一步稳定了万科的龙头地位，这给其他房地产企业以积极的启示。

　　本文通过案例分析法对于万科的轻资产运营模式转型进行了研究。从维持企业竞争优势、满足消费者需求、缓解资金压力三个方面分析了万科的转型动因；以运营模式的四个层面为切入点分析了万科的转型途径。人事方面，万科创造了事业合伙人制度；生产层面万科采取小股操盘模式；技术层面，万科引进人才，将资金重点投入到研发环节；销售层面，万科同淘宝、腾讯等互联网企业合作增加销售渠道并且开启了“全民营销”时代。通过这四个层面的措施，万科实现了向轻资产运营模式的转型，本文通过对于万科资产运营模式转型案例的研究得到了以下几个结论：

　　首先，房地产企业向轻资产运营模式转型成为必须，如果企业维持原有的重资产运营模式，那么在企业未来发展的道路上必然会面临重重阻碍，企业不仅不能在竞争激烈的房地产行业中生存下去，还不能维持原有的利润空间，企业的可持续发展也将成为泡影。

　　第二，轻资产运营模式转型的关键在于“轻资产”，轻资产与传统的重资产不同，企业往往不需要花大量资金去购置，这是一种企业长期发展过程中积累的看不到的资产，通常包括技术、顾客资源、企业制度、企业品牌、管理理念等等。企业若想成功的实行转型，就要保证企业拥有卓越的轻资产，因此房地产企业不能盲目的进行转型，房地产企业应该在自身的轻资产具有优势的前提下进行转型。

　　第三，轻资产运营模式给处于水深火热中的企业带来了希望，面对环境的不利影响，向轻资产转型似乎是解决重资产运营模式弊端的最为有效的一个途径，通过轻资产运营模式转型成功的企业不管在偿债能力、盈利能力、发展能力等财务指标还是企业竞争力、市场占有率、未来发展潜力等非财务指标上都有了积极的提升，这也更加坚定了现阶段房地产企业应该转型这条路不可动摇。

　　既然转型已成为房地产企业的必经之路，那么选择一条合适自身的道路对企业来说是十分重要的。万科通过向轻资产运营模式转型缓解了政策变化带来的压力，提高了企业的获利能力，增强了企业应对风险的能力，万科的转型无疑是成功的，所以万科的转型对于其他房地产企业有很好的借鉴意义。然而万科转型的方式是适合万科的方式，只有寻找到适合自身的方法转型才能取得成效，因此其他房地产企业可以借鉴万科的转型策略但是绝对不能照搬，一味的模仿成功案例可能不仅不会使企业达到预期的目标还会让企业的处境变得更加艰难。本文对于其他房地产企业提出了以下几点建议：

　　6.2.1使用互联网技术

　　现在是互联网时代，是讲究数据的时代，企业应该学会利用互联网来对自己的产品进行设计、营销。在利用互联网对于产品进行设计时，企业可以向万科学习，充分利用大数据分析，这需要企业注意以下几个问题：第一，企业应该能够对应用大数据分析后的利润情况进行预测，先预测开发这样一个平台的成本再对于这个平台能带来的收益进行预测，最后企业再对是否要进行大数据分析进行决策，这样可以保证大数据分析给企业带来的是正效应；第二，若想利用大数据分析，企业应该有属于本企业的专门的分析平台，这需要企业有目的的向这一环节进行投资，当企业自身实力不足时企业可以寻找愿意提供技术支持的合作方；第三，使用大数据分析时企业应该清楚自己要对哪几个方面进行预测，做出相应预测后企业应该采取怎样的措施。通常企业可以对某块土地的价值进行预测，还可以对某一区域内潜在消费者数量进行预测，还能对潜在消费者偏好进行预测，企业应该明确自己未掌握的信息在哪一方面然后进行定向预测，当企业已经掌握了某项信息那么再花费时间金钱去进行大数据分析则是不必要的；第四，如果企业有能力可以寻找大数据分析的新的方向，突破原有的大数据分析的范围，比如可以对某区域的消费者从事职业进行预测分析，这可以使企业更精准的打造适合消费者的产品。

　　利用互联网还可以帮助企业开辟新的营销渠道。现在每个人都有手机，无时无刻不在接受碎片信息的洗礼，企业通过与互联网企业进行合作可以扩大自己的销售渠道，将自己的产品覆盖到互联网用户所能接触到的信息上，这样企业在无形中会收获更多的潜在消费者。

　　6.2.2采用小股操盘模式

　　轻资产运营模式的关键就是要脱重向轻，想要脱重向轻首先企业应该将沉积在固定资产中的资金释放出来，将这部分资金投入到附加值更高的“轻资产”中去，第二企业在日后的项目中应该避免将大量的资金投入到固定资产中，防止再次出现资金沉积。实现脱重向轻的关键就是企业能够寻找到第三方来为自己提供资金支持或固定资产的支持，有了资金的支持企业就可以有大量的资金投入到轻资产中，这种模式就是小股操盘模式。

　　其他房地产企业可以对万科的小股操盘模式进行借鉴，但是要注意以下几个问题：①企业在进行小股操盘模式之前应该谨慎评估自身拥有的轻资产，小股操盘的关键是寻找到愿意合作的第三方，优质的轻资产是企业能够寻求到第三方合作的关键，如果企业没有足够优质的轻资产，那么企业在花费了大量的精力、资金以后可能也无法找到合作方，这就白白浪费了企业的精力、资金、时间，所以当企业决定实行小股操盘模式时首先要对自身的轻资产质量有一个准确评估。②当企业有足够的轻资产来进行小股操盘模式时，企业应该谨慎的选择合作伙伴，对于可能的合作企业，企业应该仔细对合作企业的信息进行搜集，尽可能地了解合作企业的资质、信用、资产、实力等信息。因为小股操盘模式下，房地产企业的建房环节通常是托付给第三方的，虽然建房环节的附加值不高，但是这在整个生产链中是非常关键的一个环节，倘若这个环节出现问题，那么后期的房屋质量可能会出现问题，这会给企业带来致命的打击，降低项目进行效率浪费资金事小，影响企业声誉、失去消费者口碑则是无法挽回的损失，所以选择一个实力雄厚且负责任信誉好的合作方是非常重要的。③当选定合作方以后，双方应该对该项目中的利益分配、指挥权、资金投入等问题进行详尽的谈判。因为在合作过程中难免出现都想当指挥者、都想分配到更多的资金、投入更少的资金的现象，如果事前不将这些问题一一明确，在项目开始的过程中出现分歧，这对于项目进行是不利的，会降低企业完工效率，并且中途再进行谈判会使企业额外投入精力与资金，这就使小股操盘模式丧失了其原本的意义、不能得到最大效应的发挥。④企业在进行小股操盘模式时应该准确把握其精髓，即“小股”和“操盘”，企业要保证自己投入的资金比自己进行项目开发时少很多，同时还要保证企业对项目有毋庸置疑的控制权，企业要担任“硬角色”，不能在项目进行的过程中任由第三方摆布，这就需要企业自身有足够雄厚的实力并且要有相关合同的约束。

　　总之，房地产企业采取小股操盘模式可以帮助企业快速实现转型，能够有效地提高企业的资金使用率，这是非常值得借鉴的一种模式。企业在实行小股操盘模式时应该注意对自身轻资产进行准确评估、对合作方的信息进行广泛了解、对于项目进行过程中可能出现的问题事先进行详细说明，这样可以帮助企业在实现小股操盘模式时更有效率，避免企业走弯路。

　　[1]杜海霞.谈轻资产运营模式——基于华谊兄弟案例研究[J].财会月刊.2015(27):112-113.

　　[2]林盛娜.企业轻资产化战略运用分析[J].经济师.2013，(10):270-271.

　　[3]李雨笑.轻资产运营模式研究——以格力电器为例.中国管理信息化.2019，（22）：29-30.

　　[4]吕民乐.轻资产运营利弊分析.安徽科技.2004，（12）：31-33.

　　[5]王晶.轻资产运营模式及操作要点分析[J].企业管理出版社.2006，（9）:76-77.

　　[6]吴艳红、陈飞谷.轻资产运营案例分析.中国乡镇企业会计.2020，（1）：109-110.

　　[7]杨天波，景梁.轻资产战略在现代服装企业中的应用分析[J].管理学家.2011，(10):14-15.

　　[8]杨现锋，唐秋生.第三方物流企业的轻资产发展.战略研究.2007，（6）：15-17.

　　[9]杨雨曈.房地产行业轻资产运营模式研究.现代营销.2019，（11）：55-56.

　　[10]叶晔.房企转型的背景、原因和路径探析.2020，（2）：84-85.

　　[11]周泽将，邹冰清，李鼎.轻资产运营与企业价值:竞争力的角色.中央财经大学学报.2020,（3）:101-117.

　　[12]Amit R.,Management Schoemaker J.H.Strategic Assets and Organizational Rents[J].StrategicJournal.1993，(1):33-46.

　　[13]Iansiti M,Leien Rv.Strategy as ecology[J].Harvard business review.2004，(3)：68-81.

　　[14]Nicolas Kachaner，Adam Whybrew.When“Asset Light”Is Right.BCG.2014，（9）:15-17.

　　[15]Rajarshi Aroskar.Tourism Management Perspectives.Volume.2019,（10）：100-108.