JH职业技术学院教师绩效管理问题研究

　　1.1.1研究的背景

　　伴随世界各国经济联系更加紧密，高等教育表现出的国际化、大众化和市场化，大学也走进了社会发展的中心，高等学校在人才培育、科技研究等部分，对促进国家稳定以及经济发展具有非常关键的积极影响。高校教师是高校研究与人才培育的主要部分，其水平与工作心态显著作用于科研结果与优秀人才养成状况，因此，高校的人力资源管理成为各高校改革的重点,而学校教师绩效管理是学校人力资源管理中十分关键的部分，与教师自身权益紧密相关，且能显著影响此类人群工作积极性与态度。必须依赖合理的以人为中心的绩效管理制度，才可以全面确保学校教师承担自身教育责任，从而提升教育与研究能力。

　　目前在我国高校教师在工作中主观能动性、积极性不高直接影响到了高校科研与人才培养，从而影响了高效的可持续发展，而问题的关键是在高校缺乏系统的、公平的、合理的教师绩效管理制度，当然也无法吸纳较多的人才参加到学校教育活动中。因此，构建一个合理，科学，公平的绩效管理制度显得至关重要。

　　JH职业技术学院作为一个名办院校，在教师绩效管理上与一般的高校具有共性当然也具有其独特的一面，相比而言该校教师的离职率偏高，高级人才容易流失，教师对于工作的积极性普遍不高等这一切问题主要还是由于该校的教师绩效管理体系不够健全，因此一个科学，健全，适合该校特色符合实际情况的绩效考核管理是非常重要的。

　　1.1.2研究的意义

　　教师是学校发展的核心，是研究活动、教育活动的主体，开展此类人群的绩效管理工作，加强JH职业技术学院教师队伍的建设，是加快学校发展的重点，和该院教师工作的进行与人才培育有紧密关系。科学的绩效管理不只是领导者提高监管能力的关键方式，此外还是教师个人发展时期聘任、升职、培训等多种活动的现实基础，这需要公平的和合理的程序，对教师个人成长、学校和当前社会平稳发展都有重要的理论与实践价值。

　　一、理论意义

　　从理论角度看，有关JH职业技术学院教师绩效管理系统分析内容，当前并未产生完善的、高效的理论结构。此类绩效管理主要是从绩效考核的框架上不断创建完成的，当前此类考核也开始出现具体的评价方式与模式，可以公平科学的对教师绩效开展考核。然而绩效管理目前依旧单纯的暂停在对教师的评估上，最终评估结果也无法全部使用到现实管理活动中，对于怎样提升教师绩效目前并未寻找到科学的对策。对JH职业技术学院老师的绩效考核管理体系的研究主要目标就是全面处理上述问题，促使该校此类管理可以得到预期效果，得到较好的发展。所以，本文开展的分析与探究，对JH职业技术学院教师绩效考核管理理论分析产生积极影响，便于处理理论层面的问题和缺点，促进此类管理活动的长久发展，在理论层面上具备较高的价值，有创新意义。

　　二、实践意义

　　1.为完善JH职业技术学院教师的绩效管理提供一个参考的依据

　　基于xxxx相关标准，在2010年之后要在国内事业组织内创建其完善的绩效工资体制，国内众多学校也需要关注到上述现实问题。本文分析重点是为了完善绩效管理，便于处理JH学院教师人力资源管理中出现的不足，利用对绩效规划、执行、审查、反馈等部分的循环，能充分了解教师和学校的现实情况，建立了教师升迁的依据，为人事管理准备良好基础，创建具备信度与效度的合理标准，能够高效的开展审查，为开展良好的管理活动准备了充足且精准的数据，为战略决策准备关键基础。绩效管理体系在公司管理部分相对完善，在学校人力资源管理内的使用具有一定的局限性，尤其是在民办高校之中，并未产生特别健全的系统。期望本文分析可以寻找到具备建设性意义的对策。

　　2．推动了JH职业技术学院人才发展

　　绩效管理内的反馈与应用两部分，与最终管理成效有关，此类管理的最终目标就是把结果使用到职员招聘、选择、薪酬设定、职员激励方式等多个部分，能够寻找到职员在工作能力等部分的不足，开展良好的培育，还能为招聘计划准备凭证，提升薪酬管理的合理性，让其加快当前人力资源综合绩效的提高，加强此类管理系统的作用和现实效果。JH学院教师利用管理结论的反馈，认识到自己的不足，正确规划个人未来职业发展，促使当前教师团队素质得以提升，人才质量得到提升，最终为学校发展提供一定的贡献，本文分析，便于学校制定公平高效的考核体制，激发教师的自主性，推动该校的人才的发展。总而言之，在理论以及实践角度上，分析JH职业技术学院教师绩效管理均具备积极影响。

　　1.2.1国外文献综述

　　其他国家的学校教师绩效评价系统一般源自上世纪中期，其表现出西方国家在社会、经济、文化发展的时候，教育体系也在在不断地相应而变。绩效评价体系的变革也影响到西方国家的教育体系，提高了学校教师的工作自主性，加快西方国家教师的科研教育发展。

　　一、绩效考核方面的相关研究

　　Wallace（1965），Ronan（1966），Roach（1970）等，指出单个指标测量的表示某个概念，只是单一把生产力和缺勤率这两个指标融合起来，无法得到任何意义。

　　Schmidt与Kaplan（1971），两位专家倡导使用合成指标，把多个分数维度合成某个值，因为单一指标可以直接做决策与开展对比，具备经济与真实的效用与意义。

　　J.S.Kane和E.Elawler（1980）有关考核指标指出多个要求：不确定性、可能性、非污染性、排他性、可能性以及可验证性原则。在实际创建上述考核指标时，也需要达到下面的标准，目的性、稳定性与实用性。

　　J.M.Ivancevich等（1980）充分且具体的表示出即期绩效的考核指标，此外也清楚表明此后绩效的诸多指标，比如竞争力与效率等多个部分，其指出，在多个领域内多个等级的管理者，假如依照枚举法的方式去审查绩效考核指标不只花费较多的时间与资源，此外也无法得到确切的考核结果与数据。

　　Kaplan与Norton在1996年指出平衡记分卡考核模型，此记分卡原本是用在加强公司管理，提升公司绩效，然而伴随经济社会持续发展，有大量专家把此记分卡使用到非营利性机构，用以改善管理效率。

　　二、绩效评价方面的相关研究

　　Paulsen.M.B等(1995)提出教师绩效评估的三大目标对高校教师的绩效考核必须具有可信度；能够让学生感觉到教学改善；必须有助于教师工作满意度的提高。

　　Stake(1989)认为，对高校教师的评估至少要实现四个目标帮助教师认识到工作中的优缺点;帮助人事管理者对教师资源进行有效分配；帮助教师进行个人发展规划；帮助实现教师目标与学校目标的一致与发展。

　　Lally(1994)和Myhill(1994)强调教师的价值观、教学与研究是教师评估的关键部分，将教师的工作进行分组，给予每个内容赋予重要性，再将教师的学科价值观与科研成果评估进行组合。

　　Fairweather(2002)提倡用不同的评估方式作为衡量尺度对不同类型的学术进行评估。同时他主张不同学科拥有自己领域专属的研究和教学期刊，以提高学术评估生产力。

　　William(2001)指出教师开展自我评价的重要性。他认为，自我评价是教师对自己工作中的优势与不足进行总结的好机会，能帮助其在工作中扬长避短，且是教师自我发展、自我改善的持续动力。

　　1.2.2国内文献综述

　　我国高校教师绩效管理发展时间不长，不够完善，和其他国家拥有相对完善的绩效管理系统不一样，国内主要着重如何结合国情，使用此类管理系统的优点对我国教师开展定量，定性的分析，从而全面完善国内学校教师绩效管理系统，这样才能更好的刺激老师在教学与研究领域的的自主性。目前，我国高校特别注重绩效考核、绩效评价方面，从而相应出台了一些薪酬制度。

　　下述是国内部分专家对学校教师绩效管理系统的分析结论：

　　一、高校绩效管理体系方面的研究

　　曹永俊（2015）通过对学院教师管理体系研究，从绩效管理的计划，实施，考核，绩效反馈四个方面全方位的找出学院整个绩效管理存在的问题，并找出提升绩效管理的方案。

　　吴文彬（2015））通过对民办高职院校教师绩效管理系统的分析，指出了解决教师绩效管理问题的总体思路和基本原则。

　　二、绩效评价方面的相关研究

　　孙玉萍（2004），赵恒平（2005），接力（2006）等主要对教师考核时期筹集到的信息引入计算机监管，编写多种人事管理信息体系，对审查信息的定量化、可鉴别性与透明化、可积累性与资源化的完成提供良好基础。

　　孙友然（2006），赵雪珍（2004），张忠年（2003）等对对高校教师评估系统开展深入研究，表明考评关键性、目标价值，主要原则，主要指标，具体方式、环节，对考评具有较为清楚的认知。

　　朱毓(2006)利用对高校绩效评价指标系统的全面分析，将高校教职员岗位职责当做分类基础开展研究，使用“鱼骨图”研究法对绩效结果与岗位职责内具备重要价值的指标进行研究，试图创建完善的职工绩效管理系统。

　　三、绩效考核方面的相关研究

　　王璐（2013）认为，教师绩效考核能够反映教师队伍的整体素质和水平，能帮助人事管理部门发现教师工作中存在的问题，及时采取相应的措施，不断改进和完善管理工作。

　　吴岚(2007)叙述目前学校绩效考核出现的现实不足，并提出五种方法来进行改善，比如。对绩效考核开展详细设定，创建绩效目标引导型考核系统，健全此类考核评议体系，创建考核主体参加评议的过程体制。

　　陈新钢(2007)对高校绩效考核活动开展全面分析，指出目标和层次两部分方式相融合，对此类教职工开展考核可以得到良好成效。

　　四、绩效工资制度相关研究

　　曾长虹(2007)主要对高校薪酬体系开展分析，指出传统薪酬制度缺少对教师的激励作用，此外教师的科研与教学成就具备无法预知性，因此，学校怎样完善薪酬体制才能让其在研究与教学上被充分激励效果是学校管理者需要面对的现实问题。

　　马晓娜(2006)叙述了高效领导层在青年教师绩效薪酬管理活动中出现公平性较低的问题，缺少综合竞争力与魅力，并提出引入宽带薪酬制、最低年薪制来改变对年轻教师绩效考核与工资体制。

　　高明(2010)指出转变传统的职务与资历定工资的方式。建立“三元构造薪酬制度”模式，尝试转变传统工资结构不科学、绩效目标导向不明确、薪酬体系简单、绩效激励影响不显著等情况。

　　1.2.3述评

　　西方国家学校教师绩效管理经过几十年的实践，在管理体系、制度创建于具体方式等部分都得到良好的成效。综合分析，其他国家的此类考核系统更加完善，随着教育制度改革不断深入，西方国家在此类教师绩效体系上，开始从奖惩性转变成发展性管理。逐渐关注到教师在此处的现实地位与功能，表示清楚且科学的绩效管理目标、原则与要求，在教育教学质量以及教师个人成长之间建立桥梁。

　　我国对高校教师绩效管理的分析在考核与评价两部分得到较多的结果，然而主要侧重对教师科研成就与教学水平的分析，轻视绩效和个人发展、学校可持续发展之间的融合。

　　我国民办院校的教师绩效管理相关研究并不多，几乎都是借鉴公办院校的一套绩效管理体系进行绩效计划，实施，考核与反馈，国内民办高校与公办高校在绩效管理上是不同的，因而在各大民办院校绩效管理中就会存在很多的问题。

　　首先，公办院校以研究型、教学型教育为主；而民办院校以职业教育为主，培养的学生为应用型人才，突出的是职业性和技能型。民办院校教师职业风险性比较大，一般都是聘用制，一般都是签1-3年的短期合同，因此绩效评价对于民办高校教师管理更加重要，因为续签往往与绩效挂钩。此外，民办高校师资中普遍存在”两头宽中间窄“的现象，即退休返聘老教授与大学刚毕业的踏上工作岗位的新老师所占比重比较多，而具有一定工作经验又有一定职称的中坚力量所占比重较少。年轻老师如果有好的选择就立马跳槽，而退休老教师精力体力有限，如果学校没有采取有效的激励措施来留住人，那么很多教师将会流失掉。

　　科研在公办院校教师绩效考核中更为重要，然而在民办院校教师的工作还是以教学工作为重，绩效评价中教学质量应占较大比重。对于民办高校而言，基本上处于发展的初级阶段，加上生源远不及公办院校，学生的自觉性、主动性都不够，学生的自学能力也是不足的，部分学生都会带有自卑感意识。因此，沿袭公办高校的重科研轻教学是不妥的。此外，民办院校都是以市场为导向，还未形成稳定的专业结构，还处于探索阶段，因此，专业建设、课程改革、教学研究等都是学校发展的重要工作。打破“专业建设不及一篇论文的现实”。此外，民办院校教师绩效考核主体的随意性更强，在绩效评价中更难做到公平、公正。寻求一条适合民办院校教师绩效管理的道路是非常迫切的，因此，关于民办院校教师绩效管理的研究也是层出不穷。

　　1.3.1研究内容

　　本文以JH职业技术学校的教师绩效管理情况着手，通过问卷调查方式找出JH学校教师此类管理中出现的现实问题，分析产生问题的客观原因，并从绩效管理体系五大循环环节中找出完善绩效管理的对策。主要研究内容分为七大部分：

　　第一部分，绪论。重点叙述本文分析的背景，分析目标和价值，各个国家的分析现状，分析角度以及分析内容，具体方式，技术路线，问题和创新点。

　　第二部分，教师绩效管理有关知识和理论研究。对与之相关的定义进行划分，并且也叙述具体内容与方式。

　　第三部分，JH学校教师绩效管理情况。重点叙述JH学校教师的主要状况，和JH学院在绩效计划、沟通、绩效考核指标、绩效考核方法、绩效考核结果运用的现况。

　　第四部分，关于JH学校此类管理现状问卷调查分析，从具体的数据与图中分析调查结果。

　　第五部分，找出绩效管理在计划、沟通、考核指标、考核方法、考核结果五大环节中存在的问题，并分析原因的所在。

　　第六部分，完善JH学院绩效管理的对策。从绩效计划、绩效沟通等五大绩效管理环节中提出完善的对策。

　　第七部分，结论与展望。全面汇总本文分析结果，指出对此后分析的展望。

　　1.3.2研究方法

　　本文采用文献研究、理论与实践结合和案例分析法及问卷调查等方法，通过查阅相关文献资料和相关理论，借鉴国内外的研究、实践成果，对JH职业技术学校教师绩效管理体系的现状进行分析，并对解决的方法进行研究。

　　一、文献研究法。通过图书馆、档案馆、互联网等渠道大量阅读国内外文献针对高校教师绩效管理体系的，从理论上进行了研究，希望从中找出适合我国国情的理论。

　　二、理论和现实融合。利用对高校绩效管理知识的全面研究，结合JH职业技术学院实际情况，运用绩效管理，考核等理论和合适的方式来研究JH职业结束学院的实际管理现状，并形成了具有针对性的研究成果。

　　三、问卷调查法。使用问卷方式向被调查主体筹集数据，主体一般是教师、有关学者和领导者。利用问卷，便于掌握教师绩效管理系统的主要内涵、权重和出现的不足，准确的资料对于健全该校的绩效管理体制非常关键。

　　

　　本文运用一些相关的基础理论，探索民办高校教师的绩效的特性，此外根据当前民办院校在教师绩效上的部分现实情况，并以JH职业技术学院老师为对象进行教师绩效管理现状的问卷调查，较为系统的分析了JH职业技术学院在教师绩效管理上存在的问题，研究其出现的原因且指出合理的改良对策，进而基于现实案例使用相关管理知识寻找对应的举措。

　　本文主要使用文献分析法、理论和实践相融合、问卷调查等方法，在国内外相关学者的分析基础上对所需要分析的高校教师绩效制度开展相对完善的的研究与论述，且尝试基于部分问题指出高效的对策。

　　现在，有关绩效的概念还没有一致的观点，有一种观点认为绩效的定义包含效率（Efficiency）及效果(Effictiveness)，效率是为达成目标，资源使用的程度，通常被视为与生产力同意义；而效果则是为目标达成的程度。Drucker(1974)认为效率是以正确的方法做事；效果则是做正确的事。

　　但是，对绩效的划分一般存在以下几个理论：1.绩效属于结果，这是由于工作结果与所制定的计划目标、顾客满意度以及投资金额之间存在着最密切的联系。2.绩效属于行为。1990年Murphy提出了有关绩效的概念，绩效主要是指与个人所从属的组织或者组织所制定的战略目标之间有关联的行为。3.绩效主要是有行为与结果组成，行为是实现绩效结果的前提。个人在进行工作时表现出行为，并对所承担的任务进行执行。不只属于结果的工具，同时行为本身也属于结果，是出于完成任务目的所进行的脑力劳动与体力劳动的结果，并且能与结果分开进行判断。此外，也有些学者认为绩效泛指有关的表现、执行、完成、实践等活动，除了效率与效果之外，还包括成员所具有的满意感。

　　将绩效分成以下几个层次，如职员、团队以及组织三部分绩效。员工绩效主要指的是员工在特定阶段所实施的工作行为、所具有的工作态度以及所取得的工作结果三者的总和。组织绩效主要指的是组织在特定阶段所实现的任务多少、完成的质量、完成效率以及所获得利益的情况。团队绩效主要是指机构和职员绩效之间联系的桥梁，此处的团队，不只是公司的职能组织，其也是确保机构战略目标完成而自主融合起来的相关利益共同体。员工绩效与组织教二者既相互区别而又密切联系，所以在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。同时，先有个人的绩效，才有组织和团队的绩效，员工的绩效直接影响团队和组织的绩效。因此，谈及绩效时，应该更多的关注员工个人绩效。

　　一般来说，员工个人绩效具有多因性、多维性、动态性三个特点。员工的绩效是受到主客观的多种因素影响的。其中最主要的有以下四种因素：职员的技能、激励、环境和机会。因此，也有人提出，绩效是上述多个变量的函数。绩效的多维性是指对员工的绩效分析要从多个维度进行，不能只看一个方面。根据评价的重点不同，对不同的维度赋予不同的权重。动态性是指员工的绩效是处于变化的状态当中，随着时间的推移，根据因素的变化，比如个人能力的变化、激励方式的不同、外部环境的变化，都会使绩效发生变化。

　　基于管理学理论进行分析，绩效是某个组织为了完成某个目标而所希望得到的过程及结果。其中薪酬是职员为机构准备劳动所得到的多种类型的报酬。而上述报酬里不仅涵盖货币酬劳此外也涵盖非货币酬劳。

　　基于经济学理论进行分析，和绩效最重要的部分是薪酬。在机构与职员间，职员为机构工作达成自身所要完成的绩效，那么机构为职员完成绩效给予一定的薪酬。此处彼此之间报酬关系表现出等价交换理念，其中等价交换理念就是市场经济主要运行标准。绩效与薪酬是有着区别的，但也是互相联系的。

　　在某个机构内，职员绩效可以变成下发工资薪酬的主要凭证，其中依靠绩效结果来确定薪酬就变成绩效薪酬体制。此制度通常来说是把绩效和薪酬关联在一起，主要目标是激励组织内职员努力工作。

　　绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或机构的绩效和薪酬的关系，薪酬依据个人、团队与机构的绩效目标的达成状况而定，此外具备一定的弹性；其狭义定义就是职员自身绩效和薪酬的关系，薪酬基于职员个人表现与绩效结果的优良而做出一定的改变。因为职员本身绩效结果在一定层面上受到个人工作水平与心态的影响，因此，职员需要利用提升工作效果与质量来提升个人的薪酬能力。因此绩效薪酬能够通过薪酬水平激励职员尽早达成绩效目标。

　　绩效薪酬是此类管理系统的重要部分，其是管理考核与评估的主要结果，其内容主要和激励理论的多个部分相关，受到文化、历史、政治和经济等宏观因素和内部结构、属性、运作情况等内部条件的显著影响。在现实机构管理中，薪酬制度是否利用绩效管理系统进行，就要依照组织本身的现实状况与职员岗位、工作状况来详细研究。

　　2.3.1绩效管理的概念与绩效管理的体系

　　一、绩效管理的概念

　　利用各个国家专家对绩效管理定义的认知和诠释，此管理被诠释成对绩效开展的全面管理，不管是绩效目标的修订、绩效达成过程还是结果、考核全部是绩效管理的构成部分，所以此类管理是机构为了达成相应的绩效目标而开展的众多活动。

　　其中绩效管理一般是对机构绩效目标进行划分，且对全部职员所担负的内容开展考核与评估，此外把最终考核结果使用到机构对职员的日常绩效管理活动中，如薪酬的变动，职位的升降等。如此就能激励职员为得到较好的绩效成就而持续提升效率，最后完成机构综合绩效目标与组织原本的发展目标。

　　其中本文主要叙述高校教师绩效管理的定义，也就是学校领导者为了尽早达成整体发展规划，对内部教师开展众多包含绩效考核、评估、工资和沟通等部分的监管活动。而对教师开展高校完善的绩效管理能够提升他们的工作积极性，促使教师目标的完成；此外还可以尽早完成学校的发展目标，提高学校综合能力。所以学校教师绩效管理的最后目标是让学校与教师在绩效管理的时候得到共同发展的良好结果。

　　二、绩效管理的体系

　　绩效管理是一个体系，其主要包括组织绩效管理与员工绩效管理。充分发挥员工潜力是绩效管理的中心任务，增加员工绩效，并指员工目标有效统一于组织所制定的战略目标，从而增加组织绩效，也就表示是指各级领导者与职员为了达到发展目标而全面参加绩效计划修订、绩效沟通、绩效考核评估、最终结果反馈应用、绩效目标提高的反复循环过程。

　　绩效计划是明确机构对职员的绩效期望且得到职员承认，明确职员效指标与要求的过程。绩效实施的时期，也既是绩效交流与沟通时期，表现为不断地进行绩效沟通和绩效信息的记录与收集。通过分析收集的信息，可以发现绩效存在的一些不足以及取得绩效优秀的原因，有利于对绩效进行完善。此类考核属于管理的主要环部分，也是管理的关键基础，从体制部分确定员工与组织绩效考核的详细环节、步骤、审查主对象、具体周期与方式。绩效反馈是此类考核后非常关键的部分，通过绩效反馈面谈，明晰绩效现状，了解主管对自己的期望，找到需要改进的方向；提出困难，寻求帮助；对未来的绩效目标进行协商，制定新的绩效计划。此类考核的结果一般运用于薪酬调节、岗位调节、绩效改善、修订培育规划、修订职员发展规划、检验对员工选拔和培训的所起的作用等等。

　　2.3.2绩效管理与绩效考核

　　一、绩效管理和绩效考核的差异：

　　1.绩效管理与绩效考核的概念是不一样的。

　　绩效管理主要是指持续的管理过程，它的目标是为了提升个人和组织绩效实现组织的发展战略和目标，关键行为时设定目标和衡量标准、评估、沟通、激励和发展等。绩效考核是一种考核制度，考核员工的实际绩效。

　　2.两者出现的阶段和侧重点不同：

　　绩效管理是一种系统管理活动，主要涵盖绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效结果。绩效管理倾向于交流信息和增加绩效，注重实现交流。绩效管理与管理活动紧密相关。

　　绩效考核是企业管理工程内的局部与方式，只出现在特定的时期，它包括的内容有考核原则、方法、步骤，考核主体，考核的维度和周期、考核评分。它主要关注判定与考核，强调事后的评价，关注未来的绩效，也只出现在特定的时期。

　　二、绩效管理和绩效考核两者之间的关系。

　　绩效考核是绩效管理的组成部分，也是此类管理的中心部分，整个绩效管理体系的运行决定着绩效考核是否能取得成功。因此，两者是相互依存的关系。

　　2.3.3激励理论

　　在对绩效管理知识开展分析的同时发现激励理论也是重要的理论之一，即便此类管理理论有关的基础知识涉及管理学、控制学、统计学、行为学等。但是其重点依旧是管理学内的激励观点。主要是由于此类管理主要目标是想要利用对绩效形成过程开展合理管理，以此来激励且提高个人绩效水平，并通过上述激励成效指导个体全面去完成机构绩效。因此使用此激励知识去均衡个人与组织绩效的差距，促使上述两部分绩效目标的共同完成。

　　因此，接下来会全面叙述与之相关的激励观点：

　　一、需求层次理论

　　亚伯拉罕·马洛斯1943年在自身“人类激励理论”中第一次指出马斯洛需求层次观点，也就是我们叫做的基本需求层次理论，此观点即便在现在也时常被用来对职员进行激励。

　　马斯洛需求层次观点将人类需求划分成五部分：生理、安全、社交、尊重、自我实现五部分需求。而人类除了独特情况之外基本上会在较低层次需求全面满足时才去寻求较高层次的需求。而因为某种需求无法全部满足，假如其只能部分满足时，人们也会寻求更高等级的需求；持外已经部分满足的需求其激励功能也会弱化，必须提供更高等级的需求才可以得到激励的成效。相同阶段，某个人也许会存在多种需求，然而最重要的需求只有一种，其中低层次需求不会因高层次需求的存在而消亡，然而低层次需求的激励作用会明显弱化。所以在相关机构内使用激励理念能够调查且发现职员的员需求，此外为职员完成绩效准备最佳激励方案与制度。

　　二、公平理论

　　X知名心理学家约翰·斯塔希·亚当斯在1965年指出流传到现在的公平理论，此观点主要分析机构给予职员薪资报酬的公平性和科学性便于职员得到更加正面的激励作用。

　　职员在工作的时候一般会参考其他主体投入与报酬，进而和自身进行对比，此外此观点指出职员不仅会因为工资而得到激励，此外也会由于工资的公平与科学性而得到激励。在职员觉得个人所参考到的主体的收入与自己之间，依照投入比较位于相对公平的区间中，那么职员会因上述公平性而得到激励，因此会更加自主的参加现实工作中，进而得到更高的报酬；否则员工认为个人薪资水平投入步入其他人，认为并不公平，比如此比例高于其余人，员工就不想参加工作，所以机构也会因此遭受损失，如上述比例低于他人，职员会认为个人承担亏损，而不愿意参加到工作中，实际效率随之降低。

　　所以身为绩效管理者怎样均衡好各类职员之间的绩效工资，就好像公平理论一样，让职员觉得绩效管理的公平性，那么他们就会为了升职或者提高收入而努力的参加工作，且不断提升个人工作积极性和热情。

　　三、期望理论

　　X知名行为学家维克托·弗鲁姆在1964年“工作于激励”中指出期望观点。此观点主要目标是机构要想激励职员不断工作，就需要让职员清楚了解到组织的工作可以满足职员的希望和需求，此外工作困难情况在职员可承担范围内。此外最终可以提升职员的绩效。换句话说假如某个人对于达成目标的把握越高，目标达成之后得到的绩效就更高，此时个人对于完成此目标的自主性就更高。

　　在绩效管理中，领导者需要全面分析给职员分配的任务是否可以激励职员的自主性，假如工作过难，职员会觉得完成概率不高，因此积极性会下降；假如工作报酬较低，也会降低职员的自主性。因此领导者在划分工作任务的时候需要清楚的让职员了解完成目标，需要付出多少，此外确保此绩效目标在职员的可承担范围内，此外职员也需要了解上述绩效目标可以得到多高的报酬以及其余奖励，如此才可以合理的提升职员完成目标的自主性，刺激职员完成组织分配的工作。

　　2.3.4高校教师绩效的特性

　　高校教师特别是民办高校的教师其工作本身就具有特殊性，其工作效果的考核也具有其特殊性。具体特性如下：

　　第一、高校教师工作的创造性

　　高校教师的绩效与一般企业员工的绩效是有着很大的差别的，关键因素是学校作用是培育服务社会的人，开展科研活动。学校的教育组织属性促使内部教师绩效具备自身独有的特征。

　　此类教师作为教育者在具体工作过程中需要表现出现有的创新性，因为首先高校教师必须培养出与时俱进适应时代和社会发展的创新型人才，此外，在科研方面，教师也需要在科研领域内持续创建和突破，寻求全新知识、研究全新科技。所以教师绩效的创新性就决定着教师的绩效无法当成一般工作来量化，在绩效评价的时候不能因制度问题而导致评价系统千篇一律，不管在什么时候，对于绩效评价指标与活动应当是持续分析与调节，如此才可以彰显教师绩效创新的特征。

　　第二、高校教师绩效的多样化

　　此类绩效大体可以划分成教学与科研两部分。都是高校教师，因教授科目或者内容差异，培育方向与得到的解雇也出现差异；除此之外，学校老师是教育者，除了知识的教授之外还要对学生进行思想道德、社交水平、表达水平等多方面进行教授，因此，教学方面需要教师具备众多部分的水平。

　　但是在科研部分，各个学科所遇到的学术分析内容并不相同，分析模式与手段也存在差异，所以在绩效管理上对学校教师的绩效考核也需要因人而异，需要思考到教师绩效的多元化，让教师基于自身学科特点进行划分且指出多种绩效考核体制。此时就需要根据公司职员的岗位和职责差异来划分绩效目标，其中高校教师即便主要责任是教学与研究，然而主要绩效目标的划分依旧要依照学科类型的差异进行划分，表现出学校教师绩效的多元化。

　　第三、高校教师绩效的滞后性

　　高校教师绩效还具有滞后性。公司职员的绩效结果，产品在生产结束售卖之后会让公司得到经济效益，但是学校教师并不是这样，不管是培育学生还是开展研究活动，其价值的形成表现出一定的滞后性。培育学生是否优秀甚至会在学生毕业多年后才可以表现出来，而且这种成果很难量化。此外，大多数的科研技术通常会变成社会效益，但是上述效益也许需要在多年之后才可以被量化。

　　因此，对于学校教师的绩效管理不能直接以量化方式评估其最终结果，也需要思考教师作为教育者、科研人员其绩效结果一般表现出落后性的特征，因此，不能简单地使用量化方式来评估与审查老师，也需要思考到教师为国家创造的社会价值，如此才可以高效完善的创建符合教师特殊需求的绩效管理制度。

　　JH职业技术学院地处我国著名历史文化名城扬州的古运河畔，1999年通过江苏省人民XX审查创建，2004年经过XX批准、教育部备案，顺利变成具备独立颁发专科文凭资质的民办全日制高职院校。校园占地1040亩，校园秀美是学子读书的绝佳好地方。

　　坚持“面向社会需求，坚持就业导向；关注专业知识，彰显能力培育；践行德育为先，提高人文素养；立足名城扬州，扩张辐射功能”的办学观点，“厚德、笃学、敏行、毓秀”的校训，以培育生产、建设、服务、管理前线的专业技能型人才为责任，全面为建设全面小康社会与社会主义现代化服务。

　　JH职业技术学院拥有一支结构合理、学术水平高、教学经验丰富的专兼结合的师资队伍，有各类教师440人，专任教师272人，其中男女比例为1.6:1,45岁以下的中青年教师约占5.45%，中高级职称约占76.59%，具有硕士以上学位的教师占专任教师的51.84%，学院的生师比为16.47，双师素质专任教师比例为60.66%。

　　3.2.1专任教师学历结构

　　目前，JH职业技术学校专任教师中硕士研究生，本科学历所占比例比较大，学历结构呈现”橄榄球“型。其中博士研究生为7人，占专任教师的2.57％;硕士研究生为134人，占专任教师的49.26％，成为专业教师的主体；本科者为120人，占专任教师的44.12，所占比例也比较大；大专及以下为11人，占专任教师的4.04％，具体见表3-1。

　　

　　3.2.2专任教师职称结构

　　目前，JH职业技术学院专任教师中以中级职称为主，总共为129人，所占比例为47.05％，成为专业教师的主体；高级职称者为80人，占专业教师总数的29.55％;初级职称者为19人，占专业教师总数的7.07%，见表3-2。

　　

　　3.2.3专任教师年龄结构

　　因为近期JH学校开始“不断吸进青年教师”,中青年教师逐渐变成教师团队的重要部分。此处，35岁和以下教师90人，占据教师人数的32.95%；36岁-45岁的重要教师88人，所占比值是32.5%；46岁-55岁的教师66人，所含比值是24.09%；56岁和以上教师28人，所占比值是10.45%，具体见表3-3。

　　

　　3.3 JH学院教师绩效管理体系现状

　　3.3.1绩效管理计划

　　JH学院为促进我国职业教育的进步，2008年就充分学习与借鉴公司绩效管理观念和知识，将其使用到教师考核上，对教师绩效的提高、学校综合能力的提升具有一定的积极影响。

　　但绩效计划几乎都是依据一些公办学校稍作改编的结果，教师根本没有参加到绩效规划修订的活动中。教师绩效管理一般让学校教务组织引导和负责，相关学校只是辅助，对教师的审查频次是每年一次。

　　3.3.2绩效管理沟通

　　近期，JH学校教师绩效管理即便得到让人欣喜的结果，然而也暴露出部分问题和不足，主要因素是学校教务主管组织管理开始忽视“人性化”。比如，绩效计划原本是重要的事务，但是目前却变成表面形式，一般教师的需求无法彰显在绩效管理中。

　　3.3.3绩效考核的指标

　　考核指标的最后明确需要根据学校不同层级组织的充分调查结果，主要涵盖管理者、基层教师、学生等有关人群，只有通过充分调研才可以得到合理、尬笑的指标考核系统。当前所制定的考核指标系统便于执行，大部分是学校职能组织借助有关要求修订的，然而在表现一般教师教学、工作状况上却并未达到预期目标。此类考核指标长期变化较小，只关注最终结果，无法紧跟社会发展潮流；此外，目前的绩效管理开始被转变成绩效考核，最终结果变成评估教师的唯一准则，发生“一刀切”等问题，绩效管理变成教务主管组织的任务。JH学校此类考核重点内容一般是教师工作量和教学质量。

　　一、教师工作量内容

　　教师工作量=教师教学工作量+教师非教学工作量

　　1.教师教学工作量

　　教学工作量以教学计划下达的课时数或周数为依据，进行核算，由课堂教学工作量和实践教学工作量共同组成。课堂教学工作内容包括备课、讲课、批改作业、解答问题、出卷、阅卷、成绩评定与成绩网上登录、教学检查等。实践教学工作内容包括实验、实习、实训、毕业设计、毕业论文、大型作业等实践教学的准备、实践教学任务书和指导书编写、实践指导或巡查、学生实践成果批阅、答辩、成绩评定与成绩网上登录、实践教学总结等。

　　（1）教师工作量定额

　　

　　②实验开课前授课教师须将学生分组名单、实验授课计划报二级学院，并凭实验完成记录计算工作量。

　　整周实习、实训、毕业作业（含毕业设计、毕业论文等）、毕业答辩等

　　Y——实践教学标准课时数A——计划课时数

　　C——实践教学天数K——课程类别系数

　　N——指导学生人数（不分班级，按实际人数计）

　　

　　注：①文科类标准人数为40，工科、艺术类标准人数为25。

　　②校内实习实训，实验指导教师和专任教师共同参与指导的，工作量计算课程类别系数同实验指导。

　　3）教师非教学工作量

　　非教学工作量由教师参与专业建设、课程建设、教材建设、教学改革、实验与实训室（基地）建设、参加或指导学生参加各类竞赛与专项活动、参加社会实践、横纵向课题、继续教育等方面工作的工作量组成。

　表3-8非教学工作量折算成标准课时计算办法

　　注：①如为多人参与项目，由各项目负责人根据具体情况进行分配，单个项目课时标准不得超过额定标准;以项目进度考核的项目，按立项、中期、结项（4:3:3）分阶段计算工作量。

　　②论文、著作/教材、课题、专利技术，校内专任教师按职称情况设定基本工作量：助教10课时/学年，讲师15课时/学年，副教授及以上20课时/学年。该项目为必须完成项，不参与补充。

　　3.3.4绩效考评的方法

　　JH学院坚决否定平均主义，刺激教师发展积极性，提升此类人群的工作绩效，创建完善高效的绩效考评体系。

　　（1）让各系组建考核小组，管理系内专业教师年度考核活动，使用360度评价法，重点划分成系领导评估、教师互评、自评、学生评教四个部分。

　　（2）让学院教务处督促学校教师参与期中、期末教学质量检查，一般被划分成学生评教，教务处教学活动评估两部分。

　　（3）让学院人事处依照以上评价组织所表明的考核要点对教师开展整体评估，最终成绩统计方式为：

　　考核成绩=同行评分*20%+督导评分*30%+学生评教*50%。

　　（4）考核结果被划分成不同级别，是优秀、良好、合格与不合格四部分.

　　3.3.5绩效反馈，绩效结果的运用

　　督导组原则上规定学期末给教师进行绩效考核结果的绩效反馈，以作为绩效结果运用的参考依据。

　　高职学校管理效能与育教学水平高低，重点就是是否全面激发教职工的自主性。JH学校教师绩效考评结果使用一般体现在教师报酬、职业发展两部分。

　　（1）教师待遇方面

　　①课时津贴。基于教师每学期真实达成的课时量来统计此类教师的课时津贴，按不同职称津贴标准计算，多劳多得，高级职称为每课时45元，中级职称是每课时40元，初级职称是35元。然而课时津贴只能呈现课时量，不能体现出教学质量，此外也没有包含科研成就等。

　　②基本工资。基本工资和任教时间有关系，随着时间增加而递增，若年终考核优秀则上涨10%，假如年终考核不符合标准就不能递增，接连3年不符合标准就扣15%。

　　（2）教师职业发展方面

　　①职称晋升。年终考核不符合标准就取消此后评职称资质，具备优秀成果者不在此范围内，其变成年度绩效考核的关键应用部分。

　　②培育活动。绩效考核的重要目标就是汇总经验，寻找教师当前工作的缺点和问题，进而提高他们的综合能力，对于教师此后发展非常关键。JH学校通过绩效考核成绩，全面掌握教师现实情况，寻找问题出现的根源，促进问题的尽早处理。JH学校基于部分教师知识、技能缺乏等情况，修订出培训规划或进修规划，尽量提高教师整体水平和专业素养。

　　③淘汰。通常状况下，最终结果是影响教师是否被淘汰的主要基础。对于绩效“不符合标准”者，严重的会被劝离或者立即开除；对于不存在前科者或问题稍轻的人，需要暂缓“淘汰”，但是会被移入“黑名单”，需要进行培育或轮岗，对于依旧无法达标的人就只能淘汰。

　　为全面掌握JH学校教师绩效管理体系运用的情况，主要采用问卷的形式向教师、相关专家与管理者搜集信息，对JH学校进行实地研究。首先，依照本文分析目标和有关资料《JH学院教师绩效管理满意度调查》。（见附件1）。整个调查问卷内容主要从绩效计划、辅导、审查、反馈、绩效改进效果几个方面对学院教师的绩效的实际情况进行了一个了解。匿名的问卷调查客观的真实的反映了教师的绩效情况。本文依据调查问卷的数据分析结果，总结出了JH学校教师绩效管理在绩效计划，绩效改进效果等五大块中出现的问题。为下文找出问题的原因以及解决的对策提供了依据。

　　4.2.1教师对绩效管理的总体认知不清楚

　　教师对绩效管理的认知中，91%的人认为绩效管理就是年终的绩效考核，也有5%的人不清楚什么是绩效管理。从数据中可以知道大部分教师都是认为绩效管理等同于绩效考核，也就是从整体认知上根本不知道什么是绩效管理。

　　

　　4.2.2大多数教师既没有参加过绩效计划的制定也没有接受过绩效辅导

　　（1）在是否参与绩效计划制定过程中，72%的教师表示没听说过绩效计划，23%的教师表示没有参加过。数据显示大部分教师不知道什么是绩效计划，即使知道绩效计划的老师也是大部分没有参与过绩效计划制定。

　

　　（2）在学校管理者是否将绩效计划中各项指标对教师进行辅导中85%的教师表示没有绩效辅导，12%的人根本不清楚什么是绩效辅导。因此，可以看出小部分人压根不知道绩效辅导，大部分人都表示学校管理者没有将绩效计划中的各项指标对教师进行辅导。

　　

　　4.2.3绩效考核指标体系不够科学

　　学校有86%的教师表示绩效考核只在年终一段时间进行考核，只有6%的教师认为整个学年有考核。数据显示中可以看出学院的绩效考核几乎都是年终最后一时段的考核，而不是整个学年过程性的考核。

　

　　63.2%的教师认为绩效考核的指标不太合理，31.8%的教师表示不合理，只有5%的教师表示绩效指标合理。从数据中可以看出绝大部分的教师都认为绩效考核指标与自己的岗位要求不符。从主观题中还了解到大部分教师认为双师评定指标，指导学生参加比赛的绩效考核指标等标准不够完善。

　　

　　64%的教师认为学校最终的绩效考核没有如实的反应教师的工作情况，21%的人表示并不清楚，也有15%的人表示最终考核结果如实的反映了教师的工作情况。从数据中可以了解到大部分人认为绩效考核不能如实反应教师的工作情况。

　

　　46%的教师认为现行考核方法的弊端是同行公报私仇，23%的教师认为是学生评教的随意性，21%的人认为是督导评教的非专业性，9%认为是其它原因。数据可以看出同行间在互评的时候出现的问题最大。学生评教的随意性对教师考评结果的影响也不小。

　

　　4.2.4绩效结果反馈不及时

　　在如何得知绩效反馈结果调查中，72．6%的教师表示根本不关心绩效结果的反馈，22%的教师都是自己出于关心才去督导组咨询成绩，只有5.4%的教师反应督导组及时反馈了考核结果。从数据中可以看出该校大部分教师对于绩效考核结果并不是很关心，督导组也不及时反馈绩效结果，少数教师主动到督导组才能知晓绩效考核结果。

　

　　4.2.5大部分教师不明产生绩效结果的原因

　　89%的教师表示在知道绩效考核结果之后，却找不到此结果的原因，对自己工作上没有帮助，当然也有10.4%的教师认为看到结果是能找到自己的错误，并进行改进的。从数据中可以知道绝大部分教师都只是知道考核结果，至于为何得到这样结果的原因一概不知，证明该校对于绩效结果并没有很的运用，通常只是为了考核而考核，对教师的工作上没有任何提高的帮助。

　

　　61.5%的教师认为绩效考核的主要目的是职称评定，20%的教师认为是薪酬分配，10%的教师认为主要目的是奖惩教师，还有8.3%的人认为是为了检查教师完成的工作情况。数据中可以得知JH学院绩效考核与职称评定有很大关系，当然对薪酬分配也有着一定的作用。

　　

　　在绩效考核结果对年终绩效工资影响度的调查中，73%的教师反应影响很小，18.3%的人认为没影响，只有8.3%的教师认为影响很大。从数据中可以看出大部分教师认为该校绩效结果对于教师绩效工资的影响不是很大，甚至有少部分教师认为两者没有影响。

　

　　一、优点

　　1.360度全方位的绩效考核方法与只有督导组单一考核的方法相比，显然更加的全面准确。

　　2.该校绩效考核的结果对教师评定职称的刺激比较大，职称评定中涉入了绩效考核结果的要素也是大大调动了教师的工作积极性。

　　二、缺点

　　1.教师对于绩效管理从认知上就非常缺乏，将绩效管理等同于年终绩效考核

　　2.学校领导对于绩效管理的认识高度不够，不太重视绩效管理。

　　3.管理层的专业性不强，导致管理中也存在很多问题

　　对全校教师进行匿名问卷调查中，如实客观的反映了JH学院在教师绩效管理方面存在的问题。在问卷调查结果分析中发现91.3%的教师将绩效管理的理解就等同于了年终的绩效考核，72%教师从未听说过绩效计划，23%的教师反应从未参与过绩效计划的制定了；89%以上的人都反应每次考核完之后，再也没有下文了等等。我们根据问卷调查数据的分析，从此类管理的主要环节着手将对JH学校此类管理存中出现的现实问题进行整理，主要是：

　　5.1.1绩效管理过程不完整

　　绩效管理和考核有时候会被混淆，在访谈中有91%的教师并不了解上述二者的本质区别，包含部分自觉了解，但是本质上并不了解的人。其实，二者是有着非常大的区别的。考核是绩效管理循环内的重要部分，其隐含在所有管理流过程中，是属于整体与部分的关系。一般来说，完善的绩效管理流程主要包含计划、辅导、考核、反馈等众多部分，需要持续反复。绩效管理非常关注数据交流和绩效改善，因此会融入管理项目的整个过程，一般重视事前交流和允诺，关注未来。但是考核只是管理中的一个部分、重要的方式关注判定与评价，一般使用在独特的阶段，此外侧重于后续的评估，往往着眼于过去。

　　目前我们在开展绩效考核的时候，一般会想到数不胜数的表格和数据。此类考核的重要目标是掌握职员的现实工作状况，为后续的人力资源管理活动准备良好的依据，比如调节薪资、下发奖金、升职等。其中绩效管理不只包含考核这个部分，此外也可以激发职员潜力，促使职员充分了解个人的优势和缺点，进而在上述前提下修订职员的个人生涯发展计划，最终提升他们的工作绩效。绩效管理本质目标是促进职员心态、实践的改变，指导所有职员都朝着最终目标努力，也就是最后的改善。从JH学校的绩效管理现实情况进行分析，在开展此类管理的时候，老师们一般会直接想到“期末考核”，上述问题在所有系里都频繁出现。

　　5.1.2绩效计划不够合理

　　绩效计划是被考核者与考核者两者对前者在实际考核时期需要完成的任务和本身达成的具体目标开展分析，此外得到共识的具体交流过程，最终交流的结果就是两者得到共识，且签署正规的书面合约，也就是绩效计划表，其是两者在清楚划分权、责、利的前提下签署的重要双边合约。学校独自修订的绩效目标并不符合现实情况，因此产生的绩效计划在具体执行的时候会遇到较多问题和阻碍。在问卷调查中，约有72%的教师反映没听说过绩效计划，23%的老师指出从未参加过此类计划的制定，不能呈现个人的想法。当前，JH学校在修订此类计划的时候，依旧依赖行政指令，并未全面分析或者谨慎研究一般教师的需求，在具体修订的计划时候，只关注最终结果，只关注老师现在得到的成果，并未关注到对老师未来发展的考评，并未开展教师评价，缺少教师参加性，缺少未来发展引导性。在学校绩效计划的制定中缺乏双方的沟通，学校督导小组没有到基层去调研，老师通常是被迫认可此类计划、具体指标和要求等。

　　5.1.3绩效辅导不深入

　　在问卷调查中，85%的老师对绩效辅导的评估并不好，在老师的正常教学过程中，学院没有将绩效计划内的多种内容解释清楚，也更不会管教师是否会认同各大指标的制定，这过程中没有绩效辅导。只重结果不重过程的行为使得教师对于学院的绩效管理更加的不理解。例如，本校土木，外语系由于生源不足，导致大批教师基本课时量严重不足，从而影响到年终的考核。对于这种情况，学院没有进行深入的绩效辅导给出解决的办法，降低老师工作的积极向，对绩效造成负面影响。在修订完善的绩效计划以后，开始进入绩效考核时期，并未向一般教师解释具体的计划状况，并未开展相应的交流或者因为制度老化，交流并不深入，流于形式，最后造成管理成效大打折扣。

　　5.1.4绩效考核制度，方法不完善

　　第一、绩效考核制度

　　（1）问卷调查中，86%的教师都反应学校非常关注一段阶段的定期考核，比如年度、聘期等时期，上述考核比较统一且便于执行和开展。然而此类考核也是绩效管理的重要环节，它是一个完整的过程，主要目标是激励教师，进一步提升他们开展科研活动的自主性。因此，相对于定期考核而言，日常考核与具体考核环节非常关键。因此需要修订重视日常考核以及具体环节的完善体制。

　　（2）问卷调查中63.2%的教师反映学校对于一些考核指标的等级标准不够完善。例如，问卷调查中有11%的教师认为被评定上双师型教师之后（双师型教师要求教师国家职业资格等级达到二级要求）没有必要再通过学习将其国家职业资格等级提高到一级水平，因为薪资待遇不会有任何变化。这显然与学校大力引进和培养高级技能型教师队伍以及职业院校重视技能培养的目标不相匹配。此外，也有人提到学校对于教师指导组织学生参加各种技能大赛的激励力度不够，全国一等奖奖励教师500元；全国二等奖奖励教师300元；全国三等奖奖励教师200元，这样的奖励力度无法调动老师指导组织参赛的积极性，而作为一所职业院校，教师指导学生参加专业技能大赛不管是对提升教师专业技能水平还是对培养锻炼学生专业技能都是非常好的平台。学校应该在一些业绩考核指标的细化完善上。

　　第二、绩效考核方法

　　教师最终考核成绩=同行评分*20%+督导评分*30%+学生评教*50%。

　　64%的老师认为教师最终考核成绩不能够如实的反映出教师的具体教学情况。当前更多的方式是360度考核方法，这种方法更加适合中层以上的人员的考核，直接将它冒然的运用到高校教师的绩效考核中会有出现一些问题和不足。47.3%的老师觉得单纯的使用上述方法，会导致某些员工利用考核机会“公报私仇“，引起教师间的矛盾。学生对老师开展评价一般会在午间时间统一到机房对全部任课老师开展评教，时间较少，因此会导致学生随意评教，在评教时期过于随意，或者四周学生的话语也会影响最后的结果。造成最终评价结果不能充分彰显公正合理性，此外学校领导者并不关注此类结果，不管老师的教学质量评估结果如何，也不会影响老师的升职和薪资报酬，所以教师缺少提升本身教学水平的自主性，如此就会在学校综合能力的提升。

　　5.1.5绩效反馈机制不健全

　　从问卷调查的数据中可以看出，有72.6%的老师提出根本不关心此类考核结果的反馈，每次考核之后教师对于自己的绩效情况几乎是一无所知。目前，JH学校相关反馈制度不完善才会导致反馈不充分、不及时、不准确，甚至是压根不反应，需要知晓的教师自己可去查阅。因此，被考核者很难在最后结果下得到后续的提高与改善。打分往往只停留在形式上，并未点明老师存在的问题是什么以及该如何去改正。因此，此类考核可以发现老师在知识、能力等部分的缺点和问题，把最终结果如实、高效的反应给老师，才好让教师认识到自己的不足之处并找出解决的方案，如此就能减少因为不了解情况或交流受阻而产生的问题。在我们很多的二级学院里对于教师的考核的结果简单公布，教师只能简单知道分数与名次，却对于为什么会得到这个结果，却是全然不知的。

　　5.1.6绩效改进效果差

　　JH学校教师绩效考核结果的使用一般表现在两个部分：首先是报酬调节或奖金下发的凭证；其次是为多种评优、晋升准备充足凭证；三是为职称评定作支撑材料。从问卷调查中可知89%的教师表示在在知道自己考核结果后也找不到原因，对自己工作上没有任何帮助。因为同样的职称教师年终绩效考核为优秀与考核结果为良好或者中等的教师在收入上的差别不大，一般相邻两个级别的考核结果在经济上的差别不到2000元。也就是说学校总体绩效考核基数较低，教师对最终考核结果所带来的经济上的影响不敏感。61.5%的教师都是因为职称评定的需要（连续三年为优）才更加重视教学考核结果的。考核结果连教师最起码的积极性都调动不了，更不用提完成此类管理活动的最终目标——加快组织和教师绩效的提高，也不能对教师开展合理的发展计划与监管，最终不能为老师知识能力的培育、科研能力的提高等准备强大的基础。

　　5.2.1高层领导对于绩效管理重视不足

　　在目前大部分民办高职学校此类管理活动中，校级领导都不太重视绩效管理，知识把其当成管理老师的重要方式，此类管理开始变成领导者约束一般教师的方式。管理者不关注，最终造成此类管理目标不能进入到更高的战略层面，事宜没有上升到领导层的意识高度，最终计划也无法彰显自身价值。

　　学校领导在实际管理时期的角色缺位，在一定程度上阻碍了管理活动的开展。高层的不重视向下传达的是一种绩效不重要的信息，最终绩效管理会被误会、被孤立化；绩效考核自然就成为一种形式，每个人都是为了成绩而考核，都是应付了事。当然此类考核结果也丧失可信度，最终管理的意义无法体现出来；绩效反馈显然也无法得到最佳成效，积极上进的教师无法通过绩效考核的结果来找出自己的不足之处，以此来要求自己更大的进步，对于这样的教师来讲无疑是非常可惜的。

　　5.2.2绩效管理相关人员专业性不强，教师绩效管理认知度不够

　　基于理论部分进行研究，有关工作人员对此类管理知识的了解并不多。JH学校在具体管理中出现的问题，通常是因为相关管理人并未充分了解具体的管理定义和知识，存在很多问题，他们对于绩效管理的概念，最终的目标，具体管理的流程系统包括技术方式上等都掌握的不好。因此，从根本上把绩效管理当成了简单的绩效考核，只重视结果，不重视结果的运用，没有全局的发展的战略性的目光。因此在这样的情况下被考核者，大部分人也就局限的把绩效考核和管理放到相同的层次上，因此不会浪费较多的时间去了解与之相关理论常识，无法充分了解此类管理的具体方式与知识；被考核者无法从心理层面认可此类管理，觉得管理最终就是为了“考试”，或者流于形式，一般都不认可，甚至出现“抵触”感受。

　　此外，再加上教师对于绩效管理的认知度也不够导致绩效沟通反馈机制不畅。缺少良好的沟通一般体现在此类计划、绩效实施过程以及绩效考评结果反馈交流不充分等部分。在此类计划沟通时期，学校几乎都是一刀切，没有将计划的制定与教师进行充分的沟通导致学校的目标设定不合理，从而最终影响到最终的实施。因此在这一阶段就应该进行多重沟通，确定被考核者的具体目标与要求，便于他们完成目标。在具体执行时期，被考核者遭遇的所有也许会作用于最终目标达成情况的时候就该和考核者进行交流，预防上述两者之间发生明显的信息不对应问题，不利于最后的考核结果。在具体的考评反馈交流时期，需要让双方充分了解最终的结果，才会晓自己在的不足，找出原因，才能正真的改进提高。然而，在事实上JH学院教师并不能及时完整的得到个人良好绩效和不良好绩效出现的根源，因此就会影响教师绩效的提高。

　　5.2.3教师岗位职责划分模糊

　　对于教师的考核标准必须源于明确的岗位分析，假如职位责任划分不清楚，划分模糊，那么考核将无从下手。JH学校当前使用定岗定编制，推行规范化管理，但是工作模式几乎没有改变，也没有对教师的做过岗位分析，部门间职责划分不清，造成有关职员不了解具体情况，只能处于混乱中，个人职位无法发挥现实效果，不能承担责任。一人多岗制轻视了职员真实能力与不同岗位间的具体关系，导致职员负担过重、职务重合等问题，岗位职责划分模糊，导致对职员考核缺少合理基础，无法得到最终的结果。

　　根据绩效管理有关知识进行分析，指出JH学校教师绩效提高的对策。主要观点是基于此类管理循环体系，来寻求绩效管理的对策，如图6-1。第一制定完善的计划，主要从JH学校的办学主旨和未来目标来修订双边性的完善计划，从学校领导者着手，把最终目标细化分解到老师，保证老师个人目标和学校未来目标达成双边的协议，最终达成统一的绩效计划的制定。第二，在绩效辅导时期，领导者和老师之间要创建全程性的绩效沟通模式，分析怎样进行教学活动、科研活动，寻找现实工作时期出现的问题和阻碍，进而研究出处理现实问题的主要对策，在教师得到良好成绩的时候怎样激励、在发生问题的时候怎样让其改正，上述过程时间较长，一般会贯穿在管理的全部流程。第三，在绩效考核时期，最主要是细化完善考核考评制度。第四，把最终的考核结果按时高效的反应给具体老师，尤其是部分于绩效成绩不好的人，要格外关注反馈手段和方式等。绩效考核结果使用的最后目标是寻找存在的问题，之后学校需要修订合理的培育与教育计划，改正存在的问题，也就是最终改正问题。绩效从差到好，从好到优秀，就是开展此类管理的本质目标。

　　根据本质进行分析，此类管理系统原本就是复杂的循环系统，因此，JH学院绩效管理的对策也该从循环的过程中逐一探索出，也就是说，教师绩效提高并非一朝一夕的事情，其需要长久不间断的进行循环和反复。

　

　　教师是重要的知识型职员，对其开展考核，显然和普通公司考核有一定的不同。此类职员一般可以通过知识和能力创造更高的效益，表现出一定的创新性，积极性和独立性，因此往往更加重视精神性激励。因而,在对JH学校教师开展管理的时候，需要创建完善的交流和合作机制，保证教师充分参加到此类管理的整个过程中，且充分使用目标管理法把学校发展和教师自身职业成长双边目标融合起来，加快教师和学校的全面发展，尽量帮助教师和学院得到共同发展。

　　公司内所有管理全部是为了战略目标而进行，因此规划的修订也该和最终目标相符合。因此，不管是绩效管理者还是绩效被考核者教师都该了解学校的战略和发展计划。从全院的综合目标出发教师制定出个人的发展计划，绩效管理人员一切的绩效工作也必须是服务于去阿奴按发展目标。所以从最根本上来讲，绩效计划的制定是必须双方协作下的成果，而不是简单的一刀切。

　　使用目标管理法，将学院目标进行逐一分解，全面划分到所有职能组织、二级学院直至教师，每一个老师根据此修订符合个人发展的绩效计划预案。教学督导小组审查教师确定的绩效计划进而和老师开展相应的交流，此小组和教师基于制定的计划进行交流，最终得到共识，确定清楚的考核指标和详细的具体要求和标准。这种全方位的沟通，双方的协议之下，绩效计划的最后结果就此类协议，主要由两者在交流和充分沟通之后签署，也确保了教师的工作积极性。

　　基于绩效管理流程系统，JH学校在修订高效的绩效计划以后，需要开展相应的辅导，保证所有职员都可以基于计划全面完成所有任务。

　　督导小组需要和老师开展充分且详细的交流，辅导教师达到绩效计划所定下来的目标。教师是重要的参加考核的对象，也需要自主和相关小组进行交流。这种沟通不光停留在绩效计划制定之前，还应贯穿于老师整个学年的教学过程之中，也就是全程的绩效辅导。因为只有全程持续的与老师进行绩效沟通，才能按时掌握老师绩效计划完成的状况。此外小组需要使用调研、听课或自主咨询等形式召开绩效辅导大会，进行精准记录，按时掌握此类计划的具体贯彻情况，处理所发生的所有问题，保证最终计划的合理贯彻和实施。假如需要的话，也要按照有关流程对目前的绩效计划进行相应的科学改正，促使具体计划更加健全。

　　此外也可以建立绩效档案，强化在具体辅导时期相关信息的筹集和汇总，从而可以保证整个绩效管理整个时期的追踪检测，创建完善的管理体系，进而便于及时去调节具体计划和职员的方向，也为期末考核准备充足的基础。

　　该校绩效考核方面，关注结果而忽视过程。上述问题需要学校领导者在对教师开展具体管理的时候，不能将绩效考核当做管理的所有内容，需要强化绩效管理整体理念和观点。接下来主要从给众多部分对怎样健全此类考核体制指出合理的对策与意见：

　　第一，创建高效合理的绩效考核体系。我国高校对此类管理体系并未确定最基本的规则和标准，但是一般可分为“德”“能”“勤”“绩”四个方面，JH学院对具体考核内容上对“绩”也就是科研及教学成果体现比较多，而对于教师师德、教师专业素养、教师工作水平的考核内容并不全面。对于实现全校的绩效管理目标来说只有教师具备了以上的能力才能够更好的完成。因此在考核内容中应该加入师德建设，教学水平，学生培育等部分。如此才可以相对精准的考核与评估老师的具体绩效。

　　第二，完善考核标准。这里主要涉及的是双师评定以及教师指导组织学生参加各种技能大赛的奖励考核标准。在双师考核标准里应给加入中级职称未评定者的双师资格激励标准，这样对于中级职称未评定的教师才会有激励作用。此外，评上双师型教师之后还要完善激励的考核标准，即从中级技师到高级技师的激励标准。因为缺乏这样的标准，只要评上中级技师的教师大就不会再去挑战高级技师的评定，这也显然与职业高校重视技能培养的目标不相匹配。

　　此外，教师指导组织学生参加各种技能大赛的考核标准不够完善。无论是国家级奖项，省级奖项或是市（校）级奖项，各奖项里的一等二等三等奖项奖励相差甚微，有的只相差两个课时量，这样的考核标准也无法调动教师指导组织学生参加比赛的积极性。因此，还要根据实际情况完善考核的标准，拉开各级别间的尺度。

　　第三，需要创建多层次的考核方法。该校的具体考核内容是由督导评价，学生评价，同行评估三个部分评价开展整体考核。针对上面提到的问题，应尽量去规范学生的评价，防止学生由于主观意识影响，给予老师不正确的评价，可选择大部分学习心态较好的学生开展评估，在最后评价结果的计算中筛除评教结果最高与最低的五分之一成绩，降低少数学生因自身好恶而造成最终结果不合理的概率。在同行评估与督导评估中需要确定合理的评价指标，此外引导其尽量多的进行听课，增加频次，如此便于教师之间进行良好的交流和沟通，彼此学习对方的优点，此外还能提升评价活动的科学性。

　　首先，在教师绩效管理系统内应该要建立一个绩效交流平台或是对应的绩效沟通制度，以便在管理者和老师之间建立交流渠道。通过这个平台或是机制，管理者及时反馈出教师的不足之处，以此来刺激引导教师提升自身能力，这样才能促使老师充分实现自我的人生价值。管理者可以通过反馈出来的考核结果对教师进行奖励，聘用制度。当然，教师也需要向领导者提出个人看法，协助领导者修订学校的绩效目标，并协助管理者完成这些目标。沟通渠道的顺利建设可以激发教师参加此类管理活动的自主性，促使领导者充分掌握老师对绩效管理的看法和具体的工作状况，所以创建合理的绩效沟通体制和交流渠道非常关键。

　　完善绩效工资制度

　　民办高校与一般的高校的区别在于它并未被添加到国家事业单位保障系统中，所以民办高校教师的福利与待遇不是很高，职业安全感不强，抗市场的水平也较低。工资是保健因素，奖金是激励因素，必须把绩效考核结果和工资报酬关联在一起实行绩效工资才能最大程度的激励教师的积极性。

　　在该校早早就实行了绩效工资制度，68%的人认为绩效考核的结果对于激励工作积极性不是很大，在乎考核结果只是为了评定职称时有用，平时绩效考核结果也就是一堆数据而已。主要原因在于绩效考核结果没有很切实准确的反应在绩效工资上。绩效工资两个相邻的级别在经济上只相差2000元，绩效工资的完善才会调动教师的积极性。因此，在绩效工资体系内需要健全激励性绩效的发放体系，提高激励性绩效的下发比值，增大激励性绩效级别间的幅度，这样绩效工资才能真正的调动教师的工作积极性，进而完成绩效工资变革的主要目标。

　　绩效管理已经被普遍的运用在高职院校，也是当代人力资源管理使用在学校教师管理中的核心，还是教师团队创建的关键内容。在当前发展局势中，怎样做好此类学校的绩效管理才能最大程度的调动教师的积极性,是高校人力资源管理体系内的一个重要环节。本文主要是研究JH职业技术学校教师绩效管理体系的现状，找出绩效管理体系中存在的问题，分析产生问题的原因，从而找到解决的对策。本文在分析JH职业技术学院的绩效管理体系现状的时候运用了问卷调查中的方式，结合相关的绩效管理理论，从绩效管理的五大环节入手探索解决绩效管理的现状中存在的问题。分析全文，主要把绩效管理有关知识使用到健全JH学校绩效管理的对策中，得出以下结论：

　　JH学校此类管理体系中存在着绩效管理环节缺失，具体计划缺乏科学性，辅导不深入，绩效考核考评制度不完善，相关反馈机制不健全，绩效改进成果不显著。造成上述问题的根源依旧是高层领导者并不关注此类管理活动；绩效管理相关人员专业性不强，教师对管理认知度不够高以及教师职位职责分类含糊。为解决问题总结出以下对策：

　　第一，从绩效计划制定开始涉入教师的意见，使绩效计划在教师与管理层互相协议下而产生。

　　第二，绩效辅导应贯穿全程班。从绩效计划制定之前开始一直到绩效结果反馈整个过程都要有绩效辅导的出现。这样才能制定出有效的绩效计划，并且在计划实施的过程中，也要通过绩效沟通来及时修改绩效计划。

　　第三，JH学院教师绩效考核指标内容还不够完善，建立完善的绩效考核内容，涉入教师师德、教师专业素养、教师工作能力等内容，此外还应完善考核标准，将每个级别间的维度适当拉大。在考核方法上还应建立多角度的绩效考核方法。

　　第四，建立完善的绩效反馈机制，通过建立适中的级别的标准来提高绩效工资制度对教师的敏感度。

　　本文是有关高职学校教师绩效提高部分的分析，因为可参考的分析结论不多，所以会遇到部分阻碍和问题，综合考虑，主要的分析问题是问卷调查内容的设计，其内容是否全面真实的将所要调查的问题都反应了，这个尺度很难把握。另外，本文重点从绩效管理所有环节着手，进一步提高教师绩效能力，因此会遇到涉及面广泛、分析不透彻的问题，这也是无法避免的现实问题。因为本人水平和时间的问题，因此也存在一定的问题和不足，个人观点也有不成熟的部分。

　　在此后的分析中，本人主要叙述三部分之间的关系，分析态度、行为和结果之间彼此影响的机理，减少目前的模糊问题，尽量精准设计提升学校教师绩效的内在制度。或者，关注绩效管理的某个部分充分分析如何提高现实绩效问题，首先可专注某方向开展全面分析，此外还可以防止立论过多，无法关注重点的现实问题。

　　在未来研究中主要会抓住此类管理的某部分分析对教师绩效提高的影响，首先可专注某方向开展全面分析，此外还可以防止立论过多，无法关注重点的现实问题。

　　[1]Ainsworth M.and Smith N:Making it Happen,Managing Performance at Work,Sydney.Prentice Hall,1993

　　[2]Pllou.On higher vocational institutions to implement the secondary financial management system[J].Management Science,2009

　　[3]Frank White.The College budget management characteristics and mechanism innovation[M].Scientific management research,2010

　　［4］周长春，王莉．高职人才培养目标的价值取向：从工具理性到价值理性.黑龙江高教研究．2013(3):2-12

　　［5］陈秋鹏．高职院校＂双师型＂教师绩效考核研究［J］．国家教育行政学院学报，2012(1):11-23

　　［6］刘凌云，基于博弈论的高校教师绩效考核研究［J］现代商业，2009（26）

　　［7］宁稽．人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策［D］．安徽大学硕±学位论文，2010

　　［8］蒙焕，念范华，伍新德．Ｗ绩效为核必的高职教学质量监控体系构建［J］．职业技术教育，2012(26):1-9

　　［9］王晓刚，冯讳．高职院校双师型教师队伍建设存在的问题与对策［J］．教育探索，2013(3):2-3

　　［10］刘爽．吉林省高职院校＂双师型＂教师队伍建设现状调查研究［J］．现代教育科学，2013(6):3-7

　　［11］白波，张兵，常冰山．层次分析法在通信投资项目后评估中的应用探索［J］．信息与电脑，2014(9):1-2

　　［12］郭志峰浅议应用本科院校实践教学模式绩效考核策略时间与探索。2013

　　[13]陈时芳.基于人文绩效管理观的高校教师绩效管理体系探讨.人力资源管理,2014.12:108-109.

　　[14]柳叶,刘瑟,柳强.高校教师绩效管理的管理原则探讨.当代教育实践与教学研究2015.08:92.

　　[15]刘名宇,沈锋,綦佳.高校教师绩效考核管理研究.科技视界,2014.17:173.

　　[16]叶昭华.新时期下高校教师绩效管理探析.现代经济信息,2014.13:58-59.

　　[17]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报,

　　[18]贾海军，高校教师绩效考核机制探析[J]人才资源开发，2010(2)：90

　　[19]周作宇，高校人力资源管理的几个理论问题[J]中国高等教育，2000(12)：20-22

　　[20]杨震，基于事业人假设的高校教师人力资源开发研究[D]武汉华中科技大学博士学位论文,2005：47

　　[21]韩明，高校教师评价中的绩效管理[J]华南师范大学学报(社会科学版)，2009(4)：133

　　[22]盛明科，服务型XX绩效评估体系构建与制度安排研究[M]湘潭大学出版社,2009：247

　　[23]谢新伟，构建科学的高校教师绩效考评指标体系[J]人才开发，2009(1)：23

　　[24]朱小敏，高校教师个体知识管理绩效评价体系及方法[J]高教发展与评估，2009(1)：100

　　[25]刘利等，高校教师绩效评估的误区及对策[J]西南农业大学学报(社会科学版)，2009(3)：212

　　[26]李武武，论和谐环境中高校教师的绩效管理[J].江南大学学报(教育科学版),2008(3):30

　　[27]谭建伟，构建基于发展目标的高校教师关键绩效指标(KPI)体系研究[J]重庆工学院学报(社会科学)，2009(4)：33

　　[28]刘凌云，基于博弈论的高校教师绩效考核研究［J］现代商业，2009（26）

　　[29]姚小飞，高校教师绩效考核存在的问题及对策［J］黑龙江教育，2010（5）

　　[30]胡伶，何谓高校教师绩效———兼论高校教师绩效评价必须处理好的几个关系［J］国家教育行政学院学报，2010（2）

　　[31]刘越，论高校教师绩效考核量化的理论限度［J］现代远距离教育，2009（5）

　　[32]Ainsworth M.and Smith N:Making it Happen,Managing Performance at Work,Sydney.Prentice Hall,2014

　　[33]Pllou.On higher vocational institutions to implement the secondary financial management system[J].Management Science,2009

　　[34]Frank White.The College budget management characteristics and mechanism innovation[M].Scientific management research,2010