跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响及对策研究

　摘 要

在经济全球化越来越深刻地影响当今世界的形势下，跨国公司的全球资源配置正向纵深发展。跨国公司作为经济全球化的主要载体，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的是先进的人才管理模式。在诸多人才管理模式中，东道国人才本土化成为跨国公司普遍采用的人力资源管理模式。而在华跨国公司人才本土化作为其全球化战略的重要组成部分，对跨国公司整体经营战略和竞争力产生了深刻的影响。

本文选用归纳演绎法、文献研究法以及综合分析法三种研究方法，结合跨国企业、本土化、人力资源本土化等，针对在华跨国公司人才本土化展开研究，深入分析了跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响，并基于影响以及现状，提出优化决策，为我国跨国公司运营中的人才本土化中提供了一些可供参考的经验。

关键词：跨国公司；人才本土化；中国企业

1 绪论

　　1.1研究背景、目的及意义

　　1.1.1研究背景

随着世界经济融合的势头不断增强，我国的开放战略不断深化，已呈现出多层次、多领域、全方位开放的局面。外资公司的发展势头迅猛，难以遏制。通用电器，福特，摩托罗拉等国际知名的跨国公司；德国汉高等大型企业在中国也进行了大量的资金投入。X《财富》发布2021年度500强中，中国共有123家公司上榜，比X多了21家。其中超过60%的全球大型消费品公司已经在中国进行了投资。中国在全球拥有最大的外国资本，超越了X。

全球经济一体化的潮流深刻地冲击着国际政治。在全球范围内，跨国公司对于国家而言所产生的影响都是有目共睹的。在当今的国际关系中，作为一个不可忽略的大国，跨国企业已经在全球的政治和经济中占有举足轻重的地位。在全球一体化进程中，人才与技术是企业获得市场竞争力的重要力量。所以，在国际化的发展过程中，跨国公司将人才视为“重中之重”，并对其进行了持续的人才策略。21世纪，跨国集团要在科技、制度等方面持续地进行改革，抢占先机，并大力推行新的人力资源策略，以充分利用“第一资源”的能力，在国际化的经营中起着重要的引导和支撑作用。

随着跨国企业在中国的不断扩大，其在中国的发展策略也在不断地进行着变化。“本土化”策略是许多跨国企业都在积极采用的策略。因为人才是最重要的经济来源，随着采办、研发、生产的不断增加；随着营销地区性的不断发展，对人才的本土化也日益紧迫。很多跨国集团都相信，拥有出色的本地人才和管理人员能够更好地了解中国的顾客需要，并且能够在中国的文化中建立起自己的先进科技和成功的经验，从而为他们在中国的发展打下坚实的根基；另一方面，跨国企业的人才本土化过程，使本地人的职业素养得到了提升，也为本地人提供了更多的职业发展机遇。正是因为这样的共赢效果，一些学者们相信，外国公司在中国的人才流动已经是大势所趋。更多的跨国企业为了获得竞争的优势，开始组建强有力的、更加出色的本地员工团队，也就是我们所说的人才本土化。

基于此，本文探讨了跨国公司的人才本土化战略，分析了跨国公司的人才本土化战略对中国企业的影响，并对中国人才本土化战略的选择提出了战略对策。

1.1.2研究目的

在全球经济一体化进程不断深入的今天，中国公司在海外建立分公司、在国内建立人才队伍，使其实现人力资源层面的本土化运营。而在中国引进人才的同时，也会对中国的公司和跨国公司造成深远的冲击。本文从跨国公司的视角出发，分析了中国跨国公司在中国的人才培养中所面临的问题，并提出了相应的对策，并为我国跨国公司运营中的人才本土化提供了一些可供参考的经验。

　1.1.3研究意义

关于跨国企业人力资本的本土化问题，国内学者的研究相对较少，并且缺少综合性的研究分析。文章从跨国企业在中国推行人才培养的动机出发，详细剖析了我国企业人力资本的现状、存在的问题、应对策略和可借鉴性。在全球一体化进程不断加速的今天，中国的公司已不能再立足于国内的本土，唯有将目光投向世界，方能使其得以持续发展。中国企业要想进行跨国管理，就必须要有当地的人才，因此，探讨其在人才引进过程中遇到的问题和对策，对于中国的企业来说具有一定的借鉴价值。

　1.2研究现状

　　1.2.1国外研究现状

国外对于跨国公司人才本土化策略的研究中，Tung (2001)[1]提出了与外籍人士的潜在问题。他强调说，成功的跨国公司有一个共同点，那就是员工对每一项工作都有不同的想法，并以不同的方式进行培训。同时，他强调，不同国家有自己独特的文化理念和思想，只有适应当地文化和环境的人才管理机制才能成功实现海外发展。

Buckley, Beu, Frink (2001)[2]等人强调了企业道德标准的重要性。企业在经营过程中变得越来越国际化，人力资源管理变得越来越本土化。他们认为，当一个企业出现道德沦丧的时候，就意味着它的管理处于危机之中，因为不道德的管理最终会成为企业的致命伤。如果一个企业没有尽早发现潜在的不道德症状，它将经历更不健康的发展。成功企业的人才管理建立在信任网络的基础上，包括员工、股东、债务人、供应商和消费者。一旦道德感消失，这些重要的网络就开始崩溃。因此，他们认为道德标准对一个公司的生存至关重要。在跨国企业人力资源本土化的过程中，企业需要更加关注当地的文化观念和道德标准，才能有效地促进海外发展。

Aycan, Kanungo, Mendonca (2000)[3]选取了来自10个国家的1954名员工进行问卷调查，从中获得人力资源管理的四个社会文化维度和六个内部文化维度。这篇文章列出了三种类型的管理。第一类管理者认为他们自己的社会文化就是正式文化，所有的员工都应该接受现有的定义。第二类管理者充分尊重员工的文化价值观，相信如果他尊重他们，他就能完成公司的任务。第三种管理者在保持自己的文化的同时，适当地将权力下放给员工，以提高员工的工作热情。他们认为，只有那些尊重员工的文化价值观，鼓励员工独立思考的管理者才是成功的。同时，强调了友谊文化的重要性。

Taylor (1996)[4]提出人力资源管理将决定21世纪跨国公司的命运。他通过分析影响人力资源管理的因素，建立了国际人力资源战略管理的理论模型。在这个模型中，他论证了三件事。首先，国际人力资源管理是跨国公司海外发展最重要的竞争优势。正是由于这种竞争优势，跨国公司更加重视对国际人力资源管理影响因素的分析。第二，母公司的最高决策决定了跨国公司是否具有人力资源竞争优势，以及这种竞争优势是否有利于海外公司的发展。第三，该模型强调决策者与普通员工之间的关系，而不仅仅是白领或高级管理人员对跨国公司发展的贡献。

Schuler，Bowling和Cieri (1992)[5]人力资源管理，特别是国际人力资源管理，是影响跨国公司有效运作的主要因素。Chen . T. Y, Chang, P, L，和Yeh，Ch, W. A (2004)[6]考察了职业需求与职业发展项目、工作满意度与产出目标之间的关系，建立了人力资源与企业绩效之间的关系。他们认为，一个人的职业生涯是一个渐进的过程，在这个过程中，职业需求和人力资本会随着时间而变化。

Eric W. K. Tsang[7]考察了战略国际人力资源管理中的知识转移与学习。然后，从知识基础和学习的角度对12家新加坡跨国公司在中国的投资实践进行了实证评价。本文发现，新加坡企业普遍对自己的管理方法持有优越感，更愿意将自己的管理方法转移到中国企业。

　　1.2.2国内研究现状

赵曙明（1997)[8]分析了文化差异对跨国公司海外发展的影响。他指出，在全球化进程中，文化差异是跨国公司面临的巨大挑战。因此，跨国公司的中外员工应该通过不断的沟通和接触，逐步建立起跨国公司的管理文化和以共同价值观为核心的企业文化。

孙雷（2008)[9]在研究文化现象的跨国公司，跨国公司进入中国市场，带来了不同的文化和思维的同时，当地文化元素越来越多地影响这些跨国公司来到中国，他们在许多方面相互影响，如：管理理念和运作方式、制度和社会心理水平。

王朝晖（2006)[10]从外派人员的角度研究了本土化的必要性。他指出，驻外人员未完成任务就回国是驻外人员驻外失败的表现，驻外人员驻外失败的损失主要包括驻外人员的工资、奖金和津贴等。在最常见、最持久的失败原因就是文化差异。

陈东平（2008)[11]分析认为，人力资源本土化战略的形成受到两个因素的影响，即东道国的经营环境和跨国公司缺席的原因，主要包括中外文化差异、本土人才的可获得性、以及派遣人员的高昂成本。

黎家琪（2008)[12]从积极和消极两个方面分析了跨国公司人力资源本土化对中国经济和人才的影响。她认为，人力资源本土化有利于完善中国人才市场，培养高素质的管理人才的同时，也会导致中国人才流失，削弱原有团队的创新能力，导致逆向技术扩散，使公司知识产权发展困难。

张建勤（2006)[13]从创新能力角度分析了人力资源本土化对中国经济的影响，得出了积极和消极的结论。人才的流动是技术溢出的重要渠道。其负面影响主要表现为：国内企业特别是大中型国有企业人才流失，科研院所优秀人才流失，削弱了企业创新能力。此外，还可能导致国内技术和知识对跨国公司的“反向溢出”效应。

王朝晖（2006)[14]认为跨国公司人力资源本土化对东道国的负面影响主要表现为人才竞争。由于本土企业潜在的人文影响，以及跨国公司的强大诱惑和大发展，导致人才流失是不可避免的。他对人才流失的影响进行了评估，包括成本损失、工作业绩下降、企业凝聚力下降。

赵曙明（2003)[15]建立了基于企业角色与绩效的人力资源本土化配置分析模型，并通过实证研究验证了该模型提出的人力资源本土化配置关系的有效性。他们认为跨国公司不可能移动和转移核心技术提高工业发展和东道国的人力资本水平，和最终的决定因素的人力资本管理学位是公司能否在当地创建特定的竞争优势。只有当地人掌握了这种竞争优势，才能实现东道国所期望的人力资源本土化。

陈天渔（1999)[16]指出，外资企业在推行人才本土化政策的过程中，往往只注重适应母公司工作作风和企业文化的本土人才，而忽视了本土文化环境。他指出，人力资源本土化是一个双向的过程，既要求当地员工充分了解母公司的文化理念，也要求公司（分公司）的外国决策者了解当地的文化和环境。本土化的实现包括中国人才的国际化和外国人才的中国化。同时，他也否定了人力资源本土化可以大大降低成本的观点。

姜金栋（2005)[17]提出了外籍个人与组织预期关系的四种潜在可能性：相互忠诚、代理机会、组织机会和相互交易。本研究构建并验证了四种关系的概念模型。结构方程建模结果表明，概念关系具有良好的网络效度，个体组织期望的不同组合模式对外场绩效有显著影响。研究结果对外派管理人员及其组织具有重要意义。

王养成（2007)[18]认为，许多跨国公司之所以采用人力资源本土化，主要是因为传统的人力资源配置方法难以制定，而人力资源本土化具有明显的优势。此外，他还认为，人力资源本土化对中国经济发展是一把双刃剑。针对这把双刃剑，他提出了完善人才流动政策法规建设、树立科学的人才观、积极面对人才竞争等基本对策。

　1.2.3文献评述

一般来说，关于跨国公司和中国企业人才战略的学术论文和评论文章是比较多的。这些文章分散在各大学术期刊、报刊杂志上，其中有许多重要的观点是我们必须参考的。然而，对跨国公司人才战略的全面、系统地阐述却很少，更少能为中国企业在新形势下选择可行的人才战略提供借鉴和启示。因此，综上所述，本文基于跨国公司人才本土化层面，对于中国企业的影响进行透彻的解读，并且提出落地性的解决对策，力争为同行业的研究起到一定的借鉴意义。

1.3研究内容、方法与思路

　　1.3.1研究内容

本文拟分成五大部分对于跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响及其对策进行相关分析：

第一部分为绪论，主要对研究背景、研究目的、研究意义、国内外研究现状、研究内容、研究方法以及研究思路进行论述，主要是对于背景大环境的阐述；

第二部分为相关概念界定及跨国公司人才本土化战略的理论基础，主要对跨国公司、本土化以及人力资源本土化相关概念的界定，同时对于跨国公司人才本土化概念进行相关阐述和分析。

第三部分为跨国公司在华人才本土化战略现状，主要对于跨国公司在华投资概况、美资企业在华人力资源本土化现状、日资企业在华本土化现状进行相关研究分析；

第四部分为跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响分析，分别从人才吸引、人力资本培育、人才流动以及人力市场四个层面对于跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响进行深入探讨与分析；

第五部分是针对第四章分析的影响进行优化建议的策略输出，主要从建立多元人才培养机构、完善人才管理机制、形成合理人才流动机制以及优化人力市场机制四个维度进行具体的策略分析。

　1.3.2研究方法

第一，归纳演绎法。利用归纳演绎法对跨国公司、本土化、人力资源本土化等相关理论进行总结，通过对相关理论资料的整理以及汇总，对于进行相对深入的论述，为论文后续研究的展开夯实理论基础。

第二，文献研究法。通过文献研究法，对于国内外学者研究关于跨国公司人力资源本土化相关期刊或资料进行汇总整合，将文献进行梳理以及汇总。

第三，综合分析法。利用综合分析法的形式结合当下跨国公司人才本土化的现状进行分析，并对其影响以及解决对策进行进一步的相关分析。

1.3.3研究思路

为了研究跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响及其对策，本文围绕“提出问题－发现问题－解决问题”的基本思路，以“跨国公司人才本土化”现状这一中心主题作为线索进行展开研究，具体研究参考路径有图1-1所示。

　　图1-1 研究思路框架

2 相关概念界定及跨国公司人才本土化战略的理论基础

　　2.1相关概念界定

　　2.1.1跨国公司

跨国企业的兴起已经是全球范围内普遍存在的现象。起初，在西方国家中，跨国经营的公司被称为跨国公司，其他的名字也五花八门，比如多国公司（MultinationalCorporation）、超国家公司（SupemationalEnterprise)、宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。70年代初期，联合国经济及社会理事会特意将多名专业人士聚集在一起成立小组，对于跨国公司的概念进行了全面的分析，于1974年作出了一项决定；决议将“跨国公司”一词作为统一的联合国使用。跨国公司是由发达国家的独占公司，在其国内建立分公司或附属公司，并在国外进行直接的投资；具有跨国生产和业务的独资公司。联合国跨国集团理事会提出，跨国集团必须具有三项基本条件：第一，跨国集团是一家在两个或更多国中开展业务的工商企业；不管是在哪个经济领域里工作的；第二，此类公司拥有集中的决策系统，因此拥有能够体现公司整体策略的公共政策；第三，此类公司的不同实体共享资源、信息和分担职责。

　2.1.2本土化

从移动互联网时代的红利期逐渐消失的时候开始，一众国内的厂商们开始布局海外。这些厂商已经在国外拥有大量的客户。很多中小游戏公司都在国外赚了一笔钱。所以，想要走上海上之途，最重要的是制订和实施运营本土化战略，运营本土化战略的关键包括三方面：本土团队建设，产品和运营的本土化，本土化的渠道建设和维持，再加上对各国间的商务协作的尊重。成立地方团体意味着在国外设立一个办事处，招聘当地员工，推动该国的商业发展。

二十世纪初期以来，中外企业通过中国企业管理、科技和服务质量等综合实力，寻求最大限度的利益最大化，寻求全球范围的延伸。但随着国家的扩展，人们也会意识到：不同国家、不同民族、不同的经营与消费，不同的社会和文化环境，导致了不同的市场发展。这就要求跨国企业在思考并执行其国际化时，必须在对本国的国际市场进行全面调研的前提下，利用其灵活性和便捷性，采用本土化的策略管理方式；从而降低了进入世界贸易的障碍，实现了对商品的有效分配，降低了贸易费用，降低了企业在全球范围内的竞争能力；这样才能更好地满足不同的客户需求。至于地区性的策略，那就是“全球适应性”。是指在企业进入目标市场，并在其内部的目标客户群中争取进入其战略的一种经营策略。本文认为，中小型企业不应该把自己视为外来的目标市场的入侵者，而仅仅将其视为国内市场的一份子，并认为，要想取得更大的发展，就需要顺应全球的大背景。

　2.1.3人力资源本土化

一般认为，人力资源的本土化是指在外国公司内，用当地员工取代外国公司员工的做法。在此期间，外国公司培养当地工人的技术，并逐渐把决策权力交给当地工人，直至他们取代外国员工为止。在此替换并不意味着以公司表现为代价，即当地员工取代外国员工后，他们将充分胜任原来的工作。

2.1.4跨国公司人才本土化

跨国公司人才本土化是指海外子公司将外国的人力资本运用到本国，从而形成自己的劳动力市场。在国际化的过程中，人才的本土化是跨国企业进行产品开发和品牌管理的根本，同时也是跨国企业与本国企业之间的竞争优势的一种有效手段。跨国人力资源的本土化目的在于实现全球营运效益最大化，而在此期间亦具有许多优点，能提升公司的国际品牌，提升子公司所属国家的信誉；同时也可以防止由于不同的文化背景而导致的运营方面的亏损。

近几年，跨国企业积极推行本国化策略，从单一生产到生产、研发、采购，以推动其国际化发展。本地人才的本地分布是其关键所在。其主要特点是：境外分支机构的人才配置由本地人才向整体本地人才转变。跨国企业境外子公司的所有或多数关键岗位日益被本国本地的人员取代，而国外的研究和开发机构也吸纳了大批本地技术人员。

　2.2跨国公司人才本土化理论基础

　　2.2.1提高企业国际化形象

跨国企业选用本土员工，以显示其对本地市场的信赖，并对本地民众表示尊敬，因而在本地民众及XX部门心目中建立起一种极佳的印象。如果来自本国的大批员工被派往跨国企业的本地子公司进行行政工作，那么他们通常都带有本国人民的情感，这必然会限制跨国企业实施对本国的不利影响。而跨国企业抛弃国家歧视的行为，也能赢得本国的XX和民众的信任。公司运作的透明性，也将塑造其自身的国际化形象。

　2.2.2减少文化差异

有些人相信，任何一家跨国企业的倒闭，都源于对不同的企业的忽视。而“本土化”的人才策略可以极大地弥补这一缺陷。跨国公司把企业的生产和运营扩展到国外，不可避免地要面临不同的文化背景，如果管理不善，势必造成企业的重大亏损。如果企业在经营过程中，企业内部的企业文化差别如果不能很好地解决，将会严重打击企业的工作热情，从而造成企业的整体生产效率下降；在与其他企业和XX机构打交道时，不同的企业之间的文化差别，将会对企业的社交网络产生直接的冲击，从而对企业的发展产生重大的冲击。通过引进当地的人力资源策略，使企业能够更好地处理本国的企业与当地的国家的关系。本地人在处理本地的文化方面拥有天然的优越性，而且他们往往拥有西式的教育背景，这就让他们能够同时具备与本地雇员良好的交流能力；既能有效地与本地组织沟通，也能完全理解总部的策略，与本地的现实相融合，以更好地进行策略分析。

　2.2.3保证公司管理相对稳定。

因文化差异、家属不适应等原因，到跨国工作的异国人，往往会导致主管部门在本国执行职务时中途放弃；同时，本国经理们也常常面临着可能会对经理们的稳定性造成不利的国际晋升。如果在东道主国家聘用本地的本地经理，那么这个消极的效果就会降低。随着跨国企业的人才流动，越来越多的本地人才进入到企业的管理层，为企业带来更大的发展空间，进而突破自身的专业瓶颈。这样既可以吸纳大量的优秀人才，又可以保留大量的优秀人才，对员工进行有效地激发，让本地的雇员队伍变得更稳固。

　3 跨国公司在华人才本土化战略现状

　　3.1跨国公司在华投资概况

20世纪70年代，随着改革开放，外资企业开始在华投资。这一阶段，我国从引进外资经验缺乏、环境不稳定、法律法规欠缺，逐渐开始完善外商在华投资条件，特别在《中华人民共和国中外合作企业法》、《合资法》等法律法规生效，山东、深圳等沿海经济特区成立，外商投资环境基本形成，吸引了大量的外资企业关注，在华投资大幅度增加，如表3-1所示。另外，据不完全统计，世界500强公司在这个阶段在华投资有近200家。比如，松下、三菱、西门子、菲利浦等，不过，在这个阶段，外资企业主要以低廉的要素成本和丰富的生产资源为主行业， 比如电子、电器等制造业。投资形式也主要以合资为主，大部分外资企业将中国作为加工基地。

表3.1 1983-1998外资直接投资统计表

资料来源：国家统计局

进入21世纪，中国经济在前一阶段的基础上有了迅猛地发展。2001年12月11日，中国正式加入WTO，成为该组织的第143个成员国。中国对外资投入的环境和制度得到了进一步的完善和成熟。中国经济地位的变化，以及中国市场对外环境的成熟，都使得外资企业重新审视对华投资的战略，从前一阶段对劳动力和生产资料的追寻，更多的外资企业开始关注中国市场占有率，对华投资进一步扩大，越来越多的独资企业在中国成立，投资项目也从制造业开始转向多元化发展。虽然，在这个阶段中，由于中国经济的增长，中国劳动力价格、汇率以及部分鼓励外商来华投资政策发生变化，外商投资受到一些影响，但是总体仍然呈现连续大幅增长。如表3-2所示，从2001年的400亿美元，到2007年的将近800亿美金，我国实际利用外资金额增长一倍。

表3-2 2001-2007外资直接投资统计表

资料来源：国家统计局

从金融危机至今是外商在华投资的第三个阶段。2008年全球金融危机后，全球整体经济开始进入缓慢增长阶段，中国经济也面临很多困难和阻力。特别是在新冠疫情开始之后，全球疫情带来的问题越来越多。不过，中国经济已经做大，在这种困难的时期，中国开始引领全球经济复苏。此时的中国，已经是越来越多外资企业眼中不可缺少的“大蛋糕”。 他们不仅仅在中国建厂、投资，更加把中国市场作为他们不可或缺的一部分，深入中国，从供应链角度，越来越多的跨国公司展开了对于人才本土化的理念。随着全球重视低碳排放，这种外资企业中国化也更深入一步。如表3-3所示，近年来中国实际使用外资金额仍然稳定保持上升。

表3-3 2008－至今 外资直接投资统计表

资料来源：国家统计局

在跨国公司人才本土化现状的研究中，母公司处于X以及日本两个国家的在华人才本土化战略是非常明显以及典型的，因此，本文从美资企业和日资企业入手，对于其在华人力资源本土化现状进行深入的剖析，并通过对比的形式分析其在人力资源本土化战略中表现的特点。

　3.2美资企业在华人力资源本土化现状

美资公司十分注重人才的本土性，因此他们的地区性相对较高。特别是在管理上要比别的公司更有优势。当地的公司或公司聘请了大量中国员工作为公司的经理，而且许多公司都是本地公司的副总或公司的主要负责人。

阿尔卡特中国总裁戴伯松表示：“如果我们的中国员工可以在当地工作，我们会把他们解雇。”外国员工在中国都有一个任务，那就是培养最好的中国员工来代替他们。在戴伯松来到中国前，他已经在阿尔卡特工作了十多年，从1997年1月起，他就成为了阿尔卡特中国的xx，他的妻子和孩子都被他带到了中国。一位当地的跨国企业高管承认， CEO的地方特色是其基础，而戴伯松对中国的“本土化”，其归途就是他本人的荣耀。

《中国经济时报》刊登了一则《X公司：人员本土化从总裁开始》，他曾走访过60个知名跨国公司在中国投资的60个公司以及将近20个公司的代表机构和投资公司，85个以上的外国经理中，有将近3/4，也就是61位，他们当中有不少会说汉语。在X企业进军中国时，他们扮演了非常关键的角色，有些人还成为了他们在中国的主要负责人。举例来说，逋用电器中国公司的xx和首席执行官孙礼达，摩托罗拉中国的赖炳荣，福特中国的程美纬，黎树修，戴尔中国区xx,孙振耀，惠普中国的xx，朗讯中国的xx戚道协。中国的可口可乐公司xx陈奇伟，中国微软公司的总经理高群耀。

西科姆（中国）公司的总裁于伟表示，在中国，拥有相同的语言和文化环境是成功发展的关键。在经营和管理方面，中国还有两大天才：香港和X。例如，X国际公司在推行经理本土化时，利用中国香港及X员工的角色，将其作为经理，到中国发展保险业。上海、广州等地有不少公司的高管都是从港台过来的，和我的调查结论是一致的。

X公司在中国的投资领域选择了大批海外华裔作为先锋，相比之下，亚洲、欧洲的公司就显得有些落后了。亚洲的一些公司，比如日本、韩国的许多中国公司的外籍员工都精通汉语，能够与中国的人进行交流；具有较强的投资能力。而像德国和法国这样的欧洲公司，由于没有X庞大的华裔人口，中国的语言也很难掌握，所以大部分的高管都是用英语进行沟通，所以他们在中国的处境很是劣势。

　　3.3日资企业在华人力资源本土化现状

日资企业的发展与欧美公司相比，其国内市场发展相对落后。首先，在对本土化的看法上，日资企业大多还没有把本土化放在议事日程上，很难完全理解地区性的含义，也没有认识到把本土化作为投资的一个关键环节。对日资企业在中国的投资情况进行调查，了解日本企业在中国的投资运营中最难解决的问题是：政策风险，汇率风险，工资水平上升等等，但几乎没有公司提出本土化的问题。

最近几年，日资企业也有了更多的趋势，即从总部调走更多的中国本地员工。然而，在实现本土化的顺利发展策略中，这一点并未被视为一个关键因素，而且取得的进步看来也有限。

其次，日本公司的管理人员比例较小，缺乏提升的余地，难以施展才华；不被认可。日本商业复兴协会在北京和大连两个日企进行了问卷调查，调查中，60%的受访者表示“0人”。仅有一间公司没有向日本派出经理。可以看出日资企业在人才培养上的严重落后。在日商岩井、日绵等公司的中国员工也表示：“中国人在日资企业几乎没有提升的余地。能够当上部长的人屈指可数，大多都是些老油条，每年的军衔制度都是固定的，再有本事也很少被提拔”。

日资企业的薪资体系依然是把中国看作是一个提供大量便宜的劳工的时期，他们的薪资标准是由年度统一的，并且尽可能地降低人力的费用。许多研究表明，日资企业的薪资水平比欧美公司要低。也有许多民调显示，与欧美公司的员工相比，中国员工对于日资公司的经营模式的适应性不强，且对其的评估相对较低。日资公司因受到母国“长期雇用”等传统管理模式的制约，对员工进行考评，除表现以外，还包括出身、资历、年龄；工龄和学历是一种很好的证明，所以中国的员工升迁较缓慢，薪水较少，而且总体上没有满足感。如表3-4所示，显示了外国公司中国员工的工作变动情况。

表3-4关于调动工作去向的数据

数据来源：网络

3.4不同国家的跨国公司在人力资源本土化的现状对比

X与日本是当今全球最具影响力的两个经济体，它们的跨国企业对中国的大量和大规模的投入。X公司具有与欧洲许多发达经济体相似的特征，能够体现出西方的精神；日本公司更具东方特色，与韩国、东南亚等国有着相同的特征。通过对霍夫施泰德和民族的对比，我们可以看出美日两种不同的民族。从美日跨国企业的角度看，中国的企业在人力资源方面也有不同。

表3-5不同国家在人力资源本土化的现状对比

资料来源：网络

　4 跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响分析

　　4.1人才吸引层面影响分析

由于薪酬待遇优越，科研条件优越，外资企业在某种意义上保留了中国人才，充分发挥了人才的价值。跨国企业在中国进行科研和开发，为中国增加了很多工。根据X商务部的数据，在中国成立了1200多个不同类型的“研发中心”。摩托罗拉在北京，天津，上海等地，在中国的科研项目投入了8亿美金；在南京、成都、杭州等6个城市设立了18个研究开发场所和研究机构，拥有近3000名研究开发人才。另一方面，由于外资的大量涌入，国内一些较差的地方企业和研究单位难以吸纳到优秀的技术人员，这也使得我国的企业和研究部门面临着很大的压力。

由于具有良好的研发环境、雄厚的研发实力、高素质的人才观念，这些因素在中国的影响下，我国的企业和研究单位的人才需求相应下降，这就对我国的企业和研究单位产生了很大的影响。中国每年都会有超过50,000名的相关专业毕业生，这些人当中有50%是在国外工作的。因此，国内企业为了保证人才不流失，必须加大人力资源投入，以应对跨国企业的竞争。在总体上，我国的企业和研究单位在人才引进和培训体系上与跨国企业相比存在着很大的差异，总体上比跨国企业要弱得多，在招聘上投入了更多的人力资源；这就会导致国内机构对本地机构的吸引力增加，从而导致本地企业和研究单位的人力流失，从而形成一个怪圈。

同时，国内的企业和研究单位也有大批优秀的技术人员向跨国的研究单位转移，给当地的研究单位带来了巨大的经济损失。因为外来者在人才上存在着一定的差别，因此，高素质人才的流失或潜在人才的大量流失会给公司带来长远的影响。这样就会使企业在人才的投入上受限，从而影响公司的长期发展。同时，人才的外流也会导致员工的工作表现、员工的团结度降低，进而阻碍公司的发展。

　4.2人力资本培育层面影响分析

公司注重对企业的研究开发与人员的培训，特别是在研究开发、创新和管理方面，拥有健全的专业技术人员的培养体系。鉴于与中国高校的紧密联系，跨国企业的科研院所的发展必然会给中国高校的创新和人才培养带来机遇。另一方面，跨国企业在中国的科研人员薪酬水平还远远落后于其他发达国家的同行，而且大部分技术都被跨国企业所独占，这对提高我国科技人才的总体人力资源是不利的。

跨国公司在中国的研究单位的研究开发人员薪酬与国外的同类产品相比要低很多，而对其进行的奖励主要是奖金、休假等常规的奖励，而其技术成果绝大部分都归跨国公司所有，不利于完全激发研发人员的技术创新热情，在一定程度上阻碍了人力资本的提升。结果发现，受访的跨国企业在中国的“研发中心”，对科研人员的激励最多的是奖金，占比38.89%，第二为转化或转让成果的收入中提取一部分奖励研发人员，占比为22.22%，学术休假为22.22%。此外，在北京的跨国企业的技术输出也呈“一九”模式，意味着90%以上的技术转移到了跨国企业的总部，两极分化过于严重。2001~2006年度，在京科技企业的技术合作中，外资企业的技术合约金额为11.91亿元，占总比为11.68%；外资技术合约流入总额为90.05亿元，占总比为88.32%。在这种情况下，中国的高层次人才大多集中在外资公司的总部，而我国的研究单位与本地企业难以分享其在中国的技术和投入，这对我国的人力资源开发和提高十分不利。

4.3人才流动层面影响分析

在中国进行研发投入的跨国企业中，其人力资源的流向是在研发机构与本土企业之间产生的一种双向影响。一方面，在跨国企业的研究力量占据优势的情况下，大量的优秀技术人员从本土企业、科研机构流向跨国企业，造成了我国企业和科研机构的人员流动和人员配置不平衡；而在中国本土企业和科研机构之间，跨国企业和科研机构之间人才的相互竞争，可以促进企业和科研机构对人才的重视和加大研发投入；加强科技人员的培训，健全企业的经营制度。

另一方面，跨国企业在中国的科研和投资对其产生了消极影响。从近期来看，跨国企业在中国的研发单位所能获得的工作机会要比本地的公司和科研院所多得多，因此也能吸引大量的高校和研究所的中坚力量。清华北大等知名高校的毕业生，大量的精英被跨国企业在中国设立的“研发中心”吸引，对我国的人才招募和研究工作造成很大的影响。国企的软件技术人员占到44.7%；为了加强手写技术的开发能力，微软亚洲研究所从汉王公司，带走了几名技术骨干。

我国的研发人员流向跨国公司在中国的研发单位，会导致我国的科技创新实力下降，同时，我国的科技成果也会因为技术人员的离开，流向跨国企业，对我国的企业和科研院所造成很大的影响。而我国的科技人员流动，不但会造成大量的人力资源浪费，会导致员工的工作表现与创造力下降，同时也会给公司的文化与凝聚力造成负面的冲击。许多中小型企业陷入了“增加费用——减少需求——人力资源短缺——企业发展能力不足——运营效率降低——需求再一次被挤压”的怪圈。国内的研究单位，花费巨资培育的优秀人才被跨国企业所抢夺，不但会造成教育资源的浪费，还会削弱其可持续发展的实力。

　4.4人力市场层面分析

跨国企业在中国研发投资，其人才的市场化作用表现为：一是外资企业引进了国外的先进技术、经营机制，从而提高了人才队伍的素质；而国外企业在中国的研究开发单位大多集中在东部的经济发展区域，使得中国东西方人才的差距进一步扩大。另一方面是因为跨国公司在中国研发机构所在地域的分布，目前来说，在地域的分布中，大多分布在东部地区，该地区所在地域经济相对比较发达，这从某种程度上来说拉大了东西部之间人力资源的差距。

当前，跨国企业在中国设立的研究中心多为北京，上海、广州、深圳，天津，苏州这些人才相对丰富的大城市以及周边地区，北京、上海是人口密度最高的地区。截至2009，在中国设立了大约1200个跨国企业，其中北京就有293个，占据了全球企业在中国的1/4。跨国公司在中国的研究开发单位的配置情况对提高核心城市的吸引能力、加速了中国东部和西部之间的人才差距，对中国的人才发展产生不利影响；东西部发展差异进一步扩大。

5 应对措施

　　5.1建立多元人才培养机制

要充分发挥跨国公司在中国的科研和投入效益，就需要构建多元化的人才培养体系，通过自身培养、鼓励跨国公司和合作培养等方式来提高中国的高质量技术人员。首先，要大力支持中国国内的企业和研究机构大力发展研究型人才，改革我国的人才培训体系；“产学结合”，注重技术知识的运用，以适应各类需要的科学研究人员。其次，通过对外资研发机构实施人才本土化的策略，进一步完善我国的市场和政策，并制定相应的奖励措施，以吸引外资公司雇佣本地的员工和研究生；对在技术创新方面取得显著成就的跨国企业，应在物质和技术上予以支持。第三，鼓励跨国企业与国内企业及研究院所进行联合培训，促进科技合作与交换，以提升国内院校的科技水平及研究水平。通过优化创新环境、XX出资、制定优惠政策或限定条款等政策，引导跨国企业和本国的科研院所共同承担XX的科研计划，或者让他们的科研院所参与国际尖端技术的研究，充分发挥跨国公司的技术优势；提高本地研究与开发人才的专业技术与营销水平。

　5.2完善本土人才管理机制

跨国企业在中国设立研究中心，加剧了我国的人才争夺，我国应该构建一种新型的吸引技术和技术人才的机制，为国内的企业和研究工作者提供一个发展自我、展示自我、展示个性和能力的平台，提高本地研发人才的核心竞争能力和创新能力。在推动和健全以公司为核心的国家科技体制的建设中，中国XX和研发机构需要对其进行软、硬环境的优化，营造出一个适合我国创新型人才的发展氛围。要加大对本地企业和研究单位的扶持力度，适当提高研究经费，并通过多种激励手段，把高层次的研究人员引进本国，尤其是本地的高校，以推动我国科技人员的回国。为科研人员提供户口，住房，子女教育；对一批符合中国实际的民生问题，如卫生保健等方面的优惠政策；对在产业发展过程中，重点发展的产业和基础性产业的技术研究作出了杰出的贡献的技术人员，将按照有关规定予以相应的奖励，建立标准化的激励机制。我国的公司要适时地进行人才培养制度的变革，注重对本土人才的开发，为本土人才机制创建相关工作创造更好的薪酬、福利和研究氛围，以促进公司的发展。另外，大部分在中国的科研单位所产生的技术和技术，都会被转交到海外企业的公司，并在他们的申请中获得专利权；中国企业的专利技术和技术创新能力受到了很大的影响。通过国家相关部门，加大对跨国企业在中国的研发、投资等方面的调查与调查，制定税收、法律等相关的法律法规，并通过制定技术审核体系，保障本国科技人才的专利，避免本国企业的专利侵权；鼓励科研工作者按持有的股权享有与之对应的专利技术，以有效地保障本国科研工作者的创造性。

　5.3形成合理人才流动机制

当前中国的高质量技术人员流向主要是向跨国企业在中国的技术研发单位进行的，跨国企业利用技术人才的垄断，以维持其在技术上的竞争优势。在激烈的竞争者中，有了强大的竞争者，就会产生一种新的人才流向本地的公司和研究单位。为此，应建立起一种有效的人才流动体制：首先，要在中国建立起与同行企业的合作伙伴关系，防止企业在中国的技术外移与技术转让；二要突破地方XX的制度制约，推动地方XX自主创业，提高地方XX的国际竞争力，培育具有国际竞争力的国际组织；三要强化反垄断，对跨国企业在中国的技术发展情况进行深入调查，尽早制定相应的法律、法规，以防范其利用自身的技术优势和利用其自身的技术优势进行不公平竞争；建立公平有序的市场，推动本地人才在跨国、本地和企业之间的双向流通。

　5.4优化人力市场机制

北京，上海，广州等地，跨国企业的科研院所较多；像这样的人才资源丰富、市场环境完善的地方，必然会导致中国人力资源的分配失衡，从而导致区域之间的发展差异扩大，使落后地区出现人力资源的怪圈。因此，要注重人才基础薄弱的区域，尤其是在中西部，要注重完善人才队伍，强化人才队伍，强化基层组织；制定有关的政策和规章，以改善投资的条件，加强对教育的投入，提升人才的质量，并在国际上进行研究和开发。在我国劳动力市场上实现高质量人才的平衡。

结论

21世纪是充满机遇和挑战的世纪。随着高新技术的迅速发展，在人才和智力资源的开发利用方面，综合国力的竞争越来越突出。因此，人力资源本土化的开发关系到综合国力的强弱，这不仅是一个经济问题，也是一个重大的政治问题。

在全球一体化的背景下，中国已经是一个充满活力的新兴市场，大量的跨国企业涌入中国。中国在全球拥有最大的外国资本，超越了X。随着跨国企业在中国的不断扩大，选用的中国员工也越来越多，在中国的人才培养已经是各国企业争相引进的一项重要的人力资源管理策略。我国实行人才资源的本土化，其理由是：跨国公司必须实现国际化的资源分配，要解决企业内的文化背景矛盾，要适应企业的外在政治。

本文选用归纳演绎法、文献研究法以及综合分析法三种研究方法，结合跨国企业、本土化、人力资源本土化等，针对在华跨国公司人才本土化展开研究，深入分析了跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响，并基于影响以及现状，提出以下优化策略：

第一，要解放思想，与时俱进，牢固树立科学的人才观，强化人才意识。

第二，积极响应人力资源强国战略，加大人力资本投入，全面提高人力资源素质。

第三，通过建立科学的人才评价体系和薪酬体系，建立健全人才市场配置体系，完善人才流动机制等一系列制度改革，优化用人环境，重塑优秀企业文化。

总之，我们相信，中国企业最终能够拥有自己的、具有中国特色的、符合中国国情和客观规律的科学合理、新颖可行的人才本土化发展战略。

　致谢

未觉池塘春草梦，阶前梧叶已秋声。随着论文的逐渐完成，学业也面临着结束。毕业带来了离别，我们走向辉煌。在这过程中，我要感谢耐心培育我的辅导员和各位任课老师，让我在大学期间获益匪浅，没有导师的督促、指导，想要完成这篇论文是难以想象的，感谢我的指导老师，他对本论文研究方向的选择给予了指导性建议，为研究方案的确定奠定了基础，并始终密切关注本研究的进展情况。从研究方向的确定到最后论文的撰写成文，无不凝聚着导师的心血。此外，还要感谢我的家人和朋友在论文编写过程中鼓励和支持，给我带来了极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，他们研究的文章，使我对研究课题有了更好的出发点。感谢学校给了我宝贵的学习机会，使我能有一个更美好的人生，崭新的未来，最后衷心感谢评阅论文和参加答辩的各位老师！

　参考文献

[1] Tung Rosalie. L. Selection and training of personnel for overseas assignments[J]. Columbia Journal of WorldBusiness, 2001，16 (1): 73-75.

[2] Buckleya, M. R, Beub,D S Dwight D. Frunke, Jack L. Howardd，Howard Berksone，Tommie A.Mobbsa ,Gerald R.Ferrisf .Ethical issues in human resources systems[J].Human Resource ManagementRebiew,2001,11:11-29.

[3] Zeynep Aycan，Rabindra N. Kanungo, Manuel Mendonca, Kaicheng Yu, Jurgen Deller, Gunter Stahl, Anwar Kurshid. Impact of culture on human resource management practices: A 10-country comparison.Applied Psychology[J].An International Review，2000, 49 (1): 192-221.

[4] Taylor, S., Beechler, S., Napier, N. Toward an Integrative Model of Strategic International Human ResourceManagement[J]. Academy of Management Review, 1996. 21 (4): 959-985

[5] Schuler, R. S., and Peter, J.bowling and Helen De Cieril An integrative framework of strategicinternational human resource management[J].International Journal of Human Resource Management，1992 (Dec):717-764

[6] Chen .T.Y,Chang,P,L,andCh,W.A study of career needs ,career development program ,job satisfactionand the turnover intention of R&Dpersonal[J].Career Development Internationa1,2004,9(4):424-437

[7] Eric W. K. Tsang. The knowledge transfer and learning aspects of international HRM: an empirical studyof Singapore MNCs[J]. International Business, 8:591:609.

[8]赵曙明.跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理[J].管理世界，1997,3:75-80

[9]孙雷.跨国公司的文化融入现象浅析[J].科技管理研究，2008,9:250-252

[10]王朝晖.跨国公司人才本土化与中国企业的人才流失[J].特区经济，2006,10:231-232

[11]陈东平.跨国公司在华人才本土化及我国的应对策略[J].生产力研究，2008,12:67-70

[12]黎家琪.跨国公司人才本土化对我国的影响[J].时代经贸，2008,108: 214

[13]张建勤.跨国公司人才本土化与我国自主创新能力[J].宏观经济管理，2006,10: 65-67

[14]王朝晖.跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究[J].国际经济合作，2006,6: 55-57

[15]赵曙明.陶向南.了公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究[J].管理世界，2003, 8: 92-141

[16]陈天渔.外企人力资源管理政策的有效性研究[J].中国工业经济，1999,10: 72-74

[17]王重鸣，姜金栋.外派人员与组织的期望匹配模式对绩效的影响[J].应用心理学，2005, 4: 291-296

[18]王养成.跨国公司人力资源本土化的影响及对策思考[J].人力资源，2007,508:279-280.

跨国公司人才本土化战略对中国企业的影响及对策研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年8月14日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新